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【關(guān)鍵詞】施工；進度；管理
如何保證一個建設(shè)項目在預(yù)定的期限內(nèi)完成，是建筑施工單位需要考慮的重要問題，也是施工項目管理的追求目標之一。加強對施工項目的進度管理，將能有效把握施工進度，提高施工企業(yè)的綜合競爭力。下面將介紹施工項目進度管理內(nèi)容、實施及調(diào)整等內(nèi)容。
1 施工項目進度控制概述
1.1 概念
施工項目進度控制主要是指在規(guī)定好的工期內(nèi)，對施工進度做最優(yōu)的計劃，在執(zhí)行定好的最優(yōu)計劃時，常需要檢查實際的施工進度情況，將實際進度與計劃進度進行比較；如果出現(xiàn)偏差，應(yīng)分析出現(xiàn)偏差的原因及給總工期帶來影響程度，并針對具體的偏差做成相應(yīng)的調(diào)整，或?qū)υ媱澴龀鲂薷模粸槿〉昧己玫目刂七M度效果，應(yīng)不斷地循環(huán)以上步驟，指導(dǎo)整個工程竣工驗收完畢。施工項目進度管理以確保施工項目在既定的目標工期內(nèi)完成為總目標，在能保證施工質(zhì)量及控制施工成本的前提下，應(yīng)盡量的縮短工期。
1.2 施工項目進度管理的一般性規(guī)定
1.2.1 施工項目進度管理的辦法
施工項目進度管理常用辦法是規(guī)劃、控制及協(xié)調(diào)。通過對施工項目總進度目標及各個分進度目標的控制，實現(xiàn)對整個施工過程的控制。當實際進度與計劃進度不一致時，應(yīng)協(xié)調(diào)與施工進度控制相關(guān)的各個部門，及時地對施工進度控制工作做出調(diào)整。
1.2.2 施工項目進度管理措施
在施工項目進度管理工程中常通過以下措施進行進度的控制，包括組織措施、合同措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施及信息管理措施等，并通過落實工作人員責任，建立進度控制系統(tǒng)及相應(yīng)的工作制度。
1.2.3 施工項目進度管理的任務(wù)
施工項目進度管理的任務(wù)對施工總進度做出規(guī)劃并保證其執(zhí)行，即如期地完成施工項目的整體任務(wù)；對各單位工程、分部工程及分項工程進行進度規(guī)劃并保證其執(zhí)行，按期完成分部的規(guī)定目標。
1.2.4 施工項目管理的程序
根據(jù)施工合同規(guī)定的開工、竣工工期及總工期確定施工進度目標；根據(jù)施工進度目標及現(xiàn)場施工工藝編制施工進度計劃；向監(jiān)理部門提交開工申請報告；實施并控制施工進度計劃。
1.3 施工項目進度管理原理
1.3.1 動態(tài)控制原理
在施工項目的建設(shè)中，常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象，但經(jīng)相應(yīng)措施調(diào)整后，在一個新的起點上，兩者又會重新重合，即實際進度符合了計劃進度的安排。但由于施工可變因素很多，在某個可變因素的干擾下，又會出現(xiàn)新的偏差。所以說施工項目進度的管理是一個動態(tài)的過程。
1.3.2 系統(tǒng)原理
為使得施工進度管理工作有效地進行，應(yīng)建立以下三個系統(tǒng)，施工項目進度計劃系統(tǒng)，由施工項目總進度、單位工程施工進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度作業(yè)計劃及月（旬）作業(yè)計劃等組成；完整的組織系統(tǒng)，確定各級負責人，應(yīng)包括項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及施工項目中所有管理人員；檢查控制系統(tǒng)，使得項目進度計劃得到落實，保證計劃如期實施完成。
1.3.3 信息反饋原理
通過將實際進度向施工項目控制人員上報，并由控制人員對各方面的信息進行分析，最終決策出調(diào)整計劃，并最終完成預(yù)定的工期目標。
1.3.4 彈性原理
在進行施工項目進度計劃的編制時，要留有一定的余地，使施工進度計劃擁有彈性。
1.3.5 封閉循環(huán)原理
施工項目進度管理是計劃、實施、比較分析、實施相應(yīng)調(diào)整措施及再計劃的封閉循環(huán)。通過這個循環(huán)系統(tǒng)，實現(xiàn)實際進度與計劃進度的同步。
1.3.6 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理
作為編制施工進度計劃的重要工具，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對工期及資源進行優(yōu)化，使得進度計劃更加科學(xué)合理。
2 施工項目進度計劃的實施與檢查
2.1 施工項目進度計劃的實施
施工項目進度計劃的實施過程就是施工工作開展的過程，即進度計劃指導(dǎo)施工進度的過程，落實進度計劃的過程。通過編制由年到周不斷細化的進度計劃，實現(xiàn)對施工過程的控制。
2.2 施工項目進度計劃的檢查
施工項目計劃的檢查工作一般由控制管理人員通過定期地檢查施工實際進度情況，從而獲取施工項目進度各方面的信息，在與施工進度計劃進行對比及整理，為進度調(diào)整工作提供依據(jù)。
3 施工項目進度計劃的調(diào)整
3.1 施工項目進度的比較方法
施工項目進度的比較是進行施工項目進度調(diào)整的基礎(chǔ)，常用的比較方法有以下幾種：
3.1.1 橫道圖比較法
橫道圖是編制施工進度計劃常用的方法，具有形象、簡單及直觀的特點。對施工項目實際進度檢查后，把相關(guān)信息進行匯總整理后，用橫道線并列標在原計劃的橫道線上，并對實際進度及計劃進度進行比較，這就是橫道圖比較法的操作方法。通過記錄與比較分析，可以輕易地找到進度間的差別，并采取有效措施對施工進度進行調(diào)整。
3.1.2 S形曲線比較法
S形曲線比較法克服了橫道圖比較法的局限性，相對于橫道圖法能夠很好地預(yù)測進度偏差給后續(xù)工作及總工期帶來的影響。S形曲線比較法用坐標軸表示時，橫坐標代表進展時間，縱坐標代表累計完成的任務(wù)量，根據(jù)計劃時間累計及完成任務(wù)量畫出一條S1曲線，再根據(jù)實際的時間累計及完成的任務(wù)量畫出一條S2曲線，并對這兩條曲線進行比較。
3.2 施工項目進度計劃的調(diào)整
3.2.1 施工項目進度偏差分析
通過以上的施工項目進度比較方法，當出現(xiàn)實際項目進度與計劃進度之間存在偏差的現(xiàn)象時，應(yīng)及時準確地分析出現(xiàn)此偏差的原因及其對工程進度的影響。一般來說，進度偏差影響較小時，可采取有效措施，繼續(xù)執(zhí)行原進度計劃；當進度偏差的影響較大時，經(jīng)過努力也難以進行調(diào)整回原計劃時，應(yīng)采取加快施工作業(yè)速度或延長總工期的辦法進行處理。進度偏差分析常包括以下幾個方面：出現(xiàn)進度偏差的工序是否為施工的關(guān)鍵工序，根據(jù)工序關(guān)鍵程度不同采取不同方法；分析出現(xiàn)的進度偏差是否大于總是差，分情況進行處理；分析出現(xiàn)的進度偏差是否大于自有時差，處理方法依實際情況而定。
3.2.2 施工項目進度計劃的調(diào)整方法
可以在不改變施工工序間邏輯關(guān)系的條件下，通過壓縮一定的關(guān)鍵工序的持續(xù)時間的辦法，通過具體的措施縮短網(wǎng)絡(luò)計劃中的關(guān)鍵線路上的工序持續(xù)時間。常用措施包括：組織措施，是指增加勞作隊伍、延長工作時間或增加施工機械；技術(shù)措施，是指改進施工技術(shù)及減少施工過程數(shù)等優(yōu)化施工工藝的措施；經(jīng)濟措施，采取獎勵先進等措施；其它配套措施，如加強施工工序的配合及改善勞動條件等措施。另一種調(diào)整方法是，當工序間的邏輯關(guān)系可以進行改變的條件時，也可以采取改變部分施工工藝間的邏輯關(guān)系的辦法進行調(diào)整，通常是采用改變關(guān)鍵線路或超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的相關(guān)工序間邏輯關(guān)系的措施，實現(xiàn)縮短施工工期的目標。
3.2.3 施工項目進度計劃的調(diào)整的特點
