時間：2023-03-21 17:04:10
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1、保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系。
2、維持成本和收益的一定比例。
成本控制的程序
1、分解預(yù)算成本。工程項目中標(biāo)，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預(yù)算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。
屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預(yù)算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預(yù)算成本內(nèi)，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。
2、確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預(yù)算成本，二是按可能支出。
在按預(yù)算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預(yù)算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。
按預(yù)算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預(yù)算成本折算成各成本項目的計劃成本。
在按預(yù)算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預(yù)算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。
人工費支出計劃成本，要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。
材料費支出計劃成本，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。
機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。
按預(yù)算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數(shù)額不相接近時，要調(diào)整計劃成本數(shù)額，即如按預(yù)算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預(yù)算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。
計劃成本的確定要實事求是，因為市場經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現(xiàn)象，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進行。
在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。
3、實施成本控制。成本控制包括制度控制、定額或指標(biāo)控制、合同控制等。
制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。
定額或指標(biāo)控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標(biāo)，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標(biāo)。材料購置實際單價超過預(yù)算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。
合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責(zé)任制。
4、進行成本核算。成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。
5、組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對策。
6、嚴(yán)格成本考核。項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。
成本控制的關(guān)鍵
1、核算口徑一致。預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑，不僅應(yīng)與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算一致，而且應(yīng)相互一致。
每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據(jù)此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰，預(yù)算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎(chǔ)。
施工工程項目成本控制的主要的任務(wù)是在全面建設(shè)成本管理經(jīng)濟基礎(chǔ)下，通過最短的時間、以最低的成本和最高的質(zhì)量完成工程項目。施工工程項目成本控制作為實現(xiàn)這一目的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其主要包括：①了解成工程項目成本信息；②開展成本分析、核算；③明確工程項目成本控制目標(biāo)；④科學(xué)、合理實行成本控制；⑤結(jié)合國家法規(guī)、政策，掌握市場行情動態(tài)，調(diào)控施工工程項目全面的成本核算等。在社會經(jīng)濟發(fā)展的需求下，施工工程項目規(guī)模不斷擴大，施工企業(yè)管理時成本控制人員需要處理大量的信息數(shù)據(jù)，如何將繁多信息數(shù)據(jù)展開有效地分析處理，是現(xiàn)階段施工企業(yè)成本控制面臨的重要難題。
二、成本控制在施工工程項目中的作用
在如今市場經(jīng)濟背景下，必然使市場競爭愈加白熱化，將成本控制有效應(yīng)用于施工工程項目中，能夠促進工程項目迅速開展，滿足社會經(jīng)濟發(fā)展需求。成本控制是施工企業(yè)管理自身發(fā)展不可或缺的一部分，企業(yè)若要在激烈的市場競爭中獲取有利地位，不被經(jīng)濟潮流所拋棄，就務(wù)必要展開管理系統(tǒng)中方法與模式創(chuàng)新，提升管理質(zhì)量，達到企業(yè)獲取良好社會、經(jīng)濟效益的目的。
1.促進施工企業(yè)管理質(zhì)量提升成本控制在施工企業(yè)管理中得到有效應(yīng)用，即確保成本控制精準(zhǔn)、高效展開，并為企業(yè)實現(xiàn)全面、系統(tǒng)的成本分析提供有利條件，同時在施工企業(yè)成本管理活動中迅速向管理者反饋相關(guān)問題，管理者通過對反饋信息進行有效分析，實施針對性管理措施，重要作用于促進施工企業(yè)管理質(zhì)量提升。
2.促進施工企業(yè)經(jīng)濟效益獲取施工企業(yè)進行成本管理相關(guān)工作期間，在有效成本核算、成本控制步驟支持下，可以為施工企業(yè)后期進行成本分析工作提供有利條件，并在成本分析期間對施工企業(yè)成本管理活動存在的問題進行發(fā)現(xiàn)、解決，重要作用于促進施工企業(yè)經(jīng)濟效益獲取。
三、成本控制中存在的相關(guān)問題
1.成本控制管理體制不完善施工企業(yè)管理過程中，工程項目成本控制約束機制未得到完善構(gòu)建，嚴(yán)格的法律與責(zé)任約束方針未得到全面運用，施工企業(yè)自行承擔(dān)風(fēng)險、自我尋求發(fā)展以及自我嚴(yán)格約束的運作機制未得到真正意義上建立。施工工程項目成本控制的宏觀決策開展手段繁多，成本控制規(guī)模逐步膨脹，成本控制工作難度巨大；難以有效祛除不合理的成本控制結(jié)構(gòu)；施工企業(yè)成本的重復(fù)性，企業(yè)肆意生產(chǎn)的嚴(yán)重性；成本控制速度緩慢，成本控制效益低下。
2.成本控制方法單一在當(dāng)前市場經(jīng)濟背景下，每個施工企業(yè)都持有者自身特有的特點，成本控制合理開展要求施工企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身工程項目經(jīng)濟特點，制定出具有針對性的，科學(xué)、合理的成本控制方法。目前，我國大多數(shù)施工企業(yè)所應(yīng)用的成本控制方法以品種法和分步法為主，少數(shù)施工企業(yè)應(yīng)用分批法，成本控制方法相對單一。這一部分施工企業(yè)在明確工程項目成本控制目標(biāo)之后，并沒有選取一個切合企業(yè)實際、有針對性的成本控制方法，來對企業(yè)展開科學(xué)、合理的成本控制。
3.疏忽成本控制應(yīng)用的重要性施工企業(yè)經(jīng)濟效益受其施工工程項目成本控制重要影響。在成本控制實際工作中，卻要涉及到多流程、多環(huán)節(jié)、多部門等內(nèi)容，很大程度上提升了成本制工作的難度。因此，在企業(yè)成本控制工作中，一些管理者、成本控制人員對成本控制工作了了處理對待，面對成本控制期間產(chǎn)生的輕微錯誤，睜一只眼閉一只眼，使得施工工程項目成本控制出現(xiàn)偏差。
