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一、制造業企業成本控制的必要性
1.加強成本控制有利于進行具有市場競爭力的產品定價。在激烈的市場競爭中，成本越來越成為各方博弈的重要籌碼。對成本發生的全過程進行有效的控制，使各項資源耗費、支出控制在標準以內，能夠賦予企業自主定價權，對于企業在市場競爭中勝出起到關鍵作用。通過目標成本等方法的應用，能夠根據設定的目標利潤倒推出產品目標成本，進而支撐合理的產品價格。而合理的產品定價往往帶來最優的市場銷量，從而擴大企業的市場份額。
2.加強成本控制有利于持續改善企業的經營管理水平。產品成本是反映企業各項工作質量的綜合性指標，實行成本控制，需要分析和研究影響成本的有關因素，選擇最優設計方案，制定相應的成本控制標準和成本控制制度。這些工作不僅涉及生產技術各環節，還涉及經營管理的各個方面。西方很早就提出過“生命周期成本（Life-Cycle Costing）”的概念，要求企業關注從研發投入和產品設計開始，到生產制造、市場營銷、售后服務的整個周期的成本控制問題，因為產品成本的絕大部分在研發和設計階段就已經被決定了。如果企業重視成本的控制，就能夠較好的關注企業經營的各個方面，做好每一方面的工作使之與成本控制的要求相適應，可以持續提高企業的經營管理水平。
3.加強成本控制有利于實現所有者權益最大化的目標。成本是反映企業對資源的消耗和占用情況的價值指標。根據“利潤=收入-成本”的會計等式，增加收入可以提高利潤，而提高銷售價格和擴大銷量可以增加收入。但是在競爭市場中，價格的提高往往伴隨著銷量的萎縮，其結果不一定增加收入，只有通過提高生產技術，不斷降低成本，才是企業增加利潤的持久來源，最終實現所有者權益最大化的目標。
二、制造業成本核算體系存在的問題
雖然，制造業企業目前對于成本控制有所重視，但是由于種種原因，現階段的成本控制水平還存在較大的問題。以ZL公司成本核算體系為例，普遍存在下列問題：
1.成本控制意識不強。ZL公司創始于民營企業，創業之初，管理層重心放在開拓市場、擴大銷售上，全公司以銷售部門為龍頭，一切向銷量看齊，認為只有把產品銷售出去，才能創造價值。且公司創始人本身對產品工藝十分熟悉，對于自己粗略的成本估計十分自信，因此極少關注財務的成本核算問題。
2.成本控制體系不健全。由于成本核算體系的薄弱，財務部門的成本數據無法為其他部門提供有效的財務信息，成本核算主要作用體現為滿足財務會計每月結賬及對外報告的需要。長期以來，其他部門對財務成本數據產生信任危機，工藝部門無法準確判斷目前的工藝瓶頸和改進結點，銷售部門不敢根據成本數據進行大膽的市場開發和市場定價。成本會計尚未發揮其在企業管理中應有的作用。
3.成本控制核算方法不精細。隨著ZL公司規模的擴大，業務量的不斷攀升，以及市場競爭的進一步加劇，公司對于進行精確的成本核算、成本分析以達到成本控制目標的要求日益突顯，但是現階段運用的成本控制方法并不能完全滿足上述目標。
首先，未根據產品的制造工藝進行成本組成的詳細分解，找出關鍵成本因素并作重點分析。制造業的成本構成主要包括直接材料、直接人工、制造費用。ZL公司之前既未進行各項成本構成內容的分解，亦未對實際與標準之間的差異作有效分析，所制定的標準為兩年前的工藝和市場數據，對當前的成本核算已失去作為標桿的意義。
其次，間接費用的核算過于粗泛。制造費用包羅萬象，既包含成本中心的可控成本，如間接材料、生產管理人員薪酬、生產一般耗用等，也包含成本中心不可控成本，如設備折舊、生產場地租賃費等。對這些間接成本，ZL公司核算體系未作區分，籠統地在制造費用賬戶歸集，然后按統一的標準成本比例分攤到完工的產成品/半成品成本中。
再次，人員的成本控制意識和控制能力非常薄弱。ZL公司現有的管理體系中，一般管理人員包括財務成本會計人員這方面的意識還很淡漠，認為有成本數據能夠支撐賬務處理流程就可以了，對于成本核算的準確性和成本分析與控制并未引起重視。而且各相關部門人員之間缺乏溝通，成本會計人員對工藝流程完全陌生，生產相關人員對成本計算結果缺乏基本的概念，在對數據分析中存在的一些非常明顯的矛盾點提出疑問時，成本會計和生產及工藝人員均無法作出合理的解釋說明。
三、完善制造企業成本核算體系的對策建議
通過對ZL公司的深入了解和分析，以及與工藝、生產及成本會計人員的多次溝通，筆者對其成本核算體系提出了全面診斷。成本分析結果證明核算的精確性和有效性比之前大幅提高，得到公司管理層的高度評價，也引起了相關部門的重視，對財務部門的成本改進措施和建議能夠認真采納和配合。以ZL公司的成本核算體系的優化為基礎，本人對完善制造業成本核算體系提出以下對策建議：
第一，強化制造業企業管理層的重視和參與。如果沒有高層管理者的重視，中下層管理者及普通員工很難自發具備強烈的成本意識，精確成本核算和分析、成本控制也就無從談起。目前制造業企業較為薄弱的成本核算體系，與管理層的忽視和缺位直接相關。只有增強管理層的重視和參與程度，從高位標榜成本控制理念，制造業企業的成本核算體系才能真正實現制度化與規范化。
第二，強化有關成本控制方面的培訓。制造業企業應該對成本會計人員進行產品和工藝知識的培訓，對生產和工藝人員進行基本核算理念的普及。因為在成本核算體系梳理過程中，還涉及諸多與產品和工藝相關的知識與經驗。例如，工藝提供了主要材料的標準用量，生產提供了入庫產成品/半成品數量，成本會計人員在錄入成本核算表單數據時發生了差錯，導致了荒謬的結論，但卻自查不出原因，就是因為對產品和工藝缺乏基本的了解。同樣，生產部門和技術部門人員對此錯誤也感到力不從心，因為他們根本不清楚核算的原理。這都是缺乏系統培訓的結果。制造業企業的成本會計人員，應當抽出足夠的時間到達生產一線和倉庫現場，既有利于熟悉產品，又便于及時的溝通交流，這樣才不至于核算的結果無法作為分析的依據，僅僅為核算而核算成本。另外，財務人員經常性的現場察看，還能從一定程度上杜絕人員串通舞弊的隱患。
第三，制定有效的獎懲機制并嚴格執行。沒有規矩不成方圓，獎罰有度才能起到激勵和約束的作用。誰的錯誤由誰來承擔責任，在核算精確的前提下，對達到成本控制指標的給予物質和精神獎勵，對未達標的進行相應處罰，這樣才能有效激勵員工降本增效的積極性。如何把這樣的考核內容融入到企業的績效考核體系，是制造業企業管理層應重點考慮的管理內容之一。
第四，定期進行成本分析和總結。失敗乃成功之母，善于總結和分析，就能從前一次的錯誤經驗中汲取寶貴的經驗，為下一次的完善和提高打下良好的基礎。制造業企業成本體系的梳理過程也是一個螺旋式的提高過程，每梳理一次，就應該召集相關部門人員進行一次分析討論，總結問題點，提出改進措施。只有經過多次的分析、討論與總結，才能最終達到一個比較理想的結果，為以后階段的成本分析和控制奠定良好的信息基礎。
總之，成本核算、成本分析、成本控制是一個有機聯系的循環，精確的成本核算是成本分析的基礎，成本分析是成本控制的前提，成本控制的效果又通過成本核算的結果進行驗證。只有認真探索成本的實質，加強人員的管理，強化成本控制意識，建立良好的企業成本文化，才能讓這個循環朝著良性的方向發展，最終為制造業企業的發展和市場開拓發揮重要作用。
參考文獻：
[1]王娟.淺析制造業企業成本控制存在的問題及對策[J]. 中國集體經濟，2015（9）。
【關鍵詞】制造企業，成本控制，管理理念
隨著經濟結構的調整，國內外市場的萎縮，原材料價格不斷上漲，企業面臨著涅重生的機遇選擇，提升企業市場競爭力已經到了刻不容緩的地步，而增加企業競爭力的核心問題就是成本控制。一個公司實現高利潤的秘訣之一在于有效的成本控制。收入規模相同的兩家公司，誰的盈利能力強？毫無疑問，成本控制能力強的公司利潤會更高！本文以制造業企業為研究對象，對其成本控制問題作一探討。
一、制造業企業的成本組成
從企業各機構的運營情況和業務差異來看，我們可以將制造業企業的成本分成研發成本、原材料成本以及人力資源成本等。所以，企業的成本控制就是以生產成本為主進行的管理，并且需要將這一管理滲入企業的各個方面，對其進行足夠的重視。
（一）企業的研發成本。企業研究產品的成本就是公司研發過程中的投入，新產品設計和研發中試制材料費用、試制制造費用以及研發團隊費用，以研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這也是產品控制成本的關鍵所在。
（二）企業的采購成本。企業的采購成本是指所有與原料、部件的采購相關的物流費用，包括采購存貨的價款、采購貨物過程中發生的相關稅費和其他可歸屬于存貨采購的費用。除發票憑據上的資金和過程所花費的資金外，稅務花費不能忽視掉，比如增值稅務，雖然這些數額不大，但在產品同等價格條件下，同樣需要做好成本方案。
（三）企業的生產成本。企業的生產成本涉及到公司的整個生產活動，其直接支出包括企業直接投入的材料和直接與產品生產有關的人工費用。間接的制造費用是指與生產產品有關的各項間接費用，如車間照明費，固定資產的折舊費等。商品的生產成本也是給商品定價格的主要憑據之一。
二、制造業企業成本控制的重要性
