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【關鍵詞】電力企業；財務內部控制；體系建設；分析
1 前言
內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度，內部控制的目的在于改善經營管理、提高經濟效益。他是因加強經濟管理的需要而產生的，是隨著經濟的發展而發展完善的。本文就此，針對在電力企業財務方面進行內部控制體系建設的重要性的詳細分析與探討。
2 電力企業財務內部控制體系建設重要意思
2.1 財務內部控制體系建設思想工作
體系建設工作應該始終保持在科學發展觀的指導下，以實現“一強三優”的現代公司為主要戰略目標。通過合理使用各種內控措施手段在企業中培養出良好的風險管理文化氛圍，并建立健全以財務風險管理為基本工作內容的財務內部控制體系。只有基于這種基本思想的指導之下，才能保證體系建設工作的正確與科學。
2.2 財務內部控制體系建設重要目標
電力企業的財務內部控制體系建設的主要目標可以分為下列幾個方面：一是確保電力企業經營合法化；二是將企業運營風險控制在一個可接受的范圍內；三是保證企業內部制定的各項戰略決策和相關規章制度都得到全面落實，充分提高企業管理的實效性，為企業創造更佳的經營利益回報；四是確保企業內部各項財會工作信息資料的真實性；五是建立行之有效的危機應對體系，在各種危機到來時企業都能靈活應對，不會對企業的生存造成威脅。從這樣五個方面進行內控體系建設，可確保電力企業內控相關工作萬無一失。
2.3 財務內部控制體系建設的程序操作
電力企業的財務內部控制體系建設工作應該基于現有的內控制度基礎，對各項實際工作進行整合分析評價并作出改善意見，將其中風險管理方面較薄弱的環節予以加強，對資金利用率較低的部門要求其整改，全面優化內控制度，制定出相應的風險管理與財務控制相結合的完善體系，最終將整個體系推上科學化、信息化、規范化的建設道路，使其具有極高的可操作性和實效性，為指導電力企業今后運營發展戰略方向服務。
3 實施電力企業財務內部控制體系建設的重要措施
3.1 電力企業財務內部控制體系的設置流程
電力企業的財務內部控制體系應根據如下原則設置：在董事會和總經理所代表的管理層之下設立了總會計師，他對電力企業內部的具體財務活動進行整體預算和核算，然后交由下屬財務部長，財務部長再將任務分配給具體財務部門，完善了內控體系以減少企業運營風險。同時下屬部門按時將企業收支情況反饋給總會計師，經過審查合格以后進一步傳遞信息給管理層，保證管理層根據企業實際運營狀況制定準確的決策來促進企業長久的發展。
3.2 財務內部控制體系建設的重要環節
首先，對企業運營道路上具有的風險進行評估分析，對任何可能出現的風險都要詳細分析其基本原因和處理對策；同時對各種風險的影響程度進行分析，針對其中較為重要的風險實施財務監控手段。其次，專業管理人員要根據分析得來的具體數據資料鎖定一切重要風險，對其采取對應的風險策略，并找出風險可能出現的工作內容及流程，將其簡化優化，降低風險對企業運營的威脅性。概括來說，這個工作重點就是要制定相關風險對策來將風險盡可能地控制在較小的范圍內。然后，對風險產生的環節進行徹查，完全杜絕其他伴隨風險滋生，有效避免同類型風險再次發生，增強電力企業自身的風險抵抗能力。在此工作中，各部門必須進行溝通交流，及時傳遞反饋信息，通過互相協作來達到風險處理的及時性和有效性。最后一點，也是最具現實意義的一點，就是將信息化技術與財務內部控制工作進行有機結合。ERP財務信息系統就是一個成功的先例，通過在財務內部控制工作中應用到信息化技術，可以大大增加財務內控處理信息量，全面提升工作效率并將財務人員從繁瑣的計算中解放出來，全面兼顧到信息處理的高效性和準確性，優化財務內部控制工作流程，大大有利于財務內部控制體系的長久穩定工作。
3.3 財務內部控制體系建設具體工作操作步驟
從現實中內控體系建設工作來看，其具體步驟大致可以分為以下四個階段：
（1）開始階段。當體系建設具體工作開始時，首先要明確的就是工作目標和基本重點，針對哪些環節比較薄弱需要加強，看看哪些部門財務控管不到位，有導致風險產生的空檔；并成立相關財務內控工作機構部門，挑選專業人員行使相關職責；然后對電力企業財務內控相關部門實施普查，了解具體工作情況。
（2）整理階段。此階段的主要建設工作內容就是對各種企業財務相關資料進行整理，然后再制定出相應的工作方案流程圖以指導今后的財務內控工作開展。
（3）評估階段。此階段的主要建設工作內容就是風險評估，對總公司以及各網點公司、子公司進行風險評估，并對其之前的財務內控工作成果做出測試和評價，并將評價結果形成文字記錄在案以供日后財務內控工作作為理論依據用。此階段的評估結果要保證客觀公正，才能為電器企業的長遠發展做出正確的方向指導。
（4）完善階段。綜合完成上述三個階段的體系建設工作之后，進行配套的善后處理工作就能使整個財務內控體系建設完成并投入實際應用中了。善后階段的主要工作內容包括制定相應的風險應對機制，將控制體系中缺漏的部分補充完全，將一些不必要出現的環節消去，并將相關制度內容編寫成紙面內容發給所有財會管理人員，幫助他們更好地進行財務內部控制工作，為電力企業的發展奠定深厚的人力基礎。
4 結語
綜上所述，在電力企業中的財務內部控制工作是顯得尤為重要，可以說是企業能夠持續穩定發展的前提和保障，因此加強電力企業的財務內部控制體系建設非常重要。只有加強并完善企業財務內部控制制度才能確保企業保持穩定、健康地發展。擁有完善的內部財務控制制度，已成為衡量現代企業管理水平高低的重要標志。
參考文獻：
[1]孫國慧.如何完善國有企業財務預算部門財務管理內部控制制度的思考[J].中國經貿，2012（10）.