4.施工綜合水平不足施工企業(yè)若要使工程項目進度順利的開展，就要選取一個良好的施工環(huán)境，施工環(huán)境優(yōu)劣受施工周圍的環(huán)境、天氣情況、地勢條件等因素重要影響。施工企業(yè)若要使施工工程項目工程造價成本得到有效的控制，就要選取好的工程材料，一些施工企業(yè)貪圖眼前利益，采購劣質(zhì)成本低的材料，導(dǎo)致后期工程不合格，出現(xiàn)更多后續(xù)問題，造成更大的經(jīng)濟損失，加大了施工工程項目成本控制問題。施工企業(yè)若要使要工程項目在最短時間內(nèi)完成，就要引進先進的技術(shù)設(shè)備，由于施工設(shè)備陳舊、落后，施工人員欠缺足夠技術(shù)能力，導(dǎo)致工程進度放緩，提升了工程項目造價。
四、施工工程項目成本控制對策
1.完善成本控制管理應(yīng)用完善成本控制在施工工程項目中作用的應(yīng)用，對施工企業(yè)整體相關(guān)的成本信息數(shù)據(jù)整合、歸納于一起，一方面很大程度提升了企業(yè)成本管理效率。同時可通過將施工企業(yè)內(nèi)部程序與市場動態(tài)變化相互聯(lián)系，第一時間掌握行業(yè)形態(tài)、經(jīng)濟動態(tài)、政策頒布等有效信息，根據(jù)時事特征，施工企業(yè)做出有效及時的調(diào)整。施工企業(yè)成本控制融入進施工工程項目的各個微小環(huán)節(jié)，要求企業(yè)完善成本控制管理應(yīng)用，對成本控制實施嚴(yán)格管理，達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目的。
2.強化工程項目成本控制在整個施工工程項目中，原材料占到工程造價很大的份額，通過一定程度的降低原材料成本，隨之整個工程項目成本也能下降了。此處舉一個市場材料把控的例子，眾所周知材料市場鋼材價浮動很大，面對此類情況，要求成本控制人員及時反應(yīng)，在鋼材價格有上漲趨勢時，企業(yè)要在第一時間之內(nèi)完成對鋼材的采購，并結(jié)合鋼材價格變更工程價格。單獨招標(biāo)便是一個有效的強化工程項目成本控制辦法，材料價格浮動受多方因素影響，不同材料在同一工程中的價格卻有著很大的差別，由于品牌、型號的不同這些材料的價格也就大不相同。在對重要的材料進行單獨招標(biāo)前，施工企業(yè)要慎重引入有專業(yè)性的廠家進行招標(biāo)，以此強化工程項目成本控制。
3.成本控制管理創(chuàng)新成本控制應(yīng)用作為施工企業(yè)管理中的重要組成部分，企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)規(guī)范對成本控制報告制定，對成本控制隱患做到未雨綢繆；同時，成本控制人員要結(jié)合實際、準(zhǔn)確信息數(shù)據(jù)，對與現(xiàn)實不相符的成本控制數(shù)據(jù)進行改正，科學(xué)調(diào)配工程項目經(jīng)濟活動；最后，要加強核實分解指標(biāo)工作，總結(jié)反省，構(gòu)建對未來作用的指示經(jīng)驗，對施工工程項目運轉(zhuǎn)進行全面地控制管理。并將問題及解決方案及時反饋給企業(yè)管理者；并且，成本控制人員要將企業(yè)贏利作為基本要點，向企業(yè)管理者傳達企業(yè)成本控制情況，大力推廣成本控制工作的重要、必要性，提升企業(yè)管理與企業(yè)員工對成本控制重要性的認(rèn)識。
五、結(jié)語
1.培訓(xùn)機構(gòu)建設(shè)成本控制。在培訓(xùn)機構(gòu)建設(shè)成本控制模型建立的過程中，主要是對一次性硬件設(shè)施支出項目進行投資，成本類型不會受到結(jié)構(gòu)管理者增減人數(shù)，以及改變成本要求等操作的影響，成本支出數(shù)量較為固定，相關(guān)成本支出金額直接計為基本建設(shè)成本管理的范圍。其實際建立水品直接關(guān)系到培訓(xùn)機構(gòu)的市場競爭力和市場定位，因此，管理人員要結(jié)合自身發(fā)展趨勢和市場需求，建立健全動態(tài)化管理模型，保證階段性管理工作的實效性。另外，由于建設(shè)成本是培訓(xùn)機構(gòu)戰(zhàn)略性支出項目，管理人員需要建立健全階段性管理機制，確保項目管理控制手段符合實際發(fā)展要求，從而建立更加有效的作業(yè)成本管理形式，一定程度上提高整體管理效果[1]。2.培訓(xùn)機構(gòu)運營成本控制。對于培訓(xùn)機構(gòu)來說，運營成本控制項目至關(guān)重要，且整體管理體系較為復(fù)雜，需要管理人員結(jié)合實際需求和階段性目標(biāo)進行統(tǒng)籌分析。第一，培訓(xùn)機構(gòu)要想提高自身的市場知名度，就要用招生活動以及外宣活動提高市場影響力，因此，活動成本是固定的運營成本，是對活動消耗資源的支出費用，其實際成本數(shù)量較為多樣化，根據(jù)活動項目的實際規(guī)模和影響力而定。第二，培訓(xùn)機構(gòu)的后勤成本以及常規(guī)化運營成本，是保障培訓(xùn)機構(gòu)正常運行的基本資金投入項目，例如，在培訓(xùn)場所支出的水費、電費、燃油費、車費以及設(shè)備維修等費用。第三，培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部行政費用，主要是人力資源的成本以及日常行政辦公支出，這部分成本費用和教師成員、教師素質(zhì)等因素都有關(guān)。
二、培訓(xùn)機構(gòu)成本控制過程中存在的問題
1.培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的意識缺失。在培訓(xùn)機構(gòu)成本控制體系中，若是管理人員缺乏管理意識，就會導(dǎo)致整體成本管理效果失去實際效果。目前，多數(shù)培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部成員將成本管理項目完全歸咎在財務(wù)管理人員和培訓(xùn)機構(gòu)直接負責(zé)人身上，缺乏自主管理意識。然而，培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部財務(wù)人員的常規(guī)化工作重心都集中在企業(yè)成本核算方面，以及對培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)學(xué)員學(xué)習(xí)費用的管理方面，已經(jīng)很難再抽身對成本成本控制問題進行面面俱到的管理。因此，認(rèn)為成本管理是財務(wù)人員專屬工作的思想意識本身就存在問題，是一種極不合理且不負責(zé)任的行為，整體管理機制匯總，成員的控制意識明顯不足，也就會嚴(yán)重制約整體項目的優(yōu)化發(fā)展。成本控制工作的開展應(yīng)貫徹到全員當(dāng)中，若是不能得到有效的落實，就會導(dǎo)致整體管理效果失去實效性。2.培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的方法滯后。在實際管理機制建立過程中，由于管理措施和方法滯后，也會導(dǎo)致整體管理模型受到影響，成本管控結(jié)構(gòu)合控制方法比較陳舊，會對成本預(yù)算項目產(chǎn)生影響。其中，內(nèi)部管理人員的薪資以及行政費用若是沒有計入到成本管理結(jié)構(gòu)中，就會導(dǎo)致實際預(yù)算得出的利潤高于實際利潤，造成培訓(xùn)機構(gòu)虧損的假象。另外，相關(guān)管理部門和管理人員缺乏新興管理機制，沒有先進且有效的成本核算方式，就會導(dǎo)致整體核算模型和實際分析數(shù)值出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差[2]。3.培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的過程混亂。在培訓(xùn)機構(gòu)成本管理體系中，管理過程混亂也是非常關(guān)鍵的問題，需要相關(guān)部門結(jié)合實際需求和控制措施對其給予高度重視。在教育機構(gòu)內(nèi)部，成本管理項目的實施過程較為混亂，沒有有效的約束力，整體管理系統(tǒng)得不到系統(tǒng)化落實，缺乏相應(yīng)的管理制度，也會嚴(yán)重成本管控工作的實際效率。另外，一部分培訓(xùn)機構(gòu)盡管建立了相應(yīng)的管理制度，但是缺乏有效的監(jiān)督機制，出現(xiàn)了嚴(yán)重的權(quán)責(zé)不明問題。其中，崗位責(zé)任不清晰，會導(dǎo)致工作結(jié)構(gòu)和工作責(zé)任分工嚴(yán)重缺失；行政費用缺乏預(yù)算，行政管理系統(tǒng)得不到有效的重視，出現(xiàn)大量閑置物品或者是重復(fù)購買的問題；辦公物資隨意使用，沒有建立相應(yīng)的物資管理機制，物資嚴(yán)重浪費；教材資料采購價格折扣過高，甚至出現(xiàn)中間回扣的問題，嚴(yán)重影響培訓(xùn)機構(gòu)的長效發(fā)展進程。值得一提的是，物資采購以及管理驗收入庫機制得不到有效落實，也會導(dǎo)致整體管理體系失去實效性[3]。
三、培訓(xùn)機構(gòu)成本控制的優(yōu)化對策
