時間：2023-06-19 16:29:32
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關鍵詞：市場營銷戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；傳統(tǒng)；現(xiàn)代；關系
在傳統(tǒng)的企業(yè)運營觀念中，市場營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略指導之下的一個子戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分，隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)的市場戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系逐漸發(fā)生改變。據權威專家調查統(tǒng)計，我國93%以上的企業(yè)管理者認為，企業(yè)運營過程之中，最復雜、占據時間最多，最困難同時也是最重要的一個環(huán)節(jié)就是制定戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略是企業(yè)成功發(fā)展中的重要因素。由此可見，我國企業(yè)的發(fā)展已經進入了“戰(zhàn)略取勝”的階段，制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。
一、市場營銷戰(zhàn)略
1.市場營銷戰(zhàn)略概述
市場營銷戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境之下，確定企業(yè)的發(fā)展方向，以全局出發(fā)，服務企業(yè)發(fā)展，組織全面市場營銷活動。在市場營銷戰(zhàn)略制定之前，需要對市場環(huán)境以及競爭行業(yè)進行詳細的調查，同時要對企業(yè)自身的發(fā)展狀況以及發(fā)展趨勢做出客觀分析，找準發(fā)展定位、明確戰(zhàn)略的目標。營銷戰(zhàn)略確定通過之后，需要經過短期的活動操作，用來檢驗市場營銷戰(zhàn)略在未來實施的可行性。
2.市場營銷戰(zhàn)略的特點
市場營銷戰(zhàn)略的特點主要體現(xiàn)在五個方面，其中，發(fā)展客戶是戰(zhàn)略的主要目的，市場調研時營銷戰(zhàn)略的主要基礎，營銷結果是戰(zhàn)略的主要原則與導向，市場營銷戰(zhàn)略中采用的策略為組合戰(zhàn)勝對手的方式，市場營銷戰(zhàn)略需要實施的監(jiān)督與控制，根據實際情況進行改變。市場營銷的戰(zhàn)略內容包括產品的包裝生產策略、分銷策略、價格策略等，但是營銷戰(zhàn)略不是簡單多種策略的疊加，而是在市場調研之后制定完善的市場營銷戰(zhàn)略，依據營銷戰(zhàn)略的具體內容，對產品的生產包裝、分銷和價格等策略做出指導，由此可見，市場營銷策略內容的制定是一個逆向的過程。
3.市場營銷戰(zhàn)略制定的要求
（1）在制定企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略過程中需要掌握一定規(guī)律
企業(yè)需要在對市場環(huán)境進行調研、對競爭對手的發(fā)展狀況有一定掌握、對自身企業(yè)的發(fā)展有一定的了解和規(guī)劃的基礎之上進行市場營銷戰(zhàn)略的制定；制定相關戰(zhàn)略目標之后要對產品定位、總量資源、市場目標等基礎策略進行整理；將多種營銷策略進行合理整合之后，進行營銷展戰(zhàn)略的實施，在短期之內觀察實施效果，進而分析長期的策略實施形B。
（2）制定市場營銷戰(zhàn)略的內外環(huán)境
市場環(huán)境中地理的分布、人口的規(guī)模以及年齡的分布等多種因素對營銷市場的規(guī)模具有重要影響。人口地理分布決定著消費者的地理分布，從而影響著各地區(qū)市場營銷的規(guī)模；人口的規(guī)模決定著家庭或者個體消費產品的市場的規(guī)模；不同年齡段的消費者對產品的需求不同，在制定營銷策略時根據各年齡階段對產品的不同需求，確定市場目標或完善產品種類。
在企業(yè)經營過程中，加大對競爭行業(yè)的認識是企業(yè)管理者的重要工作。要及時了解競爭行業(yè)的發(fā)展狀況以及最新開展的營銷方式，對同行及同業(yè)利用的營銷手段進行優(yōu)勢以及利潤是的分析，在自身企業(yè)戰(zhàn)略制定時突出營銷的優(yōu)勢，弱化營銷弱勢，制定出更具有競爭優(yōu)勢的營銷戰(zhàn)略。
制定良好的市場營銷戰(zhàn)略還需要結合企業(yè)的實際狀況，充分挖掘企業(yè)自身的潛力，避開企業(yè)存在不足。在制定戰(zhàn)略的同時要通過完善企業(yè)不足、提升企業(yè)實力和號召力，提高各部門管理者和工作人員的工作能力，為營銷戰(zhàn)略的實施奠定堅實的基礎，提升營銷策略執(zhí)行的可行性以及完成度。
二、企業(yè)戰(zhàn)略概述
1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義
戰(zhàn)略的實質是計劃，計劃制定的目的主要是區(qū)別于競爭對手的發(fā)展手段，在競爭中取得更大的優(yōu)勢。在變幻莫測的市場環(huán)境下，企業(yè)為了占據一席之地，在競爭中正向發(fā)展，就必須根據實際發(fā)展狀況以及企業(yè)的發(fā)展目標策劃詳盡的發(fā)展策略。企業(yè)戰(zhàn)略關乎企業(yè)的盈利，企業(yè)的經營是在戰(zhàn)略基礎之上運行的，戰(zhàn)略為經營提供相關的服務。由此可見，整體戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的最基本的途徑與手段。企業(yè)戰(zhàn)略為了讓企業(yè)在市場競爭激烈的社會背景之下能夠從容應對各種未知的挑戰(zhàn)以及多種風險，保障企業(yè)在市場環(huán)境中占有一席之地并且穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的正常運行還是面臨倒閉具有直接的關系。因此，企業(yè)在穩(wěn)定經營的同時要加對企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)化與完善，通過提升企業(yè)戰(zhàn)略的水平進而提高企業(yè)的經營利潤，促進企業(yè)利益最大化。
2.企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展
近年來，企業(yè)戰(zhàn)略的研究得到發(fā)展，并取得了較大的成果，眾多新觀點以及新方法不斷被提出。“產業(yè)競爭五力模型”、“結構追隨戰(zhàn)略”或者“一般競爭戰(zhàn)略”中都體現(xiàn)出了競爭對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略的制定核心是合理定位企業(yè)的結構，讓企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，發(fā)揮競爭的積極作用。托馬森曾提出企業(yè)戰(zhàn)略應該包含公司、職能、經營和運作四個層面的戰(zhàn)略，企業(yè)的子公司戰(zhàn)略主要包括職能、經營和運作三個層面。另外，企業(yè)發(fā)展中所涉及的如人力資源、發(fā)展、競爭或營銷戰(zhàn)略等都是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。
三、市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系
1.市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的作用
企業(yè)中各層次的管理都離不開市場營銷戰(zhàn)略。基于企業(yè)的未來發(fā)展方向確定企業(yè)發(fā)展所需要的品牌策略以及活動組合。市場營銷戰(zhàn)略與財務策略、人力資源策略以及產業(yè)策略的有效結合為你企業(yè)做出綜合策略做出貢獻。市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)管理的較低層次中可以關系到一個系列的產品，在對基本的操作層次上可以適用于個別產品。
市場營銷戰(zhàn)略是幫助協(xié)調企業(yè)中的多種活動的重要的指導思想與基本手段，是可以幫助企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能夠長遠發(fā)展而制定的一種決策。市場營銷戰(zhàn)略可以讓企業(yè)中的各層工作人員有明確的共同的奮斗理想，由于與企業(yè)能夠更加充分有效的調配內部的資源，最大程度的提升企業(yè)目標實現(xiàn)的可能性。市場營銷戰(zhàn)略還可以為企業(yè)帶來更多的合作伙伴，為公司的持續(xù)發(fā)展提供動力，并且營銷戰(zhàn)略還可以對客戶的需求進行詳細的了解與分析，為企業(yè)保留客戶資源。
2.市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的傳統(tǒng)關系