施工項目進度計劃是依照施工進度計劃的檢查結(jié)果而進行相應(yīng)調(diào)整的，施工進度計劃可從以下幾個方面進行調(diào)整，主要有施工內(nèi)容、起止時間、持續(xù)時間、工作量、工作邏輯關(guān)系及資源配置等方面。在調(diào)整過程中，應(yīng)注意采用科學(xué)的調(diào)整方法，在爭取縮短施工作業(yè)時間的同時，要保證施工質(zhì)量及調(diào)整后的施工進度計劃的制定。
4 小結(jié)
在依據(jù)科學(xué)的步驟完成施工進度計劃的編制后，如何保證其發(fā)揮對施工階段的實際施工進度的指導(dǎo)作用的問題，具有重要的意義。為保證施工項目保質(zhì)、按期交工，應(yīng)加強對施工階段的進度管理，力爭按進度計劃施工，當出現(xiàn)進度偏差時，應(yīng)采取上述的科學(xué)處理辦法，進行彌補，切不可因急于完成計劃進度，而造成施工質(zhì)量不合格的惡劣現(xiàn)象。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目；進度管理；問題；措施
房地產(chǎn)項目良好的管理對于房地產(chǎn)的開發(fā)、管理與經(jīng)營具有非常重要的作用。進度管理是房地產(chǎn)項目管理的重要環(huán)節(jié)和組成部分，在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程中都需要有效的進度管理。房地產(chǎn)項目的進度管理主要是編制施工的進度計劃，嚴格監(jiān)控施工的進度，并根據(jù)具體的施工狀況對進度計劃進行調(diào)整與優(yōu)化。進度管理能夠保證房地產(chǎn)項目的開發(fā)目標的實現(xiàn)，有利于控制施工成本，保證施工質(zhì)量，是項目管理必不可少的內(nèi)容。但是，在房地產(chǎn)項目管理中，進度管理存在很多問題，影響了項目的順利開發(fā)。因此，全面分析房地產(chǎn)項目的進度管理存在的問題，并以此探索進度管理的新模式對于項目的整體管理具有重要的意義。
一、房地產(chǎn)項目的進度管理中存在的問題
1、房地產(chǎn)項目的進度管理組織機構(gòu)不完善，職責不明確
當前房地產(chǎn)項目的管理在實踐中獲得重大的進步。但是，項目進度管理的機構(gòu)仍然不完善。在進度管理的組織內(nèi)部缺乏明確的分工，相關(guān)進度管理人員的職責不明確。房地產(chǎn)項目的建設(shè)迫切要求優(yōu)化與調(diào)整進度管理的機構(gòu)與職責，改變項目進度管理職責銜接不順利，管理信息來源單一，不能實現(xiàn)信息共享的問題。
2、房地產(chǎn)項目的進度管理缺乏統(tǒng)一的管理標準
各個房地產(chǎn)項目的建設(shè)不同，所采用的進度管理方式與標準也是不同的。不同的房地產(chǎn)項目以及其中包含的子項目的進度管理都缺乏統(tǒng)一的參照規(guī)范。當前房地產(chǎn)項目繁多，建立行業(yè)統(tǒng)一規(guī)范勢在必行。只有在統(tǒng)一標準指導(dǎo)下，采用科學(xué)合理的進度標準體系對項目進度進行科學(xué)的管理，才能真正規(guī)范進度管理。
3、房地產(chǎn)項目的進度管理缺乏完善的數(shù)據(jù)庫，難以實現(xiàn)信息共享
房地產(chǎn)項目建設(shè)是復(fù)雜的工程，要進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理才能保證建設(shè)的順利進行。因此，只有以各個項目的數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)才能進行有效的進度管理。但是，在房地產(chǎn)項目的進度管理實踐中，沒有建立完善的數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)，難以實現(xiàn)信息的共享，不利于房地產(chǎn)項目的整體管理。
4、房地產(chǎn)項目的進度管理缺乏對風險管理的運用
房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中，影響進度管理的因素非常多。有效的風險管理能夠降低項目的投資成本，嚴格控制項目建設(shè)過程中不確定的因素，保證項目建設(shè)的目的性與準確性。但是，當前的房地產(chǎn)項目的進度管理，沒有重視風險管理的重要性，風險管理的各項工作僅僅是起步的階段，具體的風險管理措施工作沒有得到有效的實施。
5、房地產(chǎn)項目的進度管理對于工程進度與費用投入缺乏動態(tài)管理
進度管理必須要貫穿在建設(shè)過程的各個環(huán)節(jié)中，是一種動態(tài)的管理。在房地產(chǎn)項目的進度管理中，進度管理與費用管理是密切相關(guān)的，并且相互影響與相互作用。在實際管理中，進度管理與費用管理沒有進行有效的結(jié)合，管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在進度管理中沒有對費用進行科學(xué)的規(guī)劃與管理，對于兩者缺乏動態(tài)管理，影響進度管理的效率與水平。
6、房地產(chǎn)項目的進度管理缺乏對于項目采購的統(tǒng)籌管理
房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中，建筑材料與設(shè)備的采購是復(fù)雜的工作，在采購過程中遇到價格信息不全面，運輸問題等都會影響整個項目的進度管理與進度計劃。但是，當前沒有對采購進行統(tǒng)一管理，對項目的整體進度具有不利影響。因此，要將采購納入進度管理中，對項目材料設(shè)備采購進行統(tǒng)籌管理。
二、房地產(chǎn)項目的進度管理新模式的探索
房地產(chǎn)項目的進度管理除了對施工過程進行嚴格的進度控制，還應(yīng)該根據(jù)進度管理中存在問題，加強對于工程的全面管理，將項目設(shè)計、材料設(shè)備采購以及項目風險管理等納入進度管理中，探索進度管理的新模式，建立進度管理體系。
1、房地產(chǎn)項目的進度管理要設(shè)置相應(yīng)的組織管理機構(gòu)
在房地產(chǎn)項目的進度管理中，要根據(jù)項目的實際情況設(shè)置相應(yīng)的管理機構(gòu)，為進度管理提供組織保證。在房地產(chǎn)項目的建設(shè)中，可以在考慮投資方的要求與建議下，建立以項目業(yè)主與項目施工單位為主導(dǎo)的進度控制機構(gòu)，并以此建立不同的進度管理組織，對材料設(shè)備采購、項目設(shè)計、現(xiàn)場施工等進行全面管理。同時，在進度管理的實踐中，投資方、項目業(yè)主以及施工單位之間要進行及時的交流與溝通，對項目的進度計劃進行修改要在不影響上級進度計劃的基礎(chǔ)上進行，如果某項進度計劃的改變會影響其他項目進度計劃，要得到上級進度管理機構(gòu)的允許才能進行修改。
2、房地產(chǎn)項目的進度管理要建立進度管理的標準體系
在房地產(chǎn)項目的管理系統(tǒng)中，進度管理的標準體系是必不可少的組成部分，是實現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理標準化化與規(guī)范化的重要保證。建立完善的進度管理的標準體系，能夠保證房地產(chǎn)不同項目管理的統(tǒng)一性，有利于項目計劃與建設(shè)的規(guī)范管理，避免出現(xiàn)進度管理的重復(fù)，為進度管理提供統(tǒng)一的標準，有效提高房地產(chǎn)項目的管理能力與水平。因此，在進度管理的實踐中，要對進度管理的程序文件、進度管理的編碼系統(tǒng)、進度計劃編制等建立相應(yīng)的標準體系，以實現(xiàn)對房地產(chǎn)項目的科學(xué)管理。
3、房地產(chǎn)項目的進度管理要促進信息化建設(shè)，實現(xiàn)信息資源的共享