1.培訓(xùn)機構(gòu)要優(yōu)化成本控制理念。在管理機制建立過程中，相關(guān)部門要結(jié)合實際管理需求，積極建構(gòu)更加系統(tǒng)化的處理機制，建立健全控制理念，提高管理模型的有效性，進一步提高管理層級的穩(wěn)定性。在培訓(xùn)機構(gòu)日常管理體系建立過程中，要積極落實更加有效的處理機制和管控措施，提高全員的管理理念。結(jié)合實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極轉(zhuǎn)化培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部成員的成本管理理念，并借助有效的管理機制和控制措施對成本管理的質(zhì)量水平加以重視。在培訓(xùn)機構(gòu)建立之處就要樹立良好的管理理念和成本管控機制，要求教育培訓(xùn)機構(gòu)充分重視資源消耗的管理工作，管理人員要以身作則提高整體管理效果，樹立節(jié)約意識[4]。另外，在控制資源消耗的同時，積極落實更加動態(tài)化的管理價值，對培訓(xùn)效果及質(zhì)量提高重視。要將成本管理效果、教育培訓(xùn)效果以及績效評價融合在一起，形成三位一體的管理機制，確保整體管控措施和管理模型得以有效落實，從根本上提高管理人員的綜合素質(zhì)。應(yīng)當(dāng)充分重視培訓(xùn)機構(gòu)自身的支出費用，建立健全學(xué)員培訓(xùn)的規(guī)模線性規(guī)劃，從根本上提高預(yù)算管理水平。除此之外，管理人員需要借助培訓(xùn)以及常規(guī)化會議提高全員節(jié)約意識，建立更加和諧化的辦公氛圍。2.培訓(xùn)機構(gòu)要升級成本控制方法。在實際管理體系建立過程中，要積極創(chuàng)設(shè)更加有效的管理模型，升級管控措施的基礎(chǔ)上，保證管理辦法符合實際需求，也為培訓(xùn)機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展提供動力。在管理辦法建立后，要保證控制機制符合培訓(xùn)機構(gòu)的發(fā)展趨勢和市場需求。在成本控制模型和管理體系建立過程中，要對成本控制計劃進行精細化分析，需要結(jié)合資源消耗成本的主體管理方式，落實科學(xué)化管理措施和管理體系。其中，采用成本管理技術(shù)方式，并在此基礎(chǔ)上建立更加有效的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，建立動態(tài)化的人員績效管理機制，提高控制措施的實效性[5]。一方面，要提高培訓(xùn)機構(gòu)自身運營成本管理水平，利用現(xiàn)代化管理理念升級管理措施，并對管控工作進行系統(tǒng)化分析，升級成本管理措施的有效性。要開拓思維，借助更加經(jīng)濟性的招生手段以及常規(guī)化管理模型，減少成本支出。另一方面，要對培訓(xùn)功能的能源消耗進行集中處理，結(jié)合不同層次的學(xué)員以及附加值不同的教育培訓(xùn)活動，建立健全更加匹配的管理模型，提高成本管理效果，升級管控層級的有效性，為成本費用的分?jǐn)傄约皟?yōu)化提供更加有效的發(fā)展路徑[6]。在實際管理機制建立過程中，培訓(xùn)機構(gòu)也要建構(gòu)更加有效的管理模型，將高價值的資源分配給高層次學(xué)員，提高整體培訓(xùn)體系的完整性。若是從間接成本管理的角度對培訓(xùn)學(xué)校成本控制方法，需要對成本管理給予高度重視，并且盡可能地增加高層次學(xué)員，提高資金的流動性和收益的穩(wěn)定性，從而提高附加值的培訓(xùn)活動的綜合質(zhì)量。3.培訓(xùn)機構(gòu)要完善成本控制體系。只有積極建構(gòu)更加有效的成本控制體系，對成本管理路程給予高度重視，才能真正建構(gòu)更加系統(tǒng)化的管理模型，升級成本控制體系的完整度，為項目升級奠定堅實基礎(chǔ)。將教育培訓(xùn)機構(gòu)的常規(guī)化管理工作和成本體系結(jié)合在一起，積極落實相關(guān)管理原則和成本控制體系，保證監(jiān)督考核項目得以有效落實。在管理部門業(yè)務(wù)水平全面升級的基礎(chǔ)上，對管理職能進行細化分析和綜合控制，建構(gòu)一套貼合培訓(xùn)機構(gòu)實際需求的管理措施和控制模型。只有提高管理體系的完整度，才能在優(yōu)化成本控制責(zé)任的同時，建立健全更加有效的處理機制，將成本控制模塊落實到整個控制體系中，實現(xiàn)全方位成本管理模型，建構(gòu)更加有效的責(zé)任管理模型，為培訓(xùn)機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，也為成本管理模型的綜合性升級提供有價值的發(fā)展路徑[7]。
四、結(jié)語
總而言之，教育培訓(xùn)機構(gòu)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要積極建構(gòu)更加系統(tǒng)化的處理機制和控制措施，對內(nèi)部成本管理給予高度關(guān)注，對成本控制問題以及意識管理模型進行系統(tǒng)化處理，完善成本管理體系的同時，發(fā)揮全員成本控制“合力”，一定程度上升級成本管理效果，優(yōu)化成本控制體系的有效性，為培訓(xùn)機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
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［關(guān)建詞］成本控制問題措施
成本管理是指企業(yè)管理層和管理部門對任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)等于乃至低于預(yù)期的成本限額目標(biāo)。
成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。一個企業(yè)的成本控制系統(tǒng)包括企業(yè)組織系統(tǒng)、企業(yè)信息系統(tǒng)、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎勵制度等四項基本內(nèi)容。
1.企業(yè)組織系統(tǒng)
在企業(yè)組織中，通常將目標(biāo)劃分為幾個子目標(biāo)，并分別指定一個下級單位負責(zé)完成。每個子目標(biāo)可以劃分為許多的更具體的目標(biāo)，并應(yīng)指定下一級的部門去完成。企業(yè)的組織架構(gòu)可以用管理等級和管理幅度這兩個指標(biāo)來描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個單位所屬下級的數(shù)目。組織架構(gòu)所涉及的一個主要問題是處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在一個高度集中的組織機構(gòu)中，權(quán)力集中于較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權(quán)。在一個企業(yè)中，權(quán)力也可能在一個職能領(lǐng)域內(nèi)
高度集中，而在其他職能領(lǐng)域中高度分散。一般而言，財務(wù)和人事是屬于高度集中的領(lǐng)域，而業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域則朝著一個分權(quán)化模式發(fā)展。
成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)的組織架構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干分級的子預(yù)算組成，每個子預(yù)算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務(wù)計劃。與此相關(guān)的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責(zé)任預(yù)算和責(zé)任會計。
2.企業(yè)信息系統(tǒng)
成本控制的另一個組成部分是企業(yè)信息系統(tǒng)，也就是責(zé)任會計系統(tǒng)。責(zé)任會計系統(tǒng)是企業(yè)會計系統(tǒng)的一部分，負責(zé)計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責(zé)任會計系統(tǒng)主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。
通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、財務(wù)等預(yù)算。這種預(yù)算主要按經(jīng)營管理的領(lǐng)域來落實企業(yè)的總體預(yù)算。為了便于控制，必須分別考查各個執(zhí)行人的業(yè)績，這就要求控制責(zé)任中心來分解預(yù)算。這項工作即是編制責(zé)任預(yù)算，其目的是使各責(zé)任中心的管理人員明確自己應(yīng)負責(zé)的事項和應(yīng)控制的范圍。在實際業(yè)務(wù)開始之前，責(zé)任預(yù)算和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要下達給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動。對實際發(fā)生的成本、取得的收入和利潤，以及占用的資金等，要按責(zé)任中心匯集和分類。在進行核算時，為減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費用時應(yīng)按責(zé)任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提品或勞務(wù)，要擬訂適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以利于單獨考核各自的業(yè)績，以及報告預(yù)算的執(zhí)行情況。