“內部控制”已成為央企、國企和上市公司的熱門詞匯，不過大家態度不同，有的公司對它熱烈歡迎，有的則對它誠惶誠恐，也有的對它嗤之以鼻，表面上恭恭敬敬，實則敷衍了事，或者避而遠之。總體來說，央企、大型國企和大型上市公司對內部控制比較重視，也做得較好，但也有許多上市公司抱著應付證監會審查的心態，形式化的開展合規型內部控制體系建設，而沒有真正結合企業實際，深耕細作，把提高基礎管理水平作為基本目標。這些上市公司存在以下幾類典型問題。
一、認知問題
內部控制是比較新的管理概念，大多數企業管理者對它不甚了解。對于內部控制的誤解，諸如“是對管理層權利的牽制與約束”、“會降低企業運營效率”、“是途耗成本的工作，并不能為企業帶來多大價值”、“是證監會的要求，我們只需滿足監管要求即可，不必花太大力氣去做”、“內部控制體系建設很簡單，證監會審查那關好過得很”等等，并不鮮見。對于管理者秉持這種觀念的上市公司，筆者深感擔憂。
首先，沒有切實把基礎管理水平提升作為內部控制體系建設的根本目的。
每個企業不論大小都有內部控制，只是未形成完整的管理體系，它是企業新型核心競爭力的重要體現。在企業生命周期中的每個重要階段，基礎管理水平都需要進行階段性提升，內部控制亦是如此。然而，當企業規模達到一定時候，原有的分散型內部控制已難以提升，必須進行體系化建設，才能使企業管理水平上升到新的臺階。而且，當今衡量大型企業綜合管理水平的重要標準之一就是內部控制水平，只有真正重視，認真開展內部控制體系建設，才能進一步提升基礎管理水平，實現可持續發展，保障戰略目標實現。
其次，沒有認識到內部控制體系給企業帶來的價值。
一位經濟學家曾說“企業利潤=銷售總額-總成本-不可預知損失”。內部控制既能幫助企業增長銷售額，又能減少成本，還能減少損失。
從銷售管理角度來講，有的企業并未做好充分地市場調查及預測就盲目研發或推出新產品，同時伴隨著定價機制不合理、銷售策略不靈活、信用管理跟不上、貨款收不回等問題，最終導致銷售總額下降，這就是典型的銷售管理內部控制缺失。《內部控制配套指引》第9號——銷售業務第五條說到，“企業應當加強市場調查，合理確定定價機制和信用方式，根據市場變化及時調整銷售策略，靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進銷售目標實現，不斷提高市場占有率。”
從成本管理角度來講，成本控制已蘊含于內部控制體系的各個環節，使企業成本總額合理降低。《內部控制配套指引》第7號——采購業務第五條說到，“企業的采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞”；《內部控制配套指引》第14號——財務報告第八條說到，“各項費用、成本的確認應當符合規定，不得隨意改變費用、成本的確認標準或計量方法，虛列、多列、不列或者少列費用、成本。”
不可預知損失指的是由于舞弊、造假、訴訟、盜竊、客戶退換貨、自然災害等難以預知的風險事件帶來的企業經濟損失，而內部控制體系的基本作用就是防范這些風險事件的發生，或者降低其發生后帶來的經濟損失。
再次，錯誤地以為內部控制很容易通過證監會審查。
2011年，273家試點上市公司進行了內部控制體系建設，總體上取得了可喜成果。然而，其中仍有少數上市公司抱著僥幸心理，沒有認真開展此項工作，在會計師事務所進行內部控制審計時發現大量內部控制缺陷，結果受到證監會公開批評，影響了公司形象，導致股價連續下跌，真是因小失大。
究其原因，一方面是這些上市公司沒有認真開展內部控制體系建設，或者僅針對部分模塊進行建設，另一方面是誤以為《內部控制自我評價報告》還可以像以前一樣由審計部關在辦公室自己編寫。
按照2010《企業內部控制配套指引》要求，新的自我評價不再像以前一樣僅針對財務報告，而是全面性的測試與評價（至少包括指引中18個方面），需要公司各部門共同參與，其評價工作底稿也必須留檔作為審計證據。如果在體系建設時就偷工減料，在進行測試及自我評價時自然是漏洞百出，被審計出大量缺陷也就不足為奇了。
二、工作方法問題
《企業內部控制基本規范》及其配套指引只是給出了內部控制體系框架及18個方面的要求，若沒有深入結合企業實際情況，采取合適的方法推進，很容易導致推進困難，成果漏洞百出，不僅難以達到提升基礎管理水平的目的，反而會降低企業運營效率。
（一）領導層沒有高度重視，缺少有效組織、授權及考核。
內部控制體系建設包含公司運營管理各個層面，涉及大量的制度修訂、流程文檔及控制矩陣編寫工作，必須公司所有部門參與，但很多其他部門認為這是審計部（或其他主責部門）的事情，于是敷衍了事的完成自己部門的工作，或者干脆推給審計部做，造成項目遲滯，推進困難，質量下降。因此，公司領導層必須高度重視這項工作，親自擔任項目小組領導，定期檢核項目成果，納入績效考核，并給予審計部足夠的授權，讓它能夠組織、協調各部門參與，共同完成這個項目。
（二）項目預算不足，項目方案只為通過證監會審查而設計
商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。
二、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能
第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。
三、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊
針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。
四、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃
[關鍵詞]全面監測；運營分析；協調控制；電力公司
中圖分類號：F426.61；TP274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0284-01
1、引言
隨著時代的進步和社會經濟的發展，人們的用電需求驟增，國家開始大力監管供電，用戶也要求更高質量的供電服務，為此，許多電力公司紛紛借助計算機網絡技術實現了信息化，實施更加規范，技術愈發標準。運營監測中心是伴隨國網公司“三集五大”體制改革應運而生，它是國家電網公司黨組為進一步轉變公司發展方式、加快建設國際一流企業作出的重要決策，是應用現代信息技術和管理理念、全面提升公司管理水平的重大創新，是保障“三集五大”體系高效運轉，驅動公司運營管理提升、實現電力公司安全健康發展的重要舉措。
2、運營監測信息系統概述
2.1 運營監測信息系統主要功能介紹
①全面監測。針對企業核心業務與核心資源在經營過程中的異動和問題進行的動態監測及自動預警，即通過構建監測模型、梳理指標體系、設定指標閾值等方式，監測企業內外部環境、核心資源、業務績效和流程績效，在線跟蹤運營狀態。
②運營分析。通過確定核心要素、梳理關聯關系、研究分析技術、構建分析模型等方式，全面采集有效信息，實時掌握市場的動態，并對其發展趨勢進行預測。
③協調控制。該模塊主要是針對企業實際運營管理中的異常而設置的，以全面監測和運營分析的結果為依據，利用橫向協同、內部協作等方法，對運營中的風險和異常進行協調控制。