在房地產(chǎn)項目的建設(shè)過程中，全面準確的信息數(shù)據(jù)是進行科學(xué)管理的重要基礎(chǔ)。在實踐中，要保證進度管理的科學(xué)性，就要促進信息化建設(shè)，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目信息資源的共享。在管理過程中，可以建立房地產(chǎn)項目的進度管理的信息數(shù)據(jù)庫，并對包括材料設(shè)備采購、項目計劃以及施工建設(shè)等在內(nèi)的不同部分的數(shù)據(jù)進行采集與整理，及時進行更新與補充，為進度管理與決策提供真實的依據(jù)。此外，要建立共同的信息網(wǎng)絡(luò)平臺，不同部門能夠?qū)φ麄€項目的計劃與建設(shè)進行全面的了解，實現(xiàn)信息資源的共享。
4、房地產(chǎn)項目的進度管理要重視風險管理
在房地產(chǎn)項目的建設(shè)對于施工材料、施工質(zhì)量以及施工技術(shù)等具有較高的要求。在建設(shè)過程中，難免會產(chǎn)生不可預(yù)料的風險。因此，在進度管理中，要重視并加強風險管理。風險管理貫穿在項目建設(shè)與管理的各個環(huán)節(jié)，是一個連續(xù)的過程。風險管理主要采用科學(xué)系統(tǒng)的方法對風險進行識別、評估以及控制，以能夠降低項目的投資成本，嚴格控制項目建設(shè)過程中不確定的因素，保證項目建設(shè)的目的性與準確性。
5、房地產(chǎn)項目的進度管理要與費用管理緊密結(jié)合，進行動態(tài)管理
房地產(chǎn)項目的進度管理的最優(yōu)目標是利用最低的成本投入，在最短時間內(nèi)實現(xiàn)最好的工程建設(shè)質(zhì)量。要實現(xiàn)這一進度管理的目標就要將項目的費用管理納入進度管理中，將兩者進行有機結(jié)合，實現(xiàn)動態(tài)管理。在進度管理中，對項目費用的投入與使用進行科學(xué)的規(guī)劃與管理，嚴格控制房地產(chǎn)項目成本投入，保證資金使用的效率。
6、進度管理要對項目設(shè)計、材料設(shè)備采購以及工程施工進行統(tǒng)籌管理
房地產(chǎn)項目的建設(shè)包括很多內(nèi)容，但是都離不開進度管理。房地產(chǎn)項目的設(shè)計是材料設(shè)備采購與施工的基礎(chǔ)和條件，項目設(shè)計與材料設(shè)備的供應(yīng)對于工程施工具有重要影響，這三者之間是相互聯(lián)系，相互影響的。因此，在進度管理中，要在全面分析管理中存在問題的基礎(chǔ)上，要對項目設(shè)計、材料設(shè)備采購以及工程施工進行統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)信息資源的共享與管理的有效銜接，提高進度管理的整體水平與效率。
結(jié)語：
進度管理是房地產(chǎn)項目管理的重要環(huán)節(jié)和組成部分。加強項目進度管理，有利于保證房地產(chǎn)項目的整體管理水平，促進房地產(chǎn)項目開發(fā)目標的實現(xiàn)，有利于控制施工成本，保證施工質(zhì)量，是項目管理必不可少的內(nèi)容。因此，在房地產(chǎn)項目的管理過程中，要正確認識項目進度管理存在的問題，建立完善的進度管理體系，對房地產(chǎn)項目進度進行全程管理，以提高房地產(chǎn)項目的整體管理水平。
參考文獻：
[1]張巍，陳浩.房地產(chǎn)項目進度遲延原因分析[J].建筑經(jīng)濟，2009（12）
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[3]王偉東.加強施工項目進度管理的探討[J].大眾商務(wù)，2009（6）
關(guān)鍵詞：軟件開發(fā)項目；項目進度；項目進度管理
DOI：10．11907／rjdk．161212 中圖分類號：TP319 文獻標識碼：A 文章編號：1672－7800（2016）004－0151－030
引言
軟件開發(fā)項目進度，是指完成整個軟件開發(fā)項目所需活動的過程和時間周期。軟件開發(fā)項目進度管理是為了確保項目按時完成而對其各項活動及階段進行的管理。軟件開發(fā)項目進度管理包括4個步驟，其中軟件開發(fā)項目進度計劃編制和進度控制是實際工作重點，但編制項目進度計劃前，應(yīng)先分解項目，明確該項目包含的活動，并對項目活動進行排序［1］。下文中“軟件開發(fā)項目”簡稱為“項目”。
1項目工作分解
一個項目提出后，根據(jù)項目目標確定項目的研究范圍后，應(yīng)對項目進行分解，將可交付成果和復(fù)雜的項目逐步分解成較小的、便于管理的組成部分，并創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)圖，為項目進度計劃打下基礎(chǔ)［2］。
1．1項目工作分解的作用
項目分解的作用主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）便于進行綜合性方案設(shè)計。工作分解就是在項目目標的指導(dǎo)下，在任務(wù)范圍中從粗到細、從簡到繁，逐步分析，直到可執(zhí)行的最小獨立單元，這樣能夠較好地保持項目的系統(tǒng)性和完整性，策劃者據(jù)此可以通盤考慮實現(xiàn)項目目標應(yīng)完成的工作，能夠清晰地分辨任務(wù)實現(xiàn)的重點和步驟、完成周期、成本費用，并評估風險，同時，也有利于發(fā)現(xiàn)潛在的不明確內(nèi)容，為項目總體設(shè)計提供可靠依據(jù)。（2）便于分配任務(wù)和明確責任。項目工作分解把項目劃分成多個獨立性較強的任務(wù)單元，明確區(qū)分各任務(wù)的目標、范圍和界限，對每個工作任務(wù)提出具體要求，便于在執(zhí)行項目時，落實責任者或完成單位。既可以作為委托工作或下達任務(wù)的依據(jù)，也便于觀察、了解和控制整個項目過程。
1．2項目工作分解結(jié)構(gòu)的依據(jù)、原則和方法
項目工作分解結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)是前期取得的項目主要資料和其它相關(guān)項目的借鑒性文件，包括項目需求文件、任務(wù)（合同）范圍說明、本項目的其它資料、其它項目的相關(guān)資料等。工作分解結(jié)構(gòu)的原則是：在各層次上保持項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任務(wù)必要的組成部分；每個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能同時交叉從屬于兩個上層單元；相同層次的項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)，各項目單元應(yīng)有明確的任務(wù)界限，保持各項目單元的獨立性；項目分解的原則應(yīng)事先確定，同一層次上分解出的項目單元，其分解的原則應(yīng)該是一致的。工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明確項目最終產(chǎn)品，然后確定中間可交付成果，再對主要可交付成果細分，直至每一個工作只包含一個可交付成果；自下而上法是首先明確項目的所有可交付成果，然后將可交付成果進行邏輯分組，接著將每組匯總成一個母元素，成為上一層次的元素，再將高一層次的元素進行分組、匯總，以此類推，最終匯成一個母元素。
1．3項目工作分解結(jié)構(gòu)一般步驟
工作分解首先應(yīng)識別項目的主要要素，項目的主要要素就是項目的主要交付物，然后對識別出的主要要素作進一步細化，分解出更詳細的有形的、可檢驗的產(chǎn)品或服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，選擇自上而下或自下而上的方法編制工作分解結(jié)構(gòu)圖（也可以使用單位標準模板或以前項目的模板），編制完工作分解結(jié)構(gòu)圖后，應(yīng)編制詳細的結(jié)構(gòu)圖說明，說明的內(nèi)容包括各要素的界定、說明、估算經(jīng)費、時間、預(yù)安排的責任部門、人員等。
1．4項目工作分解結(jié)構(gòu)輸出
項目工作分解的輸出結(jié)果包括項目結(jié)構(gòu)圖和相關(guān)說明。項目分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）是通過分解技術(shù)，將項目任務(wù)按照其內(nèi)在性質(zhì)和結(jié)構(gòu)逐層細化而形成的示意圖。它涵蓋為完成項目交付物需進行的所有項目工作，為項目責任分配和任務(wù)協(xié)調(diào)提供依據(jù)。項目結(jié)構(gòu)說明包括各層要素的詳細描述、工作說明、負責組織、進度日期、成本預(yù)算等。
