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關鍵詞：財務管理 戰略研究 現金
財務戰略或者戰略性財務管理作為一個新的研究方向，逐漸為國內學者所關注。甚至有的學者認為，由于業務的泛財務化和財務的泛業務化，企業財務管理已經全面地進入財務戰略管理時代。但是，相對于許多財務管理概念是從西方管理理論引入中國不同，財務戰略的說法在國際上并不多見。筆者曾經檢索相關國際文獻，也證實了西方財務管理中使用財務戰略或者戰略財務管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財務決策或者財務規劃來代替，只是在論述時強調了財務決策的戰略性影響或者在討論公司戰略時要把財務決策作為其中的一項核心組成部分來考慮。
1.財務戰略是公司業務戰略的貨幣體現
首先討論財務戰略管理和一般性財務管理活動的區別。財務戰按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰略性財務管理是公司戰略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰略的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業整體競爭優勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業財務活動都認為具有“戰略”意義的成分，無助于財務戰略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰略限定在財務規劃或預測環節，即資金“量”的決策，或者融資規模決策。這種劃分把財務戰略中最核心的內容即企業資源的最優配置和資產組合排除在財務戰略之外。筆者認為財務戰略至少應該包括融資戰略、投資戰略（含資產組合戰略）、股利戰略，以及企業風險管理，而企業日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰略核心內容之外。
2.財務管理戰略新思維
2.1創造企業價值
創造企業價值就是財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。
2.2支持企業價值
支持企業價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業價值是指財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.可持續財務管理戰略對策
3.1適應企業內外部環境
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
3.2基于企業財務管理現狀出發
財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
4.結束語
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
參考文獻：
[關鍵飼 ]財務戰略;存在問題；完善策略；
中圖分類號：F275文獻標識碼： A 文章編號：
作為企業戰略管理中的一個重要組成部分，企業的財務戰略管理具有長期性和復雜性的特征。在當前的企業發展中，企業的財務戰略管理是必不可少的，因為它能為企業提供一定的財務數據和非財務數據，對保證企業的正常運行有至關重要的作用，所以加強企業的財務戰略管理是非常必要的。但是在目前我國企業在財務戰略管理中還存在很多的問題，尤其是一些中小企業中，財務戰略無論在制定還是實施中都有很多不合理的地方、筆者對企業財務戰略管理中存在的問題進行了分析，進而提出了解決這些問題的策略方法。
一、有關企業戰略管理概念
(一)戰略成本管理的基本含義
戰略成本管理最早源于上世紀 20年代英美等國家，并于上世紀 90年代后，逐漸深入到歐美的一些其他國家。關于戰略成本管理的具體概念，國際上并沒有統一的定義，但一般可作這樣的理解:即企業從戰略的高度，通過對企業的發展以及競爭策略進行分析，來實現企業發展各個環節成本的有效組織和管理，促使企業借助最少的發展成本，達到最大效益空間的目的。戰略成本管理由于具有一種宏觀性、謀略性的眼光，因而對企業的可持續發展具有十分重要的意義。相比于傳統成本管理單純局限于通過企業發展的成本核算，來保持企業正常運轉的成本管理方式，戰略成本管理具備了一種開放性以及拓展性的意識，不僅通過對企業的成本進行科學核算，來降低企業的發展成本，旦綜合運用經濟學、系統學、管理學等各種學科知識，以及先進的管理方法，通過使企業成本管理與企業競爭戰略相結合，將成本管理貫穿于企業發展的各個環節，以及企業的整個循環發展中，不僅局限于當下，且著眼于長遠;不僅拘泥于企業的內部發展環境，且兼顧企業發展的外部環境，是借助于改善企業在整個市場發展環境中的競爭地位，來實現企業成本管理不斷優化，以促進企業通過優化成本配置，實現高效長遠發展的一種成本管理策略。
二、當前企業財務戰略管理中存在的問題
(一 )企業的財務戰略管理意識不強
一方面，在我國很多企業的生存發展中，企業的主管人員沒有認識到企業的財務戰略對企業的生存發展產生的影響，加上在企業中人治現象嚴重，企業的管理者都是按照自己的個人意愿來對企業進行管理，很多科學的企業管理方法中都加入了自己的理解，這樣企業管理就沒有科學性可言了。另外一方面，雖然有些企業對財務戰略管理有足夠的重視，但是這種現象往往在大型企業中比較常見，一般情況下，企業的規模越大就會對財務戰略的重視程度越高，這就是我們平常所說的"馬太效應"。尤其是一些小企業，往往因為利益的驅動，在企業的財務戰略管理中對財務戰略目標沒有很好的執行，往往隨意進行企業的投資、籌資和收益分配，造成企業的財務戰略管理目標的失控。
(二)企業財務戰略的制定與其他職能戰略不協調
在企業的發展中，企業首先是根據企業的發展需要制定一個總的戰略，然后根據企業不同的職能部門將企業總戰略逐步分解為小的戰略，例如企業的生產戰略、財務戰略、營銷戰略、研發戰略以及人力資源戰略，在各種戰略的制定中都要以本部門的工作性質和企業的總的發展要求為標準。由于企業的財務部門的工作與企業其他部門的工作是緊密相連的，所以企業的財務戰略的制定中要充分考慮到與其他職能部門戰略之間的協調性。但是在目前我國很多企業的財務戰略制定中往往重視對理論和財務管理模式的研究，對企業主業之外的投資活動的關注、對企業的其他各部門中的投資產出的考慮相對較小，在這個基礎上建立的企業的財務戰略在施行的過程中往往造成企業資源的極大浪費，尤其是企業在進行成本控制的過程中，會增加企業的生產成本。
(三)企業的財務戰略執行不利
在企業的發展過程中，企業的財務戰略管理主要包含三個方面:制定戰略、實施戰略以及控制戰略，要做好企業的財務戰略管理就需要對者三個過程進行嚴格的控制。但是在具體的實施過程中，企業在制定戰略的時候往往投入較大，很多企業都會聘請知名的理財人員制定出嚴格的財務戰略，在執行的過程中很多企業的熱情逐漸消退，尤其是在財務戰略實施過程中如果遇到困難，那么企業的財務戰略很有可能執行不下去，所以在當前的企業財務戰略管理中需要避免這種重制定、輕實施的現象。
三、解決企業財務戰略管理中存在問題的策略方法
(一)加強企業財務戰略的執行力
在企業的財務戰略管理中，企業對制定財務戰略抱有很高的熱情，但是在具體的實施過程中，企業財務戰略沒有很高的執行力，不能實現企業財務戰略目標，不能有效發揮企業財務戰略對企業的積極作用。所以在企業的財務戰略管理中，不僅要重視對財務戰略的制定，而且要重視企業財務戰略的執行，在企業的發展中要成立相應的管理小組，對企業的財務戰略執行情況進行監督管理，有效引導企業的財務戰略，保障企業內部各相關部門財務行為能為促進企業的高效運轉服務，從而推動企業的經濟效益增長。
(二)加強企業其他職能戰略與財務戰略的協調性
在企業的發展過程中，財務戰略是企業財務活動的總體方向和目標，財務政策是推進企業財務戰略實施的行為規范。企業的財務管理是企業的所有管理中重要的一個部分，企業的財務管理與企業的其他職能之間也存在很大的聯系。
(三)加強企業人員的財務風險意識、實現企業全體人員的共同參與
在當前的社會形勢中，市場信息的瞬息萬變需要企業的全體員工樹立高度的財務風險意識，提高企業全體員工的財務風險意識。當前戰略成本管理在我國部分企業中還沒有被充分認識和理解，企業所有人員應積極轉變觀念，以盡快實現戰略成本管理的全面推廣運用。首先，企業高層管理者應積極轉變觀念，能高瞻遠矚地認識到，戰略成本管理對于企業長遠發展有著不可低估的重要意義，從而能從自身做起，強化企業發展成本戰略管理的理念，并督促企業財務人員強化戰略成本的運用意識。其次，企業應加強對戰略成本管理的宣傳，通過向職工發放相關的宣傳手冊等形式，讓所有的員工均能對戰略成本管理有比較充分的認識和了解，并能在具體工作中，嚴格遵守企業對成本管理的各項要求。同時，應對員工加強培訓，提升員工的整體素質，尤其是業務能力，以能使每個員工均能在自己的崗位上發揮自大價值，并同時通過實現人力資源的最佳化配置，最終從整體上降低企業的發展成本。再次，應制定相應的規章制度，通過對企業所有員工工作行為進行規范，促進戰略成本管理的有效實施，并逐漸讓所有的員工均能形成自覺遵守企業成本利用規定，并自覺節約企業發展成本的意識，以為企業戰略成本管理的長期有效實施起到積極作用。最后，企業財務人員作為直接與企業成本打交道的人員，應不斷提升自身的綜合能力，不僅要熟悉經濟財會方面的專業知識，并應具有敏銳的市場眼光，具有基本的經濟預測能力，并具備基礎的國際化經濟知識，以為企業戰略成本管理的順利實施提供優化保障。
四、結語
隨著社會經濟的發展，企業財務戰略管理對企業的生存和發展有很大的作用，但是很多企業中企業領導對財務戰略管理的不重視，財務戰略制定的不嚴密性以及財務戰略執行的不徹底性都嚴重影響了企業財務戰略作用的發揮。所以在企業的財務戰略管理中要提高企業全體員工的財務風險意識，協調企業財務戰略與其他職能戰略之間的關系，不斷優化企業戰略管理的方式方法、保證企業財務戰略的有效執行、進而促進企業的健康持續發展。
【參考文獻 】
Abstract： This paper introduces the Balanced Scorecard and its function， and puts forward six basic elements of the Balanced Scorecard system. First it briefly introduces and explains the key elements of the Balanced Scorecard， as well as the relationship between the different elements， then discusses four aspects of Balance Scorecard， and clears the key problems of management to make developing strategies and target. Finally， it analyzes the reasons of Balanced Scorecard suitable for China. This paper also points out the basic elements of the Balanced Scorecard： angle， target， performance target， target value， action plan and tasks. We confirmed four angles and gave brief introduction， and also lists the key problems of each point which management must take into account.