④全景展示。通過可視化技術，實現運營信息的圖形圖像化，從而清晰直觀并以互動的方式實現企業管理的全方位展示。主要有企業的基本概況、優質服務、科技創新、科學發展、經營管理以及熱點聚焦等方面。
⑤數據資產管理。通過建立海量數據的分級管理策略和業務數據入口質量管理和評價，提升企業運營數據質量，挖掘數據價值，實現企業運營數據資產價值最大化。
⑥綜合管理。通過對業務需求的分析，實現綜合業務管理、報告管理。該模塊具有較強的綜合性，涉及諸多方面，如企業遠景規劃設計、人才管理、體系構建等。
2.2 運營監測系統在電力行業中的重要性
首先，電力公司運營監測信息系統是對固有業務應用系統的進一步優化和改進，通過建立企業級“橫向到邊、縱向到底、業務全覆蓋、數據全在線”的運營監測平臺和運營數據共享中心，對公司主營業務活動和核心資源開展“全天候、全方位、全流程”的在線監測、運營分析、協調控制和全景展示，真正有效發揮“千里眼、順風耳、鐵算盤、預警機”作用，對進一步提升電力公司運營管理水平不可或缺。
其次，運營監測信息系統的建設，是企業運營機制、治理模式的深刻變革；是電力公司“三集五大”體系建設的重要環節；是促進“三集”與“五大”協同高效的重要途徑；是提升公司運營效率效益的重要支撐平臺；是持續保持同業對標標桿水平的重要手段。能為各部門提升專業管理績效提供服務支持。
3、運營監測知識體系框架
高質高效的人才隊伍是推進落實運營監測業務發展的有力保障，與業務條線的員工比較，運營監測人員要有更加專業的能力，根據運營監測的核心業務內容，對其業務能力要求是：
①掌握被監測對象相關業務知識。這是員工開展分析工作的基礎，這包括掌握專業業務基礎理論知識，熟悉專業業務開展流程，明確專業業務管理要求，具備一定管理業務經驗。
②具備獲取業務數據的能力。在掌握專業業務知識上，掌握數據庫基本理論，熟練使用業務信息系統獲取數據并搭建業務監測和分析模型，掌握數治理方法。
③具備分析和業務洞察能力。員工需要理解企業戰略對每個業務的要求，掌握定量分析和定性分析的基礎理論，知道如何運用數據挖掘的軟件工具、建立分析模型、對具體業務進行分析。
④具備積極的學習態度。現代知識經濟社會日新月異，運營監測人員要適應時展，更好的開展工作，除了強化公司組織的集體學習外，更應主動學習和自覺學習。
⑤其他能力。具備優秀的組織溝通能力可以使運營監測人員在進行工作的過程中游刃有余。熟悉運營監測業務本身的管理制度，熟練使用信息系統，并能在部門內部實現最佳實踐經驗分享、分析技能推廣。
4、運營監測人員管理能力提升策略
4.1 運營監測人員管理能力提升步驟
首先，在能力建設初期階段，以熟悉運營監測業務本身的管理制度和流程，熟練使用信息系統，掌握管理溝通能力為核心內容。
其次，在能力建設中期階段，以掌握被監測對象相關業務知識，具備獲取業務數據的能力為核心內容。
最后，在能力建設提升階段，以具備定量分析能力和業務洞察能力為核心內容。
4.2 培養運營監測人員業務能力策略
人才是企業最寶貴的資源。電力企業必須下大力造就一大批既有實踐經驗又有理論素養、既精通專業知識又掌握現代科技知識、既熟悉經營管理又了解市場行情的高層次、外向型、復合型的運營監測專業人才。
①完善培訓機制。堅持以時效性為原則，以高級管理人才及一線技術技能人才培訓為核心，采取“送出去、請進來”等多種形式。另外，由于業務知識面廣，專業業務管理經驗較難獲取，因此必須建立運營監測專家保障機制，利用其它專業的管理專家，開展專業業務培訓，快速熟悉業務知識，分享業務管理經驗。
②完善獎懲機制。為激發員工學習的積極性和自覺性，可制定相關管理辦法，量化考核，獎懲兌現，旨在以管理的“智能化”調動了員工的工作積極性。
③完善遴選機制。在選人用人上大力實施“陽光工程”，堅持公平、公開、公正的原則，堅持以能力和業績為導向，打破各種條條框框的限制和論資排輩等習慣的束縛，為優秀人才脫穎而出開辟綠色通道。
5、結束語
總之，建設運營監測中心，是公司黨組在全面深化“兩個轉變”、加快建設“一強三優”現代公司，創建“世界一流電網、國際一流企業”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創新。為實現預期目標，我們必須要以高度負責的態度，強化責任、協同聯動，高效推進運營監測業務的發展。
參考文獻
[1] 周劍.運營監測知識體系建設研究[J].企業技術開發（下半月），2013，32（13）：148，150.
[2] 丹.電力公司運營監測支撐系統設計與實現[D].天津大學，2013.
摘 要 隨著油田企業的快速發展，項目數量和項目投資規模不斷增加。在這種情況下，項目管理控制難度在不斷增加，單靠項目經理自身的能力已經不能滿足未來企業項目管理發展的要求。研究表明，完善的項目管理體系是提升項目管理水平的有力保證，對于全面規范地指導項目運作，提高企業的運作效益有著重要的意義。
關鍵詞 項目管理 體系 管理 油田企業
一、體系建設的必要性
（一）企業項目化管理的需要
企業項目化管理是站在企業高層管理者的角度對企業中與生產經營相關的各種任務實行“項目管理”提供有力地支持。企業項目化管理的核心就是“按項目進行管理”，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式。企業項目化管理的表現為：以項目為中心，將企業業務劃分為有目標、資源約束的過程或過程組；以項目團隊為管理主體，運用項目管理知識、工具、方法，在一定資源約束下，實現項目目標；以企業項目管理體系為支撐，為項目提供資源、管理環境、規范性文件、行為一致性支持等。因此，項目管理體系建設是實現企業項目化管理的基礎和快速提升企業項目化管理能力的重要手段。
（二）行業管理發展的需要
石油行業內多數企業都是以項目管理作為生產運營的主要方式，建立適合企業自身環境、項目特點的項目管理體系，采取企業項目化管理的模式，能夠高效利用資源，提高項目管理質量。近年來，國內越來越多的石油石化企業開始重視項目管理體系建設工作，如中石油工程設計有限公司（CPE）建立的EPC項目管理體系、中石油管道局的長輸管道建設項目管理體系等。
（三）實現戰略目標的需要
戰略是企業發展的核心，它為企業設立遠景目標，為實現目標提供總體性和指導性謀劃。因此，項目管理是戰略實現的載體。項目管理體系的建立和完善，能夠在企業形成體系化的項目管理理念，建立支持項目管理的組織體系和企業環境，提供可視化的項目管理工具、動態化的過程控制方法、程序化的項目作業流程，推動企業戰略的實現。
二、體系建設的內涵
項目管理體系建設的目的是在企業建立一套項目管理的標準方法，并與企業的業務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。針對公司在項目管理中存在的問題，圍繞公司戰略目標和規劃，確定總體思路，即將現代項目管理的理論和方法與公司實際管理情況相結合，建立一套以矩陣組織為核心的涵蓋項目全生命周期、全過程、全要素的項目管理運作模式。
（一）總體框架