2項目活動確認及排序
完成項目工作分解后，應(yīng)對所確定的可交付成果的具體活動進行分析確認和排序，為編制項目計劃打基礎(chǔ)。
2．1項目活動確認
依據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)的成果、其它關(guān)于項目范圍的說明性文件、項目約束條件、項目的假設(shè)前提、管理計劃和單位的歷史信息等［3］確認項目活動。對于一些小項目，可通過大家集體研究討論，集思廣益的方法，形成可行的活動清單并估算所需時間，對于較大、較復(fù)雜的項目，則需要由相應(yīng)領(lǐng)域?qū)＜已杏懟蚴褂靡欢ǖ墓ぞ吆头椒▉泶_認項目活動，這些方法包括：進一步使用活動分解技術(shù)、采用已有模板法、領(lǐng)域?qū)＜遗袛喾ǖ取ｍ椖炕顒哟_認后，形成的結(jié)果包括：涵蓋項目所有必要活動的項目活動清單、描述項目過程中基本關(guān)鍵點的項目里程碑圖等，此外，還應(yīng)適時更新項目工作分解結(jié)構(gòu)圖和項目總體管理計劃。
2．2項目活動排序
確認了項目活動，要識別各項活動的相互關(guān)系，項目活動之間的關(guān)系也稱為項目活動之間的先后信賴關(guān)系，包括人們無法改變的硬邏輯關(guān)系和需由各種因素綜合確定的軟邏輯關(guān)系，在項目活動排序時，要根據(jù)項目活動清單、項目里程碑和一些約束條件，先識別并安排硬邏輯關(guān)系，再安排軟邏輯關(guān)系，同時要考慮項目假設(shè)條件和外部條件的影響。項目排序圖的編制方法可以采用節(jié)點圖法或箭線圖法。項目排序的最終結(jié)果，是描述項目各項活動相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖及其活動說明，項目網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)包括項目的主要活動和情況，并明確各活動之間的邏輯關(guān)系或依賴關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)圖的說明中，應(yīng)描述活動排序的基本方法，對于特殊的排序應(yīng)進行說明。
2．3項目時間估算
項目時間估算是指根據(jù)項目范圍、資源及相關(guān)信息，對項目已標識的各活動持續(xù)時間所進行的估計。大多數(shù)項目活動時間的長短，取決于人力、物力、財力及資源的多少，同時還受人的能力、物資質(zhì)量和設(shè)備效率的影響。對項目活動時間進行估算時，即要考慮各活動所消耗的實際工作時間，也要考慮活動的延遲時間。因此，一般由熟悉項目活動或有經(jīng)驗的人員或團隊，采用專家判斷法、類比估算法或模擬估算法完成。
3項目進度計劃編制
編制項目進度計劃，是綜合分析項目活動排序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，確定每一個項目活動及整個項目起始和完成日期，建立一個相對科學(xué)可行的項目進度計劃的過程。編制項目進度計劃是一個迭代過程，需要運用科學(xué)的計劃方法，將時間、經(jīng)費、人員、設(shè)備及各種資源作統(tǒng)籌安排，還要與其它相關(guān)項目協(xié)調(diào)一致。
3．1編制依據(jù)
編制項目進度計劃的依據(jù)包括：項目活動排序后得到的項目網(wǎng)絡(luò)圖、項目活動估算得到的時間值、現(xiàn)有的和能取得的資源、項目時限和重要里程碑、項目約束條件以及其它風險和假設(shè)前提。
3．2編制方法
根據(jù)不同項目的具體情況采用不同的方法，本文重點介紹編制項目進度計劃的3種方法。（1）甘特圖法。甘特圖又稱橫道圖或條形圖，它是通過賦予時間以含義的橫道圖形式，列出項目活動工期及其相應(yīng)的開始和結(jié)束時間，以反映項目進度信息的一種可視化計劃方法。甘特圖左側(cè)列出項目活動和工期，頂部列出時間，橫道長短代表活動持續(xù)時間長短。甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀、易于繪制，缺點是不能系統(tǒng)地將項目各項活動之間的邏輯關(guān)系表示出來，也不能進行定量分析和計算，更不能指出影響項目的關(guān)鍵所在。（2）關(guān)鍵路線法。關(guān)鍵路線法也是通過橫道圖以日歷形式列出項目活動、工期、相應(yīng)的開始結(jié)束時間來進行規(guī)劃。它與甘特圖的不同之處在于，它運用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯方法來預(yù)測總體項目歷時，是一種數(shù)字分析技術(shù)。關(guān)鍵路線法的重要功能是確定項目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，關(guān)鍵路線的確定是將項目網(wǎng)絡(luò)圖中每一條路徑上的所有項目活動的歷時分別相加，最長的那條路徑就是關(guān)鍵路線。（3）計劃評審技術(shù)。計劃評審技術(shù)是指當項目或項目某些活動歷時估算存在不確定性時，運用加權(quán)平均歷時估算法，來估算項目歷時的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。這種技術(shù)適用于不可預(yù)知因素較多，或從未做過的新項目或復(fù)雜項目。計劃評審技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖的畫法與一般網(wǎng)絡(luò)圖畫法相同，不同之處在于對項目活動時間的估計和分析［4］。
3．3編制結(jié)果
編制項目進度計劃的主要成果用表格或圖表形式呈現(xiàn)，項目各項活動都標明了各種日期參數(shù)的項目進度計劃文檔。此外，還應(yīng)包括進度管理計劃，用以明確項目進度計劃發(fā)生變化時的處理原則。
4項目進度控制
項目進度控制是進度管理的重要內(nèi)容和過程，是前期一系列進度計劃工作的延伸，是進度管理中與實施并行的實踐性關(guān)鍵階段。
4．1進度控制依據(jù)
項目進度計劃是經(jīng)過論證和批準的，在技術(shù)和資源上具有可行性，所以是項目進度控制的主要依據(jù)。通過項目跟蹤監(jiān)測和溝通形成的有關(guān)項目進度的績效報告、根據(jù)項目進展情況提出的變更請求、編制進度計劃時形成的進度管理計劃，也都是進行項目進度控制的依據(jù)。
4．2進度控制主要工作
控制項目進度的主要工作是：依據(jù)作為項目進度基準的項目進度計劃，通過跟蹤監(jiān)測和溝通，采用一定的工具和方法進行分析比較，確定項目進度是否發(fā)生了變化，如果發(fā)生了變化，找出變化的原因，對影響變化的因素進行控制或制定項目進度的補充計劃，從而確保進度變化朝著有利于項目目標實現(xiàn)的方向發(fā)展［5］。控制項目進度還可以借助項目管理軟件來實現(xiàn)。
4．3進度控制結(jié)果
進度控制的結(jié)果有兩種，第一種是項目所有進展均按計劃順利進行的理想情況；第二種是發(fā)生一些偏差，并制定一系列糾偏措施，之后更新項目進度計劃。兩種情況均應(yīng)記錄項目控制的經(jīng)驗或教訓(xùn)［6］。
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關(guān)鍵詞：項目；管理；進度險；工程
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083
1 項目進度管理的定義
什么是進度管理？一般來說，進度管理是將項目目前的進展情況和既定目標進行比對，根據(jù)原先編制進度計劃和相應(yīng)資源調(diào)度、供應(yīng)情況實現(xiàn)對項目進度的管理。進度管理的內(nèi)容是對項目的三個要素即：時間、成本、質(zhì)量的管理；管理的目的是為了在既定的時間內(nèi)向客戶交付一個合格的項目。
2 為什么要對項目實施有效管理