一般，市場營銷戰(zhàn)略的制定都是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎上進行的，因此，很多傳統(tǒng)觀點認為，市場營銷戰(zhàn)略是在企業(yè)整體戰(zhàn)略之后形成的，市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一項內容，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個分支。在此傳統(tǒng)觀念的基礎之上，我國很多企業(yè)的運營主要是由公司的最高層管理者在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高度制定企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，然后將規(guī)劃下傳至企業(yè)各部門，各部門根據上級的規(guī)劃作出該部門相對應的作戰(zhàn)計劃。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略指定方式主要是一種由上至下的方式，該種方式會導致參與制定市場營銷戰(zhàn)略的工作人員會受企業(yè)中體戰(zhàn)略的引導，在引導之下進行營銷戰(zhàn)略以及營銷目標的制定。傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略被包含在企業(yè)整體戰(zhàn)略之下，由此導致企業(yè)做出的一些市場營銷的側或會受到限制。在短期之內，企業(yè)策略之下的市場營銷戰(zhàn)略會對企業(yè)帶來很多客戶或者合作伙伴，但是在長期發(fā)展中，如果不改變市場營銷戰(zhàn)略的主動性，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)中的地位的得不到有效提升，就會導致企業(yè)逐漸不能及時發(fā)現(xiàn)客戶多變的需求，從而失去客戶基礎以及市場的基礎，企業(yè)的生存與發(fā)展將會面臨很大困難。
以利用廣告推廣為企業(yè)帶來巨大利益的秦池酒業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)經營的最明顯的案例。該企業(yè)主要是對其酒廠進行針對性的廣告宣傳，通過央視平臺將企業(yè)名號推廣至全國，進而迎來企業(yè)的輝煌時期。該企業(yè)的整體戰(zhàn)略主要是以廣告為主，市場營銷戰(zhàn)略由上而下進行制定。從該企業(yè)長期發(fā)展效果來看，廣告可以為產品拓寬市場，但是卻不能為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的消費者群體，因此，很多以廣告營銷為主體營銷戰(zhàn)略的企業(yè)最后豆乳秦池酒業(yè)一樣陷入發(fā)展困境。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的制定方式逐漸被時代所淘汰。
3.市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的現(xiàn)代關系
隨著社會經濟的不斷發(fā)展，為了滿足社會對各企業(yè)提出的更多的需求，企業(yè)逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。在企業(yè)進行市場營銷戰(zhàn)略制定過程中，注重參與市場營銷的多層工作人員的意見，讓多級人員參加營銷戰(zhàn)略制定的同時，還鼓勵各工作人員提出具有建設性的意見，對營銷活動提出多層面的可行計劃。企業(yè)的管理人員也逐漸意識到市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)的重要作用，明確了市場營銷能夠更好了解消費者的心理需求，并且該需求對企業(yè)的產品的生產以及推廣具有重要的指導性。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略制定發(fā)生很大改變，市場營銷在企業(yè)中的地位逐漸的到提升。市場營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略的控制之下得到分離，戰(zhàn)略的制定方向逐漸向客戶以及市場進行轉移。現(xiàn)代企業(yè)為了制定出更合理的市場營銷戰(zhàn)略，在對戰(zhàn)略制定中引入眾多成功營銷戰(zhàn)略的方式，例如差異戰(zhàn)略或專一戰(zhàn)略等，這些科學、合理的優(yōu)秀戰(zhàn)略被企業(yè)引進或應用之后將會成為企業(yè)競爭中的強大優(yōu)勢。現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸改變傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略的制定方式，通過頒布與實施由下至上的政策實現(xiàn)戰(zhàn)略制定的改革。這種改革也改變了企業(yè)對于市場營銷的觀點，營銷戰(zhàn)略已經不再是企業(yè)上級對下級設定的政策或規(guī)劃，而是促進了企業(yè)內部的相互依存，共同進步。由于市場營銷戰(zhàn)略的制定與實施可以讓企業(yè)逐漸向良性發(fā)展，但是這加大了對企業(yè)內部各部門中的要求，在戰(zhàn)略制定中，除了市場部門，企業(yè)其他部門也應該加強配合工作，積極提供合理的政策，進而可以實現(xiàn)市場營銷帶動的企業(yè)運營。現(xiàn)代的市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響，任何企業(yè)的戰(zhàn)略都應符合市場營銷戰(zhàn)略而存在。
4.市場營銷戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心
企業(yè)戰(zhàn)略的層次以及各層次的職能各不相同，以前企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略只是作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個分支而存在，是企業(yè)戰(zhàn)略結構中的一部分，自然不能代替企業(yè)戰(zhàn)略。但是隨著市場經濟的快速發(fā)展，市場營銷戰(zhàn)略逐漸完善，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與完善打下了堅實的基礎。具有現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略的一些世界龍頭企業(yè)，例如，海爾、沃爾瑪?shù)仍谑袌霏h(huán)境多變的情況之下仍然能夠占據世界企業(yè)的領導地位，主要是由于其具有先進性的市場營銷戰(zhàn)略。由此可見，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中應以市場營銷戰(zhàn)略為指導，形成以市場營銷為主要核心的整體戰(zhàn)略，如此形成的企業(yè)戰(zhàn)略才能在競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，提高競爭力。為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的制定不用只局限于國內市場，還應放眼整個國際市場，進而提升企業(yè)戰(zhàn)略的總體高度。高水平的市場營銷戰(zhàn)略能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施與推進，能夠在促進企業(yè)運營的基礎之上，形成良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)的軟實力。
目前，從現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展可以看出，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中逐漸占據核心地位，兩者的關系已經由上下的關系逐漸轉變?yōu)橄嗌P系。由此可見，市場營銷戰(zhàn)略的制定的水平將直接影響企業(yè)的發(fā)展水平，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略的具體實施需要企業(yè)戰(zhàn)略的大力支持，兩者相互影響以及相互以來的關系，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
無論是市場營銷戰(zhàn)略還是企業(yè)戰(zhàn)略，兩者制定的目的都是用來促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。制定科學合理的營銷戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略都需要得到企業(yè)各個部門的有效支持，在戰(zhàn)略制定中各個部門的工作人員需要在深入了解企業(yè)發(fā)展目標的基礎之上提供具有建設性的規(guī)劃建議，由各部門各崗位的實際出發(fā)，提出市場經營中為了實現(xiàn)利益最大化該環(huán)節(jié)應做出的改進措施。通過企業(yè)各部門的共同提議，促進企業(yè)戰(zhàn)略以及市場營銷戰(zhàn)略的不斷完善，在此基礎上，各工作人員可以積極參與到戰(zhàn)略的實施工作中，為企業(yè)帶來更大的經濟效益。戰(zhàn)略是企業(yè)各層的工作方向，為多項工作明確了具體的目標，戰(zhàn)略的實施過程是總體工作人員共同的實現(xiàn)自身價值的過程，戰(zhàn)略為企業(yè)的凝聚力以及企業(yè)文化的形成打下允檔幕礎。
四、結語