合理的體系架構，是建立有效的項目管理體系的基礎，項目管理體系需要從組織管理、過程管理和要素管理方面來規范項目，將項目管理的要素、管理過程和項目的生命周期有效融合。同時，為方便一線管理人員的閱讀和使用，項目管理體系中還應提供操作流程和操作模板，提高體系文件的可視化特性。
組織管理。項目管理體系的建設是一個系統工程，首先要明確企業層面的組織機構、管理職責、考核制度等。建立綱領性指導文件，直接引用或修改引用已有的標準、制度、程序，同時對需要補充的提出要求。
項目過程管理文件。此部分文件主要以項目生命周期的發展為主要脈絡，涵蓋了項目生命周期的所有過程，規定了項目每一過程的輸入條件（工作基礎）、過程主要工作流程和控制要求、輸出成果（工作成果）等，是過程管理的綱領性文件和指導性文件，既保證了過程的連續性和職責的可追溯性，又規范每個過程涉及到的主要工作。
項目要素管理文件。項目管理體系采用要素與過程雙維度管理方式搭建。此部分以項目管理知識體系為基礎，將項目范圍、進度、質量、HSE等管理要素融合到項目管理過程中，實現項目控制的雙保險。
作業指導文件。此部分文件是項目一線工作人員的案頭工作指導文件，主要包括崗位職責、操作流程、操作模板等。
基礎環境。項目管理體系的順利運行需要公司具備一定的基礎環境支撐，主要有信息平臺、項目管理工具的推廣和應用以及項目管理培訓、項目經理培養等內容。
（二）實現目標
項目管理體系建立，在公司內統一項目管理思路、統一項目管理術語、統一項目管理過程、統一項目管理關鍵要素、統一項目管理操作規則。指導公司項目崗位職責界定、指導項目工作流程、指導項目管理操作模板、指導項目管理工具方法應用。同時項目管理體系建成使用后，實現項目“利益相關方的滿意”的目標，促進項目管理人員轉變觀念，提高項目質量。
（三）體系的主要內容
由于油田企業存在業務類型多、涉及學科廣、業務之間差別大的現象，對項目進行合理分類是建立合理的項目管理體系的基礎。通過認真研究分析油田公司項目管理歷史，項目組對油田現有項目分類別。并按項目類型設計科學合理的項目管理模式，形成具體可執行的體系文件，構建與油田發展相適應的項目管理體系。
三、結語
項目式的運行和管理是油田企業生產運營管理的主要模式，項目管理的能力是油田企業核心能力的重要組成部分，項目管理水平的高低直接關系到油田企業整體的管理效益。因此，重視項目管理能力的提高，加強項目管理的理論與方法體系研究與建設，是不斷提高油田企業生產運營管理水平、提高油田公司核心能力的重要推手。
[關鍵詞] 新電改；收益風險；管控體系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 027
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02
1 我國新電改內容體系分析
自2002年國務院批準并頒布《電力體制改革方案》以來，電力行逐漸破除了獨家辦電的體制束縛，從根本上改變了指令性計劃體制和政企不分、廠網不分的問題，初步形成了電力市場主體多元化競爭格局，電網規模和發電能力迅速增長，滿足了經濟社會發展和人民生活改善對電力供應的需要。但是面對新形勢、新任務，電力市場交易機制缺失、價格關系沒有理順、國有電力企業活力不強、新能源消納能力不足等問題仍然比較突出。
2015年3月出臺《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，明確了深化電力體制改革的指導思想和總體目標。在進一步完善政企分開、廠網分開、主輔分開的基礎上，按照管住中間、放開兩頭的體制架構，有序放開輸配以外的競爭性環節電價，有序向社會資本開放配售電業務，有序放開公益性和調節性以外的發用電計劃；推進交易機構相對獨立，規范運行；繼續深化對區域電網建設和適合我國國情的輸配體制研究；進一步強化政府監管，進一步強化電力統籌規劃，進一步強化電力安全高效運行和可靠供應。
2 平度供電公司經營發展現狀分析
“十二五”期間，平度供電公司固定資產投資呈現逐年遞增趨勢，2011年開始實行農網改造升級工程，固定資產投資金額大幅增加，公司通過融資借款及自有資金，積極對公司轄區內的供電設施進行新建和改造。截至2015年底，轄區內有500kV變電站1座，220kV變電站4座，110千伏變電站13座，35千伏公用變電站35座；110千伏線路18條，長度313.4千米；35千伏線路70條，長度576.37千米； 10千伏公用線路253條，長度3 565.58千米；10千伏公用配變3 297臺，容量641.9MVA。
隨著2010年、2011年、2012、2013年農網改造升級的進展，公司的供電能力進一步加強，資源配置更加合理，財務管理水平逐步提高，經營能力逐步加強。2010-2015年，平度市單位電網資產供電負荷、售電量比較穩定，單位電網資產供電負荷基本維持在4 kW/萬元上下，單位電網資產售電量基本維持在2 kWh/元上下，單位電網資產售電收入呈逐年升高趨勢，主營業務收入增長率在4%-12%，其中2010、2011年增長率較高，主要是負荷需求增長帶來電量增幅較大。2012-2015年受經濟下行影響，電量增長緩慢，主營業務收入增長率下降。
3 平度供電公司收益風險管控體系建設研究
3.1 收益風險管控體系建設階段分析
首先，完成企業收益風險管理水平和風險狀態挖掘分析，提出收益風險管控建設目標，加強基層建設機制設計及風險意識強化，完成基礎準備工作；然后，開展收益風險管控組織結構建設及內控體系建設，通過試點、推進、完善模式，構建分層管理制度；第三階段進入全面收益風險實施階段，依托具體的管理流程機制，分析企業收益風險特點，構建風險監督及評估機制；最后，完成收益風險總結及機制完善工作，從人才隊伍、文化機制、管理系統等各方面提供系統的管理平臺與管理體系，形成常態化收益風險管控機制。
3.2 收益風險預警報告體系建設研究
企業收益風險預警報告體系是系統信息集成與加工處理的核心，結合企業經營發展診斷指標，構建企業收益風險預警報告指標體系，從內部經營指標、外部風險指標兩個層面進行系統梳理，并提出預警標準，完善收益風險監督報告體系、收益風險預警報告體系、收益風險動態監控體系、收益風險評價體系建設。
3.3 收益風險管控信息平臺建設研究
電網企業收益風險管控需要依托企業大數據分析平臺，集成生產、財務、運營、安全保障及決策層信息，依托現代化信息處理技術，從企業收益風險預警與控制功能實現、收益風險識別與度量功能實現、收益風險評價與反饋功能實現、收益風險決策與控制功能實現等維度強化應用性。
3.4 收益風險管控文化體系建設研究
電網企業收益風險體系建設要實現從戰略層、操作層、業務層等維度集成管理，實現全面參與、提升全面風險防范意識的整體目標，要加大收益風險防范管控培訓、宣傳教育，形成由上而下、由里而外的系統理念建設，從精神層面、制度層面、物質層面加強文化體系假設。
3.5 收益風險管控組織機構建設研究
組織機構建設是收益風險管控實施的基礎保障，將收益風險主要職能嫁接于企業常態化管理工作，組建承擔企業收益風險管控的主體管理機構和部門，明確職責與規范，以財務及審計、生產與運營為核心，覆蓋企業生產各環節，形成具有較大影響的職能權責劃分架構。
主要參考文獻
[1]劉一民.節能減排政策下電網企業收益風險管理研究[D].北京：華北電力大學，2012.
