時間：2023-03-14 14:47:59
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關(guān)鍵詞：成本控制 工程造價 有效控制
項目部是建筑承包企業(yè)的成本中心，項目建設(shè)過程中的人工、材料、機械的投入都集中在項目部發(fā)生。只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。目前，建筑承包企業(yè)對項目部的管理大致分為兩種模式：第一種是項目部經(jīng)濟責任承包制，項目部按合同金額的一定比例上交總部管理費，項目部的盈虧由項目經(jīng)理承擔；第二種由公司直接委派總部管理人員任項目部的項目經(jīng)理，項目部盈虧由公司承擔的模式，我們稱之為直屬項目部。本文旨在探討如何有效控制直屬項目部的施工成本，提高建設(shè)資金使用效益。
一、直屬項目部管理的特點與難點
1、項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任不明確，缺乏成本控制的自覺意識。
采用項目部經(jīng)濟責任承包制的模式時，公司與項目部之間有非常清楚的經(jīng)濟責任的劃分，一般通過內(nèi)部經(jīng)濟承包合同的形式進行雙方責、權(quán)、利的確認，項目經(jīng)理必須承擔項目的最終盈虧結(jié)果，因此項目經(jīng)理會自發(fā)自覺地采取各種措施，降低成本，提高效益。而當采用直屬項目部時，項目部的盈虧由公司直接負責，事實證明，這種管理模式經(jīng)常會造成項目成本的失控，公司委派的項目經(jīng)理對成本控制的積極性不高。
2、項目部的內(nèi)部人控制現(xiàn)象
“內(nèi)部人控制”，是由美國斯坦福大學的青木昌彥提出來的。所謂“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，是指獨立于企業(yè)所有者的經(jīng)理人員掌握了企業(yè)實際控制權(quán)，在公司決策中充分體現(xiàn)自身利益，甚至內(nèi)部各方面聯(lián)手謀取各自的利益，從而架空所有者的控制和監(jiān)督，使所有者的權(quán)益受到侵害。在建筑承包企業(yè)的直屬項目部，這樣的情況也同樣存在，直屬項目經(jīng)理因為無須從經(jīng)濟責任上承擔項目盈虧的后果，有可能控制不住私利的沖動，采取一些謀取自身利益，損害公司利益的行動。在一些直屬項目部，公司委派的項目經(jīng)理，通過任用自己的親信擔任材料員、倉庫保管員、會計、出納等重要崗位，來達到內(nèi)部控制的目的。
3、目前市場環(huán)境下，實際成本與帳面成本不一致
由財務(wù)部門進行內(nèi)部審計，確保工程財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，原本是保證項目經(jīng)理誠實的一個重要手段。但是目前市場環(huán)境下，材料銷售環(huán)節(jié)的實際成本與帳面成本經(jīng)常會發(fā)生不一致，虛開材料銷售單據(jù)的現(xiàn)象時有發(fā)生，而材料銷售商，也將此作為一種重要的營銷手段。如果公司委派的直屬項目經(jīng)理控制不住私利的誘惑，材料采購環(huán)節(jié)的漏洞就會給公司造成重大損失。在財務(wù)手段無法核查到真實的成本數(shù)據(jù)的情況下，要想控制住材料成本必須更多地采用造價手段。
直屬項目部這種管理形式，雖然有一些弊端，但仍然是一種重要的管理模式。市場競爭日趨激烈，有一些項目或是因為利潤不高，或是因為存在較大的風險，做經(jīng)濟責任承包制的項目經(jīng)理不愿意承接，公司為了占領(lǐng)市場、維持發(fā)展，只能由公司承接下來，按直屬項目部模式進行管理，如何有效加強對直屬項目部的管理，是建筑承包企業(yè)在內(nèi)部管理上必須解決的一個難題。
二、直屬項目部成本控制的三個階段
（一）事前控制
凡事預(yù)則立，要做好直屬項目部成本控制工作，首先要有一個好的成本計劃。
建筑項目的成本，按成本核算方法的不同，可劃分為：預(yù)算成本、目標成本、實際成本
目標成本就是一個成本計劃，是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目成本管理的基礎(chǔ)和先決條件。一個明確的成本計劃，是項目部成本管理的起點，如果沒有成本計劃，直屬項目部的成本很容易失控。
（二）事中控制
如果要在項目實施階段，對項目的成本進行有效的控制，必須重視成本糾偏工作；如果要做好成本糾偏工作，必須要先做好成本分析工作。企業(yè)應(yīng)當建立一套成本分析例會制度，項目部應(yīng)在公司成本控制人員的指導下，每個月召開一至兩次成本分析會，根據(jù)成本預(yù)算的口徑，檢查實際發(fā)生的成本。通過成本分析會，找出超支的項目，分析原因，查出是采購價格的問題，還是材料損耗的原因，還是定額水平的原因，進而采取下一階段相應(yīng)的調(diào)控措施。
隨著建筑承包市場的發(fā)展，對于成本的實時動態(tài)控制要求越來越高。舉個現(xiàn)實的例子， 2007年10月，筆者考察了菲律賓馬尼拉的某35層的建筑工地，從地下六層做到地上三層的過程中，總包商動用了65家分包商，分包內(nèi)容限定為某一層，或某一區(qū)塊?？偘贪l(fā)現(xiàn)某個分包商不能按進度完成工作量，馬上讓相應(yīng)的分包商清算離場。這就對預(yù)算員提出了實時動態(tài)結(jié)算的能力要求。在這種合同管理方式下，計算的工作量非常巨大，甚至出現(xiàn)了造價人員的計算速度跟不上工程實施進度的情況。
當工程造價的動態(tài)跟蹤成為一種現(xiàn)實的需求時，造價人員必須主動適應(yīng)這種變化。造價人員通過掌握新型電算化算量軟件，在項目的成本管理上可以達到動態(tài)跟蹤的目的。新技術(shù)的掌握，可以加強造價人員對成本信息的獲取能力，將更多的注意力解放出來，重點轉(zhuǎn)移到成本偏差分析與控制上。
（三）事后分析總結(jié)
任何管理，最后都可以歸納為兩個字：“獎”、“罰”。事后分析工作是評價項目的成本管理工作得失的依據(jù)，也是對項目經(jīng)理及相關(guān)的責任部門、責任人員進行相應(yīng)的經(jīng)濟上的獎勵與懲罰、人事任免的依據(jù)。事后成本分析總結(jié)，是對事前成本計劃、事中成本控制的一次全方位重新檢視。事后成本分析總結(jié)，不僅為已經(jīng)完成的工程畫上圓滿的句號，也為新項目如何優(yōu)化管理團隊、如何改進管理措施提供一個新的起點。
三、成本控制的幾個具體方面
從下達成本計劃，到事后分析總結(jié)，這中間往往是一個兩到三年的項目建設(shè)周期，如果這個中間過程不進行控制，一旦項目實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大成本偏差，事后無法補救。所以這里重點討論一下直屬項目部施工過程中的成本管理措施。本文重點討論容易出現(xiàn)成本漏洞的幾個方面。
（一）人員管理
要防范成本失控的風險，首先要從管理好直屬項目部的人員入手。因為任何戰(zhàn)略、任何制度，都是要靠人來執(zhí)行的。
1、“選將”與“用兵”
俗話講“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必須是“選對人”。交給直屬項目部來執(zhí)行時，必須要保證“選對人、用對人”，既包括“選將”，也包括“用兵”。
首先要選擇一位誠實的項目經(jīng)理，大型建設(shè)項目的造價可以達數(shù)千萬元，甚至上億，執(zhí)行這么大金額的預(yù)算決非兒戲，企業(yè)應(yīng)當盡可能選擇“德才兼?zhèn)洹钡娜藛T來擔任直屬項目部的項目經(jīng)理。
“德才兼?zhèn)洹笔瞧髽I(yè)用人的一種理想狀態(tài)，比較難以達到，實際工作中，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來重新界定“德”，主要表現(xiàn)為對企業(yè)價值觀的認同、對企業(yè)規(guī)章制度的遵守，符合這個標準并且具有較強工作能力的，就是企業(yè)需要的“德才兼?zhèn)洹毙腿瞬拧?/p>
對于“有才無德”、“才強德弱”型的人才，企業(yè)不能不用，因為他們有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標需要的工作能力，但在授權(quán)給他們的同時，企業(yè)要做好內(nèi)部監(jiān)督檢查系統(tǒng)的建設(shè)運行工作。
其次，要配備好關(guān)鍵崗位的“兵”，如選配優(yōu)秀的施工員、材料員等人員。
2、防范內(nèi)部人控制，設(shè)立不相容崗位