（一）成本控制是企業增加盈利的根本途徑。企業存在的目標就是獲得回報，追逐經濟回報也是企業認為其存在的價值所在。用投入產出來表達經濟效益，成本作為投入與產出之比的一個方面，制約著企業經濟效益的大小。遞減盈利的一個重要因素就是成本。在會計中有一個等式：利潤=收入-費用，這里費用指的就是成本。在收入不變的情況下，成本越大利潤越小，他們呈此消彼長的關系。因此，公司在開展成本管理活動的時候，需要制定出合理的成本方案，從而可以對各方面開展成本管理，幫助公司能夠更好更快地發展。
（二）成本控制是企業贏得市場、求得生存的保障。企業在經營過程中會遇到很多方面的影響，比如：經濟結構調整、同行同業競爭、市場需求變動等因素，更重要的是來自于公司內部的壓力。所以，減少不必要的成本、提高商品的價值、改善商品的質量至關重要，其中提高銷售價格會引起供應商和經銷商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，這樣也可能會導致銷量下降，而降低成本則可以贏得市場，從而求得生存。全球最大的零售商沃爾瑪，過去幾乎以每年20%的增長速度膨脹，國內很多零售業總是壓不過沃爾瑪，究其根本就是沃爾瑪的采購成本非常低，也就是它的物流成本。沃爾瑪滿足顧客需求的方法是：天天低價和優質服務。那么，沃爾瑪如何實現天天低價？是由于沃爾瑪有主導競爭力的成本控制能力。天天低價的最后就是成本的降低，一元錢的商品它的成本最多一兩毛，有著非常高的報酬率。
（三）成本控制是企業發展的基礎。在競爭激烈的市場經濟條件下，想要生存和擴張，除了要擁有雄厚的資金和領先的技術外，還必須要有一個行之有效的管理體系。成本控制是為了降低企業成本，提高利潤，從而提升企業管理水平?？刂瞥杀臼钩杀据^低后，就可以通過價格促銷來擴大銷量。如何加強企業的內部控制，尤其是對公司成本方面的管理日益重要，只有對這方面的合理管理才能更好地推動公司的更好更快地向前發展。在成本失控的情況下盲目尋求發展，一味的在開發新品上冒險，是許多企業陷入困境的重要原因之一。
三、制造業企業成本控制存在的問題
當前，制造業企業成本控制存在的問題主要表現在以下四個方面：一是缺乏成本控制意識或者只在產品生產的期間控制生產成本，而忽略產品的研發階段、采購階段。二是沒有嚴謹科學的管理制度。由于企業管理制度的不科學和不完善，很多制造業企業的管理方法、管理制度都很混亂，企業日常工作往往是無法可依或者根本就不依法行事，這樣的管理控制制度非但沒有給企業帶來便利，還嚴重的影響企業員工的日常工作。三是缺乏現代的成本控制手段。大部分制造業企業的成本管理方法依舊很落后，甚至還沿襲著以前傳統的管理理念，成本管理的手段依然處于手工操作階段，忽視了供應和銷售過程的成本控制，忽視產品研發過程中的成本控制。四是員工流動性大。員工的流失不僅對企業的技術和經驗造成了巨大的損失，還嚴重的影響了企業的核心競爭力和生產效率，導致產品和服務質量、生產力、客戶和員工忠誠度的下降。有的企業只關注了員工的離職成本、替換成本，而沒有考慮員工培訓成本和時間成本。
四、加強制造業企業成本控制的對策
（一）切實提高成本控制意識
實務中，很多中國企業重視營銷、不重視財務管理。他們沒有意識到企業的成本每降低10%，利潤可以增長一倍。所以，中國的制造業企業現在迫切的需要提高成本控制意識，建立和健全與成本控制有關的員工激勵機制和績效考核制度，使成本控制成為員工自我約束、自我管理的下意識行為。具體而言，企業要樹立成本控制的全員參加原則。成本控制從來不能單槍匹馬地完成，不管此人多么盡心盡力，因為成本不是由個人造成的。當然領導推動也很重要，企業想要操縱廣大員工都加入到成本控制這項任務中來，沒有人來主持大局是不行的，領導需要下達一些指標，需要和員工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起帶頭推動作用。
（二）建立一個新的成本管理理念
1、進行多方面的造價規劃。公司成本規劃并不單單只是涉及到公司的生產活動，應該是多方面的，需要綜合考慮，對應一階段就要有一階段的成本規劃方案。
2、細化部門成本管理。將成本規劃理念貫穿到公司各個部門當中去，從而進一步改善成本規劃的發展情況。對于這方面，并不是靜態思考的，因為成本是不斷變化的，不能夠靜態思考的，需要適時而變的思考，才能夠更好的提高預測能力。
3、以科學技術促進成本管理。科學技術是先進生產力的標志，能夠幫助公司提高生產力，更好地掌握市場的主動權。有了先進的技術，能夠更好地提高生產效率，從而節省了公司的生產成本，進一步降低公司的經濟輸出。
4、重視員工利益，發揮員工作用。公司不能一味的只考慮公司利益，還要考慮公司職員的利益。公司的運營是需要人去完成的，業務也是需要職員去完成，決策更是需要人來完成；只有將人這一塊的積極性發揮出來，才能夠更好地為公司出謀劃策，推動公司的繼續向前發展，贏得更多的經濟利益回報。
（三）建立成本控制的執行方法
現在國內大部分制造業企業成本控制采用的都是比較落后的基于經驗的成本管理方法和基于歷史數據的成本控制方法，這兩種方法是技術含量較低的基礎手段，對企業降低成本的作用不大。制造業企業為了更有效的控制成本，應該改變成本控制的執行方法。如：建立預算的目標成本控制法、定額成本控制法、價值分析的成本控制法、作業成本控制法等。建立預算的目標成本控制方法是指企業對當前的市場形勢進行分析調查再結合自身狀況，制定符合企業戰略目標的成本控制方法。不論年景好壞，預算仍然是成本控制的最佳工具。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動定額、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。以價值鏈為中心的成本控制方法，不再使企業局限于降低自身成本，對于目前高昂的人力、材料成本，在企業委托外部加工把利潤較低或技術水平較低的產品外包給其他公司產生的利潤會高于自己生產帶來的利潤時，企業應該遵循價值最大化的原則進行成本控制。很多汽車制造企業就采用了這一方法，將汽車的零件生產外包給他人或者直接購進，來節省不必要的投入。作業成本法（ABC）要求劃分公司主要業務，細化流程并分解歸并形成標準作業體系，選擇重點作業類型，實施精細化作業核算，最終為預算編制和成本控制提供較可靠的依據。
當前，我們生存在一個微利時代，原材料、勞動力、融資等成本不斷上升，成本的巨大壓力，已經嚴重危及無數企業的生存。制造業企業的成本控制對于提升市場競爭力有重要的作用。企業在實施成本控制時一定要以持續經營為首要目標，建立和完善成本控制制度，引進先進的管理模式，才能更合理的配置資源降低成本，進而提升企業的整體競爭力。
參考文獻：
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【關鍵詞】制造業；成本控制；問題；應對措施
制造業作為社會發展不可或缺的物質基礎，是綜合國力的重要體現。尤其是生產產品占主要部分的制造業，應對生產過程中材料采購、生產、研發設計等環節進行科學的成本控制，這樣可保障制造業的穩定發展。在制造業傳統的成本控制中，只注重內部產品的生產制造過程中成本控制，忽略了其他的環節，應從制造業成本形成動因及成本降低途徑進行整體的成本控制，才能打破制約制造業經濟發展的瓶頸，達到利潤的最大化。
一、加強制造業成本控制的意義
加強制造業成本控制可以提高制造業的競爭力，制造業通過成本控制提高自身核心競爭力的主要手段有以下三種：制造業提高所生產的產品的質量，加大成本控制的力度，并實現產品的創新。這些方法，成本控制和收入、利潤關系是最為密切的，執行起來簡單可行，且能獲得一定的效率，是制造業增加利潤最為直接和有效的方法。一般情況下，制造業利潤是處于穩定狀態的，不會發生太大的波動。特殊的情況下，經濟環境會對制造業產生一定的影響，應在營銷方面通過對成本控制降低產品的價格，這樣能保持較好優勢。制造業實現對成本的有效控制以及節能減排，根據實際情況制定出科學的方案，從產品經營銷售、設計生產等環節進行深入的分析和研究。
成本控制能加強制造業對現階段經濟體制適應的能力，制造業應致力于把企業的成本控制在較低的水平，利潤就會相應的增加，制造業在面臨著較為發雜的經濟市場環境，在控制生產成本的同時，對市場效率進行嚴格的考察，能保證其成本控制在較好的水平。制造業是社會主義的經濟市場不可缺少的一部分，但我國的制造業由于個體無法提供足夠的產業資金，國家支持的資金也較為欠缺，加上制造業生產設備配備不是很到位。因此，制造業應不斷對產業進行整改，合理的進行成本控制，抓住時展中的機遇，大力引進技術高新的設備和產品，不斷對產業進行完善和創新。此外，制造業還存在決策者及管理層人員欠缺的問題，導致，成本控制計劃的目標難以實現，這也是制造業發展過程中較大的隱患問題，應引起足夠大重視。
二、制造業發展中存在的問題
1.制造業生產計劃控制的模式較為落后
我國中小型的制造業數量眾多，其具備以下主要的特征：產品的種類繁多及產品數量較少，銷售模式是小數目、多品種的訂單，在生產的計劃、定制、執行等環節上，缺乏科學的指導以及管理，當經濟市場發生變動時，沒有實施相應的應急方案，會出現原材料及半成品保存及運輸困難的狀況。制造業還存在有缺陷的產品設計，設計環節只注重節約成本以及減少能耗，只注重在產品制造的方法方面控制成本，根本無法解決問題，常會形成本末倒置的關系，不能從大方向上對成本進行有效的控制，必然會對制造業后期的成本控制造成影響。