在預(yù)算期末應(yīng)編制業(yè)績報告，比較預(yù)算與實際執(zhí)行的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬。此外，要實行例外報告制度，對預(yù)算中未規(guī)定的事項和超過預(yù)算限額的事項，要及時向適當(dāng)?shù)墓芾砑墑e報告，以便及時做出決策。
3.企業(yè)考核制度
企業(yè)考核制度是成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素。其主要內(nèi)容有：
①規(guī)定代表責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺度。它因責(zé)任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時還要確定若干級次目標(biāo)的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。
②規(guī)定責(zé)任中心目標(biāo)尺度內(nèi)涵的解釋。例如，什么是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓后的凈銷售額。作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對其內(nèi)涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執(zhí)行時引起歧義。
③規(guī)定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計量方法。例如，成本如何分?jǐn)偅嗷ヌ峁﹦趧?wù)和產(chǎn)品使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規(guī)定具體的計算方式。
④規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。例如，使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，是寬松的預(yù)算還是嚴(yán)格的預(yù)算，編制預(yù)算時使用的各種常數(shù)是多少等。
⑤規(guī)定業(yè)績報告的內(nèi)容、時間、詳細程度等。
4.企業(yè)獎勵制度
企業(yè)獎勵制度是維持成本控制系統(tǒng)有效運行的重要保證。人的工作努力程度受業(yè)績評價和獎勵辦法的影響。責(zé)任中心的經(jīng)理人員往往將注意力集中在與業(yè)績評價有關(guān)的工作上，尤其是業(yè)績中能夠影響?yīng)剟畹牟糠帧Ｒ虼耍剟羁梢约顔T工更加勤勉地工作。
獎勵制度中應(yīng)明確規(guī)定獎勵辦法，讓被考核部門和人員清楚地知道業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績會得到什么樣的獎勵。恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫葘⒁龑?dǎo)員工將自己的行為納入到企業(yè)總目標(biāo)一致的軌道中去，去爭取更好的工作業(yè)績。
成本控制的基本程序包括建立成本標(biāo)準(zhǔn)、成本差異分析、業(yè)績評價與獎懲等環(huán)節(jié)。建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)，是其中的一個重要環(huán)節(jié)，它為以后的差異分析、業(yè)績考核及糾正差異提供了良好的基礎(chǔ)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)可以有多種選擇，比較常用的有標(biāo)準(zhǔn)成本和彈性預(yù)算。
1.標(biāo)準(zhǔn)成本
標(biāo)準(zhǔn)成本是通過精確調(diào)查、分析和技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。
在標(biāo)準(zhǔn)成本中，基本排除了不應(yīng)該發(fā)生的浪費，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。標(biāo)準(zhǔn)成本體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制成本，也可用于存貨和銷貨成本計價。
制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工成本，其次確定制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)，兩者相乘后得出成本標(biāo)準(zhǔn)。用量標(biāo)準(zhǔn)包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品直接人工工時等，主要由生產(chǎn)技術(shù)部門主持制定，吸收執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的部門和員工參加。
價格標(biāo)準(zhǔn)包括原材料單價、小時工資率、小時制造費用分配率等，由會計部門和其他相關(guān)部門共同分析確定。采購部門是材料價格的責(zé)任部門，人力資源部門和生產(chǎn)部門對小時工資率負有責(zé)任。各生產(chǎn)車間對小時制造費用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價格標(biāo)準(zhǔn)時要與這些部門協(xié)商。
2.彈性預(yù)算
所謂彈性預(yù)算，是企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。只要這些數(shù)量關(guān)系不變，彈性預(yù)算可以持續(xù)使用較長時間，不必每月重復(fù)編制。彈性預(yù)算主要用于各種間接費用預(yù)算，有些企業(yè)也可用于利潤預(yù)算。
與固定預(yù)算相比，彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預(yù)算的適用范圍；在彈性預(yù)算中，無論實際業(yè)務(wù)量達到何種水平，都有適用的一套成本數(shù)據(jù)來發(fā)揮控制作用。同時，彈性預(yù)算是按成本的不同形態(tài)分類列示的，便于在預(yù)期結(jié)束時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(也即按實際業(yè)務(wù)量計算應(yīng)該達到的成本水平)，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)之上。
彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出和評價、考核成本控制業(yè)績的工具。在預(yù)算期開始時，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)；在預(yù)算期結(jié)束時，可用于評價和考核實際成本。編制彈性預(yù)算的基本步驟是：選擇業(yè)務(wù)量的計算單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項分析并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系；計算各項預(yù)算成本，并用一定的方式表達。
①編制彈性預(yù)算，要選用一個最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務(wù)量計算單位。例如，以手工操作為主的車間，應(yīng)選用人工工時；制造單一產(chǎn)品或零件的部門，可以選用實物數(shù)量；制造多種產(chǎn)品或零件的部門，可以選用人工工時或機器工時；修理部門可以選用直接修理工時。
②彈性預(yù)算的業(yè)務(wù)量范圍，視企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)量變化情況而定，但一定要使實際業(yè)務(wù)量不至于超出確定的范圍。一般來說，可確定在正常生產(chǎn)能力的70％—110％之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。