一個人的良心是有限的，但是欲望對人的侵蝕是無限的。如果沒有制度約束，僅僅依賴于“誠實”防范“項目腐敗”，是遠遠不夠的。必須建立一套完善的制度來防范項目實施過程中可能出現(xiàn)的漏洞。設(shè)立不相容崗位是一個重要的防范措施。常見的不相容崗位有：會計-出納， 材料員-倉庫保管員 ，蓋章審批-印鑒保管，采購申請-采購審批 .通過設(shè)立不相容崗位，可以形成正常的監(jiān)督機制，從制度上減少違規(guī)操作的可能性。
3、重要崗位可以采用垂直管理
現(xiàn)金管理環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)，是容易產(chǎn)生“項目腐敗”的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的管理人員如果由直屬項目部的項目經(jīng)理自行任命，就容易形成項目部的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，公司就有可能失去對直屬項目部的監(jiān)管控制。公司可以直接委派材料員、倉庫保管員、會計、出納，防范項目部的“內(nèi)部人控制”。
（二）材料的控制
在項目實施過程中，材料成本在施工總成本中所占的比例最大，一般可達到70%左右，而且材料成本有較大的節(jié)約潛力，項目的其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視。
1、認識財務(wù)手段的局限性，重視非財務(wù)手段對成本管理的作用。
有些公司甚至認為，工程成本管理是財務(wù)部門的事，只要財務(wù)部門把錢管住了，工程成本就能管住了。但是事實上這樣的認識有很大偏差，通過財務(wù)部門來管成本，經(jīng)常會出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的局面。因為公司財務(wù)部門不放款，直屬項目部可以用工程進度拖延來作為要挾的籌碼。但是款項撥給直屬項目部以后，按照目前的材料市場環(huán)境，銷售單據(jù)填開的隨意性比較大，財務(wù)部門事后審核采購單據(jù)時，根本無法掌握到材料的真實成本，從表面單據(jù)上審核，要合同有合同、要發(fā)票有發(fā)票，挑不出任何毛病。大多數(shù)情況下，直屬項目部成本失控，事后追查起來，帳面上找不到任何違規(guī)的地方，能找到的唯一原因就是材料價格比較貴，材料買得貴雖然有利益輸送的嫌疑，可是苦于查無實據(jù)，也無法作為處分的依據(jù)。要想解決這一問題，必須借助于非財務(wù)手段，尤其是工程造價手段：用專業(yè)性比較強的工程造價人才來管理成本。
2、打造一個高效率的成本管理職能部門，加強對項目部的材料成本管理
現(xiàn)在，很多房地產(chǎn)開發(fā)公司內(nèi)部，都設(shè)立了專門負責成本管理的部門，有的公司把它叫做“成本管理部”，由專業(yè)的職能部門對項目的成本進行專項管理，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。施工企業(yè)要加強對直屬項目部的成本管理工作，也可以采用這一方法。施工企業(yè)可以根據(jù)自身情況進行選擇，可以設(shè)立專門的“成本管理職能部門”來行使“成本管理”職能，也可以由現(xiàn)有的造價部門來行使“成本管理”職能。
項目實施前，由“成本管理職部門”將成本預(yù)算作為考核指標，下達給直屬項目部。
在項目實施過程中，可以由公司“成本管理職部門”來專門行使工程材料采購審批權(quán)，或者直接將主要材料的采買權(quán)收歸“成本管理職部門”所有。很多新材料的真實銷售價格是經(jīng)銷商的核心商業(yè)機密，除非以真實的采購人身分與經(jīng)銷商直接談價格，否則很難通過電話詢價或者其他市場調(diào)查手段掌握真實銷售價格?！俺杀竟芾砺毑块T”以真實采購人身份進行一個批次的采購后，很容易就可以掌握真實銷售價格，將來即使把這部分材料放權(quán)給直屬項目部自行采購時，也能控制住采購價格。
3、設(shè)立雙向制約機制，鼓勵項目部降低成本的積極性
隨著采購審批權(quán)向成本管理部門集中，解決了直屬項目部材料采購無人監(jiān)督的問題，可是這樣帶來了一個新的問題：誰來制約成本管理部門。因此，我們有必要設(shè)計一種反向制約機制：除主要材料采買權(quán)歸職能部門管理的機制外，直屬項目部也可以自行進行市場詢價，如果由直屬項目部詢價發(fā)現(xiàn)了可以降低成本的途徑，則可以將節(jié)約部分的一定比例獎勵給項目部，比如說15%的比例。這樣可以形成一種反向制約機制。并且由于獎勵機制的引入，可以提高項目部相關(guān)人員的積極性。
4、加強對項目部內(nèi)部材料管理的檢查工作
除了加強材料采購管理，建立雙向制約機制外，還應(yīng)重視加強平時對直屬項目部內(nèi)部材料管理的檢查，督促直屬項目部做好自我管理工作。
（1）做好三級收料管理工作：門衛(wèi)收料記錄、材料部門收料記錄、班組收料記錄，建立帳帳相符、帳物相符的材料臺帳。
（2）做好限額發(fā)料管理工作，主要材料按理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工班組自行承擔，從施工班組結(jié)算金額中扣除，材料報廢領(lǐng)新須及時提交報廢原因，做到有據(jù)可循。
（三）人工費、機械費的控制
人工與機械的費用大約占到工程造價的約30%，但是因為人工與機械的支出是無形的，事后無法從實物工程量中準確計量出來，因此很容易成為現(xiàn)金流失的一個漏洞，項目部多造幾張工資單，就可以套取一大筆現(xiàn)金。所以公司對直屬項目部的人工機械費管理，應(yīng)把重點放在現(xiàn)金流的管理上，嚴格核算人工機械臺班用量，在此過程中，企業(yè)應(yīng)逐步建立起一套本企業(yè)內(nèi)部的施工定額，確定本企業(yè)的人工機械臺班消耗量水平。
2019年4月14日成立技術(shù)質(zhì)量部，根據(jù)公司安排部門主要職責是技術(shù)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、BIM管理、公司投標技術(shù)標編制五部分，部門職責根據(jù)人員配置進行了劃分。我部門根據(jù)現(xiàn)有人員和公司整體的管理要求，對部門的工作職責進行了細化，并對部門人員崗位進行了劃分和定位，力爭完善部門的系統(tǒng)工作，努力提升職能部門的監(jiān)管力度和服務(wù)意識。現(xiàn)將2019年度上半年工作總結(jié)及下半年工作計劃安排如下。
一、上半年工作總結(jié)
1、上半年主要完成工作
1）上報企業(yè)級工法5個，2019年研發(fā)立項3項，2018年結(jié)轉(zhuǎn)立項3項。
2）修訂了技術(shù)質(zhì)量部管理工作制度。
3）修訂了相關(guān)管理辦法和細則7項：《XX公司技術(shù)質(zhì)量獎懲辦法》《XX公司工程質(zhì)量事故管理實施細則》《XX公司技術(shù)管理實施細則》《XX公司技術(shù)研究與開發(fā)管理實施細則》《XX公司質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理實施細則》《XX公司質(zhì)量管理實施細則》《XX公司分包質(zhì)量細則》。
4）落實集團公司運營檢查制度，結(jié)合公司的項目綜合考評管理辦法，第一季度對在建項目進行全覆蓋的檢查。分別對XX項目、XX北項目、XX項目X進行檢查并形成檢查簡報。
5）完成“XX項目總承包工程”和“XX施工總承包工程”兩個標段技術(shù)標編制。
6）項目創(chuàng)優(yōu)：和XX項目部一起完成收集和編制該項目冶優(yōu)報獎資料，并上交集團公司，等待確定冶優(yōu)的等級后上報。
7）質(zhì)量管理工作：按照質(zhì)量檢查內(nèi)容結(jié)合運營檢查，對在建項目進行質(zhì)量考核，同時將分包質(zhì)量管理要求納入質(zhì)量管理體系。實行“樣板引路”，編制“樣板引路”方案。
8）宣貫培訓：
組織人員參加集團公司組織的BIM培訓。編制了公司2019年上半年適用技術(shù)標準清單并下發(fā)到公司各部門和各項目部。
2、上半年存在的不足
1）技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)人員不足，業(yè)務(wù)能力有待提高，需要進一步提高培訓頻次，并增加培訓內(nèi)容。
2）技術(shù)標編制人員的不固定性會造成技術(shù)標編制質(zhì)量的不穩(wěn)定性；
3）對本系統(tǒng)人員在技術(shù)研發(fā)方面培訓的力度有待加強；
4）技術(shù)研發(fā)任務(wù)完成情況不是很理想。
三、下半年工作計劃
1、7月份召開公司上半年技術(shù)質(zhì)量及科技創(chuàng)新工作會議，總結(jié)上半年工作，安排下半年技術(shù)質(zhì)量及科技創(chuàng)新工作。
2、組織公司9月份“質(zhì)量月”活動。
3、繼續(xù)開展二、三、四季度的在建項目運營檢查工作。