2.對制造業的成本管理認識不到位
制造業的發展中，大部分企業只注重對生產的成本進行節約及控制，將生產流程管理納入日常工作重點環節，但其并沒有深刻認識到要實現全方位、多層次的管理和控制，因而無法從根源上解決問題。制造業應讓管理層實現對企業的全局把控，實現制造業產品設計―生產―銷售―服務一條線整體控制，對成本控制進行考慮的同時，還應兼顧到成本的分析及核算，注重對市場的考察，縱觀全局應注重制造業的成本管理多樣新的需求。針對目前制造業的成本管理的方法較為陳舊，只注重企業發展中的數字核對，預算和計劃現實度并不高，這難以保障制造業保持較高的成本控制水平。
3.成本控制的范圍存在較大局限性
成本控制是制造業的核心，應將成本控制以及管理劃分到管理部門和財務部門管理的范圍之內，進行成本管理時，應征求廣大員工的意見，因為長期處于生產工作的技術人員是成本控制中的關鍵因素，管理者會出現部分不合理的決策，可參考相關技術人員的意見，如果不注重細節，將導致不可估量的經濟損失。制造業的員工具有較大的流動性，對員工的培訓相應的會產生較大的開支，新員工的技術嫻熟程度和生產效率也無法與老員工相比，對生產的產品質量也無法保證，且企業內部的員工如不具備一定的素質，沒有形成團結的隊伍，對制造業的聲譽也會產生影響，進而會失去市場，利潤大幅下降，使企業面臨著較為嚴重的危機。
三、制造業實現成本控制的有效策略
1.加強制造業成本控制的意識
在制造業發展的過程中，相關的從業人員和管理層人員應提高內部員工的團結意識，扭轉員工不良的工作態度，以進一步提高內部員工工作的能力，形成一種良好的氛圍，處理好員工間的關系，這才能為制造業效益的提升提供有力的保障。制造業以成本控制為為核心，管理層人員應不斷對企業管理的觀念進行跟新，在思想上保持與時俱進，實現對全局的把握，管理層人員應對產品流通環節進行深入的分析總結，及時作出應對經濟市場變化的方案和策略，形成合理有效的產品銷售的路徑。對員工的管理，應實施完善的獎懲制度，激發員工的潛力，以提升管理的時效。
2.構建科學的成本控制體系
收集和管理制造業相關的信息是非常重要的，對于管理層人員來說，應及時對相關信息進行整理和收集，達到信息的集中化處理，盡可能的去除中間步驟產生的成本。制造業成本管理是一個有效性整體，規模不斷擴大的同時，企業相關信息的繁雜程度也會隨之增加。制造業管理層人員應利用好先進計算機技術來加強制造業信息管理，增加成本預算計劃的科學性和合理性，以提升決策及核算的能力。管理層人員應對信息時代制造業發展中信息整合利害關系有較為深刻的認識，進一步提高信息交流效率和速度，更上時展的潮流，以確保成本的高效管理以及制造業的穩速發展。制造業應做好全局的統籌規劃，把整體作為出發點，將顧客需求放在首位，對制造業內部進行整合以及改革，以確保其和諧發展。使整體結構得到優化，管理方案得到完善，對原材料的采購環節應做到認真負責，一絲不茍，盡量減少其堆放的時間，并對其進行規范化管理，以確保各環節工作的順利進行。
3.制造業應以技術實現創新
在制造業中，誠信是立足之基，創新能力則是其占據市場份額的重要法寶。制造業應將自主創新的能力作為研發科學技術的戰略，將其內部結構進行調整，使其達到最優，加大創新方面投資，對產品制造過程進行簡化，對內部存在的缺陷和不足進行分析研究，對外吸收同行業好的經驗，對內加強自身素質的培養，把提升制造業綜合素質作為奮斗的目標，狠抓成本控制和管理，以實現制造業長足的發展。對制造業的員工及管理者，應提供更多的學習、培訓等機會，在嫻熟技術的基礎上，不斷進行創新，以適應客戶及市場的需求以調節創新方向，并堅持以人為本，做到多樣化及人性化。制造業成本控制應站在全局的高度，實施較為完善的方案，并進行不斷的創新，唯有實現創新，才能推動制造業健康穩定發展。
綜上所述，制造業在社會經濟不斷改革中始終占據著重要的位置，提高制造業成本控制的水平是制造業發展的關鍵性環節，在制造業發展的過程中，其具有重要的意義。
參考文獻：
[1]劉宏軍.制造業成本控制問題及應對措施[J].西部財會，2011，6（03）：49
【關鍵詞】機械制造業；成本控制；措施
一、機械制造業及其成本控制特點
機械制造業，顧名思義，指通過改變金屬原材料的物理形狀，進行組裝，使其成為產品，實現增值的目的。機械制造業主要包括機械加工、機床加工以及組裝性行業。機械制造業涉及的工業領域很廣泛，機械設備、汽車、造船以及機車、飛行器、日用器具等等都屬于其領域。
與其它制造業相比，機械制造業的管理既有共性也有其個性。機械制造業由于物料品種規格多，生產不連續，生產制造過程復雜，所以機械制造業的管理比其他制造業復雜。機械制造業是典型的離散制造業。離散制造――不同的物料經過非連續的移動，通過不同路徑，生產出不同的物料和產品。如汽車、機床、飛機、計算機、家電等。
機械制造業又是流程工業，物料經過混合、分離、成型或者化學反應，物料大多連續地通過相同路徑，進而生產出有價值的產品。根據生產方式的不同，它可以分為集中類型，即連續生產、批量生產和混合制造等。機械制造業的管理通常要求配方管理、多種計量單位，同一物品要有多個質量等級，還需要有批號跟蹤、保質期等，一般用專業流程工業軟件。
二、目前機械制造業成本控制中存在的問題
目前，我國機械制造業管理中存在一些問題，其主要表現為：
第一，機械制造企業的成本管控意識比較落后。由于機械制造企業在經營管理中通常都將大部分的精力投入在提高技術水平、研發新產品以及提高機械工藝等方面，成本管理與控制的意識相對比較薄弱。不少機械制造企業往往在設計階段就已經確定好了生產成本，在產品投產之后，想要再降低成本，空間已經不大。
第二，管理工具落后，造成信息分散、不及時、不準確、不共享。制造業產、供、銷、人、財、物是一個有機的整體，他們之間存在大量信息，然而大部分企業仍處于手工分散管理或微機單項管理的階段。人工管理信息分散、缺乏完善的基礎數據，信息分散、不及時、不準確、不共享、大大影響管理決策的科學性。
第三，缺乏標準化。制造業成本控制還停留在成本核算上，造成成本核算不及時、不準確，缺乏參考價值，更談不上成本控制。
第四，企業應變能力差。機械制造品種規格繁多，生產、采購異常復雜。從客戶―銷售―設計―生產―采購―財務―成本，需要一個完整的供應鏈管理，才能動態快速地響應客戶需求，適應千變萬化市場和客戶定制化的要求。
第五，現代化管理的新思想、新方法、新技術的應用差。多層式的組織機構而不是面向業務流程的扁平化的組織，一般業務流程不合理，業務流程的管理和控制不規范，隨意性大。
三、加強機械制造業成本控制的措施
針對機械制造業成本管理中存在的問題，需要采取措施，降低成本，提高經濟效益。
1.建立成本控制的基本程序
成本控制的基本程序可分為事前、事中和事后控制。
事前控制指就是按公式目標成本=必須完成的銷售收入-目標利潤-應交稅金，制定整個公司在一定時期的目標總成本，將目標總成本分為各月的成本，再將月成本分解編制成基本車間制造成本計劃，期間費用計劃，個人計劃，然后進一步分解基本生產車間制造成本，編制鋪助車間直接費用計劃，基本車間直接費用計劃，鋪助車間制造費用計劃，基本車間制造費用計劃。目標的制定是成本控制中最重要的一環。目標成本制定得是否符合實際，關系到能否調動職工的積極性和創造性，關系到目標成本最終實現。除非生產經營形勢發生重大變化，目標成本一經制定不得隨意變更。
事中控制指待成本指標出來后，公司對成本計劃執行過程中的問題進行分析，提出對策，保證成本計劃的如期、甚至超額完成。
事后控制指根據成本、費用計劃，制定一系列配套的獎懲措施，并和各部門領導簽定責任書，各部門領導再對本部門下屬簽責任書。在責任書中要對完成任務的獎懲標準作出明確規定。
2.把握成本費用控制的基本方法
第一，加強材料采購管理。原材料的采購成本越低，對降低產品成本就越有利。控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料價格兩方面。首先要提高材料采購及相關人員的控制意識以及素質。其次要建立嚴格的材料采購的計劃、采購以及入庫等業務規程。而且，各部門必須嚴格按規程辦事。再次，要建立訂貨和采購的控制制度、建立供應商檔案和準入制度、建立價格檔案和價格評價體系，以加強訂貨的內部控制制度。
第二，加強制造費用、期間費用的控制。期間費用包括管理費用、銷售費用和財務費用三項內容。管理費用中應著重降低招待費用，銷售費用的降低重點在于提高產品質量，減少返修及賠付的損失，財務費用控制的重點是合理確定負債與權益的比重，控制利息費用支出，同時企業付款業務盡量使用網上銀行，以減少手續費用的支出金額。要作好定崗定編，合理設置機構和管理、后勤人員。對于合理的費用開支標準，特別是對業務費，每次報銷發票，務必要求報銷人能提供符合報銷條件的證明材料，而且必須有相關部門主管以及公司常務副總的簽字，財務部門才可以予以報銷。對財務費用公司要求財務部門和銀行搞好關系，通過低利息貨款償還原高利息貸款，從而減少貸款利息的支付。
3.優化生產環節的控制
優化生產環節是降低成本的關鍵，應重點做好以下幾方面：
第一，加強能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的資源，能源在產品成本中屬于可控部分，加強能源管理，做好節能降耗工作，是降低成本的有效措施。