由于項目的進度管理非常重要，不可或缺，考慮到項目的要素有三個方面[1]，所以從以下三個方面探討對項目進度實施管理的意義：
（1）在時間上：嚴格按照合同規(guī)定的時間節(jié)點進行項目施工。考慮到施工過程中可能會遇到各種不確定因素或突發(fā)事件，因此，在制訂項目計劃時就充分考慮那些會影響項目進度的不確定因素或干擾因素，從源頭上將這些因素加以排除和管控，并針對性的做好預(yù)防措施，拿出預(yù)防方案；對有可能發(fā)生的突發(fā)性事件需要做好應(yīng)對預(yù)案，即時調(diào)整方案，保障項目順利施工，完成項目的時間要素[2][3]。
（2）在成本上：應(yīng)盡量減少項目費用成本的額外增加。如果項目合同簽訂后，成本預(yù)算就可以出臺了。過程中，由于項目經(jīng)驗不善，造成了項目工期延誤、實施不順利，導(dǎo)致不能按時交付項目，客戶勢必會追究責任、并提出要求賠付。
（3）在質(zhì)量上：通過項目進度的管理可以提高項目進度的透明度，實現(xiàn)對項目質(zhì)量的連續(xù)管理和控制。
3 對項目進度實施有效管理的策略
3. 1 需要有合適的計劃
計劃在行動之前，所以機會很重要。所以，要制定完成各項工作的進度計劃和詳細安排，包括所需的材料、人員數(shù)量、設(shè)備的數(shù)量供應(yīng)。其過程要要遵循下列幾點原則：
（1）內(nèi)容要嚴謹、求實，計劃的邏輯性要強。要求根據(jù)項目內(nèi)在的邏輯關(guān)系對項目總工作量進行分解，要求管理人盡量避免進度安排的混亂。對施工人員的工作也可以進行合理的安排，調(diào)配好設(shè)備的使用分配，避免多人同時使用同一設(shè)備所造成的時間浪費等情況出現(xiàn)。
（2）制定的計劃要盡量的詳細。按照起止時間、節(jié)點將各分段工作分配好，最好具體到年月日；而對各崗位的安排要落實到人員數(shù)量。
3. 2 制訂并執(zhí)行進度定期檢查制度
進度計劃制定以后要執(zhí)行。不能計劃只停留在做表面工作，流于形式。要在項目的實施過程中加以使用，并發(fā)現(xiàn)問題。同時在項目辦公室建立完善項目進度的檢查制度。
第一，規(guī)定每周固定一個時間用以檢查項目進度，參加人員包括項目的負責人，分項目的負責人，研發(fā)人員和供貨方等。
第二，完善周例會的制度。例會由項目總負責人負責召集和主持，所有項目相關(guān)成員需要每周在固定場所召開一次會議，對項目過程中可能出現(xiàn)的問題、項目實施的進度以及在實施過程中發(fā)現(xiàn)的風險等問題進行集中討論和評議。
第三，應(yīng)該每日更新實際進度表數(shù)據(jù)。應(yīng)該將項目計劃表和實際進度空表張貼在項目組的辦公室和測試車間。項目的專人將每日項目的實際進度情況匯總并填寫在進度表中，方便對比實際進度與計劃之間的差異。
3. 3 人力資源的合理分配
第一，項目負責人應(yīng)該對現(xiàn)有成員的技術(shù)水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表現(xiàn)、專業(yè)、人員學(xué)歷、技術(shù)職稱等級、工作責任心強弱等；
第二，對全體成員按不同原則進行分類，確保有一致的專業(yè)方向。項目人員先根據(jù)專業(yè)方向分類，再根據(jù)其技術(shù)等級分類，分別執(zhí)行相應(yīng)技術(shù)項目施工和研發(fā)；技術(shù)人員按專業(yè)分類。
3. 4 完善每日早晚例會制度
項目研究人員的工作效率是否高效，直接決定了工程項目施工工期。能否按計劃的完工，主要取決于研發(fā)人員的工作效率。建立每日早晚班會制度應(yīng)該在在項目研發(fā)人員辦公室展開，即：
（1）每一個工作日下午下班前，由各分項目負責人整理當天進度情況，并與計劃進度進行比對。如果實際進度落后于計劃進度，查找其原因，將責任落實到個人。
（2）每天早上開工前，各分項目管理者需要召集全體人員并花費30分鐘時間開個班前會，講評總結(jié)上一個工作日的質(zhì)量，提出注意事項，安排當天的工作內(nèi)容。
3. 5 完備良好的溝通制度
在整個項目實施進程中，溝通的通暢必不可少，溝通效果直接決定了項目能否順利開展。項目中的溝通主要有：外部溝通和內(nèi)部溝通兩大方面。
（1）外部的溝通一般是指：在項目施工中，客戶的與項目組成員的有效溝通。溝通的內(nèi)容很多，技術(shù)問題上主要有圖紙上的技術(shù)、對方的需求、加工方法以及材料替代的變更等等。
（2）內(nèi)部溝通指的是：在項目實施過程中，組織之間的溝通、項目組各成員之間的溝通。這些溝通必然牽涉到各個組織之間的職責。
4 結(jié)束語
項目的進度管理意義非常重大，一個成功的項目必須在規(guī)定的時間和成本的情況下，滿足或超過客戶的要求。所以對項目進度的管理工作是項目管理者必須考慮的問題，也是項目成敗的關(guān)鍵所在。但，對進度的管理卻是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，涉及到的內(nèi)容十分廣泛，值得我們深入的研究和探討。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】IP城域網(wǎng)；擴容改造；進度管理
0 引言
科技的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的多元化等因素帶動高帶寬需求快速增長。計算機、通信設(shè)備、消費電子等產(chǎn)業(yè)的邊界日漸模糊，融合性終端不斷推出，商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，跨界競爭帶動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用向高的智能化和交互性方向發(fā)展，刺激了網(wǎng)絡(luò)帶寬的增長。建設(shè)寬帶城域網(wǎng)、實現(xiàn)城市信息化，是信息化的重點內(nèi)容和前期目標。城域網(wǎng)定位為綜合業(yè)務(wù)承載網(wǎng)絡(luò)，綜合接入家庭客戶和集團客戶的各類寬帶業(yè)務(wù)，為互聯(lián)網(wǎng)接入及各類IP業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù)，寬帶城域網(wǎng)的建設(shè)應(yīng)根據(jù)客戶和業(yè)務(wù)的發(fā)展來逐步進行建設(shè)，提高寬帶城域網(wǎng)安全性、可靠性和多業(yè)務(wù)承載能力，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化最終實現(xiàn)可控、可管、可持續(xù)發(fā)展的IP網(wǎng)絡(luò)。當前用戶的迅猛增長和高帶寬化的需求，迫切需要進行IP城域網(wǎng)的擴容建設(shè)。此外，IPv6技術(shù)、IPTV技術(shù)、BRAS備份技術(shù)、云計算技術(shù)等新技術(shù)的引入對當前網(wǎng)絡(luò)提出了改造的需求。為了適應(yīng)市場需求的緊迫性，在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，擴容工程的順利實施非常重要，其進度將直接影響到整個城域網(wǎng)優(yōu)化的預(yù)期效果。
1 IP城域網(wǎng)擴容項目
本期工程實施期限為1年半，將滿足以下帶寬用戶的承載需求：寬帶用戶總量167.44萬戶，其中公眾用戶140.75萬戶，專線用戶21.35萬戶，WLAN等用戶5.34萬。為實現(xiàn)該目標，將對14個本地網(wǎng)的核心層、BRAS、SR和二層匯聚網(wǎng)等進行擴容改造。計劃擴容IP城域網(wǎng)出口帶寬720G，帶寬總出口達到1220G。此外，本期工程將對全區(qū)部分端口不足的二級匯聚交換機進行替換，新增176臺二級匯聚交換機（主要為24端口全光換機）。
2 影響進度的因素分析