4、落實培訓工作，繼續(xù)組織系統(tǒng)內(nèi)的管理文件宣貫培訓及ERP培訓工作。
5、督促需報獎項目的申報工作。
6、編制本系統(tǒng)工作指導手冊，對本系統(tǒng)今年新進公司員工進行培訓。
7、根據(jù)集團公司編制的施工組織設(shè)計和專項方案模板，補充完善公司可能涉及的方案模板，加快項目部編制和公司各部門審批的速度。
8、推動分公司BIM工作的開展，重點推進BIM工作在臨潁項目的實施。
關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)模式;新穎模式;管理辦法
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914（2016）06-283-02
一、工程項目傳統(tǒng)模式與新穎模式優(yōu)缺點
1.在公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點是各職能部門單獨分離，工作相互獨立，形式上和管理上形成相互支持的公司結(jié)構(gòu)模型。缺點是各職能部門樹立了許多部門壁壘和員工發(fā)展障礙，出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”各自為政的局面。部門與部門之間、部門員工與部門員工之間始終存在一層隔膜，碰到問題容易相互推諉，相互以“工作聯(lián)系單”來溝通，不但不利于問題的解決和事情的落實，還大量耽誤時間。對于客戶來說，時間就是金錢，履約日期就是公司對客戶的承諾。對于市場來說，各種主觀的推諉只會增加給競爭對手蠶食市場的有利籌碼和有利時機。新穎模式優(yōu)點是各職能部門轉(zhuǎn)為“工程項目部制+輔助部門”的工作模式，重點突出以業(yè)務(wù)部門為核心的價值鏈，強化扁平化的管理模式。項目實施過程中保持單一的責任主體，在梳理和整合部門架構(gòu)的過程中，合理的定崗定編作為首要任務(wù)，要求各部門衡量內(nèi)部工作量，做到科學合理的人崗匹配，效益最大化。公司同時引入“以貢獻度為考核標準”薪酬福利管理辦法。在可控的人工成本中，促進整體的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)以及保障員工的合理收入，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。缺點是工程項目由一個項目部負責營銷、設(shè)計與施工，減弱了項目內(nèi)部之間的檢查和相互制衡。
2.在人員分工合作方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點是部門根據(jù)各自部門的需求，選擇不同的人才進入不同的部門工作，在各自不同的領(lǐng)域開展工作合作。缺點是工程項目存在多頭管理。工作模式比較固化，各自只負責自己比較狹小的一塊，對自己所從事的工作領(lǐng)域比較熟悉，跨部門協(xié)作較小。如果某位員工休年假或事假，傳統(tǒng)模式下工程項目交給其他同事跟進，由于其他跟進同事對項目一知半解，事事都要問，存在一定的工作漏洞。新穎模式優(yōu)點是工程項目部經(jīng)理不僅要組織實施項目，而且更多參與項目決策，要與項目業(yè)主、客戶一起高效率地交流、工作，全面開展項目管理，并且要對項目的利潤結(jié)果負責，已經(jīng)成為真正的項目負責人和公司中的主角。在項目部內(nèi)部，云集了公司營銷、設(shè)計、預(yù)算、施工各方面的精英人才（實現(xiàn)項目部內(nèi)部整體一盤棋管控模式），通過“傳、幫、帶”的實操演練和培訓演練，將項目部人員打造成為營銷、設(shè)計預(yù)算、施工、安全等的復(fù)合型綜合人才，夯實公司持續(xù)發(fā)展的基石。每個項目部中，大家的直接管理者只有一個共同的經(jīng)理，信息化和決策化相對集中，便于快速反應(yīng)，成倍提高了戰(zhàn)斗力。同時在項目部中，鼓勵一人多崗，一人多責，多勞多得，培養(yǎng)全方位的多面手。新穎模式下其他項目部成員可以直接實現(xiàn)無縫對接補上。營銷工作推行全員營銷，人人工作前移，實行工程項目首問跟蹤責任制（采取一站式全程服務(wù)模式），正如總理說的全球“推銷”高鐵一樣；同時設(shè)計人員也可統(tǒng)籌兼顧施工現(xiàn)場管理，將圖紙與現(xiàn)場更好的結(jié)合，促進自己設(shè)計的有機性、貼合性和合理性等。一個項目部建立一個微信工作群，人員、信息和資源互通互享，靈活機動，實現(xiàn)信息的實時信息共享和工作移動辦公的工作新模式，搭建起項目信息交流平臺。缺點是工程項目部經(jīng)理權(quán)力過大，在項目部中擁有絕對的話語權(quán)，項目部成員需要服從經(jīng)理安排和分配，項目部內(nèi)部分工合理度和均衡度難以協(xié)調(diào)一致。
3.在公司打破部門壁壘方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點是傳統(tǒng)模式流程是方塊陣，各“兵種”相對獨立，營銷、設(shè)計預(yù)算、工程施工各有自己的部門，各部門有各自的負責人。缺點是營銷信息由一線員工反饋到其部門經(jīng)理，由其部門經(jīng)理流轉(zhuǎn)到下一個流程部門經(jīng)理，經(jīng)理再安排給本部門員工，流程就演變成了一個電波狀跌蕩起伏的曲線，一旦出現(xiàn)問題，項目很難順利推進下去。新穎模式優(yōu)點是營銷、設(shè)計及工程管理人員都同時為爭取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同時，不同專業(yè)人員會為工程承接前期作出不同對策，利于解決日后工程施工過程因設(shè)計考慮不周、不深造成的困擾，加強工程承接的整體優(yōu)勢。項目部制加強管理人才向多方向、多專業(yè)發(fā)展，從設(shè)計、工程走向前沿參與營銷洽談，了解市場動態(tài)，將反饋信息和設(shè)計、工程施工、安全管控有機結(jié)合，能有效地克服設(shè)計、采購、安全、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、安全、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合管控。缺點是部門內(nèi)部矛盾可能因為某一些小事，激發(fā)部門矛盾，形不成工作合力，合則辦好事，不合則辦壞事。
4.在工程精準報價方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點是各部門按照本部門職能，開展部門自己的工作，報價更符合電力行業(yè)的設(shè)計要求和工作規(guī)范。缺點是營銷部和設(shè)計預(yù)算部負責前期看工地，設(shè)計預(yù)算部回來設(shè)計圖紙，根據(jù)圖紙?zhí)子枚~來報價。在工程項目施工過程中，工程部不過問預(yù)算報價，按照圖紙施工，設(shè)計預(yù)算部不過問工程施工現(xiàn)場。如果存在增補，又要一個輪回，實在是耗時耗力。新穎模式優(yōu)點是工程項目部需要反應(yīng)更迅速，報價更精準、更貼近客戶，加大成本優(yōu)化和方案優(yōu)化，貼近市場工程承接價格，并讓用戶充分了解日后設(shè)備運行后得到有效保障的信心和完善的售后服務(wù)。既然要融入社會發(fā)展潮流，就要發(fā)揮項目部競爭優(yōu)勢，爭取更有利的發(fā)展前景。我們需要整體考慮該地區(qū)的營銷服務(wù)和升級、用戶結(jié)構(gòu)等，提升區(qū)域內(nèi)項目部乃至公司的整體信譽口碑。在工程項目例會上，成員們除了交流最新的項目信息外，還針對近期工作的具體情況、市場出現(xiàn)的新動態(tài)等進行總結(jié)分析，各抒己見，結(jié)合公司市場定位和業(yè)務(wù)規(guī)劃，給出項目拓展方向，為團隊的運作、項目業(yè)務(wù)的開展提出了寶貴的建議，面對瞬息萬變的市場，多變求變的業(yè)務(wù)需求，我們更需要集思廣益，從多角度、多途徑搜集市場信息，了解現(xiàn)狀，整合現(xiàn)有資源，緊抓機遇，通過專業(yè)營銷團隊這個平臺，部門之間及時地溝通配合，相互支持，有利于更好地進行項目跟緊，拓展。缺點是同一項目部受到人員數(shù)量的限制，不可能完全掌握變配電工程、10KV線路工程、0.4KV線路工程、招投標工程等工程，設(shè)計人員或只熟悉變配電項目設(shè)計，營銷人員不熟悉施工現(xiàn)場施工，工程管理員不熟悉招投標環(huán)節(jié)等。因此，項目部也需要針對性定位，也要兼顧協(xié)作，相互支撐。