工藝部門應在不影響產品質量及性能的情況下，盡可能地搭建較為合理的生產結構，盡可能使用成本較低的工藝流程。如鑄造工藝中的冒口余量，通常情況下，為了保證熱漲冷縮后鑄件的質量，冒口都留的較大。這樣做的后果一方面增加了原材料等的投入；另一方面，在進行冒口清理時也較為困難。如果能改善工藝，將冒口留至最小值，就可以最大限度地節約投入，降低成本。除此之外，對于加工過程中的工藝，也可以爭取出成本最低，且符合要求的工藝流程，不僅可以提高公司整體的工藝水平，也可以從源頭上降低生產成本的發生。
第二，加強設備管理，提高設備效率。牢固樹立設備是“本”的思想，設備運行的正常與否，是維持和擴大再生產的可靠保證。要保證生產設備的最大限度的充分使用，杜絕設備空轉、大車上小活的現象。為了保證設備的充分使用，在設備管理中，不妨設立節約獎、效率獎，當職工在預算規定的材料利用率及生產效率上有所提高時，應給予相關人員相應比例的嘉獎。通過這些措施，調動職工的聰明才智，真正地提高生產效率，降低生產成本。
第三，加強質量管理，降低質量成本。質量是企業的生命，是企業生存與發展的根本，提高產品質量是降低成本、增加收入、增強市場競爭力的重要保證。對于機械制造業而言，可以說，質量是企業的生命，保證產品質量也是提高企業生存的最基本要求。如在大型的機械加工工程中，生產周期通常比較長。為保證產品質量，在生產過程中要時刻監控車間工序的質量。
總而言之，只要從上述方面加強成本控制，并且堅持不懈、持之以恒，機械制造企業在市場競爭中就一定會獲得經濟效益最大化。
參考文獻：
[1]郝海葉.淺談機械制造業成本控制措施.現代經濟信息，2011.01
[2]吳亞萍.機械制造業成本管控中存在的問題及對策.現代商業，2013.35
【關鍵詞】 物流活動； 物流成本； 控制模型
物流成本在現代企業生產運輸等過程中越來越重要，黨的十要求全面實現經濟體制的改革，企業要盡最大可能降低生產成本，提高生產效率，這對企業來說有了必須形成高效運營體系的緊迫感。制造企業的物流活動涉及面廣，內容復雜，占據的人力，物力比重也越來越大，由此看來在企業生產流程已經達到標準的企業，降低生產成本最重要的一項在于節約企業的物流成本。雖然企業的物流活動比較復雜，但是對企業物流成本的控制依然是有章可循的。本文在對企業的物流成本進行分類的基礎上，通過作業成本核算法對企業的物流成本建立一個系統的控制模型，從影響企業物流成本大小的源頭上對企業的物流活動進行有效監管，以達到節約物流成本的目的。
一、制造業物流成本估算公式
首先通過線性模型對企業整體物流做一個界定，定義企業物流成本F，使得F=f（a，b，c，d，…&），這里的a，b，c，d，…&分別用來表示影響物流成本大小即物流成本構成的因素，如a表示供應物流成本，b表示生產物流成本，c表示售后物流成本等等。需要先對模型做一個假設，假設如下：
H1：企業內總的物流作業可以劃分成不同的流程，每一個流程可以看作一條價值鏈。
H2：每一個作業流程可以按細節比如占用人員的工資不同、占用機器的種類不同、占用場地的不同等劃分成不同的具體的作業，每一個流程中的所有作業的和組成一條價值鏈。
二、對企業物流成本的分解
通過以上假設可以抓住企業具體的作業來對物流活動進行監督。一個企業的部門基本分為供應部門——生產部門——銷售部門——售后服務部門，所有部門的運作過程之和就是整個企業的價值鏈。供應部門的物流作業包括訂單處理、運輸、倉儲等，生產部門的物流作業包括搬運、包裝等，銷售部門的物流作業包括裝卸、搬運、倉儲等，售后服務部門的物流作業包括信息處理、搬運等。綜上所述，可以把制造企業的物流作業總結為七類：訂單處理、運輸、倉儲、搬運、包裝、裝卸、信息處理。
接下來對物流作業進行具體的分類：訂單處理（包括訂單接收、訂單分類、訂單保管等）；運輸（購車費、過路費、燃油費、車輛養護費等）；倉儲（損耗費、跟倉儲有關的管理費用）；搬運（供應部門與生產部門之間的搬運，生產部門與生產部門之間的搬運，搬運設備的折舊費）；包裝（包裝材料費、包裝設計費、包裝人工費）；裝卸（起運設備折舊費、裝卸工人工資）；信息處理（信息部門技術人員工資、信息系統建設費、信息系統維護費、計算機折舊費、，信息取得費等）。作業中心按照不同物流操作規范的不同分為訂單處理中心、運輸中心、倉儲中心、搬運中心、包裝中心、裝卸中心、信息處理中心。這樣分類的另一個原因是由于各個中心操作規范的不同，便于分類控制各個中心的物流成本。
然后我們把作業成本庫每一個作業中心看成一個作業成本庫。制造業物流成本的組織可以比較清楚地用結構圖表示，見圖1。
為了追蹤物流成本的耗費過程，把企業按不同的作業流程橫向分類，每個作業的流程互相獨立來完成某項作業，即各個作業流程彼此之間是相互獨立的，這個可以以產品的批次來分類。這樣就可以準確定位最終產品（有形產品或者無形產品）所涵蓋的物流過程，進而可以找出最終產品消耗的物流成本。這樣分類的原因有：一是可以更好地把握產品物流成本的構成來源；二是可以為物流成本的控制提供技術上的支持；三是能夠引起企業所有部門對物流成本管理的重視；四是有利于企業所有人員參與物流成本的控制過程。
三、企業物流成本的分配
物流成本分配的過程，按照ABC法基本分為兩個階段。
第一階段：每一個流程的物流成本即資源的消耗是由作業負擔的，這些作業對資源的消耗先分配到作業中心或者作業成本庫，分配的基礎叫作資源動因，即根據每一個作業中心的操作規范、操作流程的性質的不同，譬如訂單處理中心的作業跟訂單有關、運輸中心的作業跟運輸距離有關，把資源先分配到作業中心。
第二階段；把作業消耗的資源按照作業動因分配到物流成本最終的載體——產品（有形產品或者無形產品）上，如作業中心的某一項作業所耗用的每個工人的時間t，用所有工人的平均時間來表示；這一部分的作業需要的工人數目M；這一部分的工人的平均每小時工資率s（假設這一部分的工人所做的作業完全一樣）；這一部分流程占用的固定資產的折舊費用z（管理者比較關心，因為這直接反映了這部分機器所占用的資金，直接影響了利潤和以后改造或者重置的成本問題，進而影響了企業未來的利潤）。我們可以用F=t*M*s+z來表示企業物流成本總和。
四、對模型的分析
這一部分的作業中，工人的平均時間用來表示個別時間，工人的平均工資用來表示個別工資，設備的折舊記作個別折舊，總的需要的工人數也叫個別工人數，分別計算它們和整個價值鏈的流程所耗用的每個工人（他們從事不同的作業）的平均時間、平均工資、平均折舊的比例，賦予它們各自的權重，就可以得出這個小的流程（簡單流程，因為把整個流程細分了，只取其中比較機械的、沒有重復的、沒有差異的一小部分的作業）所耗用的物流成本占整個流程的總的物流成本的比重，這樣就比較容易控制整個流程的某一部分的成本，進而分析整個制造業不同的每個流程的成本占所有流程的物流成本之和，分析每個流程所占的物流成本的比重，從而控制各個流程的物流成本。
在計算物流成本時要重點分析影響物流成本的各個要素和物流成本的相關性，即函數的相關性分析。
算出每個因素與物流成本的相關系數，根據相關系數的大小來判斷它們對物流成本影響的重要程度，為物流成本控制奠定堅實基礎。
相關性分析：物流企業以往的物流成本統計數據進行數據的修正。
五、應用
【參考文獻】
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關鍵詞：競爭優勢;價值流;成本控制
著名管理學家邁克爾波特在1985年《競爭優勢》一書中提出價值鏈的概念，他認為源于價值鏈上的各個環節，企業的研發、生產、銷售、采購、物流等環節都有可能為企業帶來競爭優勢；管理者通過價值鏈分析，把注意力集中在關鍵環節上，使企業在競爭中處于不敗之地。企業的競爭優勢具體表現在成本優勢、差異化優勢和品牌優勢。對于制造業企業來說，成本優勢很大程度上決定企業的未來發展，成本管理對于制造業企業至關重要。價值流是價值鏈的一個細化概念，其重點是分析與企業增值相關的活動和企業價值流動相匹配的企業活動流程?；趦r值流的視角，制造業企業以價值流動的角度進行成本控制，獲得成本優勢對于制造業企業的發展至關重要。
一、新商業模式下企業傳統成本控制面臨的困境
新商業模式不同于傳統商業模式，其特點是價值創造、以客戶需求為中心、以企業聯盟為載體、以應變速度為關鍵、以信息網絡為平臺。新商業模式對于成本控制管理的需求是符合企業戰略發展，傳統的成本控制方式不能滿足此需求，其困境主要表現如下：
（一）流于形式
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，企業應該對其充分重視，甚至上升到戰略高度，但是有些企業并未充分意識到這一點，企業的實施僅僅是應付了事，流于形式，管理方法僅僅是生搬硬套國家相關法律，成本管理缺乏執行，忽略了成本管理對企業經營管理的重要作用。
（二）缺乏市場觀念，高效率并不意味高效益