為讓老年人“老有所養”“老有所依”“老有所樂”“老有所為”，鐘山區連續2年壓縮5%行政經費用于養老服務體系建設，探索民辦公助、公辦民營的養老新模式，拓寬養老服務惠及面，截至2015年10月，全區每千名老人擁有養老床位數達到37.45張。
壓縮行政經費
建設養老體系
截至目前，鐘山區60歲以上老年人達5.61萬人，占總人口的9.0%，養老服務需求越來越迫切。如何讓這些老年人生活得更幸福、更快樂成為鐘山區委、區政府面臨的頭等大事。
2014年4月，鐘山區委召開專題會議，決定壓縮5%行政經費用于養老服務體系建設，為全區養老服務體系建設提供資金保障。2015年，鐘山區委、區政府將農村幸福院和城市日間照料中心建設納入十件民生實事，繼續壓縮5%的行政經費用于養老服務體系建設。
兩年來，鐘山區投入養老服務體系建設資金2824萬元，新建、改造城市日間照料中心47個，新建、改造農村幸福院44個，新建、改造農村敬老院5個。在農村以幸福院、養老服務中心（敬老院）為基礎，在城市以日間照料中心為依托的多樣性養老服務體系悄然成型。
探索養老模式
發展養老事業
鐘山區在大力發展政府性養老事業的同時，積極引入民間資本參與養老事業建設。
位于明湖社區的水木清華日間照料中心，是全省首家在城市成型小區由物業管理公司投資建設管理運營的日間照料中心，為小區內300余名老人提供生活照料、醫療康復、精神慰籍等優質服務。
同時，鐘山區還將鳳凰社區鳳苑居委、德塢片區、荷城片區、建設路社區老年人日間照料中心，雙戛養老服務中心、大河養老服務中心等公辦養老機構交由有管理經驗的民營企業承包經營。
民辦公助、公辦民營的養老模式，不僅拓寬了養老服務體系建設渠道，豐富了養老服務體系建設內容，也加快了養老服務體系建設的步伐，為養老服務體系建設注入了新鮮血液，在全省范圍內得到廣泛推廣。
生活有了好去處
幸福指數有提升
在大河鎮養老服務中心院子里，工作人員在給90歲高齡的文世君老人洗臉、梳頭。老人無兒無女，也沒固定收入，一個人生活時，基本上是足不出戶。今年3月，老人來到大河鎮養老服務中心，工作人員對她就像孝順自己的父母一樣，老人每天都過得很開心。
為更好地給老年人提供服務，鐘山區還將轄區內的衛生機構、家政公司、糧油食品配送中心、中介社會組織、志愿者組織作為服務老年人的加盟服務組織，由居委會統一調配，為轄區老年人提供配餐送餐、醫療保健、日常照料、精神慰藉、家庭陪伴、日常巡視等服務。
關鍵詞：企業 全面風險管理 內部控制 體系
一、全面風險管理和內部控制概念
（一）全面風險管理的概念
全面風險管理是一個持續的實施過程，緊密結合在企業經營戰略的設定之中，是企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的協作執行，應用于企業的戰略制定和企業的各個部門及各項經營活動，用于確定可能影響企業的潛在事項，并在其風險偏好范圍內管理風險，從而對企業目標實現提供合理保證。
根據企業管理層經營的方式劃分，全面風險管理包括八個要素，內部環境識別、制定經營目標、企業風險評估、經營事項評估、風險應對方案、風險控制措施、信息獲取與溝通以及風險效果監控，上述要素之間相互關聯，相互協作，始終貫穿于企業生產經營活動中。
（二）內部控制的概念
內部控制是一個動態的全過程，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。
二、全面風險管理和內部控制的關系
全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。
二、全面風險管理和內部控制的關系
全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰略目標實現提供合理保證。
（二）管控范圍相互包含
從管控范圍上看，企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動因則來自企業對風險的認識和管理。內部控制是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于企業經營管理過程的各個方面。
（三）管控視角側重不同
從管控視角上看，全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險，側重于戰略、市場及法律等領域。而內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險，側重于財務和運營。
（四）管控目的存在差異
從管控目的上看，企業通過對全面風險管理的戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險及合規風險等多項風險進行分析、評估獲取機遇，規避或預知影響。而內部控制則沒有對風險和機遇進行明確的區分。
綜上所述，能夠對風險包括風險偏好、風險應對策略、風險零容忍度等戰略要素，進行準確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風險管理工作流程起始點，因此，要確保企業在風險偏好及運營發展戰略方面保持一致。內部控制則是在對企業內部風險和機遇分析的基礎上，提出各種應對措施及方法，內部控制措施其必要性與風險系數呈正相關的關系，并依據風險內容制定控制機制與實施，企業在生產運營管理中，通過使用具體的內部控制措施的有效工具，對各類風險進行控制、評估，從而監控管理潛在的各類風險爆發隱患。
三、企業內部控制體系實施
隨著國家有關部門和資本市場監管要求日趨嚴格，以及全面風險管理與內部控制理論的特性，為企業建立風險管控體系提供了指導依據。同時，將風險管理理念列為管理重點，以有效的內部控制為基礎，科學融合了現代企業管理體系中的風險管理理念，促使企業充分審視、完善和加強自身內部控制管理工作。
建立以風險管理為導向的內部控制體系，從而不斷提升企業自身的風險管控能力，其發展歷經了SOX內控體系到全面風險管理內控體系演進的過程。
（一）基于財務報告相關基礎的SOX內控體系
初步建立以《薩班斯》財務報告為基礎的一套內控體系，主要關注內控組織和制度的建設，完成體系的搭建，內外部審計中，均順利過關，遵循工作總體有效，主要建設效果如下。
1.搭建內部控制體系組織架構和體系
內控體系從組織架構上實行兩條線管理機制。一方面，財務部門作為內控職能管理部門與業務部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負責公司內控體系的設計和執行；另一方面，內審部及外部審計師作為裁判員，負責內控體系的監督和檢查。
按照內部控制建設目標和原則，通過統一、規范、系統化的與財務報告相關的內部控制體系制度的建設，完善了基本的內部控制設計，業務流程范圍覆蓋了企業所有業務部門，形成資本性支出流程、收入和計費業務流程、存貨管理流程、營運支出業務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產管理業務流程、人工成本管理業務流程、會計和財務報告、籌資業務流程、關聯交易業務流程、法律法規遵循業務流程、稅務管理業務流程及信息技術整體控制等十三大主要內控流程及關鍵控制點，形成內部控制手冊和矩陣。
