時(shí)間：2023-03-07 15:00:18
導(dǎo)語(yǔ)：在部門績(jī)效考核方法的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；有效性；提升；策略
績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分， 無(wú)論是薪酬分配、培訓(xùn)開(kāi)展，還是員工晉升都需要良好的績(jī)效考核來(lái)提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)資料，可以說(shuō)沒(méi)有績(jī)效考核基礎(chǔ)性作用的有效發(fā)揮，也就沒(méi)有企業(yè)管理水平的有效提升，績(jī)效考核的重要性由此可見(jiàn)一斑。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景下，越來(lái)越多的企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效考核的有效開(kāi)展來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而能夠通過(guò)員工績(jī)效的大幅提升來(lái)促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
一、績(jī)效考核有效性提升的阻礙因素
盡管目前企業(yè)在績(jī)效考核方面在不斷的進(jìn)行探索，然而由于外部環(huán)境以及企業(yè)自身等諸多方面的原因，很多企業(yè)績(jī)效考核的有效性還有待于進(jìn)一步的提升。通過(guò)調(diào)查總結(jié)發(fā)現(xiàn)，目前阻礙企業(yè)績(jī)效考核的有效性提升主要因素主要有以下幾個(gè)方面：
1.對(duì)于績(jī)效考核的重視不足
績(jī)效考核的重要性不言而喻，但是具體到很多企業(yè)的績(jī)效考核中，這種重要性往往會(huì)被忽略，具體來(lái)講就是在績(jī)效考核的具體實(shí)施中得不到企業(yè)高層管理者的強(qiáng)有力的支持?？?jī)效考核工作的開(kāi)展一般都是由企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施，企業(yè)管理者僅僅賦予了人力資源部進(jìn)行績(jī)效考核的任務(wù)，卻沒(méi)有將相應(yīng)的權(quán)利授予人力資源部門，這導(dǎo)致人力資源部門在績(jī)效考核的開(kāi)展中不能利用獎(jiǎng)懲措施來(lái)強(qiáng)化績(jī)效考核效果，其結(jié)果就是績(jī)效考核利于形式，其應(yīng)有的效果無(wú)法達(dá)到?？?jī)效考核的具體實(shí)施中，不但得不到相關(guān)部門的有效配合，甚至還招致被考核員工的高度反感，面對(duì)這種情況，人力資源部部門因?yàn)闆](méi)有企業(yè)高層管理者作為后盾，那必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核有效性的大打折扣。
2.績(jī)效考核方法簡(jiǎn)單
績(jī)效考核方法是績(jī)效考核開(kāi)展的載體，績(jī)效考核的有效性很大程度上取決于績(jī)效考核方法的正確與否?？紤]到績(jī)效考核活動(dòng)的開(kāi)展是耗費(fèi)一定成本的，很多企業(yè)管理者往往處于成本的顧慮采用一些簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，舉例而言，強(qiáng)制分布法就是很多企業(yè)在成本理念主導(dǎo)下的產(chǎn)物。不容否認(rèn)，強(qiáng)制分布法在操作方面是簡(jiǎn)單、成本方面也具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是這種考核方法的效果是令人質(zhì)疑的，企業(yè)內(nèi)部包含多個(gè)部門，每一個(gè)部門的工作性質(zhì)、工作人數(shù)都是不一樣的，如果采用強(qiáng)制分布的方法進(jìn)行強(qiáng)制性的分層，必然會(huì)造成不同部門之間成員之間的不公平，進(jìn)而影響到考核的有效性。
3.績(jī)效考核反饋環(huán)節(jié)缺失
目前很多企業(yè)沒(méi)有將考核當(dāng)成一種促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的一個(gè)手段，而是走向了為了考核而考核的誤區(qū)?？?jī)效考核中績(jī)效溝通與反饋環(huán)節(jié)的缺失使得績(jī)效考核的作用大打折扣，績(jī)效溝通與反饋的缺失主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 一方面是績(jī)效考核之前的缺失，另一方面是績(jī)效考核之后的缺失?？?jī)效考核前的缺少溝通使得績(jī)效考核的目的沒(méi)有被廣大員工所知道，導(dǎo)致員工對(duì)于績(jī)效考核進(jìn)行直接或者間接的抵制，績(jī)效考核的目的就不能很好地實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核后缺失反饋將會(huì)導(dǎo)致員工的績(jī)效無(wú)法得到有效地改進(jìn)，績(jī)效考核是對(duì)員工過(guò)去的績(jī)效的一個(gè)考核，其目的卻是為了員工未來(lái)績(jī)效的提升與改進(jìn)?？?jī)效考核反饋在上述兩個(gè)方面的缺失導(dǎo)致績(jī)效考核的內(nèi)容喪失針對(duì)性，進(jìn)而影響到績(jī)效考核的有效性。
4.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)
績(jī)效考核指標(biāo)引導(dǎo)著績(jī)效考核的方向，沒(méi)有準(zhǔn)確有效的指標(biāo)必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核有效性的不佳，目前企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置方面主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：首先就是績(jī)效考核指標(biāo)的針對(duì)性不強(qiáng)，很多企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)的制定方面并沒(méi)有對(duì)被考核崗位進(jìn)行具體的工作分析，由此導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)不能真實(shí)地反映被考核人員的工作業(yè)績(jī)；其次就是定性指標(biāo)太多，而定性指標(biāo)太少，定量指標(biāo)過(guò)少導(dǎo)致績(jī)效考核的準(zhǔn)確程度有所降低，因?yàn)槎ㄐ员磔^容易受到考核者主管因素的影響；最后就是對(duì)以往業(yè)績(jī)考核指標(biāo)多，而對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)能力考核指標(biāo)少，這導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)缺少，對(duì)被考核者未來(lái)能力的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性也大大降低。
二、企業(yè)績(jī)效考核有效性提升策略探討
鑒于績(jī)效考核意義重大，在對(duì)目前制約企業(yè)績(jī)效考核有效性提升的因素進(jìn)行一一分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合筆者多年的績(jī)效考核實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核的有效實(shí)施需要從以下幾個(gè)方面著手：
1.重視績(jī)效考核的開(kāi)展
企業(yè)管理者對(duì)于績(jī)效考核的重視不能僅僅停留在觀念層面，同時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)在具體的行動(dòng)中，具體來(lái)講就是從以下幾個(gè)方面著手：首先就是成立一個(gè)由企業(yè)高層管理者在內(nèi)的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由此小組來(lái)負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體實(shí)施以及推動(dòng)，才能確保績(jī)效考核中出現(xiàn)阻力時(shí)，能夠得到順利的解決；其次就是應(yīng)授予績(jī)效考核小組一定的權(quán)限，由此可以通過(guò)正強(qiáng)化以及負(fù)強(qiáng)化的綜合應(yīng)用來(lái)引導(dǎo)績(jī)效考核的方向；最后就是企業(yè)管理者應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的正式以及非正式的傳播渠道進(jìn)行績(jī)效考核重要性的宣傳，從而減少乃至消除員工對(duì)于績(jī)效考核的抵觸心理。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 有效性 對(duì)策 分析
企業(yè)績(jī)效考核體系，是將提高整體效益的指標(biāo)分解到每名員工身上，依據(jù)該指標(biāo)的考核結(jié)果，并且結(jié)合溝通反饋和激勵(lì)行為，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提升員工績(jī)效。而一些企業(yè)在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，盲目選擇先進(jìn)企業(yè)的模式和方法，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素及本企業(yè)特點(diǎn)靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業(yè)績(jī)效考核的有效性，達(dá)到提升整體效益的目的。
一、績(jī)效考核的涵義
績(jī)效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)員工在一定時(shí)期的工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行客觀、綜合的評(píng)價(jià)，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過(guò)程。常用的績(jī)效考核方法包括：平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等。
二、影響企業(yè)績(jī)效考核有效性的要素
結(jié)合企業(yè)績(jī)效考核工作的經(jīng)驗(yàn)，將影響企業(yè)績(jī)效考核運(yùn)行有效性的要素歸納為以下幾個(gè)方面。
1.對(duì)績(jī)效考核目的理解不準(zhǔn)確
績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的控制手段，最終目的是達(dá)成整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，考核目標(biāo)主要是作為獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)，這種以經(jīng)濟(jì)利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于員工績(jī)效的提高和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，最首要的是要把企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，分解后的目標(biāo)是各部門工作重心，是確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)不會(huì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將這些指標(biāo)傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
3.對(duì)考核結(jié)果的反饋不夠重視
績(jī)效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時(shí)期的績(jī)效，更重要的是將考核結(jié)果反饋給員工并對(duì)如何提高員工績(jī)效進(jìn)行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，讓員工了解自己的工作對(duì)企業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)；另一方面也讓企業(yè)了解員工對(duì)考核體系和指標(biāo)設(shè)置的意見(jiàn)和建議，使企業(yè)能夠及時(shí)對(duì)體系和指標(biāo)進(jìn)行修訂，便于激發(fā)員工工作積極性。一些企業(yè)每月考核完成后便結(jié)束了考核任務(wù)，沒(méi)有做到深入基層充分了解員工對(duì)考核的意見(jiàn)，員工也不了解自己的工作好壞對(duì)計(jì)劃指標(biāo)的影響。因此設(shè)立相應(yīng)的反饋機(jī)制將考核結(jié)果與員工晉升等聯(lián)系起來(lái)，更能發(fā)揮考核的作用。
4.績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不夠嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)
績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置是績(jī)效考核體系中最為重要的，應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責(zé)緊密結(jié)合，選取能體現(xiàn)部門績(jī)效的指標(biāo)。一些績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置都是考核人員從考核角度處罰，指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)實(shí)際有差距，不能體現(xiàn)各部門的績(jī)效情況。
5.缺乏對(duì)員工個(gè)體的考核
目前大部分企業(yè)的考核體系是對(duì)整個(gè)部門或車間的考核，而具體到員工個(gè)體，卻缺乏相應(yīng)的考核。需要建立完善的員工績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展。
三、提高企業(yè)績(jī)效考核有效性的措施與建議
1.明確企業(yè)績(jī)效考核體系的基本思路和體系方法
針對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀，建立與之相適應(yīng)的考核體系，進(jìn)一步明確績(jī)效考核方法，制定企業(yè)績(jī)效考核辦法和員工績(jī)效考核辦法，并做好績(jī)效考核的評(píng)價(jià)和改進(jìn)。貫穿整個(gè)體系的應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工明確的朝著企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)而努力，從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.建立科學(xué)的績(jī)效考核體系
以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法為例，要首先明確企業(yè)戰(zhàn)略分析及建立企業(yè)級(jí)KPI；然后按照企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，確定各部門應(yīng)承擔(dān)的KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的建立應(yīng)選擇對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起著關(guān)鍵作用的目標(biāo)進(jìn)行分解，選取若干重要指標(biāo)，而不是指標(biāo)越多越好；之后按照確定的公司級(jí)和部門級(jí)KPI指標(biāo)逐級(jí)分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密結(jié)合，作為考核依據(jù)。以上指標(biāo)確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時(shí)要在推行各單位考核的基礎(chǔ)上實(shí)施員工績(jī)效考核。
3.推動(dòng)績(jī)效考核體系的持續(xù)改進(jìn)