關鍵詞： 平衡計分卡；關鍵要素；實際應用；企業戰略
Key words： Balanced Scorecard；key elements；application；enterprise strategy
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）22-0177-04
1 什么是平衡計分卡
1992年，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維·諾頓出版了平衡計分卡作為績效管理系統的論文。這篇刊登在《哈佛商業評論》的論文是根據他們為期一年來對績效管理一個新模式的研究結果而編寫的。平衡計分卡的初衷是作為一個績效管理的工具，在以后的10年里，兩位學者繼續探討了這個方法，同時也有許多善于創新的公司將這個方法延伸至戰略層面。終于，平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具：將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
2 平衡計分卡包含哪些要素
①任務——任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。
②行動方案——目的是達到每個指標的期望目標值，它由一系列相關的任務或行動組成，行動方案和項目類似。
③績效指標——指標是定量（或定性/主觀）的尺度，主要是用來衡量公司戰略目標實現結果。
④目標——每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標，目標是由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標。
⑤角度——每個角度都包含目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分，角度是觀察組織和分析戰略的
視點。
2.1 角度 企業最通用的四個角度是：
①學習/成長；
②流程；
③客戶；
④財務。
從四個角度平衡定義企業戰略，這四個角度之間的“平衡”如圖1所示。
2.1.1 財務角度 傳統的看待和評估組織的角度通常是財務績效。公司的財務部門為公司財務狀況制作損益表和資產負債表，反映公司的營業額、毛利率、凈利率、資產和負債情況，并依次計算各種財務比率。人們通常從財務角度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。以這種傳統的方法來評估公司的績效，通常是財務數字越好，公司就越成功。
公司管理層在設計財務目標時要考慮幾個關鍵問題：
2.1.2 客戶角度 運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮公司的戰略目標和績效考核時，一定要非常重視客戶角度。公司平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細節市場的市場份額，可能還包括客戶滿意度以及關注那些能夠為公司帶來更大利潤的客戶。
高層管理層在設計公司平衡計分卡的客戶目標時要考慮以下幾個關鍵問題：
2.1.3 流程角度 流程再造對中國企業非常重要，把管理重心放在流程再造上對促進組織改進起到關鍵作用。
業務流程角度包括一些驅動目標，他們能夠使公司更加專注于客戶的滿意度，并通過開發新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期與創新。至于重點要放在哪些方面或設定哪些目標，必須以公司戰略和價值定位為依據而決定。
高級管理層在設計公司平衡計分卡的業務流程目標時要考慮幾個關鍵問題：
2.1.4 學習、成長角度 很多公司都對“人”投入了很多精力，但它們的重點不是放在如何將公司戰略與組織的學習和成長連接起來。高級管理層在設計公司平衡計分卡學習和成長目標時要考慮以下幾個問題：
****公司案例分析
通過迅速把新產品推向市場實現了創新和產品領先，公司已經制定了提高現有產平運作效率的戰略。然而，6個月后，公司并沒有取得期望的業績。
我們分析，戰略執行中可能出現的問題是：
①沒有向公司內所有人清晰地傳達：公司的戰略是什么？為什么這個戰略很重要？
②沒有一個清晰完善的戰略實施計劃
③高層管理人員參與實施的投入不夠
④缺乏清晰的績效標準和目標
⑤缺乏跟蹤目標績效的考評系統
⑥沒有一個用來回顧績效、調整戰略與組織變革的基礎架構
⑦員工部清楚他們應該與以往的工作方式有何不同
公司管理層認為平衡計分卡可以幫助他們有效地實施戰略。
在設定公司戰略目標、指標和目標值時，以下關鍵領域需要斟酌：
①明確能影響公司戰略成功的主要因素
②指標包括：
1）內部和外部指標；
2）財務和非財務指標；
3）結果和驅動指標：結果指標用以說明戰略的結果，驅動指標屬于“超前指標”（或領先指標），一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發生了什么，它揭示實施戰略時關鍵領域的進展，以影響組織中的行為。
③指明非財務指標是如何影響長期財務目標的，揭示每個指標之間的因果聯系。
公司平衡計分卡如下所示，共包括15個指標，明確顯示公司的戰略重點。見表1。
財務角度
①高級管理層定了一個合適的盈利目標，他們意識到過去幾年他們盈利心切，設定的利潤目標太高，可以把資金用于那些能夠引導公司走向長期成功的重要活動上，由于市場信息不充分和研發力量不夠，對研發和市場調研活動投資不夠，延長了產品開發周期。
②將考評指標和人均創收相聯系，一方面會把員工的精力集中放在那些能夠為公司帶來高價值的活動上，另一方面也指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，為公司帶來更高收入，這樣人均創收值也相應提高。
③新產品開發是公司戰略的一個關鍵要素。特別指定了現有產品和新產品的營收比例。高級管理層沒有只把收入總額作為平衡計分卡的關鍵目標，同時還包括了每一類產品的期望營業額和增長目標，要將其作為一個財務
指標。
學習/成長角度
①這些目標揭示出公司要取得突破性績效需要在哪些方面取勝。最后一個角度的重點是那些驅動公司學習和成長的目標。被考評的新產品創意數量與公司的產品領先型聯系在一起，是第一個戰略目標。
②其余的三個指標體現了高級管理層，通過這15個平衡計分卡指標，能夠理解該公司的戰略主題，對保留關鍵員工、能力發展和改進公司信息系統的工作重點有所
了解。
流程角度
①新產品進入市場的及時性是公司戰略的一個關鍵要素。公司正在開發以及將要開發的每一類新產品的開發周期都是由管理層來設定的。
②其余的三個指標揭示了它們和財務以及客戶兩個角度的考評指標的因果關系，可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度。
客戶角度
①高級管理層意識到要維持現有的產品的市場份額，他們對“20/80”原則理解很透徹，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶，客戶保留率和滿意度就是公司兩個重要的戰略目標，從客戶角度來看，管理層先設定了考評指標，為了更好地實現這些目標，管理層又制定了一些公司品牌/形象、客戶關系和產品/服務品質行動。
②新產品的市場份額是公司的一個重要戰略目標。主要是由于公司的戰略是產品領先。
2.2 目標—指標—目標值—行動方案—任務
卡普蘭和諾頓指出平衡計分卡方法最大的益處之一就是把目標、指標、目標值和行動方案聯系起來。再加上任務這一項，可以確保平衡計分卡落實到具體的行動。這里的任務，只包括那些對戰略執行或者方案成功實施具有關鍵作用的主要任務。