2.梳理規范業務操作
梳理及規范了業務執行層面各類操作，實現了風險評估、制度設計、業務執行、監督報告的閉環管理流程。通過業務訪談及專業判斷進行了業務流程的風險評估，通過內控文檔的優化更新及內控制度辦法的建立完善了制度設計，通過明確落實關鍵控制點責任部門和責任人保證執行落地，通過內外部內控審計測試及業務自查加強了監督檢查力度，通過定期內控體系建設情況報告形式明確了管理要求。
3.提升風險管理意識
通過結合基于財務報告相關的內控建設初步的風險管理體系，深化了內控的管理細度，實現了將與財務報告相關的內控要求融入日常工作，與業務運營融合，提升了業務執行效率與效果，增強了風險管理意識。
4.內部控制落實
企業通過部門層面內控常態化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執行更加明確，轉換部門角色，把部門由受控主體轉變為控制的主體，形成部門內控閉環管理體系，實現部門內部控制的建立、執行、測試及跟進閉環管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內控管理與生產管理“兩張皮”。同時，建立并完善內部信息溝通渠道即內控月報制度，內控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關內控工作，實現與公司內控職能管理部門財務部的有效溝通。
5.加強內控執行監督
為加強對內控業務執行的監督力度與執行效果，設置考核體系和評價體系，企業采用了將內控業務執行監督納入公司各部門關鍵績效指標考核體系的方式，以加強業務部門對內控管理工作的重視程度；在日常監督檢查方面，采取了部門層面內控閉環管理體系，通過明確各部門內控自測要求，促進業務部門開展自測，并與內外部審計等檢查實行有效銜接，主動發現風險，從而達到關注重點、聚焦實質的目標，將內控風險管理工作和業務管理工作有機的結合在一起。
（二）以風險為導向、面向業務運營的全面內控體系
開展企業層面的風險評估，編制全面風險評估報告，全面優化SOX內控，梳理、搭建業務風控框架，以風險管理控制為核心，面向生產運營內控體系逐漸過渡到以風險為導向的內部控制體系建設，建立全面內控體系，其主要效果如下。
1.搭建業務框架
內控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業務視角搭建。同時，從全生命周期出發，在各關鍵環節設置數據稽核的控制要求，區分實物管理和數據管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風險管理控制，提升數據真實性。
2.增設關鍵控制，注重前后評估
一方面，由于業務合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯合促銷等合作模式對雙方資金、資產安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業廳合作業務，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結合原則性控制要求，針對具體方式進一步細化控制要求，提高關鍵環節控制力度。如，對于采購業務，鑒于采購方式及業務流程不同，區分了招標采購、非招標采購與集中采購三類模式，細化控制要求。
根據業務流程進行梳理發現，部分業務流程未明確事前評估及事后監控的閉環要求。基于此，在業務流程評估的基礎上，對部分業務流程增加了前后評估環節，提升了效率效果。
3.合并同質控制
通過長期的業務實踐來看，對于同類業務，放在不同的流程中，出現了不同業務部門的認識不統一，導致管理方式不一致。通過業務流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業務控制。
4.梳理標準規范
考慮系統維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當強化部分控制，為不斷增多的系統提供統一、標準的控制規范，統一了各信息系統的整體控制要求。此外，通過梳理與財務報告相關性系統，考慮其是否產生計費話單或生成財務數據，是否傳輸或存儲財務數據，對與財務報告無直接關聯的系統不再納入內控手冊矩陣關鍵控制系統范疇，而是納入日常管理流程。
5.實施內控系統固化
伴隨企業內控管理制度的逐步規范以及信息系統建設的不斷完善，內控制度和流程相對明確，內控工作的重心從內控手冊矩陣優化轉到控制要求的落實執行上。如何通過信息化手段將內控管理制度落實到實際執行中，將內部控制矩陣中的關鍵控制點在業務系統中予以固化，以建立常態化的內控執行體系，既是進一步改善內控措施執行的效率和效果，又是實現內部控制和風險管理的智能化和標準化的要求。內控固化管理也是順應持續性審計、懲防體系建設等內外部監管領域發展趨勢，并為業務的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。
（三）以全面風險管理為視角的內控體系
遵循COSOII框架的全面風險管控體系，組織開展重大風險管控項目試點，促進風險管理工作與業務的深度融合，主要關注風險評估和風險應對，實現向全面風險管理過渡，不斷完善其風險體系和內控體系建設，構建與以全面風險管理視角的內控體系，其主要建設效果如下。
1.深化風險文化
作為企業文化建設的重要部分，企業已將風險管理文化建設納入企業文化標桿管理體系，從制度層面上保障風險管理文化的建設，并將風險管理與績效考核相結合，對于不符合風險管理要求、違反商業道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風險責任的落實。公司管理層和風險管理專職人員作為傳播企業風險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風險管理文化。通過風險管理文化建設與培訓，風險管理意識日趨深入人心，風險文化逐步形成。
2.構建風險體系
企業以國資委的《中央企業全面風險管理指引》中確定的分類為參考，結合企業行業特點及其實際業務情況，主要風險主要劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險和信息技術風險等六類風險。
全面風險管理工作從上述六類風險角度出發，營造企業自身文化；梳理公司各業務和內外部環節存在的風險，健全風險防范制度，構建風險防范體系。通過與利益相關方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設。
首先，企業根據業務發展需求，圍繞中心，服務大局，聯系實踐，落實企業文化規劃，完成企業文化發展規劃，提升企業文化知曉率和認同度。