綜上所述，現(xiàn)代化企業(yè)逐漸提升了對企業(yè)戰(zhàn)略的重視，并且在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略逐漸從企業(yè)戰(zhàn)略中分離出來，兩者不再是從屬的關系而是合作關系，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)運營中的影響不斷加大，逐漸處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。由此可見，為了促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在改進企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上，必須要聯(lián)系市場環(huán)境以及自身企業(yè)發(fā)展特點，制定出科學合理的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略。
參考文獻：
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關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源 規(guī)劃 探究
一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的概述
1.企業(yè)戰(zhàn)略概述
企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三種形式：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。（1）企業(yè)基本經營戰(zhàn)略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的首選戰(zhàn)略。（2）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略有很多，像產品多元化成長戰(zhàn)略、集中式成長戰(zhàn)略、縱向一體化成長戰(zhàn)略等都是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
2.人力資源規(guī)劃概述
人力資源規(guī)劃，是指以企業(yè)內部、外部環(huán)境的變化情況為依據，通過科學的方法來預測企業(yè)人力資源的供給、需求，優(yōu)化人力資源合理配置，最終實現(xiàn)企業(yè)的生產經營目標的過程。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃之間的關系
1.企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的依據
企業(yè)戰(zhàn)略隨著時期的不同，其企業(yè)目標以及組織結構也會改變，在規(guī)劃人力資源上，對其要求也會不一樣。企業(yè)要以企業(yè)的組織結構作為理論依據，優(yōu)化各部門的人力資源，合理設計各職務，對企業(yè)內部的人和事都予以科學、合理的安排和分工，避免造成人力資源的不必要浪費和人才的無故流失，給企業(yè)造成不必要的損失。
2.人力資源的合理規(guī)劃是企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎保障
為了保證規(guī)劃更加科學、更加合理，要了解企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀、工作績效以及他們的整體素質，了解企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)等各種內部信息，還要了解市場勞動力供給的情況、競爭對手的薪酬計劃、競爭對手的競爭方式等一系列外部信息，以便給規(guī)劃人力資源提供科學的理論依據。
3.人力資源合理規(guī)劃是企業(yè)順利開展企業(yè)戰(zhàn)略的重要保證
人作為戰(zhàn)略的制定者、實施者和管理者，是最為重要的一項資源。其主要負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制工作，由此可見，人力資源的管理合格與否，對企業(yè)戰(zhàn)略能否順利推行起到了決定性的作用。因此，人力資源規(guī)劃對于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著重要作用。
三、基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃
1.基于企業(yè)基本經營戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
（1）基于成本領先戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
成本領先戰(zhàn)略，是企業(yè)走向遙遙領先市場的重要戰(zhàn)略分支，主要是以降低成本作為主要的經營手段，來獲得競爭優(yōu)勢占取市場。為了有效控制企業(yè)的人工成本，企業(yè)通常會根據人力資源規(guī)劃的相關內容與步驟，采取控制員工數(shù)量的方式。
（2）基于企業(yè)差別化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
生產創(chuàng)新性產品和獨特性產品，是企業(yè)實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略并贏得競爭優(yōu)勢的主要手段。要加強員工的開發(fā)和培訓，以充分激發(fā)出員工的創(chuàng)造力，并培育良好的勞動關系。基于企業(yè)差別化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，主要就是為員工營造出良好的工作環(huán)境，以有效激勵員工發(fā)揮出其獨創(chuàng)性。
（3）基于集中化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
集中化戰(zhàn)略卻有所不同，它具有強的針對性，旨在為某一特定目標的實現(xiàn)而服務。集中化戰(zhàn)略實質上是成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略二者的結合體，以更好地為企業(yè)效力。所以，在實行集中化戰(zhàn)略時，一定要結合成本領先戰(zhàn)略和產品差別化戰(zhàn)略，以科學規(guī)劃人力資源。
2.基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
（1）基于集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
對于員工的培訓及發(fā)展，一般都是培訓單一的職能技術，以讓他們都能有“一技之長”。 在分配薪酬的時候，一般都是采用“自上而下”的原則進行分配，以領導作為分配的重頭戲。采取集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，通常其職能型組織結構和運作機制較規(guī)范，同時其層級指揮系統(tǒng)也是十分的嚴密，部門和人員分工也非常的嚴格。
（2）基于縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
采取縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其在組織結構上和集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略相類似，都是一種規(guī)范的職能型的運作機制，而且還進行集中的指揮和控制。在員工的工績效評估上，要做到客觀標準；在員工的獎酬上，要以其工作業(yè)績和工作效率作為評估的根據；在員工的培訓上，要進行正規(guī)的技能培訓。
（3）基于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
如果企業(yè)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，那么它生產的產品就不是同一系列的產品，但是這類企業(yè)的發(fā)展具有不確定性，情況十分不穩(wěn)定，招聘中主要是以“內部優(yōu)先”原則進行選用；在績效考核和評估上，以員工對企業(yè)貢獻的大小作為主要參照標準、對企業(yè)帶來的投資效益；在培訓和發(fā)展員工上，采取跨職能、跨部門的方式，進行系統(tǒng)化的開發(fā)。因此，這類企業(yè)的組織結構一般多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位或者是事業(yè)部制的方式。
總之，企業(yè)人力資源規(guī)劃，這不僅是關系企業(yè)與員工長期的、戰(zhàn)略性的計劃舉措，也是企業(yè)未來發(fā)展方向的重要決定要素，要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向來進行。基于企業(yè)戰(zhàn)略而進行的人力資源規(guī)劃，對于企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展有著重要的推動意義，有助于企業(yè)的進一步發(fā)展，對于企業(yè)的經濟效益也有著不可磨滅的功績。因此我們應該堅持走好這條道路，為企業(yè)的明天做出貢獻。
參考文獻：