成本是一個企業投入的表現，關乎企業的生產效率。低成本意味著高效率，表示少投入多產出，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，眾所周知，產量的提高可以降低每個產品固定成本，簡單計算可知，產量的提高可以降低單位產品成本，在產品都可銷售出去的情況下，企業的利潤也就越高。但是一味地提高產量并不一定賣得出去，這種忽略消費者需求的方法僅僅提高短期利潤，但可能會導致企業產品囤積，最后爆發企業危機。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
（三）管理手段落后不適應現代企業發展
生產過程的成本管理僅僅是成本管理的一部分，雖然很重要，但僅僅是重視生產成本管理，企業也不會得到很好的發展?，F實情況是，許多企業僅重視生產過程成本管理，忽視其他配套的成本管理，導致成本管理效果并不好。傳統成本管理方法導致一些企業成本管理缺乏科學性，成本預測、成本決策缺乏可行性、制度性；成本計劃也是缺乏可行性。此外，在傳統成本管理中，偏重財務成本核算，忽視管理成本核算；或只偏重生產成本的核算，而輕視產品設計成本和銷售成本的核算。成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段，缺乏成本管理數據庫，沒有形成成本管理網絡化、現代化。
（四）過分依賴現有的成本會計系統
傳統成本管理系統方法僵硬，不能靈活多變，企業也陷入為降低成本而降低成本的怪圈，導致成本管理不能為管理者提供決策所需的信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果，更不能發現問題及時改善，從而誤導企業經營戰略的制定，阻礙企業發展。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，缺乏管理人員需要用到的信息和資源，導致管理人員對成本管理業不夠重視，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。但是現代的企業需要彈性的成本管理，必然需要成本管理采用靈活的方法。
（五）成本信息背離現實
“業務量是影響成本的唯一因素”是傳統成本管理的基本假設，成本的核算過程不合乎現實。傳統非成本管理在過去行得通，主要是過去企業主要是高度勞動密集型企業。在這種企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），不會對產品成本造成嚴重扭曲，背離現實。但在現代商業環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合乎現實的現象：用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用，而不是如實反映這二者的成本情況；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
二、價值流成本控制與其他控制理論比較
隨著企業管理的發展，成本控制領域與演繹發展了豐富的理論成果，主要包括作業成本控制理論、戰略成本控制理論和全面控制理論。
（一）價值流成本控制與作業成本控制
作業成本控制理論是斯朵伯斯教授于20世紀70年代提出，把成本控制深入到作業層面，重點集中在成本歸集，即把某項成本的原因精確歸集到對應單位中。價值流成本控制與作業成本控制的差異主要表現在：一方面，出發點不同。計劃是企業作業成本控制的出發點，在企業進行某作業前，需要制定計劃，確定企業目標和控制因素。而價值流成本控制的出發點是價值流動，關注并控制影響價值流動的因素。另一方面，控制流程不同。作業成本控制的控制流程是從確定控制程序、判斷作業中心出發，然后將費用歸集到明細賬，計算并分配費用到各個作業，最后計算成本。通過作業成本控制，管理者可以確定成本，并確認最為增值的企業活動，對企業資源進行優化，改善成本，提高企業績效。價值流成本控制的控制流程是：理清價值增值過程———分析影響因素———確定價值流。
（二）價值流成本控制與戰略成本控制
關于戰略成本控制，威爾遜給出了較明確的定義：“它是一種更高層次上的問題，強調管理成本的重點，它是為企業的戰略目標服務的，以便能在競爭激烈的市場中保持良好的競爭優勢?！鳖櫭剂x，戰略成本控制是站在戰略的高度思考成本控制問題，將成本控制融入企業戰略，獲得競爭優勢。價值流成本控制與戰略成本控制的相異表現在：其一，手段不同。戰略成本控制的手段主要是戰略分析方法，包括：標桿分析成、SWOT分析分析和成本決擇分析等；而價值流成本控制是通過增值分析，研究企業成本控制欲價值流的問題。其二，角度不同。戰略成本控制是站在戰略的高度來分析企業成本控制問題，具體來說，在進行企業活動時，監察成本是否有所偏離戰略，及時糾正，確保戰略實現。
（三）價值流成本控制與全面成本控制
全面成本控制重點在“全面”，指的是全面審視企業活動，全面持續改進問題。價值流成本控制與全面成本控制的差異表現在：其一，手段不同。全面成本控制重視“全面”，在可利用的資源內，對各項企業活動產生的費用進行全面的研究，進而開展一系列改善措施。而價值流成本控制則是運用一切可利用的方法來進行成本控制。其二，思路不同。全面成本控制的基本思路是：在保證企業戰略實現的基礎上，利用全面成本控制的方法，進行考核評比，優化企業成本，而價值流成本控制方法的基本思路是從價值增值和降低耗費。
三、價值流理論在制造業成本控制中的設計
價值流成本設計包括5個關鍵步驟，依次是：設計視角的確定、目標定位的確定、控制標準的確定、驅動因素的確定和建立控制中心。
（一）設計視角的確定
根據國內外已有文獻可以發現，運用價值流理論，成本控制可以從行為，組織結構，技術和環境四個視角進行設計。其一，行為視角：將企業的持續競爭力歸咎于組織行為特征，比如組織文化、組織成員關系等等。其二，組織和結構視角：探討組織結構以及組織結構的改變對價值流成本管理績效的影響。其三，技術視角：研究實現價值流成本管理的技術，主要包括目標成本法和作業成本法。其四，環境視角：研究環境因素的改變對價值流成本管理的影響。
（二）目標定位的確定
目標定位的三個方面是：其一，企業內部價值流分析。內部價值流是企業活動的紐帶，連接的是從原材料到消費者獲取產品的全流程，企業內價值增值的全過程。企業內部價值流分析可以幫助管理者用全局眼光確定如何來降低成本，提高企業績效。其二，供應鏈價值流分析。供應鏈價值流分析的目的是讓企業在關注自身發展的同時，也時時關注經濟大環境的變化，整合資源，提高競爭力。其三，對手價值流分析。對手價值流分析的目的是找出企業自身的優劣勢的同時，確定對手的優劣勢，據此制定競爭戰略，提高企業競爭能力。
（三）控制標準的確定
廣泛意義上的價值流成本控制標準包括：價值流成本管理控制內容和價值流成本控制標準的種類兩部分。價值流成本控制標準的內容含有采購資源標準和消耗資源標準。采購資源標準是指預算時企業活動的資源需求，但并不確定總的成本標準，僅確定單元驅動因素的成本標準；消耗資源標準是基于生產過程中驅動因素的消耗情況而制定的。價值鏈成本控制標準的種類包括結構性控制標準和生產經營性控制標準。結構性控制標準是指合理的企業結構上成本，使得企業獲得競爭力；生產經營性控制標準與作業成本控制標準相似，是指分析成本驅動因素及其原因和各因素之間彈性。
（四）成本驅動因素的確定
成本驅動因素指的是對成本習性產生影響的因素，其中成本習性為經營活動與成本相互間關系。成本驅動因素會引發價值活動，通過分析成本驅動因素和價值活動的關系，分析成本驅動因素對價值活動的影響，深刻把握成本驅動因素。成本驅動因素的確定需要先分類后識別。（1）成本驅動因素分類。成本驅動因素主要可以分為兩種大類，八種小類。具體來看，結構性成本驅動因素指的是企業生產過程中與生產直接相關和與戰略實現相關的成本驅動因素，涵蓋：活動范圍、生產規模、經營技術、作業經營、產品多樣性。執行性成本驅動因素指的是與企業執行相關的成本驅動因素，包括：活動聯系、生產能力、企業向心力、影響力度。（2）成本驅動因素的識別。識別成本驅動因素是價值流成本管理的關鍵環節，對實施價值流成本管理至關重要。識別成本驅動因素的方法有很多，主要包括成本驅動因素的相互作用和成本驅動因素的量化。不同成本驅動因素間具有相互作用，可能是正向的加強，也有可能是負向的減弱。識別是哪種相互作用對確定價值流活動因素性質至關重要。此外，研究發現這兩種相互作用的關聯性很大，很難區分。所以，企業在分析成本驅動因素相互作用時，必須高度重視，進行深度分析，才能理清成本驅動因素的相互作用。成本驅動因素的量化可以分為三步驟：其一，比例，即成本驅動因素占總成本的大小；其二，影響力，即這項成本驅動因素對作業的影響情況；其三，與競爭對手比較，即競爭對手是如何定位該成本驅動因素的，比例和影響力有何不同。
（五）價值成本控制體系的建立
（1）職能型組織結構。職權明晰是成本控制的基礎，可以確保成本責任歸屬，提高效率，也有利于發現問題。以價值流為基礎，分割建立價值流小組。依據工作性質和責任性質的不同，分割建立各個價值流小組，每一個小組為一個獨立的價值成本控制體系，實施獨立領導，為企業開源節流。雖然每個價值流小組有其自己的目標，但所有小組的目標是與企業整體目標相一致的，為企業戰略服務，為企業發展服務。（2）繪制價值流流程圖。價值流流程圖制定過程是指在研究原材料到消費者整個價值流程的基礎上，計算每項作業耗費時間，記錄物流、信息流、資金流和價值的流動，分析資源是否有浪費及其原因，制定改善方案，最小化成本，最后統籌考察企業每個單元價值流狀況，制定新的價值流程圖。（3）價值流信息的網絡化。隨著科學技術的發展，互聯網的普及，企業將網絡技術運用到日常管理是必然的選擇。通過網絡化，可以實現對企業實時監控，隨時調整。價值流信息的網絡化，可以將已有的成本控制數據結合價值流成本控制思想，建立價值流成本控制數據庫。價值流集成數據庫的建立有利于監控分析企業相關活動，降低不必要的耗費，提高企業效率，進而提升企業競爭力。