5.在工程技術(shù)創(chuàng)新方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點是技術(shù)創(chuàng)新更多的是采用跨部門協(xié)作方式完成。各部門員工集中起來，就某一個主題展開探討、研究。缺點是由于部門員工來自各個不同的部門，只能站在自己的崗位發(fā)表意見和建議，受到很大的局限性，往往討論起來矛盾沖突比較嚴重，很難討論出比較完善的方案。新穎模式優(yōu)點是工程項目部就是一個技術(shù)創(chuàng)新團隊。在設(shè)計過程中，公司項目部在遵守相關(guān)規(guī)程的前提下，推陳出新，圍繞“低耗、低碳、高效、安全”的設(shè)計理念，注重引入環(huán)保節(jié)能新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝。例如：通過數(shù)學建模與實際模擬相結(jié)合的途徑，研究落實電抗器的匹配容量、電抗率，建立最佳參數(shù)匹配表，結(jié)合有源濾波柜廠家的數(shù)據(jù)資料，在針對某次諧波的無源濾波的基礎(chǔ)上，研究有源濾波作為補償?shù)膶嶋H功效，有效解決有源濾波的最佳容量問題。對于大型工業(yè)企業(yè)采用“大功率電抗器+電容器方式”，對建筑電氣采用“小容量多類型濾波電抗器+電容器”，降低耗能的同時也降低了工程造價，大大增強了公司的核心競爭力，獲得了客戶的好評和贊譽。缺點是工程項目部始終受到工作范圍的限制和局限，只能就某一區(qū)域提出自己的想法，突破難度較大和創(chuàng)新空間較小。
二、工程項目傳統(tǒng)模式與新穎模式的控制管理辦法
1.權(quán)限管理。部門內(nèi)部組織機構(gòu)調(diào)整、部門內(nèi)部工作流程、部門員工崗位調(diào)整由項目部經(jīng)理或副經(jīng)理提出，公司領(lǐng)導層審議通過。在項目造價打折優(yōu)惠上，工程項目造價在1000萬以上，公司領(lǐng)導層擁有工程造價下浮3%-5%權(quán)利；工程項目造價在1000萬以下，工程項目經(jīng)理擁有工程造價下浮3%-5%權(quán)利，項目副經(jīng)理擁有工程造價下浮1%-3%權(quán)利。
2.內(nèi)控管理。在項目部內(nèi)部建立相互制衡的內(nèi)控機制，在決定“重要工作事項和特殊工作事項”上，項目經(jīng)理要與項目副經(jīng)理在項目部工作例會上商議決定并上報公司，商議事項定期在項目部公示欄公示。
3.成本費用的管理。在項目部內(nèi)部建立成本費用考核制度，所有合理成本費用開支和計算項目提成分配方案采用匯總分級審核，由項目經(jīng)辦人簽名，交項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理聯(lián)合審核，然后交公司領(lǐng)導審批，最后財務(wù)部辦理支付。
4.人員管理。工程項目部制采取“自愿雙向選擇”和“總量控制”的管控模式。既定的項目經(jīng)理可以根據(jù)業(yè)務(wù)開展需求選擇項目成員，同時員工也可以通過自薦的形式選擇自己的工作團隊。在雙向選擇中落實推進項目部人員的組建。在這一選聘的過程中，也是在逐步讓內(nèi)部的員工適應(yīng)市場競爭的大趨勢，樹立與市場一致的理念“平者讓，庸者下，能者上”。
5.培訓和創(chuàng)新管理。工程項目部每年確定培訓獎勵計劃和從項目利潤中計提培訓專項基金和QC工藝工法基金，在項目部內(nèi)部實行自薦參加和競爭參加培訓模式。在公司年度績效考核中，獲得“優(yōu)秀”和“良好”的成員，優(yōu)先獲得培訓項目和QC工藝工法項目。公司堅持以實際為出發(fā)的基礎(chǔ)點，在發(fā)展道路上通過引入新穎的管理模式，實現(xiàn)工程項目部內(nèi)部整體一盤棋管控模式，強化項目成員貢獻度考核，打造工程項目技術(shù)創(chuàng)新團隊，最終促成公司與員工、公司與客戶的合作共贏。相信通過新穎模式的進一步實施和優(yōu)化，必將進一步減少工程流程環(huán)節(jié)，提升管理環(huán)節(jié)的暢通性，打造出多支快速反應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗的生力軍，更貼近市場的瞬息萬變，更好地服務(wù)客戶。同時充分挖掘員工潛能，調(diào)動其積極性和主動性，培養(yǎng)出一大批能力多面、緊貼市場、責任感強的精兵強將。
參考文獻：
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[3]程巖，劉丹.我國工程項目管理的發(fā)展趨勢及對策.建筑設(shè)計與管理，2003（6）
一、部門建設(shè)得到加強，整體實力有所提升
20XX年工程部從三人增加到七人，由公司副總工程師直接帶領(lǐng)，技術(shù)人員得到有效補充，工程部內(nèi)部分為兩組，加強了對項目的管控，改以往的粗放式管理為精細化監(jiān)管;
二、嚴把項目方案的評審、備案工作
20XX年工程部共審核16個施工項目方案共計160余份，組織專項方案專家論證8次;收到10個項目備案方案共計70余份;項目方案的編制、審核和蓋章流程進行進一步制度化;通過OA上報評審使評審流程系統(tǒng)化，并很好地記錄每次評審情況;今年工程部增加技術(shù)力量后，項目的施工方案在質(zhì)上有了明顯提高，雖然評審流程有所增加，但方案能更好的實際指導施工，同時項目上的技術(shù)人員在編寫技術(shù)方案方面也有所提高;
三、工程部成立成本中心，對項目成本進行管控
20XX年7月公司成立了成本中心，并將成本中心納入公司工程部管理，填補了以往公司無項目成本管理的空缺;工程部特配備兩名預(yù)算人員對項目成本進行統(tǒng)計、審核，成本中心成立以來公司所有資金計劃都要通過成本中心審核，成本中心現(xiàn)已審核項目資金計劃50余份，退回項目不合理資金計劃約20余份;現(xiàn)階段逐步形成了以成本中心為中心，采供、經(jīng)營、企管、質(zhì)安為輔助的項目管理體系;
四、由工程部主編，初步完成了公司的QES體系建立
今年年初公司制定了建立QES管理體系的目標，工程部在公司技術(shù)副總工的帶領(lǐng)下，于今年10月前編制完成了公司管理手冊及程序文件，并下發(fā)公司各直管部、分公司、項目部進行試行，部門預(yù)計在今年年底推出公司作業(yè)指導書，明年進行體系文件的認證;
五、參與公司法律事務(wù)處理
工程部作為項目過程管理的主要部門，在公司現(xiàn)階段缺失法務(wù)部的情況下，主動參與處理公司的糾紛案件，今年主要處理糾紛案件共6件，包含兩起工程主合同糾紛處理，主動承擔起了公司此塊業(yè)務(wù)的辦理，盡部門能力為公司排憂解難;
六、參與公司合同評審，提升公司規(guī)范化管理及風險防控意識
今年公司采供部規(guī)范了管理流程，強制要求公司所有項目部采購(勞務(wù)、材料)合同必須經(jīng)過公司評審，工程部作為合同評審的主要部門，年內(nèi)部門共計評審各類合同100余份，提出防范性建議100余條，有效的規(guī)避了公司的部分法律、經(jīng)濟風險，提高了項目管理意識;
七、參與公司招、投標工作，編制技術(shù)標
工程部積極配合采供部、經(jīng)營部的招、投標工作;采供部開展的勞務(wù)招標工程部積極參與評審;經(jīng)營部進行投標工作工程部積極配合，配合投標項目共計11個，編制技術(shù)方案共計31份，在確保了公司經(jīng)營投標工作的順利開展的同時也使部門人員的技術(shù)水平逐步得到提高;
八、積極開展公司信息化建設(shè)工作
今年集團公司開展信息化建設(shè)工作，公司工程部作為公司信息化建設(shè)的主責部門，全程參與了公司信息化軟件的選擇、考察、評選工作，并在組織公司各個部門參與調(diào)研，選定3個試點工程項目，在下一步項目管理系統(tǒng)的推行中，工程部將更要積極的推進項目管理系統(tǒng)的具體實施。
九、結(jié)合住建部要求，在全公司范圍開展“六打六治”專項行動
今年8月住建部開展了“六打六治”打非治違專項治理行動，公司工程部作為“六打六治”專項行動辦公室，在公司范圍內(nèi)對所有直管部經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、安全負責人、質(zhì)量負責人開展了“六打六治”專項行動文件(《建筑工程施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認定查處管理辦法(試行)》、住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于印發(fā)《工程質(zhì)量治理兩年行動方案》等內(nèi)容進行了2次宣講學習，并聯(lián)合公司其他部門對公司所屬項目部進行進行專項清查，共進行專項清查10余次，清查問題20余條，對基層項目部進行相關(guān)文件宣講8次，工程部積極督促各個項目部進行專項整改;
十、反思與建議
通過對本年工作的總結(jié)，我們認為在今后的工作中有以下幾方面的問題需要引起我們的重視：
1、項目成本管理很弱，部門要加強對項目的成本監(jiān)管;