城域網(wǎng)建設(shè)項目具有規(guī)模大、復(fù)雜、周期長、協(xié)作單位多等特點，影響工程進度的因素很多。在具體實施過程中發(fā)現(xiàn)，人的因素占據(jù)多數(shù)，如建設(shè)方提供勘察資料不準確，特別是現(xiàn)網(wǎng)資源的資料錯誤或遺漏而引起的未能預(yù)料的技術(shù)障礙；建設(shè)方組織、管理、協(xié)調(diào)能力不足，工程組織不利，致使承包商、分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商、各工種、各專業(yè)、各工序的配合上出現(xiàn)矛盾，出現(xiàn)的問題亦得不到及時解決，無法按進度計劃執(zhí)行，打亂施工的正常秩序。設(shè)計單位為項目設(shè)計配置的設(shè)計人員不合理，各專業(yè)之間缺乏協(xié)調(diào)配合，致使各專業(yè)之間出現(xiàn)設(shè)計矛盾。施工組織設(shè)計不合理、施工進度計劃不合理、采用施工方案不得當。施工工序安排不合理，不能解決工序之間在時間上的先后和搭接問題等等。
3 進度管理優(yōu)化方案
建設(shè)單位作為建設(shè)項目的組織和管理者要有效地進行進度控制，就必須對影響進度的各種因素進行全面的評估和分析。這一方面可促進對有利因素的充分利用和對不利因素的妥善預(yù)防及克服，使進度目標制定得更科學(xué)合理、更符合實際、更具有操作性，既積極進取又穩(wěn)妥可靠；另一方面，也便于事先制定預(yù)防措施，事中采取有效控制，事后進行妥善補救，達到縮小實際進度與計劃進度的偏差，實現(xiàn)對進度主動控制和動態(tài)控制的目的。
3.1 采用方法
面對復(fù)雜的工程，一定要采取合適的進度管理方法，才能夠保證工程按時完工。進度管理主要分為活動定義、活動排序、活動資源估算、持續(xù)時間估算、進度計劃編制和進度控制這六大過程。在本項目中，由于每一個節(jié)點的擴容目標十分明確，因此活動定義、活動資源估算和持續(xù)時間估算這幾個過程是相對固定的，需要注意的就是將每個活動盡可能細分，使管理人員和施工人員能夠明確各自的工作任務(wù)。
活動排序是本項目進度管理的重要環(huán)節(jié)，因為擴容工程涉及的各個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點處在不同的地理位置，不同層次之間的施工環(huán)節(jié)也不盡相同，各個環(huán)節(jié)所負責的施工隊也有交叉之處。因此如何合理安排各個活動的先后順序，使施工隊在不同節(jié)點的施工時間能夠無縫銜接，同時又不影響整體的施工環(huán)節(jié)順序，是進度順利甚至是加快進度的關(guān)鍵。活動排序常用的方法是前導(dǎo)圖法（PDM）和箭線圖法（ADM），本文采用箭線圖法來對活動進行排序。
進度計劃編制主要是為了確定項目活動計劃的開始日期和完成日期。關(guān)鍵路徑法（CPM）是指定進度計劃的有效方法，只要能夠抓住關(guān)鍵工作節(jié)點，確保關(guān)鍵路線能夠按計劃完成，就能夠保證整體工期的順利完成。然而由于實施過程中各種突發(fā)因素的存在，往往會對既定的進度造成影響，這就需要進行進度控制。主要是對各個活動節(jié)點（尤其是關(guān)鍵節(jié)點）進行跟蹤，出現(xiàn)難以避免的進度問題時要及時進行進度變更，在合理的范圍內(nèi)使進度滯后的影響降至最低。
3.2 優(yōu)化方案
將某一個層次的節(jié)點機房擴容看成是一個子項目，對子項目首先進行活動定義，可以簡要分為走訪（A）、現(xiàn)有閑置設(shè)備統(tǒng)計（B）、新設(shè)備采購計劃（C）、采購（D）、安裝（E）、調(diào)試（F）、驗收（G）等幾個較大的活動，分別用大寫字母進行表示。通過對各個活動的歷時估算，繪制出相應(yīng)的箭線圖，如圖1所示。
關(guān)鍵路徑為A-C-D-E-F-G，所用總工期為25天。縮短關(guān)鍵路徑上的活動能夠節(jié)省工期。反之，若關(guān)鍵路徑上的某個活動因為某種原因受到了耽誤，所用工期延長，則會使整個項目工期延長。因此，對關(guān)鍵路徑進行優(yōu)化是縮短項目工期的直接辦法。本文采用時間優(yōu)化的思路對上述箭線圖進行改進。時間優(yōu)化即不考慮人力、資源等因素的影響，尋求最短的工期，其核心思想可以概括為：壓縮關(guān)鍵活動的歷時――壓縮關(guān)鍵路徑――縮短總工期。具體的優(yōu)化方法有：將順序活動改為并行活動，采取新設(shè)備、新工藝等提高效率，增加施工人員集中進行突擊等。經(jīng)過對圖1各活動的分析可知，當閑置設(shè)備統(tǒng)計完成后，可以先進行這批設(shè)備的安裝，同時進行新設(shè)備的采購計劃制定。這樣就將安裝、采購這兩個活動由順序完成改為了并發(fā)完成。此外，安裝好的設(shè)備可以隨即開展調(diào)試，而不必等到所有設(shè)備都安裝完畢才進行調(diào)試，為此需要安排專門的調(diào)試人員才可實現(xiàn)安裝與調(diào)試的并行。為將同性質(zhì)的活動進行區(qū)分，用E1表示已有閑置設(shè)備的安裝，F(xiàn)1表示已有設(shè)備的調(diào)試；E2表示新設(shè)備的安裝，F(xiàn)2表示新設(shè)備的調(diào)試。經(jīng)過優(yōu)化后的箭線圖如圖2所示。
由圖2可知，優(yōu)化后的關(guān)鍵路徑為“A-C-D-E2-F2-G”，所用總工期為22天，比優(yōu)化前的計劃工期縮短了3天。為了保證進度計劃的順利實施，開工以后，項目經(jīng)理必須跟進關(guān)鍵活動的進展情況。發(fā)現(xiàn)有可能延誤工期的因素要及時排查，在不能順利解決的情況下應(yīng)及時進行進度調(diào)整和變更。
3.3 進度控制優(yōu)化
根據(jù)項目活動的特性，合理安排每個活動的具體實施細節(jié)，是確保活動按進度完成的關(guān)鍵。在走訪時，需要注意的細節(jié)有：提前與機房管理人員預(yù)約走訪時間，取得對方的配合；走訪前做好需要調(diào)研的內(nèi)容，最好列出表格，走訪時可以讓管理人員直接填寫，可以事半功倍。對已有閑置設(shè)備的清點，可以先找到設(shè)備清單，比較采購清單和安裝清單，獲得閑置設(shè)備的清單數(shù)據(jù)，再到庫存進行清點確認。制定采購計劃要注意審批的具體要求；安裝時注意施工隊的時間表，若施工隊臨時有時間上的調(diào)整，要及時進行計劃變更，可以安排下一個節(jié)點的擴容工作優(yōu)先。當設(shè)備調(diào)試不通時，要及時進行問題排查，必要時請有經(jīng)驗的工程師、技術(shù)人員現(xiàn)場指導(dǎo)，以免耽誤工期。
4 優(yōu)化效果分析
以核心層擴容子項目為例，在兩個不同地理位置的核心層進行實驗，一個未采用進度管理優(yōu)化方案，另一個采用并嚴格實施了進度管理優(yōu)化方案，在相同施工環(huán)節(jié)和開工日期的條件下得到不同的完工日期，具體細節(jié)如表1所示。
由上表可見，每個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)引起進度滯后的原因，如果沒有進行進度管理優(yōu)化，提前估計可能出現(xiàn)的問題并及時采取解決措施，則會導(dǎo)致每個環(huán)節(jié)都滯后，最終工期極大延長。而進行了進度管理優(yōu)化后，不僅保證進度，甚至可以令進度提前，使后續(xù)各活動環(huán)節(jié)的時間更加松動，有力保證順利完工。
5 結(jié)語
針對IP城域網(wǎng)擴容項目的特殊性，制定了進度管理優(yōu)化方案，從活動順序安排、進度計劃制定入手，對關(guān)鍵路徑上的活動進行重點管理，避免人為因素所造成的進度滯后。在進度控制階段做好進度跟蹤與變更記錄，使工期控制在可以承受的范圍之內(nèi)。
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關(guān)鍵詞：房屋建筑工程；進度管理；問題；對策
Abstract: progress management of construction project management is an important part of one. This paper first analyzes the housing project project schedule management problems, and then puts forward some feasible countermeasures, for reference.