四、價值流理論在制造業成本控制中的運行
價值流理論在制造業成本控制中的運行的評價包括5個方面：評價經濟效益、價值流評價指標、確定評價標準、價值流優化和評價方法。
（一）評價經濟效益
企業在生產產品、創造價值的同時，肯定也要承擔相應的成本，成本之間又存在一定聯系。評價企業經濟效益甚至價值流上各個環節經濟效益，就要理清企業產品經營活動情況、企業資源耗費情況、相應成本情況和企業增值情況，再進行分析。
（二）價值流評價指標
不同的評價指標服務于不同的目的。價值流成本管理的目的是最大化企業價值，最小化企業成本。因此，對于價值流評價通常選取兩類指標：企業價值增值程度和價值鏈優化程度。一方面，企業價值的變動既可以指企業市場價值的變動，也可以指企業利潤的變動。現實情況下，企業價值增值指標的首選是企業市值的增減變動，在無法獲得公司市值的信息情況下，選取利潤類指標作為衡量企業價值增值的替代指標。另一方面，價值流優化程度體現在數量、質量和時間三個方面：數量方面的優化主要目的是達到帕累托最優。在分析價值活動數量的基礎上，運用帕累托分析，刪掉無意義的價值活動，提高效率。質量方面的優化目的是在不影響現有產量下，提高產品質量。通過分析價值活動中的函數關系，適時調整，達到質量優化的目的。價值流優化的時間方面指高效利用時間資源，及時完成訂單，并有臨時任務處理能力，以滿足市場對企業產品的需求。這類指標可用生產周期，顧客需求反映時間和存貨，應收賬款周轉率等來衡量。
（三）確定評價標準
實施價值流成本管理的效果要與實施前進行對比，與預期比較，與其他企業進行對比，才能評價。實施價值流管理前企業的評價指標實際數、價值流優化方案預期指標數、同行先進企業評價指標實際數是最為常見的三種指標方法。其中，實施價值流管理前企業的評價指標實際數的企業在進行價值流成本管理前，企業價值、產品質量和生產周期等指標有一特定數值，企業可將這些數值作為基數，然后比較實施價值流成本管理后這些指標數的變化，以判斷價值增值程度和價值流優化程度有否改善。而實施價值流優化方案預期指標數的企業在進行價值流成本管理前，一般會制定計劃和設定預期可達到的指標數。企業對價值流成本管理評估時，可以把實際數與預期數進行比較，如果有差距，分析原因，可調整預期指數也可以改善價值流成本管理實施情況。同行先進企業評價指標實際數這種方法類似于標桿法，利用同行先進企業的評價指標作為參考，可以分析企業與先進企業之間的差距，發現問題，改善現狀。以上三種方法都有相應的缺點，較為片面，比如，與實際數的比較，不能發現實施價值流成本管理究竟有沒有達到目標；與預期數比較，預期數的設定有主觀性；與先進企業比較，企業之間有條件的客觀差距，不能把先進企業的做法生搬硬套。在實際操作中，可以綜合三種評價方法，使得評價結果客觀、公正。
（四）價值流優化
價值流上活動的性質不盡相同，需要運用的優化方法也相應的會不一樣，這會導致一定的不協調，主要體現在數量、質量、時間和經濟效益四個方面。這四種不協調中，數量、質量、時間上的不協調更容易被發現也較容易解決；相比之下，價值流在經濟效益上的不協調并不一定會被立刻發現，而且造成原因也可能多種多樣。對于經濟效益上的不協調，首先要發現不協調。發現不協調有以下方法：一種是非系統方法，即通過對價值流上某一個環節進行觀察分析以發現問題的思路，包括聽取優秀員工的意見、聽取專家的意見；另一種是系統分析方法，即通過對企業價值流進行系統分析以發現不協調的方法，例如價值工程法。在發現經濟效益的不協調基礎上，可根據不協調的原因，分別進行優化，解決問題，實現價值流優化的目標。
（五）評價方法
研究發現，在眾多績效評價方法中平衡計分卡評價法最適用于價值流成本管理評價。平衡計分卡不僅包括財務的評價，還包括內部經營、客戶和學習和成長另外三個指標，強調從發展的角度全方位評價經營價值流成本管理。而且多維度評價評價價值流成本管理，有利于細化各個部分的優勢與不足，為改進措施提供方向。總之，激烈的市場競爭對企業的生存和發展提出了嚴峻挑戰，擁有獨特持續的競爭優勢有利于企業立于不敗之地。基于價值流的成本控制不同于傳統的成本控制，從創造價值出發，成本是為創造價值而必須的，“價值創造—成本發生—創造價值”的良性循環，為企業成本控制開辟了一方新的天地。
作者:張東暉 單位:浙江天平會計師事務所有限公司
參考文獻：
［1］魏士銀：《制造業成本控制方法和實施的探索》，首都經濟貿易大學2008年碩士學位論文。
［2］劉均敏、孫曉平：《傳統成本管理的缺陷及其成因》，《企業改革與管理》2006年第8期。
[關鍵詞]裝備制造業；價值群；成本控制
一、關于裝備制造業成本控制研究
隨著世界經濟全球化進程的加快及國際競爭越來越激烈，企業管理者所面臨的最具挑戰性的問題是如何進行成本控制從而保證可持續發展。
（一）裝備制造業成本控制分析
顧穎等（2005）通過中國和德國裝備制造業優劣比較分析，指出中國裝備制造業研究開發投入過少，生產要素成本較低，提出中國裝備制造業要對低價格的原材料要素和低價的產品進行有效的管理，方能發揮制造業價低的競爭優勢。加大研發投入充分利用工業品的易耗性特點及時不斷為目標企業更新產品，從而打造企業產品品牌。
陳占奪（2006）認為，目前裝備制造業成本控制存在著僅重視了企業內部控制，對供應商控制力度不夠；控制起點太晚，很多成本已經剛性化；諸多經營風險也是影響成本的重要因素等。
畢泗平（2009）指出裝備制造項目產品自主研發能力差，裝備制造產品成本控制水平低，項目贏利能力小，按期交貨能力差，客戶滿意度不高。提出建立裝備制造業柔性制造模式，提高企業資源的利用效率。
李艷芳等（2010）以為例指出針對供應商、企業內部和顧客進行基于流程的作業成本管理方法來解決河北省裝備制造業存在的問題，包括忽略生產過程之外的成本控制，成本動因考慮不全，把產品量作為衡量成本高低的唯一因素等。
（二）裝備制造業成本控制方法應用
吳君民（2008）構筑了大型單件小批制造企業和諧成本控制體系，對船舶制造企業成本控制采用作業成本法和目標成本法結合的方法，用低成本戰略提升企業核心競爭力。王澤宇等（2008）指出生產業的發展可以降低裝備制造業集群的交易成本，為其提供必要的智力服務和勞動力資源，有助提升裝備制造業集群競爭力。王飛等（2010）認為，裝備制造業成本控制的關鍵在于前饋控制，把裝備的全壽命周期費用標準作為目標來控制研發成本，把研發過程成本控制作為整個項目成本控制起點。
綜上所述，學者們對于對裝備制造業的成本控制的研究大多數還停留在就成本而論成本的階段。但是慢慢開始傾向于從戰略管理的角度研究裝備制造業成本控制。
二、關于價值群理論研究
價值群思想綜合了戰略思想和供應鏈管理方面的重要理論成果，建立在戰略管理、價值工程、市場營銷、系統論等學科發展基礎之上，是對管理學理論的重要貢獻。
Richard Normann和Rafael Ramirez（1993）認為，當今競爭環境下戰略不再是沿價值鏈定位一套固定活動的事情，成功企業不只是增加價值而是再造價值。由此，他們提出了價值群的概念。1997年，克萊頓·M·克里斯坦森提出“價值網絡”的概念，企業需要在價值網絡這個大環境中與供應商以及銷售渠道合作伙伴進行合作，確立自己的成本結構和經營流程。其價值網絡概念與Richard Normann等的價值群概念具有異曲同工之妙。
價值群作為一種戰略理論也受到了國內學者的關注。李垣和劉益（2001）在分析傳統競爭邏輯通過價值鏈模型長期影響著企業思維時指出了價值鏈模型的局限性，提出了價值網絡對企業價值創造活動影響的特點。
謝勇（2005）則認為，“價值群”是在信息技術和顧客價值急劇變化的新經濟時代對“價值鏈”的重新詮釋，并針對動態價值群的協同問題進行了研究，初步探討了其模型和方法。
周愛香和黃微平（2005）指出價值群考慮的不僅是企業本身還包括各利益相關者的價值增值過程，從價值群角度考慮價值活動更有利于企業長期發展。
黃曉嵐（2007）認為傳統的價值鏈束縛著企業管理者重構新的商業模式，價值群作為一個立體網狀結構可以縮短距離將不同時空的資源利用起來，突破了原有的鏈狀思維模式。趙全民（2008）指出為從戰略上構建企業的競爭優勢應重視企業的價值創造過程，從價值群的視野來真正為顧客創造價值。
三、關于價值群與成本控制相結合的研究
隨著價值群理論的不斷完善，大家開始嘗試將價值群理論應用于企業成本管理。應劍華、王培欣（2007）提出交互性戰略成本管理思路，要求企業調動整個價值群即包括供應商、經銷商、合作伙伴和顧客在內，重新安排他們各自的角色以及關系，為新的整體創造價值。
毛彥琴（2010）回顧了路橋工程企業成本管理與控制，介紹了價值工程過渡到價值鏈的成本分析過程，指出了利用價值網絡來分析、管理、控制成本的創新理念方向。張新麗（2012）對價值群以及復雜產品成本控制進行了綜述，并且針對裝備制造業復雜產品的特性，運用價值群理論提出基于流程的裝備制造業復雜產品成本控制。