其次，企業通過梳理公司業務管理、網絡運營等各方面存在的風險點及薄弱環節，提升全員信息安全意識，以風險管理為核心開展信息安全管理工作。
再次，企業通過加強反腐倡廉建設，廉潔自律，強化紀檢監察、內審、安全生產、法律和社會責任風險管理，構建全面風險管理體系。
最后，加強利益相關方溝通管理和需求回應，全面提升社會形象。
企業通過上述措施制訂執行全面風險管理工作計劃，明確責任，評估各項風險發生的可能性和發生后對公司的影響程度，并對風險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風險，細化落實相關計劃與措施，定期開展回顧總結，監督執行情況、提出改進建議，完善風險管理的閉環管理機制，將風險管理的工作要求與業務運營管理相融合，切實做好日常的風險管理控制。
3.提升管理水平
通過規范業務流程，促進公司精細化管理水平的提升。在以價值為導向的全面風險管理體系建設階段，實現了風險評估、制度設計、執行、監督檢查及報告的閉環管理的新的提升。在以風險為導向的內控體系建設的基礎上，通過風險量化分析工具及效益評價開展風險評估，建立風險評估標準完善了制度設計，通過專項風險管理加強執行，建立風險信息數據庫方式增強監督檢點，通過定期編制全面風險管理報告提升風險管理水平。
4.關注重點風險，內控業務對標
隨著企業管理日益精細化，相關內控要求與業務制度也在持續優化更新。在生產經營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內部控制制度和業務管理制度，內控制度設計覆蓋業務管理全過程，關注重點高風險和舞弊領域，業務制度是內控制度執行依據，內控制度是將業務制度中與內控相關條款歸納、整合。基于此，從內控合規角度出發，查找設計不合規或兩者不一致的內容，進而完善內控要求與業務制度，實現全部內控業務流程對標，并將此項工作納入內控常態化管理工作范圍，不斷完善內控體系。
上述內控體系特點為，建立企業統一的、標準化的內控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責任人，確保有效落地執行；內控管理執行部門和風險管理監督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業所有業務單元，涵蓋生產、市場和管理等各業務線條；采用風險評估的方法，以風險為導向，關注關鍵環節風險管控；將內控與業務活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內控要求，充分發揮信息系統優勢。
四、未來全面風險管理內控體系的實施建議
（一）將企業風控管理和戰略管理結合在一起
戰略管理、風險管理是企業整個治理過程中的重要環節，企業戰略管理的終極目標是為了實現企業價值的可持續增長，企業價值創造的路徑是“股東價值客戶價值業務流程核心資源”，所以企業必須具有高效、快捷、有可靠質量的業務管理流程，是企業價值鏈的形成途徑，企業風控管理也應遵循這一路徑而展開。這就需要企業結合整體戰略規劃對本企業的風控管理目標、建設原則、建設步驟及建設藍圖等進行評估、設計與決策，并且企業還需結合已確定的內部控制體系建設規劃，審核建設方案和實施計劃，監督內部控制管理機制的日常運行和持續改進，從而實現自上而下的風控管理與戰略管理相結合的管理機制。
為實現企業戰略目標，一方面將風控管理偏好和企業的戰略結合在一起，將企業成長、風險和收益聯系起來，增加風控反應決策，使企業的經營意外和損失最小化，減少企業生產、運營管理風險盲點；另一方面確認和管理企業的總體風險，合理配置風控管理領域的資源，抓住機遇，針對多重風險提供完整的應對反應方案。
（二）全員參與自主風控
全面風險管理是長期性工作，涉及企業生產和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產和管理活動緊密相關聯的。通過有效運用風險管理和內部控制的相關手段和要求，評估企業關鍵性業務的狀態，避免業務執行和風控執行信息不對稱；實行自主動態風控管理，使業務制度涵蓋內控要求、業務流程符合內控要求和業務系統固化內控要求，從而不斷提升全員風險管控意識，做好重大風險自主評估；增強內控與業務融合度，確保關鍵業務自主內控合規；深化內控管理信息化的建設，實現內控要求系統自動控制；推動審計發現問題整改復查，發揮審計檢察閉環監督價值。
（三）強化風險監控預警，有效完善內控體系
企業的風險監控是風險預警的關鍵部分，結合企業內外部環境、行業特點，通過一定的評估方法或模型來確定風險監控指標的權重，充分利用統計分析的決策支持、工具和系統，從生產管理多維度入手，如運用年度績效考核指標分析，監控企業經營業績、發展效益、網絡質量等；通過年度全面預算標桿管理體系，對標分析查找差距，突出價值導向優化資源配置；利用對業財半年報表和日常管理情況分析，監控業財指標，從財務角度進行風險分析和提示；透過月度/季度統計數據，分析企業日常生產經營風險，并將監測動態數據進行統計、分析，得出風險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業決策和風險管控提供參考依據，也為業務流程和內控體系持續優化提供有效信息，切實起到風險把控作用。
五、結束語
一、安全生產工作目標
1.杜絕各類傷亡事故。全年不發生各類人員傷亡事故。（包括與生產有關的生活、交通、消防等）。
2.遏制險性事件、防范責任事故。全年不發生較大及以上生產安全險性事件，不發生直接經濟損失萬元以上的火災和設備事件，不發生負主要責任的較大及以上道路交通事故，不發生造成嚴重社會影響的其他責任事故。
3.消除重大事故隱患。堅持“提前想到”的安全防控理念，建立風險分級管控和隱患排查治理雙重預防工作機制，開展全員、全方位、全過程的風險評估和隱患排查治理，嚴格實行重大隱患領導分工負責和掛牌督辦制度，杜絕因重大隱患的存在而受到懲戒。
4.規范安全投入管理。建立安全投入長效機制，落實企業安全生產費用提取（預算）、管理、使用制度（按照合同約定，及時支付養護施工單位安全生產費），杜絕違法行為。
5.嚴防安全生產失信懲戒。杜絕因安全生產違法行為而被國家有關部委實施聯合懲戒和納入“黑名單”、
6.配齊專職安全人員。。依據上級單位相關文件，切實抓好風險評估、隱患排查治理、安全包保責任、班組工前教育、一線員工收入與安全行為掛鉤、重點管控、安全許可、應急救援、專職安全人員配備等工作的貫徹實施，確保全覆蓋、真落實、見實效。
二、安全工作總體思路
根據市安全管理相關規定、上級單位工作要求及高速公路自身的特殊性和政治敏感性，安全養護部提高思想站位，將安全工作定位至精細化管理，總體思路分為四個階段實現：
第一階段---建立并完善安全管理體系化；
第二階段---實現安全管理標準化；
第三階段---達到安全管理精細化；
第四階段---形成安全精細管理常態化機制。