Keywords: housing project; Progress management; Problem; countermeasures
中圖分類號：TU113.5+41文獻標識碼：A 文章編號：
房屋建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現(xiàn)，建設(shè)項目進度控制的總目標是建設(shè)工期。項目進度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。
1、工程進度管理中存在的問題
1. 1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。
1. 2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了。可是由于質(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
2、加強進度管理的對策
2. 1設(shè)定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
(1)以預(yù)期利潤標準確定目標工期
在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標利潤來推算目標工期的取值。
(2)以費用工期標準確定目標
工期施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。
(3)以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進度管理的一個復(fù)合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。
2. 2采取積極有效的措施
(1)建高效團隊，實施科學(xué)管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+1< 1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊--包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現(xiàn)。
(2)以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。
(3)制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調(diào)整。
結(jié)語
目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現(xiàn)，為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。
參考文獻：
關(guān)鍵詞:資源配置 施工進度計劃 動態(tài)管理
中圖分類號:TU722 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0165-01
隨著我國建筑工程的不斷發(fā)展,施工工程項目的進度管理逐漸成為施工管理的重點內(nèi)容。施工工程項目是一個系統(tǒng)工程,它包含了施工的成本、質(zhì)量、進度三方面的管理目標。這三方面的管理目標相互影響,相互制約,業(yè)主希望在確保施工工程的質(zhì)量與成本的基礎(chǔ)上,通過控制施工的進度以取得最大的收益。由此可見,如何調(diào)節(jié)好施工控制目標之間的關(guān)系是做好施工進度管理的重點內(nèi)容,對于每一個建筑工程施工項目進行總進度目標控制之前,要科學(xué)的分析與論證進度目標的可行性,并且及時的調(diào)整與解決施工工程項目進度控制方案。現(xiàn)階段我國對施工工程項目進度管理的研究仍然處于探索階段,沒有形成科學(xué)的施工工程項目進度管理體系。為了有效的解決施工項目進度與工程質(zhì)量以及成本三者之間的關(guān)系,保證在規(guī)定的工期之內(nèi)達到項目的預(yù)期目標,對施工工程項目的進度管理要點分析勢在必行。如何將資源配置優(yōu)化、施工進度計劃編制等理論運用到施工工程項目進度管理中,形成動態(tài)進度管理,是目前施工工程項目進度管理的熱點話題。本文通過對施工工程項目進度目標管理的影響因素進行科學(xué)的分析,提出了切實有效的施工工程項目進度管理方法,為今后我國建筑工程施工進度管理提供了科學(xué)的依據(jù)。
1 現(xiàn)階段我國施工工程項目進度管理工作中出現(xiàn)的問題
目前,隨著我國建設(shè)施工工程項目管理水平的不斷提高,進度管理方法也在不斷的創(chuàng)新,逐漸形成了動態(tài)的進度管理方式。但是大多數(shù)施工工程項目的進度管理仍然流于形式,不能通過控制施工進度目標以指導(dǎo)項目資源配置優(yōu)化、降低項目成本。筆者結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗,總結(jié)現(xiàn)階段我國施工工程項目進度管理實際情況,進行科學(xué)的分析后得出了以下幾方面的進度管理問題:(1)施工工程項目進度控制計劃與實踐的動態(tài)管理相脫節(jié),沒有形成有效的事前與事中管理。現(xiàn)階段我國建筑法中明確規(guī)定施工單位應(yīng)當從工程的招投標到工程項目開工為止,要編制施工進度橫道圖、施工網(wǎng)絡(luò)圖等施工計劃。確實能夠一定程度的規(guī)范施工進度管理,但是一旦通過規(guī)定的審批程序后,這些施工進度計劃資料就會束之高閣,在施工項目進行過程中沒有利用計劃進行對比、分析、糾偏等事中的動態(tài)管理。所以往往會出現(xiàn)施工項目進度嚴重超過了項目的總工期的情況下,增加成本與機械,最終導(dǎo)致施工工程項目的成本與工期嚴重失調(diào),造成嚴重的項目虧損;(2)進度計劃資源配置與實施不符,施工工程項目進度控制沒有落實到位。現(xiàn)階段我國各個施工項目都注意了將進度計劃與資源調(diào)配相協(xié)調(diào),但是沒有明確的規(guī)章規(guī)范施工單位在施工過程中的資源配置,如果出現(xiàn)與投標過程中的資源配置情況不符,也不會產(chǎn)生過大的懲罰。所以導(dǎo)致了施工項目進度控制計劃與實施嚴重不符,進度控制落實不到位。與此同時現(xiàn)階段大部分施工工程項目進度控制都是由兼職的調(diào)度員負責日常的監(jiān)督與管理,所以資源配置很難按照計劃進行,進度計劃也無法全面的展開;(3)進度管理人員的流動性較大,盲目以及無序的進度控制現(xiàn)象較多。現(xiàn)階段我國施工工程項目中的進度管理一般由調(diào)度員負責,而調(diào)度員的職責為虛職,常常會出現(xiàn)崗位調(diào)離的情況。所以對于進度控制的交接處理不當,出現(xiàn)資源配置與計劃等方面的矛盾時,相互指責推卸責任;(4)施工過程中進度控制材料缺失情況嚴重,資料不規(guī)范。本應(yīng)當為施工工程項目動態(tài)管理的基本資料的施工進度報告、進度報表等不完整,承包方給分包施工方下達施工計劃往往進行口頭傳達,建檔立標制度不規(guī)范,工程調(diào)度日志連續(xù)性不高,記錄不詳細。
2 強化施工工程項目進度管理策略研究
通過以上對現(xiàn)階段我國施工工程項目進度管理工作中出現(xiàn)的問題進行深入的研究,結(jié)合筆者多年的實踐經(jīng)驗以及相關(guān)理論的研究成果。提出了一下幾個方面的施工工程項目進度管理策略。具體內(nèi)容如下:(1)確定項目各個階段的進度施工指標,按照科學(xué)的步驟編制施工計劃方案。施工技術(shù)方案是進度控制的基礎(chǔ),應(yīng)當根據(jù)項目所采用的施工技術(shù),確定合理的進度施工指標。針對項目中現(xiàn)有的技術(shù)裝備、人員等資源的條件下,確定檢驗批、分部、分項、單位工程的進度計劃。通過根據(jù)設(shè)計確定施工的主要流程—計算工程量—計算機械臺班—各個作業(yè)程序的作業(yè)時間—編制施工進度總規(guī)劃這套流程,進行科學(xué)的步驟編制施工計劃方案;(2)對施工過程中的進度進行動態(tài)審核,通過監(jiān)督管理等手段嚴格實施事前事中的進度管理。施工進度計劃的完成與實現(xiàn)在于是否能夠及時的進行季度對比、分析、糾偏等動態(tài)調(diào)整,所以動態(tài)審核是進度控制的關(guān)鍵程序,建設(shè)單位應(yīng)當不定期的參與到施工項目進度審核過程中,并且監(jiān)理單位也要承擔起審核工作,審核項目可分為對總進度目標的分解是否合理、施工進度是否滿足合同規(guī)定、施工項目進度計劃內(nèi)容是否全面、對于分部、分項、單位項目的流程以及順序是否合理、施工的關(guān)鍵線路是否與進度計劃一致等內(nèi)容,并且每次的審核應(yīng)當形成會議記錄,最終可以作為調(diào)整成本增減的依據(jù);(3)強化對施工進度管理人員的培訓(xùn)。對于施工工程項目的進度管理人員要提高其進度控制理論以及相關(guān)進度網(wǎng)絡(luò)圖繪制水平,并且提高其專業(yè)的項目進度管理軟件的學(xué)習(xí)。通過聘用專業(yè)的高質(zhì)量施工工程項目管理人才,正確的分析進度偏差、糾正偏差,針對具體施工進度管理問題提出可行方案,為施工工程項目進度管理工作提供堅實的保障。
參考文獻
[1] 麥常發(fā).施工進度控制的探討[J].建設(shè)科技,2006(17).
[2] 王東勝.工程項目的施工進度控制[J].煤礦現(xiàn)代化,2005(4).
關(guān)鍵詞：建筑工程項目；進度管理；管理研究
Abstract: the progress of the project management is mainly the construction organization design according to the determination of the construction progress of comprehensive plan and comprehensive management work and ensure the smooth construction engineering. In the construction of the project construction phase project quality control and cost except outside, in order to make the project soon put into use, produce benefits, also have to control the construction progress. This paper analyses the architecture engineering project schedule management, and the problems to solve these problems were suggested.
Keywords: construction engineering projects; Progress management; Management research
中圖分類號：TU761文獻標識碼：A文章編號：
引言：項目進度管理是一個動態(tài)、循環(huán)的過程，每個過程包括計劃、實施、檢查和調(diào)整四個步驟。計劃是指根據(jù)施工項目的具體情況，合理編制符合工期的最優(yōu)計劃；實施是指進度計劃的落實與執(zhí)行；檢查是指在進度計劃與執(zhí)行過程中，跟蹤檢查實際進度，并與計劃進度對比分析，確定兩者之間的關(guān)系；調(diào)整是指根據(jù)檢查檢查對比的結(jié)果，分析實際進度與計劃進度之間的偏差對工期的影響，采取切合實際的調(diào)整措施，使計劃進度符合實際情況。
一、概述
建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現(xiàn)，建設(shè)項目進度控制的總目標是建設(shè)工期。項目進度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。
二、在工程進度管理中所存在的影響因素
工程進度中存在的一些問題，一般情況下包括有：人為因素、技術(shù)因素、材料設(shè)備因素、機器工具因素、地理因素、資金因素、環(huán)境因素、氣候因素等等，而外國的專家則認為，人的因素在工程進度管理當中所占的百分比最大，下列就介紹幾種影響因素：
1、制約因素多，管理不到位
工程承包商對在施工中出現(xiàn)的很多問題并沒有什么積極的有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。
2、對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清
過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間。例如某一花園基礎(chǔ)施工中，挖人工樁引起地下水位下降，導(dǎo)致周圍農(nóng)民無井水喝而阻工。在這些項目建設(shè)中，起初臨時總供電只有6 個回路，且不實用，而施工標段就有6 個，以至于不能同時進場施工；對于工程物資的供應(yīng)安排不清楚。例如錦成苑安裝中，施工方對衛(wèi)生潔具品牌、廠家不清，以及供貨、付款方式不清，導(dǎo)致返工。
3、項目參加人員的工作失誤
設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策。例如某一小區(qū)，由于建設(shè)方材料選型慢，且進場拖拉等因素，導(dǎo)致已比原計劃滯后竣工一年；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。再如某大廈選擇的塑鋼門窗分包單位，不能很好地與砌體配合，出現(xiàn)窗臺下滲水嚴重；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。再如長勘20層樓主體封頂后，施工許可證還未正式下發(fā)，對施工方進一步施工造成影響。
三、加強進度管理的對策
（一）設(shè)定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
1.以預(yù)期利潤標準確定目標工期
在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標利潤來推算目標工期的取值。
2.以費用工期標準確定目標工期
施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。
（二）采取積極有效的措施
1.建高效團隊，實施科學(xué)管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+1< 1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。
2.以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。
結(jié)束語
由于我國大部分建筑企業(yè)管理薄弱，建設(shè)方有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現(xiàn)，為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營及使用創(chuàng)造有利的條件。
參考文獻
[1]楊清麗,曾輝.工程項目管理中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用[J].建材世界,2010,(2).