考核面談。對(duì)員工實(shí)施考核的核心是結(jié)合工作計(jì)劃和目標(biāo)，干部對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)的和對(duì)被考核者進(jìn)行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問(wèn)題，提出對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)并對(duì)員工的發(fā)展提出建議。面談結(jié)束后有考核者記錄并填寫員工績(jī)效面談?dòng)涗洷怼?/p>
績(jī)效改進(jìn)?？己巳藛T和被考核人員通過(guò)面談后，會(huì)達(dá)成一致的改進(jìn)計(jì)劃。如進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)整崗位等，此計(jì)劃將作為以后考核的依據(jù)。
考核結(jié)果運(yùn)用及管理。考核結(jié)果要作為培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗和晉升、調(diào)薪的依據(jù)。
員工如對(duì)考核結(jié)果有不同意見(jiàn)，應(yīng)首先與本單位負(fù)責(zé)人溝通解決；若不能妥善解決，可向績(jī)效考核部門申訴，績(jī)效考核部門對(duì)申訴者予以答復(fù)；被考核者應(yīng)及時(shí)了解自己的考核結(jié)果，對(duì)于考核面談?dòng)涗浀入[私資料，將嚴(yán)格保密，匯總后由績(jī)效考核部門統(tǒng)一保管，作為日后管理的依據(jù)。
四、結(jié)束語(yǔ)
建立績(jī)效考核體系是推行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，一套好的績(jī)效考核體系是提高企業(yè)管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業(yè)績(jī)效考核的有效性，首先必須理解績(jī)效考核的內(nèi)涵，其次是找到自身問(wèn)題和制約要素，采取正確的對(duì)策、持續(xù)改進(jìn)，只有這樣企業(yè)的績(jī)效考核工作才能走上良性循環(huán)的軌道。
參考文獻(xiàn)：
[1]徐剛、郭文林.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題分析[J].價(jià)值工程.2011（21）
[2]谷金沙、趙遠(yuǎn)東.基于KPI的企業(yè)部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)——以生產(chǎn)部門為例[J].經(jīng)營(yíng)與管理.2011（6）
1 績(jī)效考核信息失真實(shí)例分析
m研究所有機(jī)關(guān)管理部門18個(gè),基層部門10個(gè),機(jī)關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀(jì)群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗(yàn)、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作型、個(gè)人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過(guò)績(jī)效量化考核評(píng)價(jià)各部門的工作績(jī)效,m研究所制訂了部門績(jī)效管理辦法,對(duì)于機(jī)關(guān)管理部門主要通過(guò)考核計(jì)劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實(shí)情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效,對(duì)于基層部門主要通過(guò)考核計(jì)劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績(jī)效考核量化打分匯總表。
分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了基層部門對(duì)機(jī)關(guān)的績(jī)效考核打分有高低差別之外,其余的6項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項(xiàng)考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對(duì)機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對(duì)機(jī)關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識(shí)方面的評(píng)價(jià);表1、表2的打分偏離實(shí)際較遠(yuǎn),不能反映部門績(jī)效的實(shí)際情況,表3的打分與實(shí)際接近。
分析該研究所績(jī)效管理制度,各考核指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無(wú)效——所有的部門績(jī)效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績(jī)效考核得分在95分以上時(shí),績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵(lì)失去意義,因?yàn)樗胁块T的月度績(jī)效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。
以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認(rèn)為績(jī)效考核不過(guò)是個(gè)形式,部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得激勵(lì)沒(méi)有關(guān)系,干好干壞激勵(lì)一個(gè)樣,既打擊了高績(jī)效部門、員工的積極性,也助長(zhǎng)了低績(jī)效部門、員工不求進(jìn)取的惡習(xí);第二,每個(gè)部門都得高分,意味著每個(gè)部門的工作業(yè)績(jī)都很優(yōu)秀,而實(shí)際上部門的績(jī)效水平離管理者的期望和整個(gè)組織的實(shí)際業(yè)績(jī)標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力。可見(jiàn),不真實(shí)、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、有效性,更談不上對(duì)組織績(jī)效的促進(jìn)作用。
2 績(jī)效考核信息失真的原因分析
對(duì)于上述這種績(jī)效考核信息不能客觀、真實(shí)反映部門、員工工作業(yè)績(jī)、工作成效、工作效率,從而給績(jī)效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評(píng)價(jià)、激勵(lì)和改進(jìn),甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來(lái)不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績(jī)效考核信息失真。
從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評(píng)價(jià)人心理、糾偏功能等方面分析,造成績(jī)效考核信息失真的原因主要有以下幾個(gè)方面:
2.1 績(jī)效考核指標(biāo)體系可操作性差
一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對(duì)一致”。考核指標(biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門只有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對(duì)公平,實(shí)則無(wú)法評(píng)價(jià)、無(wú)法衡量。二是過(guò)分追求考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面、細(xì)致性。什么東西都想納入評(píng)價(jià)體系,求全責(zé)備,把考評(píng)指標(biāo)制定得過(guò)分細(xì)致,對(duì)部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無(wú)功、怨聲載道,造成想控制的無(wú)法控制,想評(píng)價(jià)的無(wú)法評(píng)價(jià),想激勵(lì)的無(wú)法激勵(lì),考核無(wú)法評(píng)價(jià),可操作性差。三是考核評(píng)價(jià)的目標(biāo)不明確?？己嗽u(píng)價(jià)指標(biāo)的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強(qiáng),缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵(lì)什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)。考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握或無(wú)法把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。
2.2 以“和為貴”的管理文化的影響
有人說(shuō),中國(guó)人是一個(gè)不喜歡被人評(píng)價(jià)的民族。一定程度上不無(wú)道理,這也是所有中國(guó)組織績(jī)效管理所面臨的文化背景。在一個(gè)不喜歡、不擅長(zhǎng)定量評(píng)價(jià)的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。
以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其評(píng)價(jià)的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰(shuí)也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評(píng)人不愿、不敢按照實(shí)際績(jī)效水平拉開(kāi)被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評(píng)價(jià)時(shí)“和稀泥”,這個(gè)部門也不愿與眾不同,也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)。由于打分分值與相關(guān)激勵(lì)直接掛鉤,如果按照真實(shí)績(jī)效水平給分,會(huì)導(dǎo)致被考核部門人員的獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)受到懲罰,考評(píng)人怕得罪人,從而不敢按照實(shí)際績(jī)效水平給予客觀評(píng)價(jià),得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來(lái),無(wú)論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評(píng)估都有主觀因素的影響,而適宜的績(jī)效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。
2.3 對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅
一是績(jī)效考核沒(méi)有目的和用途,為考核而考核,或者績(jī)效考核的目的和用途不切合實(shí)際,缺乏可操作性,或者考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途,使其對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度,打分過(guò)于草率、隨意。二是得到真實(shí)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果,需要耗費(fèi)一定時(shí)間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在績(jī)效管理上,在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。
2.4 績(jī)效管理體系糾偏功能的缺失
對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒(méi)有任何的影響;考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒(méi)有任何的糾偏功能。
3 應(yīng)對(duì)策略
要解決績(jī)效考核信息失真問(wèn)題,首先要解決績(jī)效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問(wèn)題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點(diǎn)應(yīng)在績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個(gè)方面做好工作?；诖苏J(rèn)識(shí),解決績(jī)效考核信息失真問(wèn)題應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:
3.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì)
績(jī)效管理是組織價(jià)值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績(jī)效考核信息失真,就必須強(qiáng)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵(lì)方向;二是要根據(jù)激勵(lì)的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)計(jì)考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲、晉升、福利、評(píng)優(yōu)方案。強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì),還要加強(qiáng)績(jī)效管理理念、考核方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動(dòng)中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績(jī)效考核觀念、端正績(jī)效考核態(tài)度的,正確理解績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思想和具體方案,增強(qiáng)執(zhí)行的有效性。
3.2 強(qiáng)化考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束
在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,增加對(duì)考評(píng)人考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人的打分情況的反饋,指出其在打分過(guò)程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;考核評(píng)價(jià)方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強(qiáng),由于每個(gè)人對(duì)打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會(huì)有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證,這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異,同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄被考核者的工作績(jī)效。
3.3 強(qiáng)化績(jī)效考核信息的糾偏處理
m研究所以績(jī)效工資系數(shù)作為與績(jī)效考核分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)激勵(lì)方案,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)1對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績(jī)效水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),部門得到績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)1對(duì)應(yīng)的工資額度,如果部門績(jī)效提升得到95分以上,就會(huì)得到超額的績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)。制度本身設(shè)計(jì)思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績(jī)效均達(dá)到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用,既沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)的目的,又增加了激勵(lì)的成本。