見圖2。
3 平衡計分卡對中國的益處
3.1 “平衡”概念根植于中國文化 平衡計分卡可以給公司在平衡方面帶來三個益處。平衡這個概念早已深入根植于我們的古老文化。首先，它的突出標記就是表現陰陽平衡的太極標志，平衡這個概念數千年來早已經深深根植于中國的文化。一個圓分兩半，黑白各占一方，每一方又包含對方的一小塊。平衡這個為人熟知的哲學概念，在設定財務目標時，不僅設短期目標，同時還設長期目標，它是在中國戰略管理領域的第一個應用。平衡概念的第二個應用是在定義公司戰略目標時同時從財務和非財務兩個角度考慮。平衡計分卡中非財務角度的設立方法可能不盡相同，但是最常用的是如上文所列的三個方面：客戶，業務流程，學習/成長。平衡概念的第三個應用就是在考慮戰略化組織績效時，滯后指標是對過去績效的回顧，必須同時考慮領先和滯后指標，比如某一特定階段實現的銷售額或凈利潤。在不知道公司其他運營狀態的情況下，根據歷史指標貿然預測未來績效，很可能會出錯。非財務角度里領先指標的一個例子就是客戶滿意度，領先指標往往能夠更準確的預測未來績效。如果客戶對公司的產品或服務非常滿意，前提是公司仍然保持良好的發展并繼續保持客戶的滿意度。
3.2 平衡計分卡可以為組織績效管理提供戰略框架
傳統的績效評估是帶有主管判斷的評分方法，傳統績效管理方式是對員工進行年度績效評估，容易受到管理者和員工私人關系的影響，有時候再加上一次年中回顧。個人能力素質有時被作為重點考評的領域之一，加上一些主觀的評估，現代的績效評估通常適用比較量化的目標。
它對組織績效的戰略化管理有著巨大的驅動作用，平衡計分卡是一個突破性的改進，有以下幾個原因：
①公司及部門的平衡計分卡設置，通過實施的檢驗并做調整得以實現，它主要體現出實施公司戰略的一個構思。
②對目標、指標和目標值做適當調整，定期回顧績效結果，并根據結果定戰略。
③公司目標必須逐層落實到下級部門，直至個人。
④一個角度的績效會影響到另一個相關角度的績效，這些角度的目標互相關聯。
⑤通常包括四個基本領域（角度）的目標，把戰略轉化為可衡量的目標。
⑥平衡計分卡以公司的戰略和對目標市場的定位為出發點激勵員工共同努力，完成公司的戰略目標，將平衡計分卡系統與能力素質開發和浮動薪酬系統連接起來。
3.3 平衡計分卡可以促進組織學習 平衡計分卡的組織學習方面能夠不斷促進組織變革，持續改進組織績效。平衡計分卡還能夠通過設定戰略的假設、收集相關績效數據，公司的中層經理和員工也可以從中得到這樣的學習，高級管理層能夠學到哪些方法和實現目標行的通，哪些行不通。一旦他們做到這一點，就會形成公司的一種持久的文化，企業的流程和員工的行為就能更好的協調，人們就會在一起互相探討它們在工作中積累的經驗，績效就會提高。高級管理團隊重點討論公司戰略以及他們對戰略的想法，平衡計分卡的益處不只是促使管理者分享不同的想法和觀點，可以加深他們對戰略的理解，并強化對戰略的認識，討論目標之間的戰略性關聯的整個過程本身，事實上，明晰戰略，定義目標，制定指標，就是管理者一個學習的
過程。
3.4 平衡計分卡可以促進變革管理 提高變革管理的有效性，對中國尤其如此，如何管理組織變革的流程是任何國家都面臨的一個挑戰，由以下幾個重要因素組成：
①提供反饋和促進變革的方案；
②考核變革目標的進展狀況；
③確定變革的迫切性原因；
④確定變革的結構，例如明確戰略行動方案及項目
小組；
⑤確定變革的原因；
⑥確定變革的目標。
3.5 平衡計分卡方法可以考核績效及溝通考核結果
平衡計分卡的基本方法是對目標和目標值進行衡量。首先對目標進行定義，然后確定如何對目標進行考核，并就這些考核指標的目標值達成一致。這個過程對任何采用平衡計分卡作為戰略管理工具的高層管理團隊來說，是非常關鍵的。平衡計分卡方法包括指定匯報績效結果的數據提供者及數據來源，還包括能夠保證平衡計分卡成功實施的、方便操作的軟件系統。這樣的軟件系統能夠使信息在整個組織內得到共享，比如公司戰略、績效目標、實際績效，以及如何改進的信息。
3.6 平衡計分卡可以為協調組織和消除壁壘提供劑和粘合劑 企業內往往存在著程度不同縱向（上下級）和橫向（部門之間）分歧的想象。平衡計分卡體系提供了多種方法來減少這種摩擦并協調企業內的縱向和橫向的整合，有效減少部門之間和上下級之間的摩擦。
①為實現目標和達到績效目標提供激勵；
②連接（并聯合）公司、部門、個人三個層面的目標；
③平衡計分卡幫助減少上下級摩擦；
④通過改進業務流程，加強跨部門的信息或材料流；
⑤在不同部門建立相互關聯、相互支持的目標；
⑥平衡計分卡幫助消除部門隔閡、減少跨部門摩擦。
4 小結
本文介紹了平衡計分卡方法的六個主要組成部分：
①定期匯報、分析取得的成果，并做戰略調整；
②把平衡計分卡與績效管理、能力發展與浮動薪酬連接起來；
③把戰略傳達給整個組織，并逐層落實到各下級單位，直至個人；
④“財務、客戶、流程、學習/成長”作為指定公司四個關鍵角度的績效目標；
⑤明確公司戰略；
⑥分析公司的商業狀況。
參考文獻：
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關鍵詞：公路施工企業；財務戰略；制定；規劃
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）08-0139-01
1 前言
公路施工企業的產品以及市場具有特殊性，這使得我國的公路施工企業在進一步確認收入以及成本入賬等方面和一般企業比較，有其獨特之處。特別是進入新世紀之后，鐵路以及公路的路橋市場出現了深刻變革，在這種機遇與挑戰共存的形勢下，如何制定并規劃好財務戰略顯得十分重要。如下，筆者從企業的財務戰略概念入手，分析當前公路施工企業財務的現狀問題，并對公路施工企業財務戰略的制定及規劃進行探討。
2 企業的財務戰略概念
企業的財務戰略，指的是為適應企業在市場的競爭戰略而準備的必需資本，且在組織的背部加以科學管理及運用該資本的發展方略。企業的財務戰略實質上是戰略管理中的一種，是在企業的財務管理上的進一步應用以及延伸。因資金與資金流動屬于企業財務管理中的一個重要組成部分，企業資金能否有效地、均衡地流動，會直接影響到企業的生產及發展，因此財務管理最主要的內容一定是如何使企業的資金有效地均衡地流動。所以，我們可以將企業的財務戰略定義成：企業為了謀求自身資金有效地均衡地流動，以及實現企業的發展戰略，企業最為理財的主體，以理財環境相關的變化以及發展的趨勢為依據，對可能會影響到企業整體發展的重大財務問題，制定規劃出的一種戰略。企業的財務戰略具體包括三種（1）資金的融資戰略。（2）資金的投資戰略。（3）資金的股利分配戰略。
3 當前公路施工企業財務管理的現狀
3.1 項目預算不合理
公路施工企業是應根據施工的目標利潤，進行編制相關的財務預算的。可是部分施工企業存在的普遍問題是在施工前，對于一些重要的施工機械設備的購置以及材料的采購等均沒有進行事先的規劃，導致在急需時，僅能高價購買。此外，還存在重復采購之類的情況。多數施工企業未能根據施工的實際情況，進行實時地動態管理，組織相關人員進出場，也未能以工程的進度為根據，安排機械設備、材料的采購、租賃以及使用等，導致資金無端的浪費。而出現這些問題，最大的原因還在于公路施工企業未能進行合理科學地編制與審查各項預算。
3.2 公路施工企業的資金較為短缺