③彈性預(yù)算質(zhì)量高低，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的精確程度。所謂成本性態(tài)，是指成本總額對業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)量變化以后，各項成本有不同的性態(tài)，大致可以分為固定成本、變動成本和混合成本這三類。固定成本是不受業(yè)務(wù)量影響的成本；變動成本是隨業(yè)務(wù)量增長不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和變動成本之間，最終仍可以將其分解為固定成本和變動成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動成本這兩部分。
④彈性預(yù)算的表達方式可以采用列表法(多水平法)和公式法兩種。采用列表法，確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區(qū)分為固定成本和變動成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預(yù)算中列示固定成本和單位變動成本，便隨時利用公式計算任一業(yè)務(wù)量x的預(yù)算成本y。
成本控制中一般存在原輔材料管理沒有得到有效控制，預(yù)算下達不及時，成本得不到有效控制，.固定資產(chǎn)的使用效率低，不注重成本分析，.生產(chǎn)進度控制不嚴(yán)等問題。由于一些企業(yè)的行業(yè)特點，使得生產(chǎn)期較長，在生產(chǎn)過程中，由于“人”的主觀因素導(dǎo)致生產(chǎn)期拖延，造成折舊費、工資費、管理費增加，材料損耗，使得產(chǎn)品成本加大。要解決成本控制中存在的問題，加強企業(yè)成本控制，必須采取以下措施：
保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證生產(chǎn)期。就一個產(chǎn)品而言，質(zhì)量、生產(chǎn)期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但生產(chǎn)期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質(zhì)量，不顧及生產(chǎn)期和效益，企業(yè)也會因缺少盈利資金的追加致使發(fā)展后勁不足，最終導(dǎo)致萎縮和破產(chǎn)。因此在制定一個產(chǎn)品的生產(chǎn)方案時，要進行科學(xué)的可行性和經(jīng)濟分析，即要首先做到對產(chǎn)品成本的預(yù)測、計劃，為以后的有效控制做好前提保障。一些企業(yè)往往只是側(cè)重于好和快，對于節(jié)約就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費。所以，編制合理的產(chǎn)品設(shè)計，制定一套科學(xué)的生產(chǎn)技術(shù)方案，使質(zhì)量與效益達到最佳平衡點，是實現(xiàn)產(chǎn)品成本控制的必要條件。
產(chǎn)品生產(chǎn)期是一種有限的時間資源，在成本控制中有特定的價值，即“生產(chǎn)期價值”。對產(chǎn)品而言，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)期是生產(chǎn)管理的三大主線，生產(chǎn)期是否合理直接影響著產(chǎn)品質(zhì)量和成本，因此，成本管理中的時間管理非常重要。因此，合理的生產(chǎn)期安排，達到最大限度地縮生產(chǎn)期，將會減少生產(chǎn)費用，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟效益。
依據(jù)采購成本組成內(nèi)容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質(zhì)量，須在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔(dān)起降低采購成本的責(zé)任。
在生產(chǎn)管理中，要使材料的質(zhì)量有保證，數(shù)量有控制，就必須加強材料的車間管理，做到職責(zé)明確，管用一體。領(lǐng)用材料后，管理人員要根據(jù)生產(chǎn)計劃用量對生產(chǎn)工人使用材料量進行監(jiān)督，并采取有效的超罰、節(jié)獎的措施，調(diào)動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節(jié)約用量。
以成本控制為主線，實現(xiàn)預(yù)測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產(chǎn)管理水平的綜合反映，目前生產(chǎn)管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強化成本觀念，對生產(chǎn)盈虧負責(zé)。生產(chǎn)的管理水映在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)中，這就要求在各個環(huán)節(jié)上加強管理。在各項業(yè)務(wù)管理中做到信息共享、并與實際發(fā)生的業(yè)務(wù)進行對比，加強成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。
總的來說，生產(chǎn)工過程就是一個動態(tài)的投入和產(chǎn)出的過程，只有充分利用現(xiàn)代的成本控制方法，全面、及時、準(zhǔn)確、有效地做好產(chǎn)品成本控制，才能實現(xiàn)盈利最大化和成本最小化的目標(biāo)，提高企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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1.1成本控制的內(nèi)容
首先要看開支是否合理，是否符合規(guī)定，能不能在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有所制約。不僅要從支出的數(shù)額上進行控制，使之符合規(guī)定的開支標(biāo)準(zhǔn)和計劃預(yù)算的范圍，還應(yīng)從時間、用途和效果上加以控制，使其發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益。
1.2控制各種資源的消耗
在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，各種資源的消耗分布在各個環(huán)節(jié)中，其中人力和物力的資源消耗，占成本構(gòu)成的比重較大，一般對成本高低具有很大影響。所以，要注意控制各項消耗定額，堅持工藝操作規(guī)程，及時解決因安排不當(dāng)而導(dǎo)致定額偏緊的問題。不斷提高利用效率，節(jié)約資源消耗降低產(chǎn)品成本。
1.3控制生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營過程
各企業(yè)所進行的經(jīng)濟活動都包括著自己的特點，既有共性，又有特性。因此，發(fā)生的各種費用，都有它自己的特征，對成本的影響情況也不相同，所以就要根據(jù)不同的情況采取不同的對策進行成本控制。例如：對直接生產(chǎn)過程，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行定額，防止偏離定額而造成的浪費，所以提高質(zhì)量和效率，應(yīng)作為控制的重點；對生產(chǎn)準(zhǔn)備過程，應(yīng)在時間上銜接緊密，做到既保證生產(chǎn)進行又節(jié)約人力，物力的消耗。
2成本控制的原則
(1)經(jīng)濟原則。這條原則，是指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。經(jīng)濟原則在很大程度上決定了我們只在重要領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。經(jīng)濟原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。成本控制系統(tǒng)應(yīng)能揭示何處發(fā)生了失誤、誰應(yīng)對失誤負責(zé)，并能確保采取糾正措施。經(jīng)濟原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則。對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關(guān)注各種例外情況。經(jīng)濟原則還要求貫徹重要性原則。應(yīng)把注意力集中于重要事項，對成本細微尾數(shù)、數(shù)額很小的費用和無關(guān)大局的事項可以從略。經(jīng)濟原則還要求成本控制系統(tǒng)具有靈活性。