在企業(yè)經營環(huán)境相對靜態(tài)的條件下，以理性主義流派觀點為基礎形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的“靜態(tài)模式”［3］。理性主義流派的基本研究假設是：①企業(yè)外部環(huán)境是可以預測的；②企業(yè)戰(zhàn)略決策主要是“一個人”的決策；③企業(yè)戰(zhàn)略管理者基本可以預定企業(yè)所有的戰(zhàn)略行為。在企業(yè)戰(zhàn)略的理性主義學派看來，企業(yè)戰(zhàn)略就是一種計劃，是一種事前、主動和理性的決策［4］；企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心內容就是制定目標，尤其是定量化的目標和實現(xiàn)目標的具體行動計劃；有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法就是目標和計劃管理，衡量企業(yè)戰(zhàn)略管理實施有效性的標準就是計劃執(zhí)行的嚴格性，然而，這一觀點正面臨著諸多挑戰(zhàn)：（1）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略的性質提出了挑戰(zhàn)在企業(yè)經營環(huán)境和競爭對手行為越來越難以預測的情況下，一個事前、主動制定的戰(zhàn)略往往在實施過程中需要越來越頻繁的調整。由于速度和創(chuàng)新的重要性不斷上升，企業(yè)戰(zhàn)略改變的積極作用越來越明顯，并且逐步變成了企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個有機組成部分。（2）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略的內容提出了挑戰(zhàn)在企業(yè)經營環(huán)境和競爭對手行為越來越難以預測的情況下，定量化目標和具體行動計劃的副作用越來越大，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：①過分強調定量化的目標有可能導致企業(yè)戰(zhàn)略管理者不擇手段去完成短期目標，影響企業(yè)長期目標的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展；②過分執(zhí)著于定量化目標和具體行動計劃的執(zhí)行，可能反而會制約了企業(yè)對變化的外部環(huán)境做出快速和創(chuàng)新性的回應，錯失有效反擊競爭對手或者自身發(fā)展的機會。（3）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法提出了挑戰(zhàn)在經營環(huán)境動態(tài)化的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略決策的時間越來越短，應變速度和創(chuàng)新的重要性提升，理性決策的局限性突顯，非理性因素（包括企業(yè)的決策方式、企業(yè)內部的政治、企業(yè)傳統(tǒng)和文化、企業(yè)家價值觀等因素）對戰(zhàn)略決策的影響變得越來越重要。（4）企業(yè)經營環(huán)境的動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式提出了挑戰(zhàn)在經營環(huán)境動態(tài)化的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略管理已經不是嚴格完成目標和執(zhí)行計劃這么簡單了，還需要快速調整和創(chuàng)新性地應對與利用戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的環(huán)境變化。面對戰(zhàn)略實施過程中的環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理者如果不能根據實際情況及時做出戰(zhàn)略調整，企業(yè)將失去先動的優(yōu)勢；如果不相應改變原定的行動計劃，企業(yè)將可能面臨重大的戰(zhàn)略失誤；如果只是簡單或者機械地適應變化，企業(yè)將陷入同質化競爭。
2企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式
企業(yè)經營環(huán)境動態(tài)化所挑戰(zhàn)的不是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，而是企業(yè)戰(zhàn)略管理的靜態(tài)模式。為了應對企業(yè)經營環(huán)境從相對靜態(tài)向相對動態(tài)的轉變，非理性主義流派對企業(yè)戰(zhàn)略形成的過程進行了深入的研究，補充和完善了理性主義流派的不足［4］，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理從“靜態(tài)模式”向“動態(tài)模式”的轉變［3］。在經營環(huán)境動態(tài)化趨勢影響下，企業(yè)戰(zhàn)略管理者越來越難以事前預定所有的具體戰(zhàn)略行動，“計劃好的戰(zhàn)略”不可能完全等同于“實現(xiàn)的戰(zhàn)略”。正是基于這種考慮，企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式將事前和事中決策、主動和被動響應都包括在企業(yè)戰(zhàn)略的范疇之中；不再將戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制作為具有時間先后順序的3個階段，而是作為具有邏輯先后順序的3種活動，這就對整個企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系結構產生了影響。在環(huán)境和競爭對手反應越來越難以預測的情況下，提前10年或者5年制定定量化目標和具體行動計劃越來越不現(xiàn)實，盲目執(zhí)行這種定量化的目標和具體計劃的弊端越來越突出。基于此，企業(yè)戰(zhàn)略管理動態(tài)模式在事前和主動制定的戰(zhàn)略過程中，更應重視企業(yè)經營目的、定位、方式和愿景，而不是定量化的目標和具體行動計劃，從而更強調企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位或者愿景。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式中，非理性因素對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響越來越重要。首先，事中或者反應性戰(zhàn)略的制定通常是在時間、信息有限情況下的決策，企業(yè)的價值觀及其他非理性因素對于這種決策的影響很大；其次，戰(zhàn)略實施的過程是基于企業(yè)價值觀而不是理性的堅持和偏執(zhí)，這將更有利于企業(yè)堅守戰(zhàn)略，建立競爭優(yōu)勢和核心專長。有鑒于此，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式中，企業(yè)戰(zhàn)略就是一種行為模式。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式中，企業(yè)戰(zhàn)略的計劃性和科學性在減少，而策略性或藝術性在增加。企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的那些具有針對性和博弈性的決策已經不再是嚴格意義上的計劃，而是一種策略或者手腕。這種戰(zhàn)略沒有絕對的目標，只有相對的目標，即超越競爭對手；這種戰(zhàn)略的好壞取決于能否準確地預測競爭對手的反應，并且迫使競爭對手按照自己的計劃行動；這種戰(zhàn)略是否實施以及如何實施在很大程度上取決于競爭對手的配合。若將動態(tài)模式下的企業(yè)戰(zhàn)略管理比喻為一條大河，河水積少成多、源源不斷、奔騰向前，既受制于河床，又形成了河床，恰似企業(yè)戰(zhàn)略的力量。無論企業(yè)經營環(huán)境多么動態(tài)，建立、保持和發(fā)揮企業(yè)核心專長都需要企業(yè)的戰(zhàn)略行為具有一定的連續(xù)性和一致性，為此，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應該事前、主動和理性地對所有企業(yè)戰(zhàn)略行為做出一些相對宏觀或者導向性的決策，并且決策一經確定就必須長期堅持，持之以恒。企業(yè)戰(zhàn)略管理者事前的、主動的決策可以盡量排除非理性因素的影響，但是在事中、反應性的決策中則難以排除甚至需要重視非理性因素的影響，因為他們在戰(zhàn)略實施過程中缺乏理性決策所需要的時間和信息。
3動態(tài)模式下的企業(yè)戰(zhàn)略體系
有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式，必須將企業(yè)戰(zhàn)略管理動態(tài)模式的性質和特點認識轉化為對企業(yè)戰(zhàn)略體系的要求。為此，需要回答以下問題：①哪些戰(zhàn)略決策應該是事前的、主動的決策；哪些戰(zhàn)略決策應該是事中的和反應性的決策，兩種決策的關系是什么？②企業(yè)戰(zhàn)略管理者究竟應該在哪一個階段上，針對何種內容，以何種方法進行戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理呢？企業(yè)經營環(huán)境本來就是“動態(tài)”和“靜態(tài)”的對立統(tǒng)一，因此在這種經營環(huán)境影響下的企業(yè)戰(zhàn)略管理行為也應該是“動態(tài)”和“靜態(tài)”相結合的。基于理性主義學派的貢獻，企業(yè)戰(zhàn)略管理學科得以產生和發(fā)展，這標志著企業(yè)開始通過“以靜制動”的方式代替原來“以動制動”的方式，從而有效“管理”企業(yè)與其外部經營環(huán)境的關系，這是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐上的一種進步。現(xiàn)在以企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)模式代替靜態(tài)模式并不是對“以靜制動”方式的否定，而是對“以動制動”的否定之否定。