在正常情況下，路施工企業應該對收入作進一步的確認，應在拿到監理單位確認的由業主負責簽發的施工計量支付相關的證書時，對收入作再次確認。而目前，因監理已經確認的相關計量支付證書一半是無法定時收到，而且證書上的部分計量收入數目無法真實反映項目在該期實際的工程量，造成了公路施工企業在末期的收入確認中，出現確認不完整、不真實，且和發生的實際成本不相匹配的現象。此外，相關的承建單位市場會對相關的項目施工單位提出不利要求，例如工程墊款以及繳納保證金等，這些保證金的比例有可能比中標價上一半還要高，如此高昂的費用，多是要在工程竣工驗收交工交接之后才可退還。而工程墊款也需要在結束工程之后陸續收回。有的公路施工企業，是依靠自有的資金進行獨立經營，可是僅依賴自有的資金來發展經營，是無法滿足企業發展需求的。當前，隨著中標的數量不斷增多，多數工程墊款以及履約金、保證金的繳納，導致一些施工企業難以承受。所以負債經營成了公路施工企業的必然選擇。若不對施工企業的負債能力以及償還能力進行管制，必然會造成財務風險生成，更甚的還導致施工企業面臨破產。
4 公路施工企業財務戰略的制定及規劃
4.1 融資戰略的制定及規劃
路橋施工企業若想達到企業融資結構的最優化、融資成本的最低化以及融資風險的最小化等融資的戰略目標，則是必須要選擇正確的融資渠道、方式、手段及方法，需要全面考慮現階段我國路橋施工企業在生產風險、籌資成本、股利政策以及國家的財政稅收、資本結構等各個方面的因素。第一，在融資渠道的選擇上，道路施工企業應首先內部積累方式，此方式的融資阻力相對小、無需支付大量成本以及保密性好等，這為企業帶來較大的資金優勢。若企業所選擇的融資戰略是外部融資，可考慮租賃融資及銀行貸款等方式，這是由于銀行貸款及租賃的方式融資快速、彈性比較大，而且融資成本較低。此外還可通過發行有價證券、復合型債券等形式進行融資。總的來說，如果路橋施工企業已經具備相關的上市發行債券條件，其就可通過資源的優化配置，鼓勵上市公司，實現企業業績的最大化優秀表現。
4.2 投資戰略的制定及規劃
要制定及規劃路橋施工企業的投資戰略，首先，必須進一步明確公司的戰略，對公司資金的實際投放環境進行綜合分析，以公司戰略相關的要求以及內部外部環境的條件為依據，制定出投資戰略的目標、原則。其次，掌握可能進行資金投資的機會，進而生成資金的投放戰略。第三，把資金的投放戰略通過以預選的資金投放戰略計劃方案來不斷具體化，進而應用相關理論及方法分析和評價備選的資金投放計劃方案，從而選出最佳的方案加以實施。第四，把確定了的資金投資計劃方案進行全面實施，且對實施情況和效果進行綜合評價，且已實際的情況為依據，加以合理調整。根據實際情況進行適當調整。總的來說，關于路橋施工企業的資金投資戰略的制定、選擇、規劃落實，筆者建議路橋施工企業的資金投資戰略應以路為核心、為根本，要立足于不斷擴大路橋的通行能力，增加相關主營業務的收入。與此同時，路橋施工企業應把握恰當時機以及方法收購其它的路橋項目，不斷橫向擴張規模，以拓寬市場的占有率，充分通過規模經濟發展的低成本效應，來不斷提高企業的競爭能力。
4.3 股利分配戰略的制定及規劃
要制定及規劃路橋企業的股利分配戰略，必須要處理好企業總公司以及各子公司之間的權責關系、利益關系，是否處理得當，會對子公司等其它的成員企業創造性的發揮以及積極性的調動產生直接影響。除此之外，還會影響到子公司對總企業管理戰略以及管理權威的肯定，進而影響到整個路橋施工企業的資源配置整體的使用效率以及凝聚力。路橋施工企業的股利分配戰略，最主要的問題是進一步確定留利以及分配這兩者的比例，也可以看做是股利支付率方面的問題。從理論的角度來看，現階段路橋施工企業的股利分配政策具有如下幾種：第一是剩余股利的分配政策。也就是企業的投資時機合適時，可以以目標資本的結構為依據，預測出投資需要的權益資本，可以首先從盈余中留用一部分，其次把剩余盈余當做是股利并加以分配下去。第二是持續增長或者固定增長的股利分配政策。該股利政策相對穩定，其是把每年度所發放的股利統一固定于同一水平之上，并且在長時期內保持不變，唯有確保公司企業在未來的盈利出現不可逆轉或者是顯著增長時，才可以提高此年度的股利發放的數額。第三是固定股利的支付率政策。此政策的特點是具有變動性，是公司企業內部確定出來的股利和盈余之間的比率，在長期之內均是按照該比率來支付相關股利的政策。對于路橋施工企業財務的分配戰略及其對應的股利政策，必須是以企業今后經營需要以及投資機會為根據，以預測現金的流量為根據進行制定的，并不是直接考慮到公司企業股東的意愿。為了最大程度上滿足路橋施工企業資金的集約化營運發展的需求，必須要對原有的風險較高的財務資金結構進行調整，并且還要在增強降低負債以維持籌資的儲備能力的基礎上，來追求路橋施工企業的最大化價值，實現路橋施工企業的財務分配戰略的最優化。
5 結語
總而言之，面對當前我國城市化進程快速發展的機遇，我國的公路施工企業必須要全面認識當前公路工程施工企業財務的管理現狀，并及時通過制定及規劃有效的財務戰略，應對當前競爭力越來越激烈的路橋市場，在路橋市場獲取競爭優勢。
參考文獻
［1］彭智平.路橋施工企業財務戰略管理――基于資金投放視角下的可行性研究［J］.時代金融，2011，(21).
［2］洪俊中. 動態環境下的高速公路經營企業柔性財務戰略初探［J］.時代金融，2010，(06).
【關鍵詞】企業集團；財務管理；財務管理的戰略性
一、企業集團的概念和類型
（一）企業集團的概念
企業集團是現代企業發展的高級組織形式之一，是以一個或少數幾個大型企業為核心，憑借資本、契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的受核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構的經濟聯合體。
許多人將企業集團稱為集團公司、集團企業，實際上是不恰當的。因為，按照我國《公司法》的規定：公司是依照本法在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司，有限責任公司和股份有限公司是企業法人。而企業集團本身并不是法人實體，不具備法人資格以及其相應的民事權.企業集團是由多個法人組成的企業聯合體。所以，集團公司、集團企業的概念容易與公司法中公司的概念混淆，因此，企業集團這一概念更加明確。
（二）企業集團的特點
1.企業集團的成員構成多樣化
組成企業集團的成員可以多種多樣，包括工商企業、科研單位、金融組織等等，一般集團成員都是具有法人地位的（企業法人乃至事業法人）、在法律上獨立核算的單位，但作為整體的企業集團卻不具有法人地位。
組成企業集團的不同法人實體往往存在共同的利益關系，所以，盡管集團內部也會存在個體與整體的矛盾和協調，但集團總體的發展是其主要目標。
2.企業集團規模巨大
這里既指整個集團的規模，也指集團中核心企業的規模。企業集團的優勢就在于通過聯合可以產生規模經濟和聚合力，具有更好的穩定性與風險分散性，競爭力也會得以提高。因此，無論在西方發達國家還是在國內，企業集團的平均規模都大大超出了可比的單體企業的平均規模。需要注意的是，規模是一個具有相對性的概念，在不同的國家和不同的行業中往往差異很大。
3.企業集團組織結構兼具多樣性與開放性的特征
企業集團組織結構的特征取決于以下幾方面因素的影響：第一，集團內部的聯結紐帶是各種經濟利益，包括資本、契約、產品、技術等等，聯結關系的多樣化決定了集團內部組織的復雜性和多層次性。第二，企業集團的組建有合并、兼并、收購、分立、相互持股乃至直接新建等等方式，多種組建形式最終必然形成多樣化的組織結構。第三，企業集團的下屬事業部或子公司是在集團共同的發展目標和規劃下獨立經營，對于企業集團的管理，也就不可能采用固定的方式和強制的關系，這更加促成了集團組織結構的多樣化。第四，根據企業集團的具體經營情況、承接項目的要求和安排生產的情況，企業集團內部協作的形式也是多樣化的，由此可能形成多種形式的縱橫交錯的組織結構并不斷調整變動。第五，組成企業集團的各種經濟利益在不斷的變化之中，舊的經濟利益會調整或消亡，新的經濟利益會產生，經濟利益的大小和重要性也不相同，因此企業集團的組織結構與單體企業相比更加多變，其邊緣部分也有著模糊性（例如某個法人企業有可能同時是兩個企業集團的成員）。