一、制造業物流成本概述
（一）制造業物流成本概念 本文所指的物流成本主要是指，從制造企業的原料采購到廢品回收和廢棄物處理的一系列過程中所產生的全部費用。產生物流成本的具體環節主要包括：原材料供應、產品生產、產品銷售以及廢品回收等。
（二）制造業物流成本特點 一是系統性。制造業的物流成本在采購、生產、銷售以及回收的每一個環節都有所體現。可以說，其貫穿于制造業的核心業務始終。由此可知，其具有明顯的系統性。二是隱蔽性。目前，國內外在物流成本管理方面仍是缺乏實踐經驗的。例如：在制造業內部，人們很容易發現搬運費、運輸費之類的顯性成本，但是，像企業內利息或者呆滯產品成本之類的隱形成本則很難發現。由于缺乏對隱形成本的有效估算，人們往往在日常管理中，只能看到“冰山一角”。由此可見，制造業物流成本具有隱蔽性是毋庸置疑的。三是效益背反性。制造業的物流成本管理中，某些活動的物流成本往往因為另一些活動成本的降低而提高，從而產生彼此沖突問題。這一現象反映出制造業物流成本的效益背反性。
二、制造業物流成本控制存在的問題
（一）缺乏物流成本控制的先進理念 粗放式的物流成本管理模式使得我國制造企業對歐美等發達國家高度重視的“第三利潤源”視而不見。國內的很多制造企業并沒有真正地意識到物流成本管理優化能夠有效降低企業的整體經營成本，提高企業的國內外市場競爭能力。例如：在具體的物流成本管理中，企業往往遵循的管理模式仍是滯后的“重商流，輕物流，大采購，小批發”，這與歐美發達國家的現代化物流管理理念背道而馳。
（二）缺乏健全的物流成本核算制度 物流成本涉及面廣，流通環節多等特點致使制造業物流成本核算難度偏大，需要為其配置健全的核算制度。但是，就國內管理現狀來看，多數制造企業并沒有為其構建獨立的會計科目，很多物流成本支出常常混在銷售或者管理費用賬戶里。這使得庫存呆滯產品成本等隱形成本被忽視掉，進而嚴重地影響到企業的物流成本信息的真實性和準確性，以至于企業的物流成本控制在缺乏重要參考信息的前提下無法得到有效實現。
（三）企業物流信息化建設滯后性明顯 隨著現代網絡信息技術的快速發展，資源共享已經成為了現實，這對于制造企業的物流成本控制來講，無疑是極大的推動力量。但是，由于國內制造業物流信息技術水平良莠不齊，很多企業的信息化建設相對滯后，以至于其物流作業仍處于低效率水平，這嚴重地影響到企業的物流成本降低能力。例如：部分制造企業并沒有運用EDI等信息資源共享技術，在訂貨、發貨等職能方面仍是沿用傳統模式，如此，企業在市場信息的反應能力上明顯弱于其他同行企業，從而造成企業物流不暢，各物流環節協調度不夠以及效率過低等，從而導致物流成本增加。
（四）缺乏高素質的物流人才 要想真正提高企業的物流成本管理水平，沒有高素質的管理人才是不行的。然而，這一人才不足問題卻是在國內的制造業物流成本控制方面體現得比較明顯。由于國內尚未形成完善的物流人才培養以及開發機制，以至于現代化的物流成本控制人才遠遠不能滿足企業的人才需求。而傳統培養理念打造出來的物流管理人才已經很難滿足當前的社會需求。
三、基于作業成本法的物流成本控制優化
（一）物流成本事前預算控制 具體有：
（1）對銷售利潤的有關指標進行預算。對企業產品銷售利潤的有效預測，能夠促使企業的物流成本預算更加地科學、合理。其主要的預測指標包括：客戶的訂單量預測、產品的市場需求量預測、勞務成本預測以及產品和客戶的結構預測等。
（2）資源和作業的需求量預測。基于作業的物流成本預算模式已經將分析的內容深入到了作業層面，這便要求企業在對資源和作業預測時，必須從“質”和“量”兩方面入手。從“量”上來講，借助上一階段的產量和銷量以及客戶和產品結構預測，對需要的作業量進一步準確預測，從而預測出最終的資源需求量。從“質”上講，就是盡量避免增值作業發生，對各增值作業組合進行優化，推動作業運行效率提高。
（3）構建績效評價系統。企業在將總的預算目標分解成為若干的分目標，并將其分配到作業層面之后，還會為作業層面工作人員制定任務完成目標，這時，勢必會有一個衡量標準，用來衡量任務的完成情況。而這一標準的制定水平高低則是作業完成效果好壞的重要影響因素。所以，企業要建立完善、合理的績效評價系統，有效推動作業完成質量。其中，作業完成的衡量標準主要包括財務指標和非財務指標。
（4）對預算執行情況的分析和控制。預算在執行過程中，受到實際因素的影響，未必能夠真正達到預期的理想效果。所以，管理人員要在其執行過程中，做好分析和控制工作。具體來講，就是根據每一項作業完成質量的衡量標準對實際的執行情況進行分析，找出其中存在的問題，并指導工作人員有效改正，從而達到優化預算執行，實現預算目標的目的。
（5）對預算執行的結果進行評估。參照預算額，對預算的執行情況進行評估。例如：作業成本的控制情況等。同時，根據評估結果，對有關的負責人進行獎勵或者懲罰，以促使其對自身進一步加強管理，從而實現預算目標的優質完成，推動企業的健康、可持續發展。
（二）物流成本事中控制 主要包括：
（1）供應環節物流成本控制。供應物流是企業整體物流的初始階段，盡管確保供應是根本目標，但是，降低成本亦是該環節的重要任務。具體執行過程中需要注意以下幾點：一是優選供貨商。制造企業在選擇供貨商時，應從產品質量、交貨時間以及產量等方面對供貨商的能力進行綜合評估，務必選擇綜合成本最少的供貨商，確保企業的供應環節物流成本最低；二是采購管理模式現代化。先進的現代化采購管理理念是降低物流成本的重要保障。例如：準時采購模式、訂單采購模式以及集中采購模式等。為了節約物流成本，中小型企業還可以借助聯合采購等模式，從而實現“成本降低，利潤提高”目標。不僅如此，隨著網絡的快速發展，網上訂購或者“期貨”訂購等現代化采購模式也是非常適用于降低企業物流成本的采購模式；三是加強同供貨商的戰略合作。制造企業要想在風云變幻的市場競爭環境中立足與發展，就必須對“合作，雙贏”深入認識，并將其充分體現在實際的運營過程中。具體而言，制造企業要本著“互惠、互利”的原則，與上下游的供應商建立起長久、穩定的合作關系，從而在信息共享的優勢下，實現采購成本的最優控制；四是實現供應環節物流作業的效率化。供銷物流的“交叉化”，不僅能夠大幅度提高企業物流作業的效率，還能夠從根本上實現物流成本降低。所以，企業在供銷過程中，要盡可能采取“集中發貨”和“往返運輸”模式，降低供應成本，實現企業利潤增加。
（2）產品生產環節物流成本控制。作為企業的核心環節，生產環節同樣是物流成本控制的關鍵環節。在這個原料流入到成品流出的動態過程中，企業的物流成本控制要注重整體性以及協調性。具體包括：一是對產品的設計和開發進行優化。產品的更新與完善是提高市場競爭力以及降低生產成本的重要環節。所以，企業要從技術可行性和可盈利性等方面綜合考慮，有效保障源頭階段的作業成本控制。二是確保生產流程的科學化。積極構建同生產活動、生產周期相協調的生產物流，有效保障生產計劃的順利完成，避免企業不必要的額外生產成本出現。
（3）銷售物流成本有效控制。一是以市場需求為前提，對訂單管理進行優化。賣方市場向買方市場的轉變，指明了制造企業訂單管理的創新方向。那就是在訂單管理過程中，企業要在對產品市場需求進行充分調查的前提下，盡可能地實現訂單與銷售物流活動的協調發展，從而借助物流效率的提高，降低企業的銷售物流成本。二是實現企業物流配送的效率化。產品“量”到“質”的轉變，勢必會促使消費市場多樣化和個性化。在該趨勢下，小批量、多頻率物流已經成為大勢所趨，如果不能在配送方式上做出及時優化調整，很容易因為配送成本增加，導致制造企業的銷售成本提高。所以，制造企業需要在企業內部實現物流的統一化，并在同一層面上，與相關企業實現物流共享。借助水平和垂直兩方面的物流協調、整合，實現資源共享與優化，從而在銷售物流上降低企業的管理成本。三是推動商流與物流的分離。傳統的“一單一送”銷售模式已經在專業化、分工化以及市場一體化的社會模式中失去了原本的功效，并且，已經成為阻礙企業物流成本降低的重要所在。為了更好地適應社會發展，促進企業的健康發展，制造企業需要徹底地將商流與物流分開管理。具體來講，就是要實現訂貨與產品配送分離、銷售與物流設施分離。如此，既能夠實現銷售部門的銷售活動專業化、合理化，降低銷售成本，還能夠幫助企業更好地運用現代化的物流管理理念，在滿足服務質量的前提下，最大限度地實現物流成本管理目標。四是加強顧客的服務質量。首先要確保交貨質量，盡可能保證交到客戶手中的產品是保質保量的，并且及時、高效。其次要確保物流的服務質量，配送過程中的服務質量關系到潛在客戶的開發質量以及新客戶的業務量多少，這對于提高企業的整體經濟效益非常重要。所以，在服務過程中，要給予客戶所想、所需，盡可能滿足客戶的個性化需求，從而盡可能提高客戶的滿意度，使其對企業產生信賴感和認同感，促使企業與客戶之間的銷售關系更加穩定。
（三）物流成本事后控制 制造企業的物流成本的事后控制工作主要涉及到企業物流成本控制的績效評估。其中，構建科學、有效的評估指標體系是非常重要的，因為企業在對自身物流成本控制效果進行評估時，其是重要的衡量標準。具體的評估指標體系包括以下幾個方面：