以上問(wèn)題的失誤在于,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門的績(jī)效來(lái)確定,沒(méi)有考慮組織績(jī)效標(biāo)桿,也沒(méi)有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。
為解決這個(gè)問(wèn)題,我們引入以下概念和方法:
(1)以衡量每個(gè)部門對(duì)組織關(guān)鍵績(jī)效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。
(2)以衡量每個(gè)部門達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。
(3)考慮到相對(duì)于每個(gè)部門的組織績(jī)效,引入組織績(jī)效標(biāo)桿。
組織績(jī)效的標(biāo)桿=(部門1+……部門n難度修正后績(jī)效得分)/n
(4)考慮到部門績(jī)效與組織績(jī)效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。
組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績(jī)效的標(biāo)桿
應(yīng)用表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》18個(gè)部門的績(jī)效考核得分,假使考核之前我們對(duì)18個(gè)部門均通過(guò)測(cè)評(píng)確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。
(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:
難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)
(2)根據(jù)各部門績(jī)效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:
組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444
(3)根據(jù)組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:
組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277
(4)根據(jù)組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對(duì)存在績(jī)效考核信息偏差的原始績(jī)效考核得分進(jìn)行修正:
協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分=原始績(jī)效考核得分×組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)
(5)18個(gè)部門績(jī)效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。
以上對(duì)18個(gè)部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)偏差修正的過(guò)程通過(guò)excel的相關(guān)計(jì)算功能很容易實(shí)現(xiàn),計(jì)算過(guò)程也非常簡(jiǎn)便。
(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績(jī)效考核得分,可以得出2009年6月份機(jī)關(guān)的組織績(jī)效標(biāo)桿:
組織績(jī)效標(biāo)桿=∑(部門1…部門18協(xié)同修正后各部門的績(jī)效考核得)/18=99.509104
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 誤區(qū) 對(duì)策
一、績(jī)效考核誤區(qū)
1.目的性誤區(qū)：把考核結(jié)果作為考核目的。很多企業(yè)常?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用與績(jī)效考核目的混淆，把結(jié)果作為目的，往往都把績(jī)效考核的目的簡(jiǎn)單地歸結(jié)為就是計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勤罰懶，忽視了績(jī)效考核的目的其實(shí)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)部門的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人的工作目標(biāo)。有些經(jīng)營(yíng)者甚至把績(jī)效考核作為節(jié)約人力資源成本的手段，將績(jī)效考核結(jié)果作為處罰員工的依據(jù)，通過(guò)考核達(dá)到變相扣減員工工資獎(jiǎng)金的目的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往制定嚴(yán)苛的績(jī)效考核目標(biāo)，員工完成不了考核指標(biāo)往往就面臨扣發(fā)獎(jiǎng)金、減薪、甚至辭退。這樣，員工也往往認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)非就是為了扣罰他們的工資獎(jiǎng)金，因而對(duì)績(jī)效考核普遍采取的抵制態(tài)度。這種現(xiàn)象在私營(yíng)企業(yè)、勞動(dòng)密集型企業(yè)普遍存在。
2.制度性誤區(qū)：認(rèn)為好的制度就會(huì)有好的考核效果。有些企業(yè)的人力資源管理者非常困惑：企業(yè)的績(jī)效考核制度、體系是花錢聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢專家通過(guò)調(diào)研后編制，不管是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、還是HR都認(rèn)為這些考核制度和體系已經(jīng)是為本企業(yè)量身定做、科學(xué)合理，但執(zhí)行起來(lái)卻達(dá)不到效果，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理混亂。這其實(shí)就是陷入制度性誤區(qū)。光有制度，沒(méi)有執(zhí)行的組織保障，制度就得不到很好的執(zhí)行，也不可能有良好的效果。有些企業(yè)制定了非常全面、細(xì)致的考核制度，但因執(zhí)行難、流程復(fù)雜、付出的成本大而導(dǎo)致企業(yè)上上下下疲于應(yīng)付，結(jié)果自然收不到良好效果。此外，再好的制度，也要因地制宜、因時(shí)而變，與時(shí)俱進(jìn)，不斷完善，不能“一本通書(shū)看到老”。
3.操作性誤區(qū)：認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不積極參與績(jī)效考核體系的建立和管理，不重視績(jī)效考核的管理，只看重績(jī)效考核結(jié)果。這樣，人力資源部在建立績(jī)效考核管理體系方面缺乏經(jīng)營(yíng)者的支持和足夠的信息資源，導(dǎo)致人力資源部制定績(jī)效管理制度、構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)無(wú)法做到全面、科學(xué)、合理。同時(shí)由于缺乏經(jīng)營(yíng)者的協(xié)調(diào)，其他部門也往往會(huì)不重視績(jī)效考核，甚至認(rèn)為績(jī)效考核是一件費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、吃力不討好的差事，還容易得罪人，不愿或不積極配合人力資源部的績(jī)效考核工作。很多企業(yè)的績(jī)效考核往往是人力資源部在忙活，其他部門敷衍了事，結(jié)果考核效果差強(qiáng)人意，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者不滿、部門意見(jiàn)大、員工怨聲多，人力資源管理者成了“夾心餅”，“上下不討好、左右不是人”，績(jī)效考核工作既得不到經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)可，又得不到部門的認(rèn)同，更得不到員工的支持。
4.方法性誤區(qū)：認(rèn)為流行的方法就是最好的。很多企業(yè)的人力資源管理者熱衷于采用一些流行的考核方法，特別推崇360度考核、平衡積分卡法，認(rèn)為只有這些考核方法才能全面反映被考核者的真實(shí)績(jī)效，但執(zhí)行效果往往打折，甚至勞民傷財(cái)。衡量一種績(jī)效考核方法是不是好的，關(guān)鍵要看該方法是否適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際，是否具有可行性、實(shí)用性、經(jīng)濟(jì)性，脫離了本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、生產(chǎn)方式、管理模式、崗位特點(diǎn)、企業(yè)文化等實(shí)際，機(jī)械地照搬照套流行的考核方法，結(jié)果往往達(dá)不到考核效果。
二、消除誤區(qū)，有效開(kāi)展績(jī)效考核工作
1.明確考核目的，形成企業(yè)共識(shí)?？?jī)效考核的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)部門的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人的工作目標(biāo)。企業(yè)自上而下應(yīng)該形成一種共識(shí)：通過(guò)績(jī)效考核促進(jìn)企業(yè)的生存發(fā)展，促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工工作目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏?？?jī)效考核的目的不在于扣罰員工工資獎(jiǎng)金，在于通過(guò)績(jī)效考核，了解掌握人力資源現(xiàn)狀，調(diào)整優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力資源，提拔任用優(yōu)秀人才，提高員工素質(zhì)、提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核結(jié)果可以運(yùn)用于計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金、工資，但目的不能停留在獎(jiǎng)罰上，更不能以扣罰員工、節(jié)省人工成本為目的。只有明確了績(jī)效考核目的，形成企業(yè)共識(shí)，才能指導(dǎo)制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，建立科學(xué)的考核體系。
2.樹(shù)立全局觀念，全員參與考核?？?jī)效考核涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，涉及上上下下全體員工，是一個(gè)全局性的工作。績(jī)效考核不僅是人力資源部門的事，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的事、是各部門和全體員工的事。企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和人才經(jīng)營(yíng)，只有經(jīng)營(yíng)好人才，才能經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品?？?jī)效考核既是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的考核，也是對(duì)人才經(jīng)營(yíng)的考核。因此不僅經(jīng)營(yíng)者要積極參與，各部門、全體員工都應(yīng)該積極參與，通過(guò)績(jī)效考核提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，改善員工的工作，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提升員工素質(zhì)。只有全員參與，特別是經(jīng)營(yíng)者的積極參與，績(jī)效考核才能取得應(yīng)有效果。
3.制定考核制度，建立執(zhí)行體系。一切績(jī)效考核都服從、服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，績(jī)效考核制度制定必須圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期、不同階段經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)制定。同時(shí)人力資源管理者必須明確：一項(xiàng)績(jī)效考核制度是否科學(xué)、合理，能否得到執(zhí)行，取得預(yù)期的效果，關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)者和員工對(duì)這項(xiàng)制度的支持和認(rèn)可。因此，績(jī)效考核制度的建立必須從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合行業(yè)同類企業(yè)的考核制度，通過(guò)各種調(diào)研，充分征求經(jīng)營(yíng)者、員工的意見(jiàn)，有條件的企業(yè)還可以評(píng)聘專家顧問(wèn)共同參與制定。通過(guò)與經(jīng)營(yíng)者、各部門及員工多維互動(dòng)，形成共識(shí)，有助于避免出現(xiàn)“制度貌似科學(xué)完善，執(zhí)行起來(lái)問(wèn)題不斷”局面。考核制度制定出來(lái)后，必須建立相應(yīng)的執(zhí)行體系，保證績(jī)效考核制度的執(zhí)行。企業(yè)可以通過(guò)組建有經(jīng)營(yíng)管理者、人力資源管理者、各部門負(fù)責(zé)人、員工代表參與的績(jī)效考核監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)督績(jī)效考核制度的實(shí)施，定期檢討實(shí)施效果，適時(shí)調(diào)整考核制度，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化。
4.量體裁衣，選擇合適的考核方法?？?jī)效考核的方法選擇既要考慮方法的可行性、實(shí)用性，還要考慮方法的經(jīng)濟(jì)性。人力資源部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、管理架構(gòu)、企業(yè)文化、崗位設(shè)置等特點(diǎn)，選擇合適的考核方法。每種考核方法都有自身的科學(xué)性和適用范圍，也有局限性。近年來(lái)流行的360度考核、平衡計(jì)分卡法，就考核而言，更全面，結(jié)果更可信，但考核程序復(fù)雜，投入的時(shí)間精力多，考核成本大，對(duì)于小微型企業(yè)不太適用。所以，人力資源管理者要認(rèn)真理解和掌握每種考核方法的適用性和局限性，以經(jīng)濟(jì)、有效為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際選擇適用的考核方法，根據(jù)不同的考核對(duì)象選擇不同的考核方法。
【關(guān)鍵詞】 績(jī)效管理 績(jī)效考核 指標(biāo)
一、行政事業(yè)單位績(jī)效考核的具體流程
1、績(jī)效考核的主體
績(jī)效考核主體即單位在績(jī)效考核時(shí)主要基于的考核對(duì)象。通常在行政事業(yè)單位中，考核主體往往是單位中的各個(gè)部門，例如科研部門、財(cái)務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門等。在本文中，我們將績(jī)效考核主體限定在效益的范圍內(nèi)，主要是指各業(yè)務(wù)部門，其它部門如財(cái)務(wù)部門、科研部門等主要是在績(jī)效考核過(guò)程中輔助收集、匯總考核所需的數(shù)據(jù)。對(duì)于業(yè)務(wù)部門的考核主要集中在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各項(xiàng)公用經(jīng)費(fèi)、基建支出是否合理、是否不存在無(wú)用的浪費(fèi)等。