4.企業集團生產經營關系復雜
企業集團內部的生產經營聯合既有縱向聯合，又有橫向聯合。集團關系既可能是多家生產同類產品的企業的聯合關系，也可能是由原料供應、生產加工、銷售供應等企業組成的高度連鎖相關的關系，亦可能是多家企業共同處于一家控股公司控制之下，業務間幾乎沒有聯系，當然也有不少企業集團是幾者皆備。企業集團形成以后，借助于資源整合和協同效應的實現，有可能向相關領域不斷擴展，甚至有很強的能力向其他不相關行業進軍。
（三）企業集團的類型
從企業集團戰略定位上，企業集團可以分為兩大類型，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團。資本型企業集團，突出集團成員企業之間的資本紐帶，其總部的作用在于進行投資規劃與產權管理；產業型企業集團則是一種以產業鏈為支持的企業集團，母、子公司之間存在較強的業務關聯度。我國的企業集團組建興起于20世紀90年代初，從l991年到1997年，國家先后確定了兩批共120家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團為數不多。而組建產業型企業集團的動機主要是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力、增強集團整體效益。
從集團總部與各業務單位之間的管理關系來看，企業集團可以分為三大類：戰略規劃型企業集團、財務控制型企業集團、戰略控制型企業集團。這三種類型分別對應著集權、分權、折中的企業集團管理模式。從全球范圍來看，企業集團的產業結構與組織模式之間存在很強的關聯性，按照單一產業、主導產業、相關產業、無關產業四個層次劃分，對應的管理模式分別為高度集權、相對集權、高度分權、完全分權四種形式。
二、企業集團的財務管理特征
組建企業集團，并沒有改變企業財務管理的本質和企業價值最大化的目標.因為從長遠來看，企業集團的價值最大化與集團成員的價值最大化是內在一致的。但是，企業集團的基本特征決定了企業集團既是企業組織的高級形式，也是企業外部組織的一種形式（在這里企業集團是企業外部組織的一種較緊密的形式，其他形式有連鎖經營、品牌授讓、戰略聯盟甚至價格聯盟等等）。所以，企業集團的財務管理與單體企業的財務管理并不完全相同，而是有許多新的特征。主要體現為管理主體、管理基礎、管理重點方面的差異。
第一，集團財務管理的主體復雜化。由于法人權力與地位的獨立性，決定了集團內具有法人資格的企業都可以成為財務管理主體。所以，從企業集團的組織形式上來說，財務管理主體可以是集團公司、子公司、事業部、控股公司等等。而同時，構成企業集團的成員可能在所有制、產權形式、行業、規模甚至國別上都不一樣，財務活動和財務管理更加復雜。與之相比，單體企業的財務管理變成了“微觀’’層次上的管理，企業集團財務管理的實施，不僅包括企業集團的成員企業內部的管理，更重要的是企業集團的核心企業或總部（根據集團組織形式的不同）針對不同類型的成員所進行的不同性質的管理。
第二，企業集團財務管理的基礎在于控制。資本是企業集團內部的主要連接紐帶，成員企業獨立的法人地位決定了企業集團只有從財務角度實施一體化的控制與管理，才能最終實現企業集團的整體經濟利益。所以，企業集團財務管理的一個顯著特征就是以控制為基礎。控制，就是憑借某種特定的條件使特定的對象依照自己的意識運行的機制。國際會計準則對控制的解釋是：“控制，指統馭企業集團控制的基本手段就是財務控制。企業集團財務控制的核心是資本控制，主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的，這是集團財務控制的基本層面。企業集團是一種較為緊密的企業外部組織形式，具有相對穩定性，財務控制是企業集團內的母公司或核心企業對眾多處于不同層次的子公司或非核心企業進行實質性控制的重要方面，企業集團的財務控制在難度上顯著增加了。這既體現于上述集團財務管理在管理對象、管理層次、管理職能和管理方法上的復雜性，更體現于企業集團的財務控制體制，即財務實行分權管理和集權管理的兩難選擇，以及集團組織結構和財務人員的職能設置上面。
第三，集團財務管理更加突出戰略性。戰略與企業集團的生存發展息息相關。首先，企業集團的形成本身就是戰略選擇的結果。母公司選擇組成集團的成員，是根據自身實力、發展方向、雙方的優劣勢等情況而定的；而集團成員的聯接方式，如互相持股、控股、參股、協議等，都是戰略的實施和體現。其次，企業集團的日常經營和競爭也離不開集團戰略.企業集團成員眾多，職能地位不同，為了協調一致，真正發揮企業聯（下轉第149頁）（上接第146頁）合的規模效應和范圍效應取得與單體企業和其他企業集團相比在競爭中的優勢，必須從整體與局部、短期與長期等多個角度出發來考慮集團的生產經營。最后，企業集團的成長必須有戰略指導，關于集團的規模的大小，專業化與多元化的發展方向，自我發展或者以多種兼并或協議的方式成長，都屬于集團戰略的范疇。
財務戰略是為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業整體戰略，在分析企業內外環境因素對資金流動的影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務管理的實際效果是在企業的生產和經營中實現的，故財務戰略不但是企業戰略的主體之一，而且滲透到企業戰略的其他部分如營銷戰略、人力資源戰略當中。所以，宏觀性、戰略性的增強是企業集團財務管理的一個重要特征。
另外，值得一提的是，現代企業集團主要是以資本為聯接紐帶，集團成員企業的資本結構與集團整體資本結構相互關聯，互為影響。資本結構的影響因素也更為復雜，杠桿作用更為明顯。一方面，集團母公司可以利用資本的杠桿作用實現以少量自有權益對更多的資本形成控制，現代企業股權的日益分散性也為杠桿作用的實現提供了良好的條件。所以，集團整體的綜合負債率可能大大高于單體企業。另一方面，這種杠桿作用使得在集團金字塔形的組織結構中，處于塔尖的母公司的收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性，即一旦子公司的收益率有所變動，就會在母公司層面產生若干倍的放大效應，這些都是考慮集團資本結構時必須注意的，這也是企業集團財務管理的一大特征。
參考文獻：
[1]王斌斌著.財務管理[M].高等教育出版社，2009.10.
Abstract: With China's rapid economic development, enterprise groups became more and more, how to locate the headquarters of the group and how to build up performance evaluation index in group headquarters functions are important issues the group facing. According to the control type of group headquarters, this paper establishs the functional orientation of the functional departments and work requirement, using the guiding ideology of the third generation Balanced Scorecard to explore and design the performance evaluation index system in the group headquarters functions.