在經營環(huán)境動態(tài)化趨勢的影響下，企業(yè)需要采取“動靜結合”的方式更加有效地管理企業(yè)與外部經營環(huán)境的關系，為此，必須有效地整合企業(yè)戰(zhàn)略管理理性主義和非理性主義的觀點，整合企業(yè)戰(zhàn)略管理的靜態(tài)模式和動態(tài)模式，力求使企業(yè)戰(zhàn)略管理者做到不該“動”的時候，更加堅決實施“以靜制動”；應該“動”的時候，更加堅決地實施“以動制動”；介于“動”、“靜”之間的時候，堅持“謀定而動”。為了在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和實踐中有效地貫徹“動靜結合”的原則，應該將企業(yè)戰(zhàn)略的內容或者決策劃分為有機聯(lián)系的3個部分，即戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動，指導企業(yè)戰(zhàn)略管理者在不同階段上針對不同的部分運用不同的方法、做出不同的決策，從而使企業(yè)戰(zhàn)略行為能夠在應對經營環(huán)境動態(tài)化方面實現(xiàn)“動”與“靜”、連續(xù)性和創(chuàng)新性的對立統(tǒng)一。（1）戰(zhàn)略承諾是企業(yè)的長期戰(zhàn)略無論企業(yè)經營環(huán)境如何動態(tài)化，只有取舍清晰、資源集中、持之以恒的企業(yè)才有可能建立核心專長，并藉此持續(xù)和穩(wěn)定地獲得高于社會平均水平的收益。由此，在企業(yè)戰(zhàn)略內容體系中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須依據自己的價值選擇和理性分析對企業(yè)的經營目的、經營范圍、經營方式、資源投入、利益分配重點做出事前、主動和長期（一般的時間跨度都在20年以上）的承諾；必須以戰(zhàn)略意圖和宗旨陳述的方式，將該承諾在企業(yè)內外進行廣泛的傳播，尋求企業(yè)內外利益相關團體的了解、認同、支持和監(jiān)督，對企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策和行動形成有效的指導和約束；必須通過有效的公司治理和價值堅持應對經營環(huán)境動態(tài)化的影響，包括各種威脅和誘惑的影響，有效實現(xiàn)以靜制動。（2）戰(zhàn)略選擇是企業(yè)的中期戰(zhàn)略無論企業(yè)經營環(huán)境如何動態(tài)化，企業(yè)在堅持和兌現(xiàn)戰(zhàn)略承諾的各個階段（企業(yè)一般會按照5年或者3年劃分階段）上，必須針對經營環(huán)境的變化做出盡可能科學的決策。由于企業(yè)中期戰(zhàn)略的時間跨度介于長、短之間（一般是3年或者5年），經營環(huán)境變化的可預測程度比較高，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以通過事前和主動的方式，基于企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境的理性分析，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略承諾等一系列重大戰(zhàn)略問題做出科學選擇，包括：①企業(yè)應該實施增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略還是防御性戰(zhàn)略，或者3種戰(zhàn)略綜合使用；②如果企業(yè)決定實施增長戰(zhàn)略，那么是實施行業(yè)或者市場集中戰(zhàn)略，還是在行業(yè)多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略中做出選擇；③如果企業(yè)選擇通過做強一個行業(yè)而實現(xiàn)增長的戰(zhàn)略，那么還要在高差異、低成本以及高差異與低成本整合戰(zhàn)略中間做出選擇；④如果企業(yè)選擇實施高差異或者低成本戰(zhàn)略，那么還需要進一步決定目標市場、產品和服務、價值創(chuàng)造方式、關鍵競爭優(yōu)勢以及匹配的管理模式，以貫徹所選擇的定位戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略行動是企業(yè)的行動方案這主要涉及中期戰(zhàn)略實施所包括的一些跨年度、跨部門重大行動的目標、方式、策略、主體和主要推進手段等。在經營環(huán)境動態(tài)化影響下，只有有效地策劃和推進一系列重大行動，企業(yè)的中期戰(zhàn)略才能夠得到真正有效的實施。由此，企業(yè)戰(zhàn)略制定者同樣需要事前、主動和理性地制定戰(zhàn)略行動的方案，但是在激烈的市場競爭中，這些重大行動的針對性、對抗性和博弈性越來越高，能否在競爭互動中表現(xiàn)出應有的速度、創(chuàng)新，甚至是意外性，將在很大程度上決定戰(zhàn)略行動的成敗。由此，企業(yè)戰(zhàn)略管理決策者事前和主動制定的戰(zhàn)略行動方案一般都是原則性的，更多具體和細致的內容應該由戰(zhàn)略行動的負責人在戰(zhàn)略行動的過程中依據環(huán)境的變化，尤其是競爭對手的反應相機做出。為了在戰(zhàn)略行動推進過程中表現(xiàn)出應有的速度、創(chuàng)新和意外性，戰(zhàn)略行動的負責人甚至可以在不違反企業(yè)中長期戰(zhàn)略的前提下動態(tài)調整原來的行動方案。
4動態(tài)模式下的企業(yè)戰(zhàn)略管理者
在此形勢下，某公司迫切需要結合自身內外部環(huán)境，進行公司發(fā)展戰(zhàn)略定位，實施發(fā)展戰(zhàn)略，使公司在眾多壓鑄企業(yè)中脫穎而出，在激烈的市場競爭下保持市場占有率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
【關鍵詞】戰(zhàn)略；可持續(xù)發(fā)展；品牌
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2013）05-0084-2
在經濟全球化的浪潮下，以中國的經濟水平，特別是其持續(xù)增長的有色金屬產量，豐富的勞動力資源以及巨大的市場潛力，決定了中國在國際分工中處于以制造業(yè)為主的行列。近年來隨著汽車業(yè)及電信通訊業(yè)的蓬勃發(fā)展，中國將長時間承擔著壓鑄生產制造業(yè)務，這從而為鋁合金壓鑄產品提供了廣闊的前景和可觀的市場。
一、相關概念
1.企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫（Ansoff）在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出的。經過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。
2.戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。
其特點是：指導企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理。
第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它是需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。
3.企業(yè)戰(zhàn)略管理
安索夫最初在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”。他認為企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業(yè)務。斯坦納在他1982年出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》一書中則認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。
一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過程管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理基本上遵循以下六大原則：
（1）適應環(huán)境原則：來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經營目標和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。
（2）全程管理原則：戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。
（3）整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強調企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標來協(xié)調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。
（4）全員參與原則：由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。
（5）反饋修正原則：戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。
（6）從外往里原則：卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。
在實際的理論應用中，不存在放諸四海而皆準、適用于所有企業(yè)的戰(zhàn)略程序；上述六大原則是企業(yè)進行戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的行為準則、規(guī)范和指引。
二、某公司戰(zhàn)略目標確定
1.企業(yè)使命與愿景