2、對新工藝、新技術(shù)的推廣運用不夠，要敢于推廣運用新技術(shù);
3、部門自身建設(shè)不夠，人員整體實力偏弱，人員綜合素質(zhì)和能力還不能完全滿足越來越重的工作職責，明年要加強部門自身建設(shè)。
4、今年是管理強化年，也是制度開始實施的第二年，但制度的執(zhí)行力還落實得不夠到位，要堅決的執(zhí)行公司的管理制度和要求。
5、部門在公司內(nèi)部與其他部門及項目部的溝通上還是有些問題，需要進一步加強溝通、交流。
一、消防安全管理工作：
1、建立、健全了組織機構(gòu)。消防安全責任人：XXX消防安全管理人：XXX
2、落實了安全責任制。制定了各崗位消防安全職責，明確了施工現(xiàn)場消防安全小組成員的分工，并作出消防演習的計劃。
3、制定了工人生活區(qū)和項目管理人員辦公區(qū)的安全管理制度，消滅了一些在生活用電過程中存在的隱患。
二、認真做好現(xiàn)場各項檢查
根據(jù)縣消防部門的精神，我項目部開展了消防安全工作每日一小查、每周大查、每月一總結(jié)的方法，針對施工現(xiàn)場的各項設(shè)施進行全面的安全大檢查。同時，我們對檢查的結(jié)果進行了分析，并要求同查人員一起認真開會總結(jié)。真正做到心中有數(shù)，消滅死角，杜絕各項隱患。具體檢查內(nèi)容有以下幾大項：
1、施工現(xiàn)場的消防通道、安全出口等的設(shè)置是否符合規(guī)定；
2、消火栓、消防水管等消防設(shè)施設(shè)置、運行及滅火器材配置是否符合規(guī)定；
3、施工現(xiàn)場的電氣線路敷設(shè)以及電氣設(shè)備運行是否符合規(guī)定；
4、施工現(xiàn)場的室內(nèi)裝飾裝修材料防火性能是否符合進場規(guī)定；
5、施工現(xiàn)場的工人作業(yè)情況是否存在消防安全隱患。
三、消防安全宣傳教育工作：
1、我項目部將消防安全納入工人三級安全教育的必講內(nèi)容，每月都開展安全教育活動，通過安全教育來加強工人的的消防安全知識。
2、我項目部還在施工現(xiàn)場消防重點部位進行了登記，并設(shè)立明顯標識，隨時提醒工人注意消防安全。
3、開展了“消防演練”活動，在活動中讓施工人員知道如果發(fā)生火災(zāi)的時候應(yīng)該如何進行自救。
遵法守紀：始終堅持以人為本。預(yù)防為主：落實健康安全生產(chǎn)責任。嚴密控制：降低健康安全風險。全員參與：持續(xù)改進體系業(yè)績的安全方針。
二、目標任務(wù)
堅決落實公司“安全生產(chǎn)整改年”的目標，通過開展“安全生產(chǎn)整改年”活動，進一步落實安全生產(chǎn)責任制、全面排查治理安全事故隱患和薄弱環(huán)節(jié)，有效解決影響我項目部安全生產(chǎn)的突出問題，健全完善隱患排查治理管理體制。
三、組織結(jié)構(gòu)
項目部“安全生產(chǎn)整改年”領(lǐng)導小組：
組長：項目經(jīng)理
副組長：項目副經(jīng)理
成員：各部門負責人
領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在安全管理部
辦公室主任：xx
四、活動內(nèi)容
1、進一步完善安全生產(chǎn)規(guī)章制度，強化目標責任。
我項目部在“安全整改年”里，以安全第
一、預(yù)防為主、綜合治理的安全方針，以安全生產(chǎn)五個轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇б娮C，將進一步建立和完善各項規(guī)章制度及操作規(guī)程，結(jié)合工地現(xiàn)場和項目實際情況，對本項目各部門、作業(yè)隊、分包商簽訂過的安全目標責任書再進一步細化，修改完善，并依據(jù)考核辦法明確責任分工，增添安全生產(chǎn)目標責任書內(nèi)容，搞好目標考核，落實獎罰措施。確保項目部安全生產(chǎn)工作責任落實到每個部門，每個作業(yè)隊及每個人。在“整改年”里，更進一步加強對分包商資質(zhì)審查，制定定期監(jiān)督檢查制度及考核工作。
2、強化安全工作的落實，實現(xiàn)安全隱患的超前預(yù)防控制。
我們項目部在“整改年”里，由被動防范向源頭管理轉(zhuǎn)變。加強安全生產(chǎn)組織機構(gòu)建設(shè)，對組織機構(gòu)全體人員每月定期進行安全知識、事故條例，為安全培訓內(nèi)容進行學習，舉一反三進行研討，將完善的技術(shù)措施施工方案再細化，搞好各項作業(yè)安全技術(shù)交底，在安全生產(chǎn)中每一個部位施工前設(shè)立安全檢查表格，沒有安全部門簽字認可不得施工，實現(xiàn)作業(yè)全過程安全管理、搞好安全隱患的提前預(yù)防控制。
3、突出重點，開展事故隱患排查整改工作，全力預(yù)防重大事故。
我項目部在“整改年”里，要由集中整治化向規(guī)范化、經(jīng)常化、制度化轉(zhuǎn)變。本項目為：兩座公路橋、×××個倒虹吸及渠道土石方開挖、回填、襯砌，雖施工風險小，但在整改年里，我們要建立重大危險源安全治理制度，要以“安全整改年”為契機，全面普大危險源，對正在施工倒虹、渠道開挖、橋樁基現(xiàn)場進行全面安全檢查準確評價，及時消除安全隱患。對重要的施工部位及重要的作業(yè)環(huán)節(jié)，特種設(shè)備安全隱患，季節(jié)性防汛、防火、冬季施工中防煤氣中毒、預(yù)防季節(jié)施工中防群體食物中毒、搞好夏季降溫防暑等。定期專項檢查有章可詢。全力預(yù)防人身傷亡和設(shè)備事故及其他事故發(fā)生，對隱患排查與整改要突出重點、深化專項治理，在“整改年”里，我們項目部要繼續(xù)開展“安全生產(chǎn)活動月”、“安康杯”安全生產(chǎn)勞動競賽，并下發(fā)安全試題，進行安全知識培訓，對優(yōu)秀員工進行獎勵，把“安全生產(chǎn)整改年”引向深入。
4、進一步完善事故報警和應(yīng)急救援體系
我項目部在“整改年”里，將進一步完善制定應(yīng)急預(yù)案的演練工作，按照事故預(yù)案的內(nèi)容和預(yù)案等級分批對基層人員和施工隊進行組織培訓和演練。對演練效果進行總結(jié)評價，做到及時、熟練、有效、要對全體員工從思想上樹立常備不懈，在險情和事故發(fā)生能夠做到反應(yīng)靈敏、行動迅速、組織有序、科學應(yīng)對，以及妥善處理。
5、加強安全技能培訓，提升職工技術(shù)素質(zhì)，
我項目部在“整改年”里，進一步遵循集團公司提出“以人為本、珍愛生命、安全發(fā)展、和諧發(fā)展”的安全理念。根據(jù)南水北調(diào)工程自身特點和生產(chǎn)需要，突出重點進行強化安全生產(chǎn)技術(shù)培訓工作，搞好全年度的安全生產(chǎn)技術(shù)培訓計劃和加大培訓力度，努力將安全技術(shù)培訓做到項目員工的×××以上，且利用多種多樣的安全培訓方式，如：知識競賽、競答、板報、安全座談會、組織學習國家和地方性的法律法規(guī)及規(guī)章制度、安全技術(shù)操作規(guī)程、事故案例及特種作業(yè)人員、施工人員熟練掌握安全技術(shù)操作知識、工藝、設(shè)備性能，確保本項目施工安全生產(chǎn)順利進行。
6、落實安全資金投入，確保安全生產(chǎn)。
我項目部按照安全管理六大科學理念，由被動防范向源頭管理改變，強化落實安全生產(chǎn)資金的提取，管理及使用。要保障全體員工安全，確保安全目標施工生產(chǎn)的順利進行。
7、鞏固貫標成果，完善職業(yè)健康安全管理體系，建立安全管理長效機制。
我項目部在“整改年”里按照集團公司、公司統(tǒng)一部署，繼續(xù)深入開展職業(yè)健康安全管理體系各項管理工作。引進先進管理經(jīng)驗，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗型安全生產(chǎn)管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變，促進我項目部建立安全生產(chǎn)自我約束和激勵機制，建立完善項目部安全生產(chǎn)長效機制。以制度、標準、規(guī)程來規(guī)范安全生產(chǎn)行為，讓全體職工有章可依、有章必依、按章辦事。杜絕違章現(xiàn)象，是每個員工強制執(zhí)行規(guī)范變?yōu)樽杂X遵守規(guī)范習慣，把習慣變?yōu)樽匀?，進一步提高安全生產(chǎn)管理水平，努力實現(xiàn)零控制安全管理目標。
8、緊緊圍繞安全生產(chǎn)中心任務(wù)，推進安全文化建設(shè)。