關鍵詞:集團總部;職能部門;績效考核;第三代平衡計分卡
Key words: group headquarters;functions;performance evaluation;third-generation balanced scorecard
中圖分類號:F273 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)25-0072-02
0引言
隨著中國經濟的快速發展,集團企業越來越多,如何對集團總部定位、如何建立集團總部職能部門績效考核指標是企業集團所面臨的重要課題。集團管控體系作為一個宏觀性的管理議題,包含很多模塊和考慮因素,各模塊和整體管控能力之間既相互關聯,又相對獨立。績效考核作為其中一個重要模塊,對于激勵和幫助企業提高營運績效、改善營運狀況,降低成本,提高品質和提高獲利空間等具有重要意義。
1基本概念和相關理論概述
企業職能部門績效是指公司辦公室、財務部、人力資源部等部門所有員工的總的工作成績的體現,它反映了部門員工的總體業績和部門對公司的貢獻,是衡量部門工作業績優劣的標準。職能部門績效管理是實現公司績效和員工績效結合的重要環節,它保證了公司總體戰略自上而下的順利實施,同時它是公司戰略得以貫徹實現的基礎,也是公司戰略落實的關鍵所在。平衡計分卡(The Balanced Score Card,簡稱BSC),是績效管理中的一種新思路,適用于對部門的團隊考核。自卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來,平衡計分卡的理論和應用經歷了三個發展階段:第一代平衡計分卡:提出了四個角度的框架,認為企業單純依靠財務指標存在很大的問題,建議應該從多個角度來審視企業(即財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度)。強調既要看結果,更要注重過程,設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。第二代平衡計分卡:運用戰略圖工具,幫助企業解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調衡量指標應該反映企業特有的戰略意圖,企業應設置具有戰略意義的衡量指標體系。戰略使指標體系有了靈魂和方向,而戰略圖是一個能夠幫助企業明晰戰略、溝通戰略的有效工具。第三代平衡計分卡:已經上升為戰略性績效管理體系,作為戰略執行的工具來使用。強調企業應建立基于平衡計分卡的戰略管理體系,調動企業所有的人力、財力和物力等資源,集中起來協調一致地去達到企業的戰略目標。
至此,現代平衡計分卡的內涵已經遠遠超脫傳統平衡計分卡的概念,用一個公式來表達的話,就是BSC+MAP+SFO的綜合體。其中,BSC為傳統四個角度概念的平衡計分卡;MAP為用于明晰戰略和溝通戰略的戰略圖;SFO是把平衡計分卡作為戰略執行的工具來使用的平衡計分卡實施原則和實施過程。
2中航工業集團公司發展的基本情況
中國航空工業集團公司(簡稱“中航工業”)是由中央管理的國有特大型企業,是國家授權投資的機構,由原中國航空工業第一、第二集團公司重組整合而成立。集團公司設有防務、運輸機、發動機、直升機、機載設備與系統、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿易物流、資產管理、工程規劃建設、汽車等產業板塊,下轄近200家子公司(分公司)、有20多家上市公司,員工約40萬人。2009年7月8日,美國《財富》雜志公布世界500強企業最新排名,中航工業首次申報并成功入選,排名第426位,成為首家進入世界500強的中國航空制造企業和中國軍工企業。中國航空工業集團公司秉承“航空報國、強軍富民”的宗旨,踐行“敬業誠信、創新超越”的理念,提出了“兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略。“兩融”就是改變過去封閉保守的思維,樹立開放合作的觀念,融入世界航空產業鏈,融入區域發展經濟圈;“三新”就是集團的核心競爭力,由傳統的“資產、管理、技術”三位一體,逐步轉型升級為“品牌價值、商業模式、集成網絡”新的三位一體;“五化”就是推進市場化改革、專業化整合、資本化運作、國際化開拓、產業化發展,最終實現經濟規模挑戰一萬億的目標。
3基于第三代平衡計分卡的績效考核指標體系建立
根據第三代平衡計分卡在績效管理中的運用,設計出一套績效考核指標體系,并將其運用于中航工業集團總部的職能部門,以下就將對該體系的構建做具體介紹。
3.1 建立企業戰略地圖戰略地圖就是利用平衡計分卡將戰略轉化為一系列可衡量和可分解、并具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。從平衡計分卡理論方法出現至今,雖然己經在全球數以千計的企業和政府機構得到運用,但羅伯特?卡普蘭指出,只有不到一半的企業真正發揮了平衡計分卡的威力。究其原因,則因為這些組織沒有建立“戰略地圖”,只是片面地理解平衡計分卡中的關鍵績效指標工。“戰略地圖”描述了公司獨特的戰略,說明了公司未來的發展方向,而不是現在的狀況。運用建立企業戰略地圖的前提是企業必須有明確的戰略,在明確公司發展戰略的前提下,將公司戰略根據財務指標、客戶滿意、內部運營和學習與成長四個維度提出相應的策略目標,然后對這些策略目標進行說明,以便使其表達的內容和公司經營戰略保持高度一致,并在此基礎上將這些策略性目標進行分解,最終形成公司各個部門可以衡量的績效目標。如何將企業戰略轉化為具體的戰略指標如何根據戰略制定戰略地圖這個過程其實并不復雜,但要制定一個與戰略完全契合的戰略地圖卻并非易事。建立戰略地圖的主要流程是:①建立起符合經營戰略的財務指標和體現客戶價值的服務指標。在這兩個維度盡量多設置一些成長性的指標,少設置一些維度性的指標。分析找出實現財務與客戶維度指標的方法。完成這財務指標和客戶維度的指標設置后,需要對每一個指標進行提問,即“如何實現這個指標”并進一步分析與找出實現這些指標的方法、流程和內部核心活動來。②內部維度和指標設置。從平衡計分卡的內在邏輯關系來講,內部維度的指標是為了有效支持、幫助財務和客戶指標的實現而存在的,成長性的財務指標和客戶指標,可以帶動企業內部更大的變革和改進。在選擇內部過程指標時,一方面既要考慮到與財務和客戶價值的內在相關性,還要綜合考慮長指標、短指標對財務和客戶指標的支持程度。一般來講,盡可能在內部維度多設置一些長指標,才能增強內部過程對財務和客戶維度的支持性和驅動程度。③學習與成長指標的設置。完成內部過程的指標設置后,還需要設置學習與成長指標。這個維度的指標需要站在人力資源戰略的高度上來考慮和設置。從根本角度來看,這個維度的指標要系統解決好“如何為員工提供實現戰略需要的新能力和核心能力”的問題。④戰略地圖的整體平衡。設置完上述四個維度的指標后,最后還要求戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢討,確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略各項內容和思想。概括起來就是將公司戰略根據財務指標、客戶滿意、內部運營和學習與成長四個維度提出相應的策略目標,然后對這些策略目標進行說明。如圖1所示。
戰略地圖中的策略性目標可以根據需要進行多重性質的劃分,包括財務指標和非財務指標、長指標和短指標、定性指標和定量指標、成長性指標和維持性指標。
3.2 策略目標的分解在建立戰略地圖的時候,雖然已經對每個策略性目標進行了說明,但這些策略性目標因為涉及面廣,很難量化和實現,這時就需要將策略性目標分解成若干易于實現和量化的小目標。在進行策略性目標分解的時候,通過對目標的層層分解,使大目標成為小目標,使小目標變成具體可以操作的核心事件,并通過核心事件的運作,最終實現公司策略性目標、經營目標。將策略目標轉化成關鍵業績指標通常我們在將目標轉化成指標時,經常會從質量、數量、時間和成本四個維度,即模型進行評估:①數量:即在規定條件下完成工作的數量,數量維度的指標,一般采用個數、時數、次數、人數、項數、額度等表示;②質量:即在規定條件下完成工作的質量,質量維度的指標,一般采用比率、評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉次數等表示;③時間:即在規定條件下完成工作的時間,時間維度的指標,一般采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示;④成本:即在規定條件下完成工作所耗費的成本,成本維度的指標,一般采用費用額、預算控制等表示。
3.3 指標檢視職能部門指標匯集出來后,需要對具體的各項指標進行有效性測試,去除那些不合格的指標。要通過以下八個方面對各部門已經匯總的指標進行有效性測試:①與部門目標一致:該指標是否能與部門某個特定的戰略目標相聯系;②可控制:該指標的結果是否有直接的責任歸屬能否被直接責任人控制;③可實施:可采取行動來改進績效嗎;④可信性:是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標;⑤可衡量:該指標是否能夠量化是否有可信的衡量標準或計算公式;⑥可低成本獲取:數據的成本是否高于其帶來的價值;⑦可理解:該指標能被簡單明了地交流嗎;⑧指標的協調性:是指標和指標之間是否會有沖突或重復。
檢查每一指標是否滿足以上八項要求,如果有一項不滿足則認為是無效指標而去除。經過指標有效性測試去除了那些不合格的指標后得出職能部門最后的有效指標。
4基于第三代平衡計分卡的績效考核指標體系的具體應用