(2)因地制宜原則。因地制宜原則，是指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業(yè)的特點，是指大型企業(yè)和小企業(yè)，老企業(yè)和新企業(yè)，發(fā)展中和相對穩(wěn)定的企業(yè)，這個行業(yè)和那個行業(yè)的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制方法和獎金形式都應(yīng)當(dāng)有區(qū)別。例如，新建企業(yè)的管理重點是銷售和制造，而不是成本；正常營業(yè)后管理重點是經(jīng)營效率，要開始控制費用并建立成本標(biāo)準(zhǔn)；擴大規(guī)模后管理重點是擴充市場，要建立收入中心和正式的業(yè)績報告系統(tǒng)；規(guī)模龐大的老企業(yè)，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。不存在適用所有企業(yè)的成本控制模式。
(3)全員參加原則。企業(yè)的任何活動，都會發(fā)生成本，都應(yīng)在成本控制的范圍之內(nèi)。所以，每個職工都應(yīng)負有成本責(zé)任。成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。成本控制對員工的要求是：具有成本愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，關(guān)心成本控制的結(jié)果；具有合作精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標(biāo)下同心協(xié)力；能夠正確理解和使用成本控制信息，據(jù)以改進工作，降低成本。
為了調(diào)動全體員工的成本控制的積極性，應(yīng)注意以下問題：①需要有客觀的、準(zhǔn)確的和適用的控制標(biāo)準(zhǔn)。②鼓勵參與制定標(biāo)準(zhǔn)。③讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制，常會導(dǎo)致不滿，而了解實情會激發(fā)員工的士氣。④建立適當(dāng)?shù)募畲胧＂堇潇o地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異，應(yīng)始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是尋找“罪犯”。
(4)領(lǐng)導(dǎo)推動原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當(dāng)局來推動。
成本控制對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的要求是：①重視并全力支持成本控制。各級人員對于成本控制是否認(rèn)真辦理，往往視最高當(dāng)局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的決心和信心。管理當(dāng)局必須認(rèn)定，成本控制的目標(biāo)或限額必須而且可以完成。成本控制的成敗，也就是他們自己的成敗。③具有實事求是的精神。實施成本控制，不可好高騖遠，更不容易急功近利，操之過急。惟有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。④以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。
3制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的方法
3.1按組織層次制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)
（1）制定縱向成本控制標(biāo)準(zhǔn)。把成本計劃及降低指標(biāo)層層分解，落實到基層，采取的方法就是財務(wù)人員做大量的調(diào)查研究和反復(fù)測算工作，最后把目標(biāo)成本定下來，它的真正意義在于企業(yè)現(xiàn)在真正以效益為中心，使職工真正認(rèn)識到成本的重要性，從而大大加強了成本意識。
（2）制定橫向成本控制標(biāo)準(zhǔn)。在制定縱向成本控制標(biāo)準(zhǔn)占分解指標(biāo)的同時，還要考慮到把成本管理的責(zé)任、成本計劃及其有關(guān)指標(biāo)分別落實到各職能部門。
①生產(chǎn)部門全面掌握生產(chǎn)情況和物質(zhì)條件，熟悉各職能部門生產(chǎn)運營能力及其利用程度，負責(zé)編制并落實生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃，組織均衡生產(chǎn)，合理安排人力、物力，努力縮短生產(chǎn)周期。
②供銷部門負責(zé)制定原材料供應(yīng)計劃，合理組織原材料的采購運輸，防止停工待料，避免材料積壓，降低材料消耗。
③財務(wù)部門是實際成本控制的綜合部門，要在編制并落實成本計劃和費用預(yù)算的基礎(chǔ)上，經(jīng)常對成本控制標(biāo)準(zhǔn)進行計劃、監(jiān)督和考核，使成本控制不斷完善和發(fā)展，使企業(yè)真正增收節(jié)支。
3.2按經(jīng)濟內(nèi)容制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)
(1)制定產(chǎn)品設(shè)計、試制過程的控制標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品設(shè)計時就要考慮機器設(shè)備、原材料使用、人力安排、動力消耗等原因，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占產(chǎn)品成本的較大比重是成本控制的重點之一。
(3)制定工資產(chǎn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)。勞動人事部門要制定合理的工時定額，在出勤率、工資、獎金、津貼等的核算、統(tǒng)計與考核中根據(jù)實際情況制定基本標(biāo)準(zhǔn)，獎勤罰懶，提高職工的工作積極性，把工資與效益掛鉤。
(4)制定產(chǎn)品控制標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量既影響班組工序銜接與平衡，又影響工作效率，所以要合理分配以提高產(chǎn)品質(zhì)量。
4制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的注意事項
制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的方法與標(biāo)準(zhǔn)本身不是一成不變的，會隨著時間的變化而變動。因此，在此過程中，我們應(yīng)注意做到以下幾點：
(1)企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)每年的物價指數(shù)、主要原材料的價格狀況及對企業(yè)的影響，以物價指數(shù)為基本依據(jù)，對成本控制標(biāo)準(zhǔn)及時進行修訂、調(diào)整。
(2)企業(yè)經(jīng)營計劃部門根據(jù)狀況進行預(yù)測并投產(chǎn)后，每年6月初和12月會同財務(wù)部門對成本標(biāo)準(zhǔn)進行考查后，若有新的能力完成建設(shè)項目，就由有關(guān)計劃、財務(wù)部門核定該標(biāo)準(zhǔn)。
(3)凡是企業(yè)下屬單位有效降低成本的做法，累計3年有效者，均將作為成本控制標(biāo)準(zhǔn)并投入生產(chǎn)中，但同時允許以3年的時間溢出為基準(zhǔn)獎勵實施者。
在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢，所以，在成本、質(zhì)量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么，為什么這樣說吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯(lián)合采購，來降低成本。
在企業(yè)里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責(zé)人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。現(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
（4）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數(shù)量。
（5）工藝設(shè)計上的成本控制
工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質(zhì)量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題
產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
（2）注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
（3）注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