2、績(jī)效考核的流程
由于我國(guó)的事業(yè)單位績(jī)效考核管理工作開(kāi)始的較晚，相比于西方一些較為發(fā)達(dá)的國(guó)家，有關(guān)績(jī)效管理制度和管理流程的設(shè)計(jì)等都顯得不夠成熟，也沒(méi)有對(duì)每個(gè)績(jī)效考核細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定。可見(jiàn)我國(guó)事業(yè)單位在實(shí)施績(jī)效考核方面還需要做比較長(zhǎng)久的努力。對(duì)于績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)，本文認(rèn)為事業(yè)單位應(yīng)該遵守以下幾個(gè)原則：第一，系統(tǒng)性。系統(tǒng)性也即全面涵蓋的意思，意味著績(jī)效考核體系應(yīng)該涵蓋事業(yè)單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門工作的所有方面，不可遺漏，同時(shí)績(jī)效考核應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，在績(jī)效預(yù)算編制、執(zhí)行以及最后的評(píng)價(jià)上，都應(yīng)該考慮到最后的可考核性。第二，經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性指的是績(jī)效考核體系中的指標(biāo)選擇不能太過(guò)復(fù)雜與繁多，要考慮實(shí)施的成本，若考核指標(biāo)計(jì)算繁雜且相互之間具有重復(fù)性，信息的采集成本過(guò)高，則會(huì)浪費(fèi)寶貴的人力物力，帶來(lái)不必要的支出。第三，可實(shí)踐性?？蓪?shí)踐性，是指指定的績(jī)效考核體系要與本單位的實(shí)際情況相適應(yīng)，能夠?yàn)榻M織內(nèi)部人員所接受，如考核指標(biāo)不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設(shè)的狀況。
本文認(rèn)為我國(guó)行政事業(yè)單位績(jī)效考核的流程如下：一是明確該事業(yè)單位的最終使命；二是制定單位的整體目標(biāo)；三是將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門；四是各部門根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)采取相應(yīng)的活動(dòng)；五是制定對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)；六是根據(jù)部門的工作結(jié)果采集數(shù)據(jù)，計(jì)算各考核指標(biāo)；七是根據(jù)指標(biāo)權(quán)重匯總考核結(jié)果，編制報(bào)告；八是反饋考核結(jié)果，要求業(yè)務(wù)部門做出調(diào)整與改進(jìn)。
績(jī)效考核作為事業(yè)單位績(jī)效管理中最關(guān)鍵的部分，以技術(shù)手段的形式來(lái)支撐考核。事業(yè)單位的績(jī)效考核并不僅僅是對(duì)已有預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，更重要的是促使有關(guān)部門通過(guò)考核結(jié)果，來(lái)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，進(jìn)行必要的改革與完善?？?jī)效考核過(guò)程中，績(jī)效管理小組的工作人員根據(jù)搜集得到的數(shù)據(jù)和信息，計(jì)算考核指標(biāo)，按照各指標(biāo)的權(quán)重來(lái)得出評(píng)價(jià)結(jié)果，形成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。各個(gè)部門在此基礎(chǔ)上，比較各自完成的實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距，分析沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的原因，并根據(jù)分析結(jié)果來(lái)相應(yīng)地對(duì)以后年度的計(jì)劃作出改進(jìn)。
二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立
1、選取合理的考核指標(biāo)
由于各個(gè)事業(yè)單位類型不同，所以本文并未就詳細(xì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)給出例舉，而是從指標(biāo)選擇上給出了一定的指導(dǎo)意見(jiàn)。在考核事業(yè)單位績(jī)效時(shí)，指定考核指標(biāo)是最為核心的內(nèi)容，只有找到恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)才能夠有效地衡量事業(yè)單位的績(jī)效，最后的評(píng)價(jià)結(jié)果才有意義。為了適應(yīng)現(xiàn)代績(jī)效考核的發(fā)展，事業(yè)單位在指標(biāo)選擇中不應(yīng)僅僅將目光聚集在財(cái)務(wù)指標(biāo)范圍內(nèi)，應(yīng)該同時(shí)考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)要定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合。在具體指標(biāo)選擇過(guò)程中需要引入平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)體系，根據(jù)具體業(yè)務(wù)部門的特殊性從更加全面的角度來(lái)選取評(píng)價(jià)指標(biāo)，以此來(lái)更加全面地反應(yīng)該部門的績(jī)效成績(jī)。
2、為每個(gè)考核指標(biāo)分配權(quán)重
在目前的指標(biāo)權(quán)重分配方法中較為常用的是變異系數(shù)法。該種方法的具體實(shí)施步驟如下：首先，邀請(qǐng)相關(guān)的多位專家根據(jù)他們已有的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)各指標(biāo)分別打分；然后，以打分結(jié)果為基礎(chǔ)，運(yùn)用變異系數(shù)的計(jì)算公式來(lái)計(jì)算權(quán)重值。變異系數(shù)計(jì)算公式的原理如下：專家會(huì)在開(kāi)始對(duì)每個(gè)指標(biāo)指定一個(gè)他們認(rèn)為合適的權(quán)重，績(jī)效考核小組人員在拿到各個(gè)專家的打分結(jié)果后，針對(duì)每個(gè)指標(biāo)來(lái)計(jì)算權(quán)重平均數(shù)，再在平均數(shù)的基礎(chǔ)上計(jì)算方差，變異系數(shù)及每一個(gè)指標(biāo)的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個(gè)考核指標(biāo)的變異系數(shù)除以所有指標(biāo)的變異系數(shù)之和得到的結(jié)果就是核算需要的指標(biāo)權(quán)重，每一個(gè)考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)一個(gè)權(quán)重。
用變異系數(shù)法來(lái)計(jì)算指標(biāo)權(quán)重的優(yōu)點(diǎn)在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數(shù)據(jù)，考慮的更加全面，避免由于指標(biāo)權(quán)重分配不合理，而對(duì)最終的考核結(jié)果造成偏差。
三、加強(qiáng)行政事業(yè)單位績(jī)效考核體系作用發(fā)揮的建議
行政事業(yè)單位績(jī)效考核對(duì)于改善單位的管理現(xiàn)狀、提高其資金使用效率有著十分重要的意義，可以提升組織的工作效率、改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、鞏固戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步落實(shí)。從已有研究顯示，事業(yè)單位在引入績(jī)效考核機(jī)制以后，其工作效率有了較為顯著的改善。然而，由于我國(guó)事業(yè)單位是從計(jì)劃體制轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，或多或少還存在著一些需要改善的地方。本文從以下四個(gè)方面詳細(xì)給出了加強(qiáng)績(jī)效考核體系功能發(fā)揮的建議。
1、促進(jìn)事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)能夠從根本上將單位的績(jī)效考核機(jī)制引入到企業(yè)的日常管理中去，而不是流于形式。在事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)進(jìn)程中最難的就是改變企業(yè)文化，然而企業(yè)文化若能夠改變也會(huì)使效果事半功倍，因?yàn)槲幕母淖円馕吨鴨挝粏T工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設(shè)計(jì)過(guò)程中最大的突破點(diǎn)。而要改變企業(yè)原來(lái)較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進(jìn)地、持續(xù)地開(kāi)展培訓(xùn)，依靠培訓(xùn)過(guò)程中對(duì)問(wèn)題進(jìn)項(xiàng)詳細(xì)的剖析與針對(duì)性地解決，能夠快速高效地引入先進(jìn)的管理理念，歸根結(jié)底這會(huì)極大地有利于績(jī)效考核體系的順利構(gòu)建與順利執(zhí)行，鞏固績(jī)效考核體系的重要地位。
2、對(duì)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效考核應(yīng)與對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)相分離
盡管在理論上，我們認(rèn)為績(jī)效考核可以分為企業(yè)績(jī)效考核、部門績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核三個(gè)層層細(xì)化的層次，企業(yè)業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)良好歸根到底還是因?yàn)閭€(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀，但是實(shí)際上這是不合理的。主要原因如下：一個(gè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)往往有幾個(gè)項(xiàng)目組，并且每個(gè)項(xiàng)目組都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，如果其中一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在自己所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中都有很好的表現(xiàn)，其它項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由于某些原因沒(méi)能表現(xiàn)得較好，最后在進(jìn)行部門的績(jī)效考核時(shí)，考慮到成本效益原則，往往是將各個(gè)同類項(xiàng)目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個(gè)時(shí)候如果將部門整體項(xiàng)目績(jī)效考核與個(gè)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目績(jī)效考核放在一起，容易對(duì)個(gè)人造成評(píng)價(jià)不公正的情況，嚴(yán)重影響員工的工作積極性。相反對(duì)于那些沒(méi)有出色表現(xiàn)的員工，則會(huì)造成搭便車的現(xiàn)象，所以要將企業(yè)績(jī)效考核與對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核分離開(kāi)來(lái)。
3、要及時(shí)地對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通
事業(yè)單位績(jī)效考核是一個(gè)完整的考核體系，最終目的是為了提高事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)效率，提高財(cái)政資金的使用效率，加強(qiáng)其職能的實(shí)現(xiàn)。但是目前有較多的事業(yè)單位將視角放在片面追求評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)上，忽視了最為關(guān)鍵的步驟――即尋找構(gòu)成已有分?jǐn)?shù)的原因，這樣最終導(dǎo)致的結(jié)果是永遠(yuǎn)無(wú)法長(zhǎng)期持久地提高績(jī)效考核結(jié)果。本文認(rèn)為事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)在選取過(guò)程中本身就可能與事業(yè)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃存在著一定的偏差，需要在運(yùn)行過(guò)程中結(jié)合實(shí)際的評(píng)價(jià)結(jié)果深入地研究，并不斷地改進(jìn)，如果只是一味地看著分?jǐn)?shù)，不僅不能夠達(dá)到預(yù)想的考核目的，最終還可能對(duì)事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)構(gòu)成造成嚴(yán)重的誤導(dǎo)。
4、爭(zhēng)取獲得事業(yè)單位高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持
獲得單位高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持主要體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效考核體系的建立給予足夠的重視，要求相關(guān)部門積極配合貫徹執(zhí)行。在任何組織中要進(jìn)行變革都必然會(huì)遇到壓力，最快速達(dá)到變革目的的方法就是由高層領(lǐng)導(dǎo)能夠在變革當(dāng)中起到表率的作用，這將對(duì)整個(gè)企業(yè)的貫徹變革產(chǎn)生決定性的作用。所以，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的重視、支持與大力推進(jìn)是最能見(jiàn)成效、最有力度的。為了更好地獲得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績(jī)效考核小組應(yīng)該將考核管理的匯報(bào)過(guò)程盡可能地職能化、規(guī)范化，助理推進(jìn)形成長(zhǎng)效的推動(dòng)機(jī)制，才能為領(lǐng)導(dǎo)的支持獲得提供便利，讓他們更及時(shí)更全面地了解變革帶來(lái)的改善。
從上文分析，我們可以看到事業(yè)單位的績(jī)效考核體系構(gòu)建不僅能夠提升事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)效率、幫助單位更好地落實(shí)戰(zhàn)略性目標(biāo)，還能改善業(yè)務(wù)運(yùn)行流程。我國(guó)的事業(yè)單位在借鑒國(guó)外政府事業(yè)單位管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，積極地在國(guó)內(nèi)事業(yè)單位推行構(gòu)建績(jī)效考核制度，盡管由于制度運(yùn)行環(huán)境本身存在的弊端，導(dǎo)致績(jī)效考核制度在國(guó)內(nèi)行政事業(yè)單位還沒(méi)有得到大范圍的推行或者推行效果還有待提高，但是，相信在績(jī)效考核體系的不斷完善和高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推進(jìn)下，一定能夠在發(fā)揮其應(yīng)有的評(píng)價(jià)與激勵(lì)作用，為我國(guó)事業(yè)單位職能的更好實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 王立軍：我國(guó)地方政府績(jī)效管理――理論及合理化構(gòu)建[J].生產(chǎn)力研究，2014（18）.