在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前，首先需要明確企業(yè)使命和愿景，因為制定企業(yè)戰(zhàn)略目標使命或宗旨不僅僅是描述企業(yè)組織的產品或目標客戶，它實際體現(xiàn)或反映的才能夠努力去做正確的事，這是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的最終的目的和結果，也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的必要前提和步驟。可見，某公司的企業(yè)使命和共同愿景決定和影響著企業(yè)運作或做事方式及其行為。
根據某公司的歷史、內外部環(huán)境，且對公司所有的員工的進行了大量的調研，進行集體討論，最后與高層管理者協(xié)商討論，總結愿景、使命如下：
愿景：發(fā)展成為集鋁合金、鎂合金精密壓鑄產品研究開發(fā)、制造、產品銷售為一體的、具有國際競爭力的大型專業(yè)化壓鑄件生產廠家。
使命：成為中國摩托車、汽車類壓鑄零部件行業(yè)的領先者，推動鋁合金、鎂合金精密壓鑄技術騰飛。
核心價值觀：以卓越的產品和服務，滿足社會的需求，為股東創(chuàng)造利益，為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造前途，為社會創(chuàng)造財富。
2.企業(yè)發(fā)展目標
要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，不僅需要明確的企業(yè)使命與愿景，還需把這些共同構想轉化成具體的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，它所表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命的過程中要達到的長期結果。綜合考慮某公司所處的內外部環(huán)境和企業(yè)使命與愿景，某公司未來5年的總體發(fā)展目標如下：
公司將進一步規(guī)范公司法人治理結構，建立現(xiàn)代化的企業(yè)經營管理體系，實現(xiàn)企業(yè)經營管理的整體優(yōu)化，實現(xiàn)摩托車壓鑄零部件向汽車壓鑄零部件的業(yè)務轉型，通過調整產品結構，開發(fā)多元化、系列化、科技含量及附加值高的壓鑄件產品等措施提升企業(yè)的核心競爭力；通過跟蹤國際壓鑄行業(yè)的先進技術和工藝，提高公司精密鋁、鎂合金壓鑄件產品的開發(fā)設計、制造和信息化管理能力，擴大市場占有率；利用其強大的品牌優(yōu)勢、相對技術優(yōu)勢和本地化優(yōu)勢與國外優(yōu)秀企業(yè)合資經營，從而鞏固公司在中國壓鑄行業(yè)的地位，并逐步進軍國際市場，力爭通過5年的努力，以股票公開發(fā)行、上市為契機，使公司發(fā)展成為集鋁合金、鎂合金精密壓鑄產品研究開發(fā)、制造、產品銷售為一體的、具有國際競爭力的技術創(chuàng)新型壓鑄件生產廠家。
三、某公司戰(zhàn)略轉型實現(xiàn)途徑
根據某公司的特點及行業(yè)發(fā)展趨勢，轉型升級戰(zhàn)略可以通過以下途徑實現(xiàn)：
1.前向一體化
某公司通過前向一體化，發(fā)展精密機械加工業(yè)務，可以降低廢品率；有效控制銷售和分配渠道，減少庫存積壓；可以由外部供給、生產，改為自己供給、自己生產，降低交易費用；可以減少運輸路程，降低運輸成本。公司通過前向一體化有助于降低成本。
2.擴大生產規(guī)模
鑄件比較容易實現(xiàn)規(guī)模化生產，通過擴大生產規(guī)模降低固定費用分攤。某公司生產場地有限，增加生產線基本上沒有可能。通過生產線的改造，可以適當擴大生產規(guī)模，但潛力不大。而通過橫向一體化并購的方式，可以迅速擴大生產規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經濟性。
3.優(yōu)化價值鏈管理
要獲得成本優(yōu)勢，公司在價值鏈上的累計成本必須低于競爭對手的累計成本。利用技術和經驗優(yōu)勢，采用節(jié)約材料工藝，省略不必要的生產過程。在質量管理方面，通過嚴格過程控制降低廢品率。在生產管理方面，嚴格管理，杜絕浪費；利用專業(yè)化分工和流程再造，提高生產效率；通過增加產量提高生產能力利用率。在財務管理方面，加強預算和成本分析，控制成本。
4.產品專業(yè)化生產
專業(yè)化是市場經濟發(fā)展的產物，是實現(xiàn)高效益的重要條件。鑄造的專業(yè)化不是簡單的集中生產鑄件，即工藝的專業(yè)化，而應該是產品的專業(yè)化。專業(yè)化有助于提高技術水平，實現(xiàn)機械化、自動化、智能化生產，提高產品質量、降低生產成本、提高效益。專業(yè)化也有利于擴大產品批量，實現(xiàn)在經濟規(guī)模條件下進行生產。某公司的特長是汽車、摩托車零部件的模具設計制作、壓鑄、機械精密加工、表面涂裝、電鍍等。公司可以通過鋁合金壓鑄件專業(yè)化生產，降低生產成本，提高產品質量，增強企業(yè)競爭力。
5.品牌傳播
強化品牌形象的傳播，依賴于提升品牌形象的公共關系活動，特別是公益活動及其傳播需要得到更深層次的重視。通過品牌形象拉動整車廠的鑄件配套服務，應強調拉式而非推式。壓鑄產品的宣傳應逐漸從“銷售宣傳”走向“銷售宣傳”與“品牌傳播”相結合，同時將品牌形象建設的傳播逐步構成規(guī)范的管理系統(tǒng)，不斷提升企業(yè)和產品的品牌資產水平。
【參考文獻】
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關鍵詞財務戰(zhàn)略內容制定與實施
1企業(yè)財務戰(zhàn)略的意義
最近20余年以來，由于企業(yè)經營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認識現(xiàn)行的財務管理理論，提出財務戰(zhàn)略這一新的觀點。
企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質的規(guī)定性；企業(yè)財務戰(zhàn)略應基于企業(yè)內外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務戰(zhàn)略應具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。
企業(yè)財務戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。
（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。
（3）指導性。財務戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰(zhàn)略一經制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業(yè)資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業(yè)破產。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰(zhàn)略制訂與實施的復雜性。
財務戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內外環(huán)境分析并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務能力，即提高了企業(yè)財務系統(tǒng)對環(huán)境的適應性；財務戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應；財務戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容
現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略研究的重點應是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。
（1）籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據企業(yè)的內外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產經營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應根據戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當?shù)陌才拧?/p>
（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩(wěn)定。公司應根據股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。
3企業(yè)財務戰(zhàn)略的制訂與實施
財務戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務環(huán)境及財務能力的分析，編制財務戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學者認為，戰(zhàn)略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰(zhàn)略首先要對財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務能力，并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設計具體財務戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰(zhàn)略的實施與控制。財務戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰(zhàn)略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