餐飲業(yè)成本控制過程中存在方法滯后、沒有針對性的進行控制。現(xiàn)代化的管理方法沒有充分的應(yīng)用到餐飲業(yè)的管理中，所以，在餐飲業(yè)經(jīng)營的過程中，極易將思維定式形成的不夠完善，盲目采取傳統(tǒng)的管理方式，對餐飲業(yè)管理模式的創(chuàng)新存在一定的限制，致使餐飲業(yè)的成本控制的創(chuàng)新方式?jīng)]有有效提高。現(xiàn)階段，餐飲業(yè)成本控制通常就是采用毛利率管理法，此種方法對管理成本控制有一定效果，但是，還會存在一定的問題，此種方法只對總體上的成本進行控制，沒有針對各個環(huán)節(jié)對成本進行控制，導(dǎo)致不能通過變動將成本控制目標(biāo)進行有效調(diào)整。所以，在餐飲業(yè)進行成本控制的過程中，通常會沒有進行控制。我國餐飲業(yè)成本控制管理制度不夠完善，各個環(huán)節(jié)中的漏洞還相對較多。餐飲業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有較強的創(chuàng)新意識，如若不能再生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行有效的創(chuàng)新工作，那么就會導(dǎo)致在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中費用不能降低。對餐飲業(yè)而言，不管是企業(yè)是何種規(guī)模，都需要建立、健全嚴(yán)格的原材料采購制度，根據(jù)采購制度進行原材料的采購工作，只有這樣，才能防止在采購環(huán)節(jié)中不良行為的出現(xiàn)。另外，還需要具備突出事件的處理能力，如若出現(xiàn)洪澇等自然災(zāi)害時，必須要及時的進行應(yīng)急處理，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有一定的地位，通過餐飲業(yè)的總體而言，依然存在采購人員與供應(yīng)商私下勾結(jié)的不良現(xiàn)象，致使成本存在一定的損失。在驗收與檢查原材料的過程中，一些驗收人員工作不夠認(rèn)真，將一些不合格的材料入庫，致使不能保證原材料的質(zhì)量。成本最難控制的是食物的烹調(diào)環(huán)節(jié)，對材料與調(diào)料不能很好的把握，只能依靠廚師進行控制，所以，必須要加強廚師技術(shù)的提高。在烹調(diào)環(huán)節(jié)中還會有員工私拿材料等現(xiàn)象，都為餐飲業(yè)成本控制工作帶來困境。
二、餐飲業(yè)成本控制的有效措施
對餐飲業(yè)成本進行有效的控制，就必須要做好內(nèi)部控制工作，只有這樣，才能將每項支出的費用進行合理的控制，對每筆資金的去向進行追蹤、監(jiān)督與檢查，確保餐飲業(yè)連接中的各個環(huán)節(jié)都能進行嚴(yán)格的成本控制。同時，還需要對采購制度不斷的完善，確保采購原材料時的經(jīng)濟合理，避免吃回扣現(xiàn)象的發(fā)生，從而對成本與費用進行有效的控制。要求采購人員填寫各項采購材料的信息表，并對其進行實際檢查。要嚴(yán)格的按照相關(guān)制度規(guī)定對原材料進行檢查與驗收工作，確保原材料的質(zhì)量；如若發(fā)現(xiàn)貨存在丟失等問題，將責(zé)任追究到個人，對湘桂責(zé)任人給予一定的處罰，避免此種事件的再次發(fā)生，造成企業(yè)不必要的損失。加強對全體人員成本控制管理意識的提高是非常必要的，所以，必須確保全體人員必須都積極參與到其中，有利于全體人員樹立責(zé)任意識，也有利于在餐飲業(yè)的所有工作環(huán)節(jié)都有效實現(xiàn)成本控制。加強員工成本控制意識的培養(yǎng)，使員工能夠主動的按照成本控制的相關(guān)規(guī)定進行工作，確保成本控制觀念能夠在每個員工心中樹立，促使全體工作人員能夠積極、主動的參與到成本控制工作中。餐飲業(yè)的成本控制具有系統(tǒng)性與復(fù)雜性的特點，所以，必須建立相關(guān)的管理機構(gòu)，同時，將人員進行合理的配置，對于具備豐富經(jīng)驗的員工給予重視，在具體的成本控制工作中能夠有效的避免問題的發(fā)生。同時，有效的預(yù)算也是成本控制的有效方法，合理的預(yù)算是對企業(yè)基本信息與全面的管理能力為根本進行編制的具有指導(dǎo)性的文件，根據(jù)對預(yù)算與盈利額進行合理的分析與研究，進行消耗定額的有效制定，其對餐飲業(yè)成本消耗情況進行合理的控制，從而實現(xiàn)利益的最大化，消耗定額過大會導(dǎo)致餐飲業(yè)的成本有所增加，致使預(yù)算在餐飲業(yè)的各環(huán)節(jié)中的成本不能進行有效控制，只有加強對預(yù)算系統(tǒng)的不斷完善，才能對餐飲業(yè)中資金消耗起到有效地指導(dǎo)作用，促使成本的有效降低。通過實踐與研究表明，科學(xué)的預(yù)算對企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高有促進作用，同時，促使餐飲業(yè)對成本的有效管理與控制，科學(xué)的預(yù)算管理能夠?qū)Σ惋嫎I(yè)中的規(guī)劃進行有效的指導(dǎo)，例如，人工、原材料等規(guī)劃工作的指導(dǎo)，從而促使成本控制效果的不斷提高，管理者必須要加強對預(yù)算管理在成本控制中重要性的認(rèn)識，一般情況下，都是將預(yù)算管理工作對目標(biāo)進行有效的執(zhí)行，將成本控制進行合理的劃分，由每個部門與崗位進行分別的控制工作，以相關(guān)職權(quán)以及績效獎勵為基礎(chǔ)，促使餐飲業(yè)成本管理工作的有效實施，所以，在對餐飲業(yè)進行成本控制的過程中，必須要加強對預(yù)算環(huán)節(jié)的重視。
三、總結(jié)
隨著經(jīng)濟和社會的不斷前進，企業(yè)運營的程序步驟也逐漸變的復(fù)雜化了，這也就加大了對企業(yè)成本控制的復(fù)雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展經(jīng)濟業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進行系統(tǒng)的分析和全面的總結(jié)，再結(jié)合企業(yè)運營的實際情況，制定一些科學(xué)有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進一步提升企業(yè)成本控制的科學(xué)性和有效性，更縮減了預(yù)計成本和實際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化的目標(biāo)。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會計的過程中，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和利潤最大化，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制和預(yù)算的具體內(nèi)容有機的結(jié)合在一起，進而達到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內(nèi)容的目標(biāo)。
二、在企業(yè)管理中控制成本的方法
管理者在對企業(yè)進行成本控制的過程中，應(yīng)該要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實際情況，來對企業(yè)在成本控制方法上進行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關(guān)問題來進行分析和解決。
（一）降低企業(yè)日常的成本輸出
資金是一個企業(yè)正常運行的前提，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎(chǔ)，企業(yè)在發(fā)展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運行，這樣才能給企業(yè)進行成本控制提供一個安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，受到當(dāng)前社會市場經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)的運營程序開始變得復(fù)雜化，從而導(dǎo)致了在成本控制管理的過程中出現(xiàn)很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業(yè)的運營管理，控制企業(yè)在運營方面產(chǎn)生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環(huán)節(jié)的開支入手
企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)開始著手，這樣便能控制減少每個環(huán)節(jié)的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當(dāng)然要實現(xiàn)這個目標(biāo)就要做好成本控制前的準(zhǔn)備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節(jié)，涉及到哪些部門和企業(yè)的當(dāng)前的實際狀態(tài)，根據(jù)這些實情來合理地降低每個環(huán)節(jié)的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會中經(jīng)濟地位。在企業(yè)生產(chǎn)過程中想要實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，對成本的基本構(gòu)成要素進行分析，按照事先制定的相關(guān)計劃和標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)差異就要及時更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費都控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。