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院
績(jī)效
考核
公立醫(yī)院的績(jī)效考核是通過(guò)系統(tǒng)方法和原理評(píng)測(cè)本院職工在本職崗位上工作的成果，結(jié)果對(duì)職工本身的薪資和獎(jiǎng)金以及工作職務(wù)的變動(dòng)等很多方面都有很大的影響。公立醫(yī)院績(jī)效考核為醫(yī)院職工的提升、聘任以及進(jìn)行合理正確的評(píng)價(jià)、制定合理的分配制度提供了依據(jù)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門在績(jī)效考核這個(gè)問(wèn)題上顯得尤其重要，在實(shí)施過(guò)程中要堅(jiān)持在實(shí)行內(nèi)部績(jī)效工資前務(wù)必做好績(jī)效考核?，F(xiàn)在結(jié)合本院實(shí)際情況從以下四個(gè)方面談一下績(jī)效考核的問(wèn)題和解決方法：
1.目前公立醫(yī)院績(jī)效考核的現(xiàn)狀
衛(wèi)生部2005年開(kāi)展醫(yī)院管理年活動(dòng)，提出“以病人為中心，提高醫(yī)療質(zhì)量”的方針，并印發(fā)了《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》，將評(píng)審內(nèi)容分為行政管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院績(jī)效等五大部分，其中醫(yī)院績(jī)效分為社會(huì)效率、工作效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行三個(gè)類別，完善了對(duì)醫(yī)院的評(píng)審工作。尤其是近年來(lái)，國(guó)家為緩解群眾“看病難、看病貴”等問(wèn)題，努力構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，開(kāi)展了“三好一滿意”活動(dòng)，并且更加重視對(duì)醫(yī)院績(jī)效的管理和考核工作。
2.醫(yī)院績(jī)效考核存在的問(wèn)題
2.1醫(yī)院績(jī)效考核混同于醫(yī)院績(jī)效管理
績(jī)效管理由績(jī)效的計(jì)劃、實(shí)施、考核以及反饋等各部分組成。其中，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，但是一個(gè)重要的組成部分，績(jī)效考核的目的就是通過(guò)提高個(gè)人的績(jī)效來(lái)最終達(dá)到組織績(jī)效的整體和全面的提高。醫(yī)院績(jī)效管理是否能達(dá)到預(yù)期效果，績(jī)效考核是關(guān)鍵的一步。所以績(jī)效考核不能與績(jī)效管理混同。如果認(rèn)識(shí)不到或?qū)烧叩韧?，?shì)將造成醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的不明確以及績(jī)效管理過(guò)程無(wú)法實(shí)施，從而使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效無(wú)法提高。
2.2設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)
醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，使用何種指標(biāo)，如何確定指標(biāo)是一個(gè)重要的問(wèn)題，比較難解決。首先，醫(yī)院績(jī)效考核開(kāi)始前，需要收集并整理好醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、各科室工作出現(xiàn)的各類數(shù)據(jù)資料。收集的資料要求：一是必須客觀產(chǎn)生，二是可信度較高，三是數(shù)據(jù)資料為當(dāng)年或當(dāng)季的，有效程度高，時(shí)效性強(qiáng)。一個(gè)中等規(guī)模的醫(yī)療機(jī)構(gòu)通常由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤以及機(jī)關(guān)科室等部門組成。每個(gè)部門的任務(wù)不相同，考核指標(biāo)不同，因此醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)不僅要根據(jù)本院的具體情況，還要按照各科室的具體情況而定。當(dāng)今的大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)多強(qiáng)調(diào)組織形式，通常用一些帶有主觀色彩的方法，忽視了根據(jù)不同科室的情況，利用客觀量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的方法。比如有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)醫(yī)師的工作中時(shí)用到了“工作責(zé)任心強(qiáng)”這樣的評(píng)語(yǔ)，如何定義“責(zé)任心強(qiáng)”要做到量化。醫(yī)療機(jī)構(gòu)在具體實(shí)施時(shí)，應(yīng)根據(jù)本院具體的情況，分部室具體量化實(shí)施，科學(xué)地選擇，客觀地描述績(jī)效指標(biāo)，并且要不斷完善和改進(jìn)。
2.3績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的重要性沒(méi)有充分表達(dá)出來(lái)
醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)一般理解為，它在醫(yī)院績(jī)效考核當(dāng)中所占重要性的權(quán)重是多少，也可理解為在績(jī)效考核總分之中所占的比重為多少，績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重的系數(shù)如何確定，以及系數(shù)大小確定的是不是正確、合理，將對(duì)績(jī)效考核的下一階段工作產(chǎn)生重要影響。尤其是在考核的后期，將要適時(shí)運(yùn)用這些數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行綜合衡量與考核。首先要認(rèn)識(shí)到，醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)如何確定，它的確定應(yīng)以或必須以本院長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，在制作績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)體現(xiàn)出來(lái)，并且要產(chǎn)生引導(dǎo)作用。當(dāng)今在醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重確定中，有這些方法：一是主觀賦權(quán)法，像因子評(píng)估法和相關(guān)系數(shù)法等，這些方法因?yàn)椴皇强陀^賦權(quán)法，所以常常出現(xiàn)很多的問(wèn)題，如因主觀原因，造成賦權(quán)帶來(lái)的主觀性，側(cè)重某一方面等等，所以在此時(shí)應(yīng)最好采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來(lái)確定考核指標(biāo)的權(quán)重值。
2.4醫(yī)院績(jī)效考核反饋機(jī)制缺乏
按照工作程序，在有關(guān)部門進(jìn)行績(jī)效考核后，產(chǎn)生的績(jī)效考核結(jié)果要及時(shí)向被考核部門及被考核人進(jìn)行反饋?？?jī)效考核結(jié)果的反饋是醫(yī)院績(jī)效考核的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考核不是為了一個(gè)考核結(jié)果而考核，它的目的很明確。一是為了提升醫(yī)院整體的形象，提高醫(yī)院工作的規(guī)范性；二是為了本院的醫(yī)務(wù)人員在今后的工作中，知道自身存在的問(wèn)題，改進(jìn)并提高，使本院醫(yī)務(wù)人員的工作能力與工作成績(jī)有一個(gè)不小的提升，從而影響并改進(jìn)整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平，最終實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的提前實(shí)現(xiàn)。只有通過(guò)績(jī)效考核的反饋，被考核對(duì)象才能了解自身工作中存在的問(wèn)題，才能調(diào)整方式和手段盡快去解決。
3.醫(yī)院績(jī)效考核的方法
醫(yī)院績(jī)效考核是一柄“雙刃劍”，如果作用得當(dāng)就能最大程度的促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員工作效率，開(kāi)發(fā)出他們的自身潛能；如果使用不當(dāng)，就會(huì)嚴(yán)重的挫傷醫(yī)院職工的工作積極性，從面給醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展和帶來(lái)消極的影響?，F(xiàn)針對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核工作的特殊性提出如下的建議。
3.1提高全院職工對(duì)績(jī)效考核重要性的認(rèn)識(shí)
績(jī)效考核首先要以尊重醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值創(chuàng)造為宗旨，它雖然是按照一定的本院內(nèi)的行政結(jié)構(gòu)所自然形成縱向的績(jī)效考核體系，但同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到，它應(yīng)該是一種雙向交流的過(guò)程，這一雙向交流的過(guò)程非常重要，它要包括考核部門與考核人員與被考核部門和被考核者的工作溝通，同時(shí)要讓被考核人員認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作的重要性。要通過(guò)交流，使考核者將績(jī)效考核的工作要點(diǎn)、所要達(dá)到的目標(biāo)讓被考核部門和被考核人有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，以至深化對(duì)方對(duì)績(jī)效考核共鳴與承諾。從而借助這種方式，在醫(yī)院內(nèi)部形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。使被考核人員了解到，績(jī)效考核是提高醫(yī)務(wù)人員效率和醫(yī)院整體水平的手段，而不是目的。
3.2加強(qiáng)考核人員的選擇與考核信息的準(zhǔn)確收集
在醫(yī)院績(jī)效考核中，對(duì)考核人員的選擇是考核的重要組成部分，選對(duì)考核人員是績(jī)效考核取得成效的關(guān)鍵發(fā)。首先績(jī)效考核人員要品德修養(yǎng)優(yōu)良，工作閱歷、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐能力豐富，其次理論知識(shí)要全面。在整個(gè)績(jī)效考核中，績(jī)效考核人員要能夠以認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度來(lái)對(duì)待這項(xiàng)工作。選擇好考核人員后，他們?cè)诳己斯ぷ髑?，先要進(jìn)行一定的績(jī)效考核方面的工作訓(xùn)練，熟悉并全面掌握規(guī)程，并且能做到嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)。二是考核人員選擇時(shí)，要注意基本涵蓋醫(yī)院各方面的職能，所以要有各主要部門的代表參加，醫(yī)院的行政、后勤部門，以及患者等與醫(yī)院有關(guān)部門或人員，都要參考他們的意見(jiàn)。要客觀的對(duì)績(jī)效進(jìn)行立體化的評(píng)價(jià)。
績(jī)效考核相關(guān)信息的收集是一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它是績(jī)效考核的一個(gè)組織部分，績(jī)效考核人員要經(jīng)常按照考核體系的要求，進(jìn)行針對(duì)性的信息收集和經(jīng)常性的監(jiān)督檢查，從而不斷的提高績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這樣工作因是一個(gè)動(dòng)態(tài)不間斷的過(guò)程，所以，每一次重復(fù)的進(jìn)行，都可以使醫(yī)院績(jī)效考核達(dá)到更高層次的標(biāo)準(zhǔn)。
3.3加強(qiáng)績(jī)效考核與醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合
績(jī)效考核的目的在于激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員，提高醫(yī)院整體效益。所以，如果醫(yī)務(wù)人員達(dá)到了績(jī)效考核制定的標(biāo)準(zhǔn)，就要給予各種的激勵(lì)。激勵(lì)的作用只有符合下列兩個(gè)情況才能起到較好的效果。一是被獎(jiǎng)勵(lì)者對(duì)這項(xiàng)工作很重視，激勵(lì)他效果明顯；二是與被獎(jiǎng)勵(lì)者工作付出與績(jī)效考核的成績(jī)基本一致。因?yàn)椴煌娜擞兄煌男枨螅也顒e很大。所以需要建立一個(gè)多維次的，相互交叉的激勵(lì)模式。激勵(lì)模式包括：1.精神獎(jiǎng)勵(lì)：包括通過(guò)建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情、有計(jì)劃的工作輪換等，如增加培訓(xùn)力度，給予尊重、認(rèn)同等。2.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼、及其他福利。
3.4形成有效的人力資源管理機(jī)制
績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理重要內(nèi)容，它的成功實(shí)施離不開(kāi)醫(yī)院人力資源管理整體框架的建立與完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為醫(yī)院文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。醫(yī)院應(yīng)從整體戰(zhàn)略的高度來(lái)構(gòu)筑人力資源管理的結(jié)構(gòu)，保證使醫(yī)院的績(jī)效考核與人力資源管理方面的其他內(nèi)容相互結(jié)合，要促進(jìn)與醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)、崗位調(diào)換之間的關(guān)系，并且能做到相互促進(jìn)，共同發(fā)展。公立醫(yī)院建立績(jī)效考核機(jī)制將有力促進(jìn)人力資源管理良性機(jī)制的建立。