項目部在整改年里要牢固樹立“關(guān)愛生命、以人為本、安全發(fā)展、和諧發(fā)展”的安全管理理念，并滲透到安全治理工作中的每個環(huán)節(jié)。緊緊圍繞安全生產(chǎn)中心任務(wù)，促進安全文化建設(shè)，加強安全文化理念的大力宣傳，為項目部營造濃厚安全文化氛圍，利用各種形式加強安全知識、安全意識和法制觀念的宣傳，是“嚴守規(guī)程”成為全體員工的基本素養(yǎng)，讓制度指導員工的行為，讓安全意識在全體員工心中深入轉(zhuǎn)化，使主體員工從思想意識上，并且在安全理念、安全治理哲學、安全宗旨、安全價值、安全目標方向，進行理論引導和學習，不斷提高安全文化宣傳學習深度和廣度，從根本上激勵項目部全體員工重視安全健康與環(huán)保，在一個全面安全文化的氛圍中，“要我安全、到我要安全”,不僅對自身的安全有責任感，而且對項目全體員工也有責任感的轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)“自主安全”，使安全成為項目自主行為的需求。
五、工作安排：
1、安排布置動員階段：
**年3月上旬（3月5日—3月10日），項目部根據(jù)公司安全生產(chǎn)“整改年”的活動實施方案，制定本項目部的實施辦法，在年度工作會議后，召開安全生產(chǎn)會議，動員并安排部署，“安全生產(chǎn)整改年”，實施動員大會工作，召開項目部全體人員、各施工隊伍及民工參加安全生產(chǎn)“整改年”實施動員大會深入開展“安全生產(chǎn)整改年”活動，采取各種方式廣泛宣傳“安全生產(chǎn)整改年”活動。
2、實施階段：
**年3月中旬—10月中旬。我項目部按照“安全生產(chǎn)整改年”活動實施方案的內(nèi)容和要求，邊學習、邊檢查、邊整改、邊完善，項目部全體員工集中學習不得少于50小時，檢查整改覆蓋面×××，我項目部將每月安全工作內(nèi)務(wù)資料的完善情況，安全會議檢查情況，安全培訓及安全學習法律、法規(guī)的學習情況，“安全生產(chǎn)整改年”活動及本月整改情況，以書面形式及報表形式每月1日將上月整改情況以報表形式向質(zhì)量安全部做好認真匯報。認真做好貫標內(nèi)審和安全生產(chǎn)大檢查工作，隨時迎接局、公司及相關(guān)部門的定期和不定期檢查。
3、全面檢查總結(jié)階段：
**年10月下旬—12月中旬，我項目部對“整改年”工作進行全面檢查總結(jié)。將書面總結(jié)上報公司質(zhì)量安全部，以安全生產(chǎn)新面貌迎接公司組織檢查小組驗收，爭取取得良好的成績。
六、工作要求：
1、在整改年活動中我項目部首先要從統(tǒng)一思想、提高認識入手，把保障職工生命財產(chǎn)安全作為主等大事來抓，懷著對職工安全負責，落實“以人為本”安全理念，對職工深厚的感情做好安全事故的預(yù)防和控制工作，充分認識加強安全生產(chǎn)工作和開展“安全生產(chǎn)整改年”活動的重要性和必要性。狠抓人的安全和物的不安全狀態(tài)，建立健全完善管理上的缺陷，采取有效措施，加大安全生產(chǎn)力度，扎實深入地開展“隱患整改年”活動。
2、在“整改年”活動中，我項目部加強領(lǐng)導管理，責任層層落實，圍繞公司安全生產(chǎn)工作總目標，結(jié)合我項目部安全實際情況，認真落實公司、項目部制定安全生產(chǎn)“整改年”實施方案，加強對“安全生產(chǎn)整改年”活動的組織領(lǐng)導，認真貫徹執(zhí)行本實施方案，確保活動方案的落實和各項活動的順利開展。
3、突出重點，注重實效。抓好職工健康安全管理體系建設(shè)，始終突出安全生產(chǎn)責任制和隱患排查治理三個重點，在施工安全責任制上狠下功夫。要通過落實各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度，建立健全安全生產(chǎn)責任制，搞好隱患排查工作，將安全事故消失在萌芽狀態(tài)，夯實安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，確保我南水北調(diào)八標工程順利進行。
4、邊整邊改、全面推進。我項目部在安全生產(chǎn)“整改年”活動中，對開展活動情況實行動態(tài)管理、遵循公司“邊檢查、邊整改”的原則，強化專項安全生產(chǎn)檢查，對正在施工高邊坡開挖、公路橋、倒虹吸可能發(fā)生的坍塌，公路橋高空墜落、機械設(shè)備帶病作業(yè)等全力進行排查及時消除安全隱患。以及設(shè)備和特種作業(yè)人員及人員作業(yè)過程中存在著安全漏洞。確保“整改年”活動各項措施落實到實處，促進各項目標順利實現(xiàn)，進一步提高安全生產(chǎn)治理水平。
5、廣泛宣傳、群放群治。我項目部要充分利用各種場合、安全學習日，每月安全生產(chǎn)宣傳日專項報道等各種形式，廣泛宣傳“安全生產(chǎn)整改年”活動的意義，以提高隱患治理工作重要性的認識，要充分發(fā)揮項目部黨、政、工青團的力量，積極依靠和調(diào)動一線員工參與隱患排查治理工作的積極性和自發(fā)性。利用各種方法組織員工全面細致查找施工中存在各種事故隱患和不安全因素，加大監(jiān)督整改力度。
6、團結(jié)奮斗、實現(xiàn)目標。我項目部在“整改年”活動中，堅決貫徹落實公司“安全生產(chǎn)整改年”工作實施方案和統(tǒng)一安排、布置各階段工作，充分調(diào)動全體員工及各施工隊、民工等全體參與積極性，努力搞好職業(yè)健康安全管理內(nèi)審資料，搞好責任制的落實，排查隱患，治理隱患，狠抓安全基礎(chǔ)，努力實現(xiàn)零控制的安全目標而奮斗。
中國水電集團**工程局有限公司
關(guān)鍵詞：成本管理體系 競爭機制經(jīng)濟目標責任書 成本分析 獎懲兌現(xiàn)
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
施工企業(yè)的項目管理是管理理論界中最為復(fù)雜的管理難題之一，管理工作務(wù)必以項目本身特點為中心展開，管理的模式層出不窮，管理方法和控制措施多種多樣，但是，其管理的最終目標主要有四個：質(zhì)量、成本、進度、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。
一、施工企業(yè)內(nèi)部應(yīng)形成完善的成本管理的體系，建立成本管理保障措施。
多年來，有的施工企業(yè)的管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。有的采用了“秋后算帳”的管理方法，將項目成本管理的責任歸于項目造價人員和財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料員只負責材料的采購、驗收和發(fā)料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。
成本管理工作是一個系統(tǒng)工作，它貫穿于從工程投標、合同簽訂、施工組織設(shè)計編制、成本預(yù)測、到工程實施中的質(zhì)量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結(jié)算的審核、保修期的結(jié)束等全過程，涉及到財務(wù)部門、造價部門、物供部門、質(zhì)量部門、安全部門等各職能部門。成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程，企業(yè)內(nèi)可形成以財務(wù)、造價為主，其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門共同參與的成本管理過程，最終形成企業(yè)內(nèi)部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創(chuàng)造效益，其中某個環(huán)節(jié)的受阻都將直接影響到整個系統(tǒng)的正常運行，從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施應(yīng)遵循的程序和規(guī)范至關(guān)重要，各職能部門在完成各自對項目部管理及服務(wù)的同時，又實現(xiàn)了職能部門之間的橫向勾通聯(lián)系。
二、成本管理充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部競爭機制
成本管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內(nèi)部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關(guān)鍵因數(shù)、成本管理目標技術(shù)上合理性、實現(xiàn)成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。這樣成本管理有關(guān)的職能部門就通過內(nèi)部競爭機制自覺地制定了成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理自治的目的。