關鍵詞:項目管理; 戰(zhàn)略管理; 瓶頸
中圖分類號:C93文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)30-0022-02
引言
隨著社會化大生產分工的進一步明確和細化,企業(yè)的各項生產經營活動逐步顯現(xiàn)出項目的化的趨勢,在過去由于生產效率的低下而難以實現(xiàn)的項目化管理逐漸成為可能。梁光華在《企業(yè)中的項目管理》一文當中列舉了將企業(yè)日常生產活動組織為項目管理的一些例子:要實施產品領先策略搶先推出新產品,需要成功實施各產品開發(fā)項目;要從我方為客戶提供的服務中獲得利潤,需要成功實施各工程服務項目;要擴大或調整企業(yè)的基礎設施,需要成功實施基建工程項目或設備安裝、改造等項目;要保證一項戰(zhàn)略投資的成效,需要成功實施這一投資項目;要發(fā)起一系列的市場攻勢,需要成功實施一系列市場活動項目;要保證一次大型會議或培訓的效果,需要成功策劃、組織現(xiàn)場實施一次會議或培訓項目;要導入并使用ERP或其他IT系統(tǒng),有賴于這些IT系統(tǒng)的成功實施;要調整企業(yè)的業(yè)務流程,有賴于BPR項目的成功實施;要招聘一批新員工,有賴于招聘項目的成功實施;要改革現(xiàn)行薪酬制度,有賴于薪酬改革項目的成功實施……這些例子顯示出將企業(yè)日常經營活動作為項目進行管理的可能性,為企業(yè)管理活動提出了新的思路。然而,當前由于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與項目管理實施的脫節(jié)使得項目管理的效果并沒有想象中的出色,通過分析企業(yè)戰(zhàn)略實施與項目管理之間的聯(lián)系,提出新的管理思路,即:基于項目管理的企業(yè)戰(zhàn)略實施。
一、戰(zhàn)略管理的瓶頸
1.戰(zhàn)略的制定陷入模糊的困境中,缺少項目管理者的參與
企業(yè)根據本身存在的問題和需求、環(huán)境的制約、可利用資源以及競爭優(yōu)勢,進行某時期的戰(zhàn)略制定,尋找可能的項目機會并進行項目構思。而企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項目的直接管理者,可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗,卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與,提出意見和建議,從戰(zhàn)略角度看,有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少決策失誤、確定合理的企業(yè)任務、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略;從項目管理的角度講,同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。
2.戰(zhàn)略的執(zhí)行陷入困境
長期以來,理論界對企業(yè)戰(zhàn)略制定的論述很多,各種各樣的學派層出不窮,形成所謂的戰(zhàn)略管理理論層林,與戰(zhàn)略制定研究上的“百家爭鳴”形成鮮明對比的是戰(zhàn)略實施研究上的“萬馬齊暗”。翻開各種主要的戰(zhàn)略管理書籍,對戰(zhàn)略實施的論述只占全書的很小比重,內容也大同小異,主要集中于對戰(zhàn)略實施規(guī)劃(目標的時間分解和戰(zhàn)略空間分解)和戰(zhàn)略匹配(戰(zhàn)略與領導風格、組織結構、企業(yè)文化、資源的匹配)的論述。誠然,在戰(zhàn)略實施之前做這些分析是十分有必要的,但如果僅僅把戰(zhàn)略實施規(guī)劃和戰(zhàn)略匹配看作是戰(zhàn)略實施甚至戰(zhàn)略管理的終點,那么這種分析僅僅是企業(yè)實施新戰(zhàn)略的一種努力方向和指導原則,缺乏操作性。忽視對戰(zhàn)略實施的研究不能不說是戰(zhàn)略管理研究的某種誤區(qū)。試想,如果制定的戰(zhàn)略不能實施,那么戰(zhàn)略制定對企業(yè)來說有什么價值呢?戰(zhàn)略實施知識的匱乏,導致企業(yè)在精心制定好戰(zhàn)略后,卻不知道如何才能有效的付諸實施。實施成了戰(zhàn)略的墳墓,實業(yè)界對“戰(zhàn)略無用”的抱怨從戰(zhàn)略管理誕生之日起就沒有間斷過,這極大的制約了戰(zhàn)略管理的廣泛應用,成為了戰(zhàn)略管理發(fā)展的瓶頸。
二、項目管理的瓶頸
1.項目管理陷入技術的泥沼
和戰(zhàn)略管理陷入描繪藍圖(戰(zhàn)略制定)的理想主義不同,項目管理遇到的問題是陷入了技術泥沼。項目管理的論文和專著大都圍繞PMI制定的“項目管理知識體系指南”(PMBOK),對其中項目管理的五大階段和九大知識體系進行補充完善,創(chuàng)造出各種各樣的實施技術、方法和模型。從早期的計劃評審技術(PETR)、工作分解結構(WBS)、到現(xiàn)在的項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)、項目管理成熟度模型(PMMM),項目管理各子過程采用的技術、方法多達120多種。我們在學習項目管理知識時,首先會被如此多巧妙的技術、方法所折服。然而,嘆服之余你可能會問:“我們?yōu)槭裁匆獙嵤┐隧椖慷皇潜隧椖磕?”有關項目管理的研究,其起點都是一個已經存在的項目,這里要問的是:這些項目是如何存在的?這個問題如果不能得到很好的回答,將使企業(yè)迷失在眾多的項目之中。現(xiàn)在卻是如此,美國Standish Group的一項研究表明,1997年美國的各種組織花費了2 500億美元用于大約1.75萬個信息技術應用開發(fā)項目,讓人吃驚的是31.1%的項目沒有完成就被取消了。這些項目之所以被取消,一個很重要的原因就是項目執(zhí)行后,開發(fā)項目的組織發(fā)現(xiàn),項目是沒有必要的。
2.多項目致使企業(yè) 運作成本的上升
對于項目型企業(yè),資源通常不是僅僅針對一個項目,而需要在多個項目間平衡和協(xié)調。在多個項目同時進行的狀況下,由于項目生產過程的不均衡而導致資源的需求和供給出現(xiàn)不平衡。由于資源供應過程的復雜性,項目總計劃和設計的變化而引起資源計劃的變化,使得資源的利用受到限制。同時,多項目的共同實施容易導致企業(yè)職能部門交替和人員的冗余,從而給企業(yè)管理帶來成本的上升,正確處理多項目之間的關系,做到既能與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,又能使項目與項目的運行相協(xié)調成為項目管理中的關鍵。
三、項目管理和企業(yè)戰(zhàn)略的關系
項目管理可以貫穿到企業(yè)戰(zhàn)略制定及實施的各個階段中。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的制定階段――項目管理者是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要參與主體
企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項目的直接管理者,可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與,提出意見和建議,從戰(zhàn)略角度看,有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少決策失誤、確定合理的企業(yè)任務、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。從項目管理的角度講,同時也保證了項目方向選擇的正確性。
2.企業(yè)的戰(zhàn)略實施階段――項目管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要方式
企業(yè)的各項生產經營活動可以按照項目的要求劃分為各項小項目,從而使企業(yè)的生產經營活動以項目的方式進行。這就要在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中進行企業(yè)戰(zhàn)略的分解。戰(zhàn)略分解一方面要考慮到企業(yè)的生產經營活動的規(guī)律,戰(zhàn)略執(zhí)行的方式等等,另一方面也要考慮到企業(yè)的資源限制和項目實施所要解決的問題,正確的將資源分配到各個項目之中,利用最少的資源實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的最大貢獻。
3.企業(yè)的戰(zhàn)略評價階段――經由項目的反饋信息是企業(yè)戰(zhàn)略評價的有效依據
在企業(yè)的戰(zhàn)略評價階段,項目的執(zhí)行者可以根據項目的執(zhí)行情況直接向企業(yè)的高層匯報。企業(yè)高層總結企業(yè)各項目的實施情況之后就可以明確的分析出各項目對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻是否達到了先前的目標。同時,企業(yè)的高層決策者也可以根據項目管理者的回報情況確定出項目實施中存在的問題,即:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題,從而采取措施對癥下藥。