（三）強化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強化管理制度
由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業(yè)成本控制的進程。面對競爭激烈的大經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理的工作，才會使其持續(xù)發(fā)展。總之，強化企業(yè)的管理制度對于企業(yè)本身來說發(fā)揮著巨大的作用。
三、企業(yè)的管理要深化成本管理與控制的實施要求
（一）制定詳細計劃，提前做好成本預(yù)算
要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預(yù)算和制定周密的計劃，提前做好預(yù)算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進行成本核算和定額核算，主要表現(xiàn)在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對整個過程中產(chǎn)生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監(jiān)督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產(chǎn)完成之后，通過實際發(fā)生成本與預(yù)計成本進行對比，從中發(fā)現(xiàn)差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據(jù)有關(guān)的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學(xué)化、規(guī)范化
企業(yè)要建立健全成本費用管理責(zé)任制，加強成本費用管理的基礎(chǔ)工作，進行科學(xué)的成本預(yù)測和決策，確定目標(biāo)成本，制定成本費用計劃，實施嚴(yán)密的成本費用監(jiān)督控制，按財務(wù)有關(guān)會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發(fā)生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標(biāo)的完成情況。當(dāng)然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監(jiān)督工作，保證其能夠順利地進行，還需要科學(xué)、合理地進行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟效益等因素進行比較尋找使成本最小化的方案，并進行總結(jié)，科學(xué)系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進步，企業(yè)可以利用技術(shù)來對成本費用的核算方式方法進行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準(zhǔn)確的成本分析和預(yù)算。
（三）加強企業(yè)的科學(xué)文化建設(shè)
(一)產(chǎn)品采購階段的成本控制
1、精益煙葉成本煙葉成本包括采購成本、加工成本、煙葉費用。采購成本主要為原煙成本；煙葉加工包括煙葉精選加工和復(fù)烤加工等加工方式，煙葉精選加工指為了滿足高檔卷煙的需要，原煙完成工商交接后，在打葉復(fù)烤前，再次對部分原煙進行精選。精選加工主要涉及煙葉等級和數(shù)量的變化。在此環(huán)節(jié)要按工藝配方要求進行精選，避免復(fù)烤后再進行挑選，減少非增值作業(yè)；煙葉費用是煙葉在采購環(huán)節(jié)、復(fù)烤加工環(huán)節(jié)、倉儲中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生的難以直接計入煙葉成本的相關(guān)費用。在此環(huán)節(jié)，應(yīng)加強煙葉費用的預(yù)算、控制、對標(biāo)管理和分析，降低煙葉采購、加工、倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的費用。
2、精益輔料成本輔料主要包括卷煙紙、濾棒、接裝紙、盒包裝材料、條包裝材料、內(nèi)襯紙、框架紙、煙用膠粘劑、煙用紙箱、拉線、封簽紙、透明包裝膜等。多點生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)應(yīng)采用集團化運作的模式，充分實現(xiàn)資源的共享，不斷整合供應(yīng)商，輔料采購要實行陽光工程，推行公開招標(biāo)、比質(zhì)、比價、比服務(wù)采購，不斷增強采購成本控制能力，降低采購成本。
(二)原料倉儲階段的成本控制
煙葉倉儲費用包括殺蟲費、水電費、搬運裝卸費、設(shè)備維護費、庫耗、倉庫租賃費、運輸費等。煙葉醇化存儲是卷煙生產(chǎn)的一個重要環(huán)節(jié)，煙葉醇化一般為2-3年，在煙葉管理方面，應(yīng)減少煙葉儲存和運輸中的造碎，降低煙葉霉變率，降低蟲害損失，降低人工裝卸、搬轉(zhuǎn)中的煙葉造碎，減少煙葉配料過程中的造碎，降低煙葉庫耗，控制煙葉降級損失。
(三)產(chǎn)品制造階段的成本控制
產(chǎn)品制造成本包括：原料成本、主要材料成本、燃料和動力成本、直接生產(chǎn)職工薪酬、制造費用。建立和完善物耗管理體系，持續(xù)提升物耗控制能力，實現(xiàn)生產(chǎn)過程精確控制，物耗管理精益求精，物耗使用精打細算，物耗成本穩(wěn)步下降。
1、精益物料管理對生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵指標(biāo)嚴(yán)格考核如單箱耗煙葉，單箱耗卷煙紙、濾棒、盒包裝紙、條包裝紙、接裝紙、內(nèi)襯紙等材料消耗，單箱修理費等指標(biāo)，通過成本控制即時化，提升工廠成本管理與控制水平。
2、精益指標(biāo)分解分析產(chǎn)品的實際成本，比較實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，針對差異部分實施持續(xù)改進，不斷實現(xiàn)成本的降低。具體的基礎(chǔ)工作是不斷完善目標(biāo)考核體系，細化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實到每一個班組，每一臺卷包機組，每一道工序，指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，真正把每一項責(zé)任成本核算工作落到實處。
3、精益節(jié)能降耗增強員工節(jié)約意識，大力推進節(jié)能降耗工作，鼓勵員工密切關(guān)注車輛油耗和水電汽耗費，使員工對費用支出由“用了算”變?yōu)椤八阒谩保鋵嵆杀竟芾碡?zé)任。
4、精益流程管理研究降耗的各種途徑，運用精益6西格瑪管理，加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制，通過提高梗絲氣流干燥出口水分穩(wěn)定性，切葉絲機出口水分穩(wěn)定性，提高產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性，降低后道工序煙絲造碎，減少烘后退煙末量，提高葉絲率和梗絲率指標(biāo)。
(四)產(chǎn)品銷售階段的成本控制
銷售費用包括：包括銷售人員的辦公費、業(yè)務(wù)招待費、會議費、職工薪酬、折舊費、運輸費、裝卸費、挑選整理費、包裝費、展覽費、保管費、檢驗費、勞務(wù)費、差旅費、商品損耗、保險費、租賃費、車雜費、手續(xù)費、水電費、修理費、交易手續(xù)費、國內(nèi)宣傳營銷費用、國際市場營銷費用、長期待攤費用攤銷、無形資產(chǎn)攤銷、其他。
1、嚴(yán)控預(yù)算，過程控制在預(yù)算范圍內(nèi)，全面推行銷售目標(biāo)責(zé)任管理，按照精益管理的原則，將全年銷售費用預(yù)算指標(biāo)逐項逐級分解落實，按季度月度推進實施、跟蹤落實。
2、規(guī)范運作、追求實效建立健全原始記錄管理制度，加強宣傳物料的實物管理，嚴(yán)格控制宣傳物料的檢驗、入庫、保管、領(lǐng)用、出庫等環(huán)節(jié)。按照“錢要用在刀刃上，花了錢要出成效”的原則，使用好監(jiān)管好促銷物資，杜絕鋪張浪費、挪作他用；制定合理的銷售費用控制標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)銷售人員的工作積極性，使銷售人員形成節(jié)約銷售費用支出的積極性；建立完善的營銷人員業(yè)績考核評價體系，提高企業(yè)銷售費用的使用效率。
二、結(jié)束語