（1）供應環節物流成本控制績效評估指標。包括：采購訂單完成率；原料準時交貨率；原料來料的合格率；采購成本的降低率。
（2）生產環節物流成本控制評估指標。包括：研發費用率；新產品開發率；生產能力利用率；設備投入增加率；產品合格率；生產計劃完成率。
（3）銷售物流成本控制績效評價指標。包括：訂單處理正確率；準確交貨率；準時交貨率；商品完好率；市場占有率；客戶滿意率；新客戶開發能力。
總之，隨著我國經濟建設的快速發展，各省市之間的交通運輸業越來越發達，使得不同地區的物流服務質量顯著提高。這為制造企業的產品運輸以及原料購進提供了諸多便利，使其效率大幅度提高，運送時間明顯縮短。然而，盡管在一定程度上使得制造業的物流成本有所降低，但是，在諸多因素的影響下，還存在著很多的制約因素有待完善。
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關鍵詞：制造業；市場競爭；成本管控
制造業是一個國家生產能力的集中反映，同時也是國民經濟的命脈之所在。近些年來，伴隨著我國社會經濟的迅猛發展，制造行業也獲益良多，但市場競爭壓力的加劇也是毋庸置疑的事實。對于制造企業而言，所面臨的競爭包括生產能力、技術研發、市場價格等等。此外，企業內部建設以及成本管控也是制造企業所必須關注的問題。在當前的社會經濟環境之下，制造企業如何做好成本管控是我們所需思考的問題。
一、制造企業成本管控概述
（一）成本管控的基本內容
成本管控的內容相對復雜，所涉項目繁多，大致可以細分為如下幾個方面：計劃、預測、決策、核算、控制、分析等。其中，計劃以及預測屬成本管控的基本內容，預測是前提，計劃是建立在預測之上所編制的方案，缺乏預測、計劃的成本管控計劃，不足以發揮實效。成本計劃也是成本控制以及分析工作所依仗的數據，根本管控的關鍵點在于決策。成本核算則指通過計算性手段，用以評估成本控制的具體效果。此外，成本核算的另一層價值在于為成本管控工作之中的各個環節提供相應的信息支持，并對核算所出具的信息進行分析比較，進一步明確成本目標、計劃產生差距的主要原因，制訂完善的方案。
（二）制造企業成本管控的作用
現代化企業的競爭，尤其是制造企業的競爭，實質上就是價格的競爭，成本是影響價格的主要因素，因此，在某種角度來說，制造企業之間的競爭，即成本間的競爭。再者，考慮到多數制造企業均以利潤最大化作為財務管理工作的基本目標。利潤受多種因素的影響，包括企業的收入、支出以及成本等。從這個角度來說，對于制造企業，實現對于成本的控制，無疑就是提升企業利潤的最佳方法。在我國社會主義市場經濟大環境下，企業之間的產品技術差異化縮小，很難對市場競爭造成決定性因素，再者，雖然市場規模大幅擴大，但市場競爭也愈發激烈。在這樣的環境之下，偏向于從傳統行業的制造業，只有加強成本管控，才是提升企業核心競爭力的手段，對于推動企業的可持續發展至關重要。制造企業成本管控在企業管理工作之中發揮著十分重要的作用，它是降低企業產品成本，提升企業核心競爭力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能夠提升企業管理經營水準，通過戰略成本、經營成本、作業成本管理，使制造企業成本管理相關事項逐步趨于全面、細化，使企業經營管理水準上升。此外，成本管控也能有效提高企業的經濟效益，實現企業的低成本運營，提升企業員工的成本管控意識，使企業員工均參與到成本管控工作之中。
二、制造企業成本管控所存在的問題
（一）成本管控理念落后
成本管控理念是成本管控得以實施的驅動力，也就是成本管控的核心。當前，多數制造企業成本管控理念相對落后，造成這一現象的原因，主要是管理層缺乏對于成本管控的關注。由于未能得到企業管理者的重視，故而成本管控也未能上升到企業戰略的高度，關于企業內部成本管控各項制度及方法的建設也相對落后，未能形成一個標準化成本控制體系，成本管控的實效性相當有限。再者，成本管控體系與當前企業戰略目標的不一致，也是成本管控理念落后的重要表現。由于企業成本管控體系與戰略目標的相悖，導致企業戰略目標淪為空談。時下，隨著我國社會主義市場經濟體制的確立，市場規模逐步擴大，市場競爭趨于激烈，市場環境瞬息萬變，這就要求現代化企業能夠根據自身的實際情況對經營戰略進行合理地調整。不過，從現狀來看，絕大多數制造企業均將成本管控等同于產品制造的控制，低成本戰略大行其道。上述現象所引發的問題，就是企業面臨現代化轉型之際，成本管控體系發展的滯后，成本管控方向的偏移。
（二）材料成本未能得以有效控制
材料成本的控制也可以從兩個方面進行闡述。首先是材料的消耗量，主要包括凈用量以及額外耗損兩個方面。在此，我們主要分析額外耗損，它指的是產品生產過程之中超過產品凈用量的部分。額外耗損主要包括工藝、質量、物流等多個方面。第一是工藝耗損，主要是由于制造業加工工藝落后，致使生產過程之中所必然產生的材料耗損。第二是質量損耗，主要是指生產過程之中，加工條件惡劣、原材料質量較差、員工操作失誤所引發的一系列問題。材料成本無疑是制造企業成本構成之中的重點，占比多在70%以上。不少制造企業或多或少存在采購價格過高、凈用量浪費以及額外損耗過多的問題。造成上述問題的原因，主要在于權力過于集中、監控手段的缺失、庫存管理的失職等。
（三）成本管控體系不完善
制造企業成本管控體系的不完善，主要表現在成本管控相對狹隘之上。不少制造企業在成本管控方面過于強調節約以及節省，出于這一點，該類企業成本核算工作通常著眼于成本確認以及計量，對于其他工作缺少相應的重視。成本管控體系未能建立在企業整體經濟效益的角度進行全局謀劃，這就容易導致企業經濟效益的流失。此外，成本管控體系全面性的缺失也是當前較為突出的一個問題，成本核算、預測以及事后核算之間的失衡，使制造企業成本管控之中的根本性問題無法解決，各類相似的錯誤頻出。企業管控體系未能對部門、崗位及產品特點進行審視與規劃，企業領導班子對于企業成本狀況了解不深，故而難以做出科學性決策。
三、制造業成本管控的對策
（一）創新管理理念，強調科學化成本管控
以現代化制造企業而言，必須結合自身實際情況來謀劃目標成本。所謂目標成本，即產品銷售價格同目標利潤之間的差額。待目標成本明確后，企業則需制定相應的措施，用以實現目標。目前，不少制造企業在成本管控方面的“空想性”較為嚴重，企業很多行動均是建立在管理的設想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于調動企業職工的主觀能動性，使企業職工能夠全身心投入工作之中，采用責任逐級分解的手段來落實管理目標。發動企業全體員工，實現全員、全過程的成本管理。企業要始終以成本節約為基本目標，而非經濟利益為基本目標。經濟利益可以視為企業的最終追求，但并非成本管控之中的基本目標。制造企業要充分擺脫落后的思想觀念，落實指標分解做法，深化成本管控力度，充分發揮成本管控的基本效果。企業各部門也要根據上級領導所下達的指標，逐層、逐級的下派到各個車間以及個人，將指標逐一落實，明確責任至個人。
（二）加強材料成本管控
加強材料成本的管控，需要從材料價格著手。企業需要明確采購定位，以降低材料采購的總成本，對于不同的原材料采用不同的采購政策。再者，對于不同廠商之間權力的劃分，不能全部交由采購部決定。這種集權模式，通常會導致企業采購成本過高。考慮到該問題，企業可以分別從不同部門之中抽調職員，成立一個材料成本管控小組，專門負責處理各個廠商的權力。加強對于供應商材料質量、價格、交貨期限的考核，以比價采購模式為首選，綜合各方面因素來選擇供應商。除此之外，財務部門可建立資金支付計劃表，所有款項的支付均由合同規定實施，避免人為因素地介入。負責購買材料的員工必須按照計劃操作。通過上述計劃，能夠有效遏制“吃回扣”現象的發生。
（三）完善組織結構
一個標準化組織結構是支持成本管控高效實施的內在保障，故而著手建立一個包括多職業在內的專業性團隊無疑是成本管控所必需的工作。該專業性團隊的建立，有賴于企業廣泛汲取各方面的人才，使該團隊集合企業內部包括研發、制造以及一體化在內的多種專業化人才。該專業化團隊在成本管控工作之中的作用，主要圍繞產品設計、制造展開。就成本管控工作而言，它并非單純的目標、計劃或是標準的制定，而是要著眼于目前的困境，同時也要采取針對化方案，促進成本管理水平的提高，定期展開研討總結，研究改進措施。再者，企業可以設置財務指標，加強對于階段性業績的關注，并隨時根據信息反饋調整方案?？赏ㄟ^加強員工管理，合理利用信息化技術，深化組織績效考核，并定期展示組織財務績效，明確組織當前的戰略軌跡。
四、結語
綜上所述，時下制造企業之間的競爭，無疑是價格的競爭，價格的競爭則是成本的競爭。對于制造企業而言，成本控制的基本目的在于壓縮成本，幫助企業追求高額的利潤。時下，伴隨著我國社會主義市場經濟的發展，我國制造業市場規模大幅擴大，制造企業現代化轉型趨勢明顯，不同企業之間的差異對于市場競爭的影響已經被無限弱化，因此，企業所有員工均需立足于企業整體經濟效益的立場，始終以降低企業制造成本為目標，對各項成本費用的控制思路、方法進行思考。成本控制的實質，在于企業每一名員工均能各司其職，各盡其能，相信這對于制造企業的成本管控工作也有一定的啟示。
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