[2]畢星、翟麗主編，項目管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2000
[3]朱保建，陳書利 施工項目進度控制[J].山西建筑, 2007, (33).
【關(guān)鍵詞】燃氣施工；管理
1 總承包模式下燃氣工程項目進度管理的重要性及其特點
燃氣工程專業(yè)水平高、技術(shù)復(fù)雜、影響工程的因素多變，工期不易控制。而在總承包模式下，工期固定，承包商能夠索賠工期延長的機會很少，如果工程未能如期竣工，承包商則要繳納巨額的誤期損失賠費。因此在總承包模式下， 進度管理對于承包商尤為重要。總承包模式下燃氣工程項目進度管理的特點。
（1）專業(yè)水平高、技術(shù)復(fù)雜、工期不易控制。生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化水平的提高，特別是電子計算機和自動化設(shè)備的廣泛采用， 使施工的工藝比較復(fù)雜，施工的專業(yè)分工也越來越細，而且驗收合格的要求較高，這給工程的工期執(zhí)行帶來困難， 這就要求在制定進度計劃時對每個活動的時間預(yù)測都要通過詳細周密的考慮，既要留有一定余地，又要滿足管道如期運行的需要。
（2）影響施工活動的因素多變。燃氣工程分工細，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，施工配合容易出現(xiàn)脫節(jié)。①管道施工是按分部分項、工序分段交叉進行的， 相互牽扯， 制約多。②物資設(shè)備品種規(guī)格繁多，很難做到按計劃運達現(xiàn)場。③管道焊接要求高，在作業(yè)時受氣候影響大。
2 總承包模式下影響燃氣工程項目進度的因素分析
進度控制人員必須對各種主客觀因素認真進行分析，深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，找出引起進度偏差的真正原因，以便在必要時采取相應(yīng)的補救或調(diào)整措施。影響燃氣工程進度的不利因素有：
（1）勘察設(shè)計因素。燃氣工程的設(shè)計分為可行性研究階段、初步設(shè)計階段及施工圖設(shè)計階段。各階段實施過程的先后順序如下： ①可行性研究階段。收集基礎(chǔ)資料、初步踏勘路由方案、設(shè)計、校對、匯總、技術(shù)經(jīng)濟評價、審核、審定、出版、報批。②初步設(shè)計階段。確定線路位置、管徑及壓力、報相關(guān)部門審批、勘察測量、設(shè)計、校對、審核、概算設(shè)計、概算校對、概算審核、審定、出版、報批。③ 施工圖設(shè)計階段。設(shè)計、校對、審核、概算設(shè)計、概算校對、概算審核、
審定、出版、報批。勘察設(shè)計因素對工期的影響一般表現(xiàn)在不能按期交付圖紙和設(shè)計質(zhì)量不理想。
（2）資金因素。燃氣工程項目投資量較大，在項目建設(shè)過程中，其資金的投入按理應(yīng)有一定的規(guī)律，開始時投資較少，隨著時間的推移而由少到多直至達到高峰， 然后再由多到少直至結(jié)束。如果資金供應(yīng)不能
按規(guī)律提供， 則項目的正常進展就會受到阻礙。
（3）施工因素。施工因素對項目工期的影響是直接的。由于施工因素而影響項目建設(shè)工期的問題主要有以下幾方面： ①施工準備不足。燃氣項目的施工準備工作是為各個施工環(huán)節(jié)在事先創(chuàng)造必要的生產(chǎn)條
件， 因此施工準備工作是保證工程順利進行的重要環(huán)節(jié)。如果施工準備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。②施工力量不足。這是指承包商投入的人力和機械設(shè)備不足而言的。燃氣工程項目工程量大，所需人力和機械數(shù)量較多。如果投入的施工力量不足， 將會影響到項目的正常進行。另外， 開槽、焊接等施工工藝受季節(jié)氣候的影響較大， 施工主要集中在夏、秋兩季，此時的施工力量就顯得更為不足。所以，施工力量問題是目前亟待解決的一個問題。③施工技術(shù)水平。
3 總承包模式下燃氣工程項目進度控制的措施
（1）技術(shù)措施。①制定進度計劃。制定進度計劃的目的是控制和節(jié)約項目時間，因為采用不同的進度計劃方法所需的時間和花費是不同的， 所以在制定進度計劃時應(yīng)按工程的實際情況選用關(guān)鍵日期法、計劃
評審技術(shù)、風險評審技術(shù)等方法。②進度比較。為了直觀反映實際進度偏差，通常采用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析， 從而得出實際進度比計劃進度超前、滯后還是一致的結(jié)論。進度比較分析的方法主要有以下幾種：S型曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法。③進度調(diào)整。當實際進度偏差影響到后續(xù)工作、總工期而需要調(diào)整進度計劃時， 其調(diào)整方法主要有以下幾種：關(guān)鍵工作的調(diào)整、縮短某些工作的持續(xù)時間、重新編制計劃、資源調(diào)整。④重視信息技術(shù)。燃氣工程各方應(yīng)重視專業(yè)軟件在行業(yè)中的應(yīng)用， 積極研發(fā)應(yīng)用制圖
輔助軟件、項目管理軟件等。
（2）經(jīng)濟措施。①及時辦理工程預(yù)付款及工程進度款支付手續(xù)。業(yè)主和燃氣工程公司應(yīng)嚴格按照合同，支付各種款項，使設(shè)計、施工及供貨順利進行。當出現(xiàn)資金問題時，應(yīng)提前與各方協(xié)商，保證工程進度不中
斷。②對工期提前或延誤給予獎懲。業(yè)主在招標書中應(yīng)明確加速工程進度是單位優(yōu)選的條件之一， 并將工期提前獎勵及延期罰款寫入合同條款來實施進度控制。業(yè)主對總包單位和總包單位對分包單位的合同中應(yīng)明確根據(jù)工程進度付款的方式來實施進度控制。
（3）合同措施。合同是工程的核心，有效的合同管理能使妨礙雙方關(guān)系的事件得到很好的解決，避免雙方產(chǎn)生責任的分歧，保證工程按進度順利進行。①對工程實行分段設(shè)計、分段發(fā)包和分段施工。在長輸管線項目中，為保證施工力量充足，燃氣總承包商應(yīng)將各段工程分包給不同施工單位并簽訂合同， 并做到施工一段的同時設(shè)計下一段，將設(shè)計與施工同時進行。②加強合同管理。因長輸管道工程及廠站工程施工一般時間較長， 所有工程前期資料、往來函件、設(shè)計圖紙和設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單、會議紀要、合同編序匯總冊、文件分發(fā)登記冊、
工程款審批單等， 進行分類整理， 作為施工、付款、驗收和結(jié)算的依據(jù)， 也是對合同的補充。③加強風險管理。在合同中應(yīng)充分考慮風險因素及其對進度的影響， 比如惡劣天氣、政策調(diào)整、人為阻礙等環(huán)境因素，制定出相應(yīng)的處理方法。