近十年，國(guó)網(wǎng)河南省電力公司在實(shí)施全員績(jī)效管理的道路上不斷探索。2005年以來(lái)，建立并逐年修訂完善企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核管理辦法，企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)提升。2009年公司制訂了全員績(jī)效管理工作三年規(guī)劃，通過(guò)打基礎(chǔ)、建體系、全面實(shí)施，不斷深化和優(yōu)化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，為公司提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高員工素質(zhì)發(fā)揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓(xùn)中心（以下簡(jiǎn)稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業(yè)學(xué)校、南陽(yáng)電力技工學(xué)校和河南電力仿真培訓(xùn)中心整合而成，主要承擔(dān)公司及代管縣供電公司技術(shù)技能培訓(xùn)、公司電力仿真培訓(xùn)和農(nóng)電用工的技能培訓(xùn)任務(wù)，是一所集中高級(jí)技術(shù)技能人才培訓(xùn)、退役士兵崗前培訓(xùn)、技能競(jìng)賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
為了改變教育培訓(xùn)的面貌，激發(fā)員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓(xùn)中心在認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)河南省電力公司績(jī)效管理辦法，并總結(jié)其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了一套制度全面、標(biāo)準(zhǔn)全理，既吸納現(xiàn)代企業(yè)核心價(jià)值又符合技培實(shí)際的績(jī)效管理體系，以適應(yīng)電力企業(yè)對(duì)技能培訓(xùn)提出的新要求。
技培中心績(jī)效管理體系建設(shè)的原則
技培中心全員績(jī)效管理堅(jiān)持以戰(zhàn)略為指引，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，突出考核重點(diǎn)，堅(jiān)持考核對(duì)象分級(jí)，考核內(nèi)容分類，考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)量化，堅(jiān)持考核指標(biāo)與流程統(tǒng)一規(guī)范，評(píng)價(jià)方法科學(xué)有效；堅(jiān)持以人為本，以提升管理、促進(jìn)工作為目標(biāo)，考核結(jié)果堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化績(jī)效激勵(lì)作用。
技培中心績(jī)效管理體系構(gòu)成
技培中心全員績(jī)效管理體系包括管理組織、考核指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)、管理流程、結(jié)果應(yīng)用和基礎(chǔ)工作等內(nèi)容。通過(guò)實(shí)施“四全”管理（全面應(yīng)用目標(biāo)管理，全員實(shí)行量化考核管理，全面推行績(jī)效經(jīng)理人管理，全員實(shí)施績(jī)效合約管理），實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一考核層級(jí)和分類，統(tǒng)一考核模式和指標(biāo)體系，統(tǒng)一績(jī)效計(jì)劃管理和過(guò)程管控，統(tǒng)一考核結(jié)果分級(jí)和應(yīng)用），形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、科學(xué)精益、操作簡(jiǎn)便的常態(tài)管理機(jī)制。
全員績(jī)效管理工作實(shí)行“分級(jí)管理，分類考核”。考核層級(jí)為兩級(jí)，即中心考核部門、部門考核班組?？己朔譃槿?，即企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、管理機(jī)關(guān)考核和班組考核。中心成立績(jī)效管理委員會(huì)，下設(shè)績(jī)效管理辦公室，設(shè)立績(jī)效管理員。各部門配合績(jī)效辦公室開(kāi)展績(jī)效管理工作。實(shí)行績(jī)效經(jīng)理人制度，績(jī)效經(jīng)理人是被考核者的直接管理人，績(jī)效經(jīng)理人負(fù)責(zé)與被考核者確定績(jī)效目標(biāo)、簽訂績(jī)效合約、實(shí)施考核、進(jìn)行溝通反饋、制定改進(jìn)工作計(jì)劃等。被考核者在績(jī)效經(jīng)理人的指導(dǎo)下，進(jìn)行崗位績(jī)效自我管理，制訂個(gè)人績(jī)效計(jì)劃并實(shí)施；對(duì)工作中存在的問(wèn)題，及時(shí)與績(jī)效經(jīng)理人進(jìn)行溝通；對(duì)考核結(jié)果有異議的，及時(shí)向績(jī)效辦公室進(jìn)行申訴。
績(jī)效考核方法及實(shí)施
績(jī)效考核分為管理機(jī)關(guān)績(jī)效考核和班組績(jī)效考核，管理機(jī)關(guān)績(jī)效考核是指對(duì)職能、業(yè)務(wù)部門和管理員工的考核。管理部門實(shí)行定量考核和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式?？己藘?nèi)容包括目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)與減項(xiàng)扣分指標(biāo)。
目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（100分）
考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括上級(jí)下達(dá)指標(biāo)、根據(jù)部門職責(zé)提煉的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及其他部門分配的關(guān)聯(lián)性指標(biāo)。評(píng)價(jià)時(shí)采用目標(biāo)比較法、歷史評(píng)價(jià)法、標(biāo)桿評(píng)價(jià)法等方法，由指標(biāo)業(yè)務(wù)分管部門進(jìn)行評(píng)價(jià)。
重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)由上級(jí)確定的年度重點(diǎn)工作任務(wù)、本部門年度重點(diǎn)工作任務(wù)和臨時(shí)性重要交辦任務(wù)組成。對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用部門自評(píng)與績(jī)效經(jīng)理人評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式。
減項(xiàng)扣分指標(biāo)
是將安全生產(chǎn)、反腐倡廉、隊(duì)伍穩(wěn)定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項(xiàng)目作為減分項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。每發(fā)生一起，扣減相應(yīng)分值，減分累計(jì)計(jì)算。
部門考核采用部門自評(píng)、指標(biāo)業(yè)務(wù)分管部門評(píng)價(jià)、績(jī)效辦公室匯總計(jì)算、績(jī)效管理委員會(huì)審定的流程進(jìn)行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評(píng)價(jià)的方式。
員工實(shí)施目標(biāo)任務(wù)制與減項(xiàng)扣分指標(biāo)考核。目標(biāo)任務(wù)制考核內(nèi)容包括目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)兩部分。目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（80分）：考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)，由部門目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)分解落實(shí)并結(jié)合崗位職責(zé)提煉形成。綜合評(píng)價(jià)（20分）：包括考勤、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內(nèi)容。重點(diǎn)對(duì)管理創(chuàng)新、破解難題等方面的工作給予評(píng)價(jià)。
部門主要負(fù)責(zé)人綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)由其績(jī)效經(jīng)理人考核，部門副職、部門員工由其績(jī)效經(jīng)理人進(jìn)行考核，并與部門考核結(jié)果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評(píng)價(jià)的方式。
年度綜合評(píng)價(jià)得分取本人當(dāng)年季度綜合評(píng)價(jià)的平均分。
績(jī)效管理實(shí)施流程
績(jī)效管理實(shí)施流程包括績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、溝通與反饋、績(jī)效申訴五個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)五個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)程管理，達(dá)到績(jī)效管理過(guò)程控制的預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理工作目標(biāo)。
制訂績(jī)效計(jì)劃、簽訂績(jī)效合約是全員績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)和前提
每年10月下旬，中心啟動(dòng)下一年度績(jī)效計(jì)劃編制工作，研究擬定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)建議，績(jī)效辦公室匯總后報(bào)本單位績(jī)效管理委員會(huì)審定。各部門根據(jù)與中心所簽定的年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)和中心“兩會(huì)”確定的年度重點(diǎn)工作任務(wù)，結(jié)合本部門實(shí)際，建立績(jī)效考核指標(biāo)體系；逐級(jí)分解并確定部門年度考核目標(biāo)任務(wù)。部門根據(jù)年度考核目標(biāo)任務(wù)，編制《重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書(shū)》并將工作任務(wù)指標(biāo)分解到員工。各級(jí)績(jī)效辦公室組織員工與其績(jī)效經(jīng)理人簽訂績(jī)效合約，確保全員覆蓋。
績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)是績(jī)效管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有效保障
各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人須月度跟蹤監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展情況，做好績(jī)效記錄，及時(shí)糾正工作中與績(jī)效合約內(nèi)容可能出現(xiàn)的偏差，尋找影響績(jī)效的原因，進(jìn)行必要的溝通和輔導(dǎo)，雙方共同尋求提高績(jī)效的方法，促進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。建立績(jī)效看板制度，實(shí)施績(jī)效管理的全過(guò)程可控、在控、能控，并進(jìn)行結(jié)果反饋。績(jī)效管理辦公室定期將各部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況及部門績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析排序并公布。部門及班組內(nèi)部公布員工績(jī)效考核結(jié)果。并按季總結(jié)本單位績(jī)效指標(biāo)完成情況、分析存在的問(wèn)題、提出改進(jìn)建議，并形成分析報(bào)告。分析報(bào)告報(bào)本單位績(jī)效管理委員會(huì)。每年12月，各部門對(duì)本年度績(jī)效考核情況進(jìn)行全面總結(jié)。
人力資源部做好員工績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果、績(jī)效溝通的信息歸檔工作，形成員工績(jī)效檔案，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供支撐。
績(jī)效委員會(huì)及部門內(nèi)部召開(kāi)季度、年度績(jī)效管理例會(huì)，總結(jié)當(dāng)期工作，確定績(jī)效考核結(jié)果，提出改進(jìn)措施；并制定下期工作計(jì)劃，做到工作有計(jì)劃、任務(wù)有總結(jié)。
考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容和結(jié)果體現(xiàn)
根據(jù)績(jī)效計(jì)劃確定的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)、一線員工進(jìn)行考核。
年度績(jī)效考評(píng)流程：
（1）合約調(diào)整。每年12月，績(jī)效辦公室啟動(dòng)本年度部門及部門主要負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)流程。部門主要負(fù)責(zé)人根據(jù)年度實(shí)際工作調(diào)整績(jī)效合約內(nèi)容，提交績(jī)效經(jīng)理人審核。
（2）初評(píng)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及減項(xiàng)扣分指標(biāo)由指標(biāo)業(yè)務(wù)分管部門考評(píng)，重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)由承擔(dān)部門自評(píng)總結(jié)；同時(shí)，提供績(jī)效證明。初評(píng)后，提交中心領(lǐng)導(dǎo)審核評(píng)價(jià)。
（3）中心領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)。中心領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)審核部門年度重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)，并由中心分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后，交績(jī)效辦公室匯總計(jì)算。
（4）績(jī)效委員會(huì)審定。績(jī)效辦公室匯總計(jì)算后提交績(jī)效管理年度例會(huì)，由績(jī)效委員會(huì)審定并確定部門及部門主要負(fù)責(zé)人年度績(jī)效等級(jí)結(jié)果。
（5）績(jī)效辦公室歸檔。結(jié)果公示5個(gè)工作日后，績(jī)效辦公室歸檔部門及部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效結(jié)果。
溝通與反饋是績(jī)效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時(shí)績(jī)效經(jīng)理人必須與各被考核者進(jìn)行面談和溝通，將考核結(jié)果進(jìn)行反饋?？?jī)效經(jīng)理人和被考核者要共同對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，充分肯定被考核者成績(jī)，指出問(wèn)題、分析原因，提出改進(jìn)措施、明確努力方向。