利用平衡記分卡工具,分析公司的戰略目標,找出一系列成功關鍵因素,經過分類整理,將這些因素集中起來,就形成了公司級的框架。建立正確的、和企業戰略密切聯系的公司工框架,是實現企業戰略的第一步,也是成功進行績效管理的關鍵步驟。我們按照公司每年的戰略目標,確定發展方向,設計與之相適應的績效管理解決方案,建立基于戰略的考核體系。首先,從財務角度和顧客角度這兩個維度來設計指標。該項指標應符合公司的經營戰略,并偏重于設置成長性的指標,在指標設置好后,要對其進行分析,比如怎樣才能完成指標、完成指標的方法、核心業務、工作流程等,都需要進行設計。根據公司年的戰略目標,在財務指標方面,把視角集中在增加銷售收入、提高利潤率和加強成本控制上,顧客視角聚焦在提高重要客戶滿意度,在確保原有市場的基礎上,大力開拓新的市場,提高市場占有率。其次,內部運營角度的指標設定,偏重于對財務和顧客指標的有效支撐,以利于其目標的最終實現,通過對成長性的財務和顧客指標的支持,也會帶動公司內部管理運營的不斷改進,促進工作效率的有效提升。因此,在設定內部運營指標是,不但要考慮和財務與顧客指標的關聯性,也要考慮長指標、短指標對它們的支持程度。按照這樣的原則,在內部運營指標中要盡量設計長指標,避免短指標。在公司內部運營指標上,將指標集中在降低成本、技術創新、生產能力、新品開發、績效管理和產品質量上。最后,在設計學習和成長角度的指標時,重點在提升實現戰略的核心能力上,因此將指標集中在人才隊伍建設和提高員工滿意度上,因為只有這樣,才能提高人員的素質和能力,通過留住優秀的人才,增強企業的核心競爭力和凝聚力,為公司戰略目標的實現打下堅實的基礎。
所有的四個維度的指標確定以后,還要將形成的公司框架和公司的戰略目標進行詳細的分析和比對,目的是為了確保框架的內容能夠全部涵蓋和體現公司戰略的完整思想。公司在每年年終召開年度工作會議,總結上年工作,制定下一年的工作目標和經營策略,辦公室根據年度工作目標和經營策略完成公司級的制定,利用強相關項分析,進而分解到責任部門,最終得到職能部門績效考核指標。
部門的分解過程包含橫向分解和縱向分解兩個過程,分解必須經過上級主管領導和部門、部門相互之間反復的溝通,缺乏良好的溝通就不可能把分解好。部門經理作為部門第一責任人,在分解工時要自主思考,積極加強橫向溝通和縱向溝通,避免閉門造車。分解時要充分考慮多方面的因素,包括時間、權重、評價標準、可支配資源、配合部門等等,盡量避免遺漏。
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財務戰略的管理對象是財務戰略工作的直接作用對象，它的界定恰當與否直接影響到財務戰略工作的效率與效果，進而影響到整個企業管理績效的優劣。傳統的財務戰略理論對管理對象的界定是以資本以及圍繞資本產生的財務活動與財務關系為核心的。這種界定方式突出地反映了經濟活動中的一個重要特征——分工，強調了財務戰略工作的相對獨立性，因此有利于提高財務戰略工作的整體效率。但是，隨著財務環境的變遷，傳統財務戰略理論對其管理對象的界定逐漸暴露出與實踐之間的差距與矛盾，存在著以下一些缺陷。
1.以資本、財務活動及其財務關系為中心的管理活動是一種被動的機械式的管理活動。在整個管理活動中，財務管理人員這樣一種重要的人力資本基本上處于一種從屬的地位，不利于充分發揮財務管理人員的能動性與創造性。
2.傳統財務戰略理論對管理對象的界定是建立在分工觀念的基礎上，過分強調了財務戰略的相對獨立性，這一特點容易導致財務工作與企業其他管理工作之間產生權利、利益等方面的沖突，從而引起內部交易費用上升與企業整體績效下降。
3.從理論的角度看，對財務戰略的管理對象這樣的界定與一般意義上的財務管理對象有較大程度的重疊，造成這種現象的原因在于一般財務理論與財務戰略理論還未形成充分的融合狀態，從而導致形成的理論帶有濃厚的基礎理論特色。現代戰略理論是以企業的資源與能力為管理對象，資源與資本等簡單的生產要素之間存在著明顯的差別，能力則是專業性、獨特性更強的管理對象。培育企業獨特的資源與能力已經成為企業管理工作的核心，對簡單的生產要素的管理則是企業基礎性的工作。如果財務戰略沒有自己獨特的管理對象，一方面容易造成工作的重復，另一方面則容易使管理人員對財務戰略的價值產生懷疑，因此不利于財務戰略理論的發展。
總之，傳統財務戰略理論對管理對象的界定容易導致企業財務戰略工作停留在基礎性層面上，同時也導致了財務戰略理論研究的滯后。
二、新時期對財務戰略工作的要求
1.人們對企業的認識正在從職能觀向資源觀與能力觀方面轉化，企業必須對它所能支配的一切資源及其各項職能進行有效的整合，提高資源的專用性以及各職能之間的協調性，以促進核心能力和競爭優勢的形成。財務雖然不能直接形成企業的核心能力，但它對核心能力的培植、形成、維持及發展均有直接的影響，而且財務也可以培育自己的職能性能力，發揮自身的優勢。
2.企業內部治理問題成為決定企業經營效率和長遠發展的一個重要的制度因素，企業必須處理好各相關利益主體之間的權責、利益安排，形成合理的制度，確保企業理財活動以及其他各項管理活動的制度效率。由于資本代表著一定的控制權，因此財務管理從這一角度看也是研究控制權合理配置的一門學科。隨著資本內涵的擴大，人力資本也成為財務管理研究的對象，所以財務管理必須處理好實物資本所有者之間以及實物資本所有者與人力資本所有者之間權利的安排。
3.經濟全球化與互聯網的快速發展加劇了企業理財環境的復雜性與不確定性，企業必須具有高效應對理財環境變化的能力。環境變化既可以給企業帶來機遇，也可以帶來危機。企業能否把握機遇和處理危機，取決于其是否具有相應的能力。能力越強，企業在變化多端的環境中生存的可能性就越大，因為具備了相應的能力，企業對環境變化的原因與趨勢的認識會更加透徹，管理人員可以主動地采取策略有效地適應環境，甚至在一定程度上引導環境的變
三、財務戰略的管理對象——財務資源與財務能力
1.財務資源的概念與內容。
財務資源是指企業所擁有的資本以及企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務專用性資產，包括企業獨特的財務管理體制、財務分析與決策工具、健全的財務關系網絡以及擁有企業獨特財務技能的財務人員等等。財務資源與資本之間存在著密切的聯系，但又不完全等同于資本。財務資源比資本具有更豐富的內涵。
首先，財務資源包含資本，資本是財務資源中最原始、最基本的一種形態，其他財務資源的形成均是建立在資本的基礎之上。但是由于資本具有最強的同質性，因此，在獨特的核心能力的形成過程中，資本的作用只是基礎性的與支持性的，而不是決定性的。
其次，企業與各相關利益主體之間建立的財務關系也是財務資源的重要組成部分。與資本相比，財務關系的差異性與專用性有所提高，不同企業擁有不同特點的財務關系網絡，對企業財務工作的影響也具有不同特點。
第三，企業獨特的財務機制與具有優秀的特殊素質的財務人員（嚴格地說是財務人員所擁有的人力資本）是企業財務資源的高級形式。由于企業的財務機制與財務人員的發展要受到企業的組織形式、企業文化、領導風格等多種因素長期的影響，因此其差異性與專用性在所有的財務資源中是最強的，對企業獨特的核心能力與相應的財務能力的形成也具有最強的影響力。
從財務資源的種類及其特點中可以看出，資源的同質性越強，越便于流動，但其專用性則越低，對企業核心能力的形成與發展的作用也越低；反之，資源的專用性越高，其流動性越低，但對核心能力的形成卻具有更強的作用。在企業不同的發展階段，對財務資源的專用性具有不同的要求。在企業的初創期，生存的風險很高，因此必須確保財務資源具有較高的流動性，而不能過分強調其專用性；在企業的成長期與成熟期，一方面由于企業已經擁有了比較充足的資本，另一方面，競爭的日趨激烈促使企業采取差異化的發展戰略，因此企業必須注意逐漸提高財務資源的專用性，以確保形成自身獨有的財務能力。
2.財務能力的概念與內容。
財務資源只是企業發展的必需之物，擁有了一定的財務資源并不能完全保證企業核心能力與競爭優勢的形成以及總體目標的實現，企業必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財務資源的使用效率與效果，最終實現企業的目標，這種能力就是財務能力。從狹義的角度看，財務能力是指與競爭對手相比，企業在財務資源的獲取與使用、財務關系的協調、財務危機處理等管理活動中的若干過人之處。從廣義的角度看，財務能力不僅包括上述所講的狹義的財務能力，而且還是企業在研發、生產銷售、服務等方面的能力的價值體現，其價值體現要比競爭對手具有更高的市場吸引力，可以為企業帶來超額收益。
企業生命周期的不同階段對財務能力的要求是不同的，因此會形成不同特點的財務能力。從大體上看，企業的財務能力主要包括以下四種：
（1）財務創建能力：該能力在企業的初創期最為重要，因為它決定了企業能否成功進入自己的目標市場，在財務創建能力中又以投資機會的識別能力與資金的供應能力最為重要。
（2）財務維持能力：當企業進人成長期后，對能力的要求主要體現在對各項資產、成本的管理、企業規模的有效控制等等，使企業保持良好的財務狀況與發展前景。
（3）財務創新與發展能力：在成熟期，由于企業內部各項事物都處于一種僵化的狀態，危機已經開始生成并潛伏，所以企業此時必須在內部采取創新，同時尋找新的發展機遇。在該階段企業應具備相應的財務制度創新能力、業務評估能力、資本運營能力等。
（4）財務危機識別與處理能力：由于在從企業初創期到衰退期的各個階段都存在著大大小小的危機，在條件成熟的時候危機便會爆發，從而對企業的生存產生威脅，所以企業必須具備識別與處理財務危機的能力。
關鍵詞：財務戰略 核心能力 平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（prahalad）與哈默（hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行swot分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（s）、劣質（w）、機會（o）、威脅（t），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·a·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（csf）和關鍵績效指標（kpi）。一個關鍵成功因素（csf）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（kpi）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