2021年安全工作以上級單位安全生產工作會議精神、集團《安全評價管理辦法》為主線，以“杜絕傷亡事故、遏制險性事件、消除重大隱患”為工作目標，切實落實關口前移、隱患即是事故的管理理念，以管控風險為主要切入點，以隧道安全應急管理為主要任務，將本年度定位為“安全筑基年”，分為三個中心任務來推進安全工作，一是建立制度體系、責任體系、風險和隱患兩體系、教育培訓體系、應急管理體系五大體系，搭建安全管理總體框架，筑牢安全基石；二是過程中扎實開展責任落實、風險評估、隱患排查、應急管理、教育培訓及各項安全管理活動，在年底實現交通部安全生產標準化一級企業達標；三是切實做好重大活動及惡劣天氣的安全保暢工作。具體匯報如下：
三、2021年安全生產重點工作
（一）落實制度體系建設
以上級單位下發的《安全生產監督管理辦法》、《安全生產評價管理辦法》及等各項制度、辦法為導向，結合市交通委、應急管理局相關規定及公司運營實際情況，對制度進行剖析分解，制定適用于運營期的，切實可行的安全管理制度，強化安全生產工作規章標準，完善制度體系建設，確保達到安全制度全覆蓋，掃清安全管理盲區，理順工作流程。計劃3月底前完成本項工作，總辦會研討后下發執行。
（二）落實責任體系建設
1、明確全員安全責任。按照《安全生產法》及上級單位要求，根據公司《安全生產責任制》，劃分各部門、各中心人員的安全生產職責，編制安全工作責任清單，并完成安全生產包保責任狀的分級簽訂工作，形成安全包保責任臺賬；對于服務區經營單位和加油站經營單位交叉作業的現象，組織簽訂三方（公司機關、服務區、加油站）安全生產協議，進一步細化責任劃分。
2、強化監管，確保責任落實到位。對安全責任落實的監管分月度檢查和過程監管兩種方式。一是安全養護部每月對各一線機構及合同單位進行一次安全責任落實情況的考核。二是對每個中心指定一名安全養護部管理人員對口負責，參與中心及合同單位的安全會議、安全培訓、隱患排查及應急演練，對其相關工作進行指導、監督。切實保證全員安全責任時刻落實到位。
（三）落實安全風險評估及隱患排查兩體系建設
1、全員參與風險評估工作
根據上級單位安全風險工作管理要求，建立安全風險調度機構，指定安全風險調度，負責公司安全風險的收集、辨識、告知、防范等工作，發動全員參與風險評估工作，要求各中心主要負責人（主任、副主任）、管理員、安全員每月每人至少識別1條業務范圍內的安全風險并上報安全養護部匯總；各合同單位每月上報不少于3條安全風險。各中心及合同單位主要負責人要嚴格核實本單位上報的安全風險，確保風險信息真實準確。安全養護部根據匯總的安全風險信息及相關專家意見，于4月底前開展一次全面的安全風險評估工作，并根據評估情況修訂公司《安全風險評估手冊》，確保風險識別到位，評估準確，控制措施有效。
2、全面開展隱患排查治理工作
根據市交通委及上級單位的相關要求，各中心及合同單位根據安全養護部下發的《隱患排查清單》，每月組織開展一次隱患排查治理工作。各單位將隱患排查治理情況上報安全養護部，并將未整治完成的隱患在“隱患公示牌”予以公示，各單位主要負責人要根據本單位隱患排查公示情況，及時跟蹤直至徹底消除安全隱患。安全養護部聯合其他業務部門，每季度組織開展一次綜合患排查，對各中心及合同單位的隱患治理情況進行全面檢查。
3、開展各類安全檢查
安全養護部每月定期組織開展一次月度安全檢查，根據上級單位的相關要求組織開展不定期安全檢查，特殊時段開展專項安全檢查，采取不通知、不打招呼、不定時間的方式進行4次突擊檢查，全面有效的監督各單位認真落實各項安全生產工作。
（四）落實宣傳教育培訓體系建設
1、落實新進員工“三級”安全教育培訓，制定切合實際的教育內容，考試合格后方準予上崗，各中心及合同單位安全員要建立本單位全員安全培訓檔案，做到一人一檔。
2、安全養護部制定詳細的安全培訓計劃，每月計劃開展一次安全教育培訓，其中2次聘請外部專家進行專業知識及安全運營經驗教育及分享。
3、安全養護部建立專門的班前安全教育微信群、QQ群，實時監督開展班前教育，聯合運用執法記錄儀留存班前教育視頻音像資料，同時充分利用教育培訓平臺軟件，要求班組接班前每位成員進行5道安全題目的小測試，起到加深安全印象，深化安全意識，切實做到提前告知風險、提前防范風險，杜絕“三違”作業現象的良好效果。
4、安全養護部利用教育培訓平臺軟件，每季度組織開展一次安全培訓考核，考核成績80分以下60分以上的需經過再培訓，考核合格后方可上崗。對于考核成績60分以下的員工，安全養護部會根據情況上報公司申請換崗。
5、根據上級單位要求，從以下幾個方面做好全員持證上崗工作：
（1）公司領導班子根據集團公司要求，參加集團統一組織的安全“三類人員”資格考試，獲取相應的安全證書。
（2）公司各部門、各中心主要負責人（主任、副主任）、管理員、安全員參加北京市應急管理局組織的安全人員考試，獲取安全培訓合格證，本項工作計劃6月底完成。
（3）做好機電人員、機械操作手的證件復審工作，杜絕特種作業人員出現無證上崗的現象。
（4）強化對養護單位安全管理人員持證上崗情況的監管，對于不符合規定的安全管理人員要求其立即進行更換。
（5）積極響應應急管理部注冊安全工程師考試改革，充分調動全員考試取證，強化安全理論知識。
（五）落實應急救援體系建設
1、應急救援隊伍建設
根據《生產安全事故應急條例》國務院令 第708號，第十條規定。計劃整合清障救援單位、養護單位及路產中心應急救援力量，建立應急救援隊伍。明確成員及分工，完善值班值守制度，并適時組織救援培訓。
2、完善應急預案建設
根據《生產經營單位生產安全事故應急預案編制導則》于3月下旬完成公司綜合、專項預案及現場處置方案，4月中旬完成預案的專家評審并正式行文下發，4月下旬在交通委及應急管理局完成應急預案體系的備案工作。
3、開展應急演練
安全養護部計劃于4月份和9月份分別組織開展2次重大活動保暢方面的應急演練，于6月份安全月期間組織開展一次綜合性的應急演練，以隧道火災應急處置為主題，邀請交委、消防、交管、醫療及應急管理部門聯合開展。
各中心及合同單位需結合運營管理實際情況，每季度組織進行一次專項應急演練，并在演練結束后及時進行評價總結，報安全養護部備案，安全養護部根據應急演練評價總結，每年對應急預案進行一次完善，三年完成一次修訂。
4、加強聯動，強化應急機制
安全養護部著力構建安全應急共管體系，深化與交警、路政、消防、醫療、地方政府等各方的應急聯動機制，積極溝通協調，力求做到信息資源共享，長期勤務聯動，共同開展應急演練和教育培訓，充分發揮各方職能優勢，切實打造安全暢通的高速公路運營態勢。
（六）落實安全生產標準化建設
安全標準化建設本身即是企業安全管理的亮點，年度交通部逐漸將此項工作列為半強制性要求，根據相關文件要求未開展安全標準化建設的企業將會影響企業信用等級，安全養護部在完善體系建設，并確保運轉良好的前提下，于本年度申請安全生產標準化一級企業達標工作，以此激勵公司安全工作趨于規范化，規范的管理更能有效規避各類不必要的風險，計劃9月底完善資料后提交申請，11月底力爭完成達標。
（七）認真做好重大活動及惡劣天氣的安全保暢