績(jī)效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對(duì)考核結(jié)果持有異議，在績(jī)效考核結(jié)果公示5個(gè)工作日內(nèi)，應(yīng)首先與績(jī)效經(jīng)理人進(jìn)行溝通解決；若溝通無(wú)效可按規(guī)定程序向本單位績(jī)效辦公室進(jìn)行申訴，績(jī)效辦公室接到申訴后應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并在接到申訴5個(gè)工作日內(nèi)協(xié)調(diào)解決；不能協(xié)調(diào)的應(yīng)及時(shí)提出處理意見(jiàn)，提交本單位績(jī)效管理委員會(huì)最終裁定。
績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
建立員工年度績(jī)效等級(jí)積分制度
員工的年度綜合績(jī)效考核結(jié)果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。月度績(jī)效薪金根據(jù)上一季度（年度）績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放，連續(xù)3年績(jī)效考核等級(jí)為A級(jí)的員工，由中心根據(jù)單位實(shí)際情況，給予一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)。
員工績(jī)效考核結(jié)果和累計(jì)績(jī)效等級(jí)積分與人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等掛鉤。
績(jī)效考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展掛鉤
將績(jī)效考核結(jié)果作為員工職務(wù)、職稱或技能等級(jí)晉級(jí)的依據(jù)，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。上年度績(jī)效等級(jí)為A級(jí)的員工，優(yōu)先推薦申報(bào)技能鑒定和職稱評(píng)定，優(yōu)先推薦參加各級(jí)各類優(yōu)秀（專家）人才的選拔和職業(yè)生涯規(guī)劃的重點(diǎn)輔導(dǎo)。
績(jī)效考核結(jié)果與教育培訓(xùn)掛鉤
【關(guān)鍵詞】管理人員 績(jī)效考核
一、前言
管理人員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中具有管理、服務(wù)、監(jiān)督和參與決策等多項(xiàng)職能，其工作業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，所以，必須對(duì)管理人員績(jī)效進(jìn)行考核。但由于管理工作的特殊性，在實(shí)際考核中造成諸多難點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：首先，管理人員的績(jī)效具有隱性的特點(diǎn)，不易量化；其次，管理人員的績(jī)效具有多因性，績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素；第三，反映管理人員績(jī)效結(jié)果的數(shù)據(jù)收集難度較大。
正是由于上述難點(diǎn)，形成絕大多數(shù)單位對(duì)管理人員的考核采用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與群眾打分確定的辦法，考核結(jié)果受主觀因素影響較大，絕大部分體現(xiàn)的“人緣分”，造成管理嚴(yán)者得罪人多得分少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開(kāi)展。探索一條適應(yīng)企業(yè)管理崗位工作人員特點(diǎn)的考核體系勢(shì)在必行。
二、管理人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
（一）明確績(jī)效考核目的
不少企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核目的主要體現(xiàn)在：一是確定薪酬，發(fā)放獎(jiǎng)金；二是評(píng)價(jià)職工，防止員工偷懶；三是約束職工，強(qiáng)調(diào)威懾與服從。由于對(duì)考核目的認(rèn)識(shí)的偏頗，導(dǎo)致結(jié)果是考核過(guò)程和考核結(jié)果流于形式。
績(jī)效考核的真正目的應(yīng)當(dāng)是：通過(guò)考核，引導(dǎo)員工行為，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)際工作與目標(biāo)間的偏差，幫助員工改進(jìn)工作，確保企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）考核組織
不少人認(rèn)為，績(jī)效考核是人力資源部門的事，與其他部門無(wú)關(guān)。殊不知，績(jī)效考核是為了使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，提高和改進(jìn)工作，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門和全體員工共同參與。在整個(gè)績(jī)效考核管理工作中，人力資源部門負(fù)責(zé)提供績(jī)效考核技術(shù)、方法和考核指導(dǎo)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門按照管理層級(jí)依次對(duì)管轄人員實(shí)施考核，即：董事會(huì)負(fù)責(zé)實(shí)施總經(jīng)理班子成員績(jī)效考核，總經(jīng)理負(fù)責(zé)職能部門中層管理人員考核，各職能部門和生產(chǎn)組織負(fù)責(zé)所轄員工的績(jī)效考核。
實(shí)行分級(jí)考核可使直接主管及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題和偏差，及時(shí)調(diào)整工作策略，糾正工作偏差，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)使考核結(jié)果更接近于客觀實(shí)際。
（三）績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
1.確定績(jī)效考核目標(biāo)。首先，進(jìn)行自上而下的目標(biāo)分解，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo)，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標(biāo)按照職能分解到每個(gè)職能部門，形成各職能部門具體的目標(biāo)，再將部門目標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到個(gè)人，成為每位員工的工作目標(biāo)；其次，進(jìn)行自下而上征求員工對(duì)目標(biāo)分解意見(jiàn)和建議；再次，找出目標(biāo)差異，分析原因，修正不合理部分，確定目標(biāo)內(nèi)容。最后，達(dá)成一致意見(jiàn)，形成書(shū)面文件并簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)。
員工參與到個(gè)人以及部門甚至企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中來(lái)，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正目標(biāo)確定過(guò)程中偏差，通過(guò)上下級(jí)共同設(shè)定目標(biāo)，提高目標(biāo)確定的科學(xué)性，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。
2.分析影響目標(biāo)完成關(guān)鍵成功因素，提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。管理崗位工作內(nèi)容較多，很多具有臨時(shí)性和不確定性，對(duì)全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)加以評(píng)價(jià)的話，顯得不經(jīng)濟(jì)。另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)。因此，就有必要只對(duì)關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
首先，從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標(biāo)識(shí)出關(guān)鍵成功因素，并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣應(yīng)分清主次，關(guān)鍵成功因素是所有職責(zé)中對(duì)部門或個(gè)人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容；其次，從這些標(biāo)識(shí)出來(lái)的關(guān)鍵成功因素中提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般應(yīng)按照層級(jí)管理分別確定?？己酥笜?biāo)要盡可能量化，一般采用相對(duì)數(shù)，如顧客滿意度、失誤率等表示。對(duì)不能量化的考核指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作能力等關(guān)鍵因素，采用分級(jí)辦法。
3.確定考核方法。對(duì)能夠量化績(jī)效考核指標(biāo)可根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況，對(duì)照評(píng)分辦法直接確定考核分?jǐn)?shù)。對(duì)不能量化的定性考核指標(biāo)宜采用360度績(jī)效考核辦法，收集被考核對(duì)象、直接上級(jí)、直接下級(jí)、服務(wù)對(duì)象和相關(guān)方評(píng)價(jià)意見(jiàn)。
確定考核方法過(guò)程中應(yīng)根據(jù)單項(xiàng)指標(biāo)對(duì)整體目標(biāo)影響確定考核指標(biāo)的權(quán)重、考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考核期和考核檔次劃分標(biāo)準(zhǔn)等。為增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)，對(duì)員工個(gè)人最終考核結(jié)果建議吸納適當(dāng)比例的部門績(jī)效考核結(jié)果。
4.實(shí)施績(jī)效考核。實(shí)施績(jī)效考核前，考核人員應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)考核政策，收集證明被考核者工作業(yè)績(jī)證明材料。實(shí)施考核過(guò)程中被考核者應(yīng)對(duì)照目標(biāo)撰寫述職報(bào)告，進(jìn)行自評(píng)，考核者根據(jù)被考核對(duì)象實(shí)際工作情況，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核。
5.績(jī)效考核反饋與面談。對(duì)管理人員的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，為了更好的保證績(jī)效考核實(shí)施的效果，達(dá)到績(jī)效考核的目的，績(jī)效溝通必不可少，必須與管理人員進(jìn)行面談溝通。通過(guò)績(jī)效面談可以達(dá)到以下目的：
(1)通過(guò)考核反饋與面談，使被考核對(duì)象參與到績(jī)效考核中，提高了管理人員對(duì)績(jī)效管理制度的滿意度，共同分析完成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中各種問(wèn)題產(chǎn)生的原因，找出解決這些問(wèn)題的辦法。(2)使被考核對(duì)象清楚上級(jí)管理者對(duì)自己工作績(jī)效的看法。(3)績(jī)效面談也是雙方共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。
6.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。依據(jù)客觀公正的績(jī)效考核結(jié)果實(shí)施恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，可調(diào)動(dòng)被考核人員工作積極性，不斷提高其工作技能，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理使用。依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果主要運(yùn)用于以下方面：
（1）依據(jù)考核結(jié)果實(shí)施績(jī)效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激勵(lì)先進(jìn)的作用。（2）作為員工崗位調(diào)整和晉升的依據(jù)，做到人與工作崗位的匹配，人盡其才，減少人力資源浪費(fèi)。（3）通過(guò)分析考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)管理人員群體或個(gè)體與組織要求能力差距通過(guò)教育培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)管理人員潛力，提高其工作能力。（4）為員工調(diào)整個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。
目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質(zhì)參差不齊。基于這種現(xiàn)狀，針對(duì)高職院校行政管理人員的個(gè)人績(jī)效管理體系相對(duì)落后，績(jī)效考核幾乎成為了績(jī)效管理工作的全部。而單就績(jī)效考核工作而言，也存在著諸多問(wèn)題。
（一）績(jī)效考核定位模糊
在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，考核定位問(wèn)題主要表現(xiàn)在考核在績(jī)效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康牡亩ㄎ贿^(guò)于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎(jiǎng)金分配而考核，考核制度等同于獎(jiǎng)金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對(duì)考核漠不關(guān)心、敷衍了事，要么對(duì)考核中的誤差錙銖必較，忽略了績(jī)效改進(jìn)這一真正的終極目標(biāo)。[2]
（二）績(jī)效考核的體系不健全，考核內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)