按照老套路分配任務(wù)的方式，企業(yè)對外面對的是激烈競爭的招投標市場，對內(nèi)是干好干壞一個樣的內(nèi)部分配工程任務(wù)的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務(wù)的方式，必然導致成本管理目標采用下達任務(wù)的專制化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內(nèi)憂外患的雙重壓力下，同時企業(yè)內(nèi)項目部會出現(xiàn)對成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業(yè)的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，企業(yè)最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業(yè)的對外競爭力的風險。
在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，可有效地調(diào)動各項目部成本管理的積極性，使企業(yè)內(nèi)部人才資源得到優(yōu)化的配置。對于以企業(yè)為主參與招投標中標的項目，應(yīng)該按造價、財務(wù)部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設(shè)方的承諾作為內(nèi)部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對質(zhì)量、成本、進度、安全等管理目標進行競爭。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關(guān)于質(zhì)量、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據(jù)項目部的競爭條件，實力，對比企業(yè)測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態(tài)成本管理的具體措施、相關(guān)管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業(yè)管理目標要求的項目部來承擔工程任務(wù)，最終達到保證質(zhì)量、進度，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當引導，根據(jù)各項目部的特點，可以輕松地培養(yǎng)出高水平的精干的專業(yè)項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。
三、簽訂經(jīng)濟目標責任書，建立項目部完善的獎懲機制。
項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)造價人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，把成本控制放在重要位置。有些企業(yè)因各部門、每個其崗位責權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以至于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實施工程任務(wù)的項目部后，應(yīng)及時與項目部簽定經(jīng)濟目標責任書，明確項目部的責、權(quán)、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發(fā)展的動力。
在經(jīng)濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質(zhì)量目標、進度目標及安全文明施工目標，明確獎懲兌現(xiàn)的辦法和兌現(xiàn)的額度。其中實現(xiàn)成本目標是項目部獎懲兌現(xiàn)的前提，未實現(xiàn)成本目標的節(jié)約，則不予以項目部的獎勵兌現(xiàn)。其它各項目標按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所占權(quán)重進行加權(quán)綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現(xiàn)質(zhì)量與成本管理并重，從而極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。
項目部根據(jù)經(jīng)濟目標責任書中的各項指標，進行目標分解，使項目部的每個管理人員都承擔相應(yīng)的指標，并與獎罰掛鉤。同時項目部應(yīng)成立由造價員、材料員、財務(wù)人員、技術(shù)員等共同參與的成本核算小組，接受企業(yè)成本管理體系的管理，同時接受項目經(jīng)理的直接管理。成本核算組按照項目經(jīng)理的要求，完成經(jīng)濟目標責任書各項指標的分解、實施、監(jiān)督、考核以及對企業(yè)核算部門的工作對接。企業(yè)各職能部門將加強對項目部的檢查、監(jiān)督、指導和服務(wù)，使項目部的成本管理工作在企業(yè)的監(jiān)控下有效進行。
四、及時進行成本核算和效益分析，盡早完成獎懲兌現(xiàn)工作。
加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，并進行數(shù)據(jù)的收集、積累，建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，進而對項目的盈虧進行分析，找出項目的盈虧點，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。
工程竣工后，根據(jù)項目成本分析、效益分析數(shù)據(jù)，及時進行獎懲兌現(xiàn)，對責任部門、相關(guān)人員地進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經(jīng)驗進行推廣，對優(yōu)秀項目經(jīng)理在任務(wù)安排時予以優(yōu)先考慮，以提高成本的節(jié)約意識，提高項目部成本管理的積極性。施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。
施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業(yè)的總體目標下，誰能調(diào)動企業(yè)內(nèi)所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，只有開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng)造出一條施工項目成本管理的成功之路。
參考文獻
1、《建設(shè)工程項目成本管理——建設(shè)工程項目管理叢書》 作者：劉允延 機械工業(yè)出版社
2、《工程招投標與合同管理》 作者：武育秦 重慶大學出版社
關(guān)鍵詞：園林綠化工程；成本管理；成本控制；方法
中圖分類號：TU986文獻標識碼： A 文章編號：
1. 園林工程成本管理中存在的普遍問題
1.工程項目部責任不明確。園林企業(yè)對“成本管理的主體是工程項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體責任人”這一概念認識不足。項目經(jīng)理及項目部人員在工程項目中的角色定位模糊，沒有發(fā)揮其作為工程實體直接責任人的主觀能動性。
2.未能建立起企業(yè)內(nèi)部定額。由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，不清楚在固定范圍內(nèi)進行園林綠化工程究竟要多少人力和物力，一直以來都按照國家計劃經(jīng)濟使其的定額標準執(zhí)行，造成實際施工成本的確定不夠準確。
3.目標成本測算滯后，缺乏計劃性、預(yù)見性。由于投標報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標價格，項目施工前不能按照實際所需的人、材、機來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。這就意味著成本控制目標的制定缺乏依據(jù)，缺乏計劃性與預(yù)見性。
4.過程成本管理缺失。項目施工過程中，各種成本支出采用單純申請-審批-支付的簡單流程，至于該筆成本發(fā)生合理性及真實性的憑證依據(jù)都不充分。從公司職能部門到項目部都疏于監(jiān)管，沒有建立起規(guī)范合理的過程成本控制體系。
2. 園林工程成本管理的對策建議
2.1 建立科學的成本管理體系
2.1.1轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架。由過去的“公司領(lǐng)導―項目部”直接指令性的管理模式，向公司領(lǐng)導―公司各職能部門―項目部逐級管理模式轉(zhuǎn)變。