跨國經營財務戰略是指跨國公司在一定時期內，為實現財務管理的目標，根據宏觀經濟發展狀況和跨國公司發展戰略，對財務活動的發展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長期性和創造性的謀劃。跨國經營財務戰略的選擇，決定著財務資源配置的取向和模式，影響著財務管理活動的行為與效率。跨國經營財務戰略是為適應總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的策略，是整體戰略的重要組成部分。跨國經營財務戰略體現著對經營戰略的全面支持性，是經營戰略的執行與保障體系。跨國經營財務戰略通過動態長期規劃，不斷擴大財務資源規模和期限，提高資本結構的合理性，進而充分發揮財務資源的最大效益。如果能正確制定并有效地實施跨國經營財務戰略，它將會有效地增加公司價值。
一、財務戰略管理的特點
第一，財務戰略管理以實現長期利潤、建立企業核心競爭力為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化與企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。財務戰略管理則更具有戰略視野，關注企業的未來、長遠、整體的發展，重視企業在市場競爭中的地位，它以擴大市場份額，實現長期獲利，打造企業核心競爭力為目標。
第二，財務戰略管理以企業的外部相關情況為管理重心。傳統財務管理以企業內部財務活動管理重點，提供的信息一般限于財務主體內部。財務戰略管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關系、宏觀經濟政策及發展趨勢等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經濟信息。財務戰略管理提供的信息不僅包括傳統財務管理所提供的財務信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等非財務信息。
新形勢下，企業跨國經營需要財務戰略管理的主要原因除了財務戰略管理的比較優勢外，還在于財務戰略與企業戰略密不可分。財務戰略隸屬于企業戰略，并在企業戰略中居于核心地位，這是因為現代企業本質上是資本企業，資本是決定企業生存發展最重要的驅動因素，財務戰略自然構成企業戰略的關鍵。迄今一些西方國家已將財務戰略作為加強企業管理，構建企業核心能力取得競爭優勢的重要手段。企業戰略能否成功實現，很大程度上取決于整個戰略期間，是否具有與其協調一致的財務戰略管理的匹配。
二、跨國經營實施財務戰略管理的基本思路
(一)戰略目標
跨國經營財務戰略管理目標是其系列戰略舉措的前提和基礎。即指企業按照企業總體戰略的要求，綜合運用各種理財手段及財務資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調配資金，合理儲備現金，減少總體稅負，規避匯率風險，控制運營成本，實現最佳利潤，確保企業管理者目標與投資者目標最佳平衡，以及企業整體價值長期化、最大化。
(二)戰略觀念
1．競爭與合作相統一的理財觀。在新形勢下，傳統的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業財務管理要善于抓住機遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協調好企業與其他財務主體之間的財務關系，使各方利益達到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2．企業價值最大化觀念。投資者建立企業的根本目的在于創造盡可能多的財富。這種財富首先表現為企業價值。企業價值所反映的不僅是企業已經獲得的利潤水平，更是企業未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業價值最大化作為財務戰略管理和思想，其優點主要在于：一是考慮了資金的時間價值和投資的風險價值；二是反映了對企業資產保值增值的要求；三是有利于克服傳統財務管理上的片面性和短期行為。
3．與企業戰略相一致。按照著名企業戰略理論家邁克爾?波特提出的企業三種基本戰略：成本領先、標新立異和目標集聚。成本領先戰略要求企業的目標成為其產業中的低成本生產廠商。在標新立異戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，一個能創造和保持經營歧異性的企業，如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業中盈利高于平均水平的佼佼者。目標集聚戰略著眼于在產業中一個狹小空間內做出選擇，通常是選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其它細分市場服務。財務戰略與企業戰略之間是整體與部分、主戰略與子戰略之間的關系。因此，它理應與企業戰略三種基本形式相一致，并為之服務。
4．國際理財觀。企業欲跨國經營，須按國際通行的規則，在財務戰略管理觀念上應強化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿于國際籌資、投資、收益、稅收規避、利益分配、外匯風險、轉讓、并購方略等一系列國際財務活動中去。
5．持續創新觀念。著名企業理財戰略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務主管可以使資產增值，恰如所有偉大的營銷和經營人員一樣。他認為，其最重要的職能是將公司的總戰略概念化并將其貫徹實施到財務目標中。他還認為．一個財務主管首先而且最重要的應該是一個戰略性的業務主管人員。這意味著財務主管應該協助制作能夠完成企業發展目標并以資本為回報的戰略計劃。這需要財務主管的不斷創新思想和創新舉措。
三、影響跨國經營財務戰略管理的主要因素
(一)匯率變動和稅率差異
跨國經營業務必然涉及國際間的收支和結算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務報表的各項指標，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經營結構等一系列戰略決策的制定。跨國公司的稅賦取決于它所從事業務所在國的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預提稅、稅收協定和稅收抵免等。跨國公司在從事跨國經營時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務戰略決策，財務人員必須科學地進行稅收管理。
(二)利率水平和收益率差異
利率是計算借貸資金報酬的依據，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務成本的基礎，各子公司的資本結構會有所差異。
(三)資本結構的成本不同
選擇和尋求跨國公司合理的資本結構，即長期債務資本對權益資本的比例構成，是跨國公司安排籌融資的重要內容。其原則是降低融資成本和融資風險，使公司整體資本結構最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。
(四)知識經濟時代的新風險
隨著知識經濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產要素，以知識型投資為核心風險的管理將成為未來跨國公司風險管理的主導。高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。另外，隨著各國經濟聯系日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風險地區更為擴散化的風險。
四、跨國經營財務戰略管理的實施策略
(一)總部中心策略
跨國總部應該成為整個財務管理的核心，發揮資金籌措中心、投資決策中心、現金儲備中心、價格轉移中心、合理避稅中心和風險控制中心的職能，并匯總編制全面的財務報表。跨國總部起到統領全局的作用，也能使其內部各子公司更好地發揮協同效應。
(二)低成本競爭
指設法使成本比競爭對手低，保持低成本的優勢地位，產品以廉取勝的策略。實現低成本方略的途徑主要是利用產量規模經濟效益和提高市場占有率。在實施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應重視非價格競爭因素。
(三)經營多角化
跨國經營與財務管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應市場需求，強化服務和競爭機能，并減少因單一業種經營所帶來的風險，跨國公司須不斷地研究新技術、開發新產品、發展新事業，即需要開展多角化經營，并促進業種間的交叉與滲透。
(四)目標集聚策略
雖然經營多樣化能夠在一定程度上分散風險，但是也有分散公司資源的缺點。目標集聚策略是圍繞某一特定的市場提品和服務。由于它往往提供更好更專業化的產品和服務，結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了低成本；或者在通過目標集聚策略建立核心競爭力的基礎上建立經營多角化策略，核心競爭力作為新業務發動機的功能得以發揮；或者二者兼得。
(五)優化籌資
籌措必要的資金是投資戰略實施的前提。籌資策略應根據內外財務管理環境的狀況和走勢，對資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為經營戰略的實施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調配資金。
(六)科學投資
這是跨國公司財務戰略管理的核心內容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應當按照總體戰略來安排長期投資，從全球角度優化資源配置。要科學研究和應用規模經濟原理，綜合運用最佳生產曲線、成本函數等現代經濟理論模型，探索最佳的投資規模，獲取最優的投資效益。另外，還應該合理運用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業結構分析法等進行投資策略的制定。