1.目前很多學(xué)校的績(jī)效考核都不成體系。年度績(jī)效考核作為傳統(tǒng)個(gè)人績(jī)效考核項(xiàng)目，多為部門領(lǐng)導(dǎo)從“德、能、勤、績(jī)”等方面進(jìn)行模糊評(píng)定；各職能部門可能因?yàn)樯霞?jí)對(duì)口部門的臨時(shí)任務(wù)隨時(shí)追加部門考核內(nèi)容；學(xué)院可能根據(jù)每年招生情況和學(xué)費(fèi)催繳的難度臨時(shí)出臺(tái)一些獎(jiǎng)懲規(guī)定?！罢龆嚅T”導(dǎo)致了多頭考核、重復(fù)考核，在增加了行政管理人員額外負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也增加了個(gè)人績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)的難度。
2.目前絕大多數(shù)高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對(duì)本崗位工作的要求設(shè)計(jì)出個(gè)性化的個(gè)人考核內(nèi)容。對(duì)不同崗位、不同職務(wù)的行政管理人員考評(píng)往往缺少清晰的定量或定性的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)者只能憑感覺(jué)、靠經(jīng)驗(yàn)去進(jìn)行考核，很難做到公平公正。
（三）績(jī)效考核的公平性難以得到保證
1.過(guò)時(shí)的人事聘用制度干擾了績(jī)效考核的公平性。為配合早年的規(guī)模超常規(guī)發(fā)展，多數(shù)高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時(shí)聘用兩種用人形式。院校發(fā)展到今天，這種人事聘用制度已對(duì)個(gè)人績(jī)效考核的公平性造成了嚴(yán)重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔(dān)相同的工作職責(zé)，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實(shí)際上，臨時(shí)聘用人員往往因?yàn)橄Ｍ娱L(zhǎng)聘用期而表現(xiàn)出較高績(jī)效水平；絕大多數(shù)人事人員希望轉(zhuǎn)為正式人員也表現(xiàn)出良好的工作態(tài)度；而有少部分正式人員由于正激勵(lì)不夠、負(fù)激勵(lì)沒(méi)有，工作績(jī)效極為低下。當(dāng)學(xué)校的績(jī)效考核不能有效區(qū)分不同身份人員的績(jī)效，或者考核結(jié)果沒(méi)有兌現(xiàn)相應(yīng)的待遇，或者兌現(xiàn)的待遇沒(méi)有達(dá)到期望值時(shí)，個(gè)人公平將被打破。
2.考評(píng)主體單一，評(píng)價(jià)尺度不一。常期以來(lái)直線主管作為唯一的考評(píng)主體，考核信息搜集渠道過(guò)于狹窄，容易受個(gè)人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當(dāng)評(píng)分者因過(guò)多考慮績(jī)效以外的影響因素人為制造評(píng)估偏差時(shí)，當(dāng)評(píng)分者因評(píng)分尺度松緊不一，造成實(shí)際績(jī)效水平較高的部門整體評(píng)估結(jié)果低于實(shí)際績(jī)效水平較低的部門時(shí)，現(xiàn)有的考核系統(tǒng)無(wú)法對(duì)不準(zhǔn)確的考核結(jié)果進(jìn)行約束和修正。而由于個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果往往會(huì)進(jìn)行全校范圍的排序，這種不準(zhǔn)確的績(jī)效水平排序?qū)⑹箍己藢?duì)象對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸。
3.考核隊(duì)伍專業(yè)化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對(duì)行政管理人員的個(gè)人考核以直線上級(jí)評(píng)價(jià)為主，也有成立臨時(shí)性組織（績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組）指導(dǎo)工作的，在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響產(chǎn)生偏差，常見(jiàn)的有月暈偏差、趨中效應(yīng)和近因效應(yīng)。理論上，人事部門可以通過(guò)集中培訓(xùn)講解評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及注意事項(xiàng)以減少偏差，但實(shí)際上評(píng)分者多為中高層領(lǐng)導(dǎo)，他們的評(píng)估更多地會(huì)受到本校的文化及個(gè)人習(xí)慣影響。
（四）考核方法單一
績(jī)效考核的方法據(jù)統(tǒng)計(jì)有百種之多，目前學(xué)校使用的主要是述職報(bào)告法和經(jīng)驗(yàn)判斷法。對(duì)中層實(shí)行的績(jī)效考評(píng),比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評(píng)表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報(bào)告,對(duì)個(gè)人的工作進(jìn)行總結(jié),然后讓主管領(lǐng)導(dǎo)做出評(píng)鑒意見(jiàn)，按照事先制訂的幾個(gè)項(xiàng)目和多個(gè)指標(biāo),將考評(píng)等級(jí)分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四種；對(duì)一般行政人員的績(jī)效考評(píng)則由直線上級(jí)憑印象直接定等。述職報(bào)告法在一定程度上是流于形式的,而對(duì)一般行政人員考核所采用的經(jīng)驗(yàn)判斷法更是把本應(yīng)嚴(yán)肅、嚴(yán)格、公平、公正的事情簡(jiǎn)單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進(jìn),鼓勵(lì)先進(jìn)的作用。
（五）傳統(tǒng)的考核模式阻礙了績(jī)效考核辦法的創(chuàng)新
高職院校的發(fā)展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業(yè)行辦，以致先天遺傳了很多有機(jī)關(guān)特色的管理辦法，簡(jiǎn)單的“德、能、勤、績(jī)”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發(fā)展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標(biāo)；另一方面，習(xí)慣了憑感覺(jué)、憑印象打分的評(píng)分者對(duì)于日益細(xì)分、相對(duì)明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)會(huì)感覺(jué)很不適應(yīng)，對(duì)于不易控制的考核結(jié)果也心存矛盾。所以，績(jī)效考核辦法創(chuàng)新在“可操性”方面的設(shè)計(jì)難度很大。
二、有助于改善高職院校行政管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀的短期策略
（一）明確考核定位，整合考核體系
在明確個(gè)人績(jī)效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關(guān)職能部門考核項(xiàng)目納入，賦以不同權(quán)重；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，定量指標(biāo)（如：考勤、工作計(jì)劃、工作總結(jié)等）可以統(tǒng)一評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)（如：工作態(tài)度、工作效率、工作任務(wù)完成情況等）可在確定權(quán)重、給出評(píng)分等級(jí)的參考意見(jiàn)后，具體內(nèi)容由部門負(fù)責(zé)人與下屬在考核期初協(xié)商制定。這種設(shè)計(jì)利于各部門集中力量完成不同的關(guān)鍵績(jī)效，提高了考核的針對(duì)性。
（二）確定考核對(duì)象分類，區(qū)別考核項(xiàng)目
高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般行政人員。院領(lǐng)導(dǎo)一般由上級(jí)主管部門統(tǒng)一進(jìn)行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責(zé)和工作方法上截然不同，理應(yīng)采用不同的考核項(xiàng)目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質(zhì)及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區(qū)別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級(jí)分別對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核后，考核結(jié)果應(yīng)按人員身份不同進(jìn)行分類排序，便于考核結(jié)果的靈活運(yùn)用，維護(hù)考核的公平性。
（三）綜合運(yùn)用多種考核方法，提高考核質(zhì)量
鑒于高職院校在辦學(xué)方面與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有許多相似之處,因而可適當(dāng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理方法,360度考核就是豐富考評(píng)主體的一種較好的方法。360度考核多用于關(guān)鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領(lǐng)導(dǎo)就工作能力、工作態(tài)度、工作績(jī)效、履職情況評(píng)分；同級(jí)評(píng)分內(nèi)容包括工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評(píng)分內(nèi)容包括遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，解決問(wèn)題能力等。這種全方位考核由不同考評(píng)主體根據(jù)統(tǒng)一的等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，采用等級(jí)評(píng)定法進(jìn)行評(píng)分。中層干部考核的另一組成部分，由相關(guān)職能部門對(duì)其完成目標(biāo)管理項(xiàng)目的考核，人事部門的考勤評(píng)分都可以采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行加減評(píng)分。
（四）從技術(shù)和制度層面改善考核公平性的幾種方法
1.強(qiáng)制分布，解決考核結(jié)果趨中現(xiàn)象。在明確獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核目標(biāo)后，我們可以在全院范圍內(nèi)按考核對(duì)象分類，先對(duì)考核結(jié)果的分布進(jìn)行強(qiáng)行規(guī)定，如優(yōu)秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來(lái)，很多部門領(lǐng)導(dǎo)為回避人際矛盾給下屬評(píng)分只局限于優(yōu)秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結(jié)果的趨中現(xiàn)象，優(yōu)劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎(chǔ)上，由部門領(lǐng)導(dǎo)在一定權(quán)重范圍內(nèi)先對(duì)下屬考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。如：服務(wù)對(duì)象評(píng)分占25分、同級(jí)評(píng)議占10分、工作計(jì)劃和考勤占30分，剩余部門領(lǐng)導(dǎo)就崗位職責(zé)完成情況評(píng)分占35分。強(qiáng)制分布：部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分32分以上不得高于下屬人數(shù)的15%，28分以下不得少于下屬人數(shù)的5%。部門領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)分時(shí)可以采用的方法有：個(gè)體排序、兩兩對(duì)比和關(guān)鍵事件法。由于強(qiáng)制分布的得分權(quán)重有限，幾乎只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分、服務(wù)對(duì)象評(píng)分、同級(jí)評(píng)分都較低時(shí)，個(gè)人考核結(jié)果才會(huì)在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結(jié)果趨中造成的只獎(jiǎng)不罰問(wèn)題。
2.修正公式，解決評(píng)分尺度不一問(wèn)題。為解決不同領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分尺度不一，我們引入了評(píng)分的修正公式：修正系數(shù)=全部考核對(duì)象平均分÷所在考核小組考核對(duì)象平均分考核對(duì)象最后得分=考核對(duì)象在考核小組得分×修正系數(shù)
3.評(píng)審團(tuán)制，減少評(píng)估過(guò)程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有少數(shù)下屬隨意評(píng)分，嚴(yán)重影響了中層干部考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。理論上，直接下屬對(duì)于上級(jí)的管理能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評(píng)分完全不依照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)了很多滿分現(xiàn)象，對(duì)于嚴(yán)格按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分的部門領(lǐng)導(dǎo)非常不公平。評(píng)審團(tuán)制，考核領(lǐng)導(dǎo)小組按一定的比例從學(xué)院各部門隨機(jī)抽取人員組成評(píng)審團(tuán)，評(píng)審團(tuán)員分別作為下屬、服務(wù)對(duì)象進(jìn)行匿名評(píng)分，對(duì)不熟悉的評(píng)分對(duì)象可以不予評(píng)分，評(píng)分結(jié)果按有效評(píng)分統(tǒng)計(jì)算術(shù)平均為該項(xiàng)目得分。
4.建立考核爭(zhēng)議仲裁機(jī)制，保證考核結(jié)果的公信力。考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給考核對(duì)象，可于考核期結(jié)束后立即進(jìn)行公示。學(xué)院可以成立以工會(huì)為主的考核爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，被考核人員對(duì)考核結(jié)果如有異議，可向考核爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)復(fù)議。保持良好的溝通渠道可以使考核對(duì)象積極面對(duì)考核，提升考核結(jié)果的公信力。