2.1.2分清職責范圍。公司職能部門主要負責目標成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目部按照下達的目標成本，進行施工管理成本的控制和操作，負責具體工作，接受公司領(lǐng)導和各職能部門的管理和監(jiān)督。
2.1.3控制兩個極端。建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴抓成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端現(xiàn)象的發(fā)生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4樹立全員、全過程成本管理的思想
全員成本管理是指公司的所有員工都參與成本管理。對組織體系內(nèi)的各責任單位實行目標成本核算，采取責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對各責任單位實行嚴格考核，充分調(diào)動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)全體員工的成本管理意識。
2.2 樹立全員、全過程成本管理的思想
2.2.1公司的所有員工都參與到成本管理中，就是全員成本管理。成本管理是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工是成本管理過程中尤為重要的一部分，建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內(nèi)的組織體系，從而使各部門人員的積極性和創(chuàng)造性被充分地調(diào)動起來，增強企業(yè)全體員工的成本管理意識。
2.2.2全過程成本管理是指對企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都進行成本管理，以工程施工為例，向前延伸投標預(yù)算、分包、采購階段，向后延伸到驗收結(jié)算、質(zhì)量管護階段，即包括對采購成本、分包成本、施工作業(yè)成本、管護成本等的管理。不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本管理，同時也關(guān)注對上下游成本管理。
2.3 編制合理的目標成本
投標報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)見的費用所組成的投標報價。
目標成本預(yù)算的編制是以投標預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當調(diào)整，一個嚴重脫離實際的目標成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保目標成本的合理性和可操作性，使公司和項目部兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
3. 成本管理程序
3.1項目中標簽訂合同后，由公司工程部組織成本管理部及其他職能部門進行現(xiàn)場實地考察。工程部依據(jù)合同及施工現(xiàn)場實際情況確定項目經(jīng)理并組建項目部。
3.2項目部編制施工組織實施方案，工程部負責組織審核、修訂。項目部編制工程項目目標成本預(yù)算，遞交成本管理部及其他職能部門審核、修正。
3.3成本管理部組織相關(guān)部門依據(jù)項目部提交的工程項目目標成本預(yù)算、施工組織設(shè)計、施工合同及施工現(xiàn)場實際情況編制《工程項目目標責任書》（涵蓋成本、質(zhì)量、工期、安全等指標性要求）。由公司與項目部簽訂責任書并下達目標成本預(yù)算。
3.4項目部根據(jù)公司確定的目標成本預(yù)算，根據(jù)工程實際情況，目標責任的劃分與施工進度，按月、季、年、竣工定期進行核算、分析、總結(jié)、考核、兌現(xiàn)，對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時的糾偏、調(diào)整。
3.5公司相關(guān)職能部門對項目部目標成本管理工作進行監(jiān)督、檢查、考核，項目竣工后，根據(jù)審計結(jié)果進行獎懲兌現(xiàn)。
4. 落實成本管理的過程控制
4.1人工費的控制。堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關(guān)不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，公司重點進行總量控制，定期指導單價。
4.2材料費的控制。由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當貨比三家。各層次責任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。
4.3機械費的控制。首先對機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，關(guān)鍵在于對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。嚴格規(guī)范機械臺班計量程序，各分部、分項、子項工程臺班數(shù)量獨立計量，做到細化管理、從嚴控制。
4.4現(xiàn)場管理費用的控制。嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
參考文獻：
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[2]趙金榮.淺談園林施工中的成本控制.科技創(chuàng)新導報，2010 (16)，pp.138.
[3]劉燕蓉.建設(shè)工程成本管理存在問題與對策分析.商業(yè)文化(下半月)，2011 (06)，pp.67.
[4] 凌張軍. 城市綠地生態(tài)管理概念、理論與應(yīng)用――以馬鞍山市園林綠化養(yǎng)護管理為例[J]. 中國城市林業(yè). 2012(02).
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；預(yù)算控制
一、建筑工程項目成本管理存在的問題
（一）人員管理問題
在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。
（二）材料管理問題
在項目的實施過程中因沒能嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。
（三）成本核算問題
在項目成本核算時預(yù)結(jié)算員沒有很好的把施工成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。
二、建筑工程項目成本管理的具體措施
（一）提高項目人員的整體素質(zhì)和責任感
職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度對哪些無經(jīng)過專業(yè)學習和培訓，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓提高他們的素質(zhì)。同時應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。
（二）力度于項目成本核算管理和監(jiān)督
建筑項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。
（三）深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟合同的履行
項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
（四）勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性
選擇一班信譽好、實力強的勞務(wù)隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉(zhuǎn)第148頁）（上接第199頁）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間。
三、總結(jié)
經(jīng)論述可見建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復(fù)合性的工作。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理和管理水平的提高。做到合理預(yù)算控制降低工程項目的成本管理。
【參考文獻】
[1]龔維麗主編.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．