經上所述,隨著社會分工的細化和生產效率的提高,企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行要擺脫以往重制定輕執(zhí)行的狀況,采用項目管理的方式來執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略是可行的。但是目前對該方面的研究較少、尤其如何將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解及有效識別出對企業(yè)戰(zhàn)略貢獻度最大的項目是當前急需解決的問題,也是決定通過項目來執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵問題。
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一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的類型及特征
企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債?收益?分配不同,戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務戰(zhàn)略具體有以下三種類型:
1.擴張型財務戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。
2.穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。
3.防御收縮型財務戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。
二、財務戰(zhàn)略的基本性質
財務戰(zhàn)略的基本性質體現(xiàn)在:
(一)支持性。從財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的關系看,財務戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng),全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務角度以價值形態(tài)對公司經營的各個環(huán)節(jié)提出財務目標,如:穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調整期的收益穩(wěn)定程度等,以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
(二)互逆性。財務戰(zhàn)略對公司經營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看,公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高,因此財務戰(zhàn)略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
(三)動態(tài)性。財務戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調整過程。財務戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關聯(lián),即財務戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時,一切行動必須按戰(zhàn)略行事,體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導性;當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時,經營戰(zhàn)略必須作出相應調整,從而財務戰(zhàn)略也隨之調整。
三、企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容
現(xiàn)代企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業(yè)財務戰(zhàn)略研究的重點應是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。
(一)籌資戰(zhàn)略。
籌資戰(zhàn)略就是根據企業(yè)的內外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內所要完成的籌資總任務,是籌資工作的行動指南,它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求,更關注籌資質量,即既要籌集企業(yè)維持正常生產經營活動及發(fā)展所需資金,又要保證穩(wěn)定的資金來源,增強籌資靈活性,努力降低資金成本與籌資風險,不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外,企業(yè)還應根據戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道,對籌資進行合理搭配,采用不同的籌資方式進行最佳組合,以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
(二)投資戰(zhàn)略。
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業(yè)生存的根本保證;發(fā)展性目標,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的,但投資成功,亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權變性原則,即投資要靈活,要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應的調整,做到主動適應變化,而不可刻板投資;協(xié)同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當?shù)陌才拧?/p>
(三)收益分配戰(zhàn)略。
本來企業(yè)的收益應在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。
從戰(zhàn)略角度考慮,股利戰(zhàn)略目標為:促進公司長遠發(fā)展;保障股東權益;穩(wěn)定股價,保證公司股價在較長時期內基本穩(wěn)定。公司應根據股利戰(zhàn)略目標的要求,通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰(zhàn)略成功實施應考慮的關鍵因素
(一)財務戰(zhàn)略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看,財務戰(zhàn)略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此,企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務戰(zhàn)略,來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰(zhàn)略,積極融資,擴大生產規(guī)模,研發(fā)新產品,增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略結合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設備,采用融資租賃,繼續(xù)建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利于產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,建立投資標準,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。總之,企業(yè)財務管理人員要跟蹤時局的變化,對經濟的發(fā)展階段做出恰當?shù)姆磻ＲP注經濟形勢和經濟政策,深刻領會國家的經濟政策,特別是產業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務活動可能造成的影響。
(二)財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應。
在企業(yè)發(fā)展的歷程中,一般要經過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段,企業(yè)經營重點、經營風險都不同,應該有不同的財務戰(zhàn)略與之相適應。企業(yè)應當分析所處的發(fā)展階段,采取相應的財務戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段,企業(yè)經營領域的不確定性較強,大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足,股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴張期,雖然現(xiàn)金需求量也大,但它是以較低幅度增長的,有規(guī)則的風險仍然很高,股利政策一般可以考慮適當?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此,在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應采取擴張型財務戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少,一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結余,有規(guī)則的財務風險降低,股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少,最后經受虧損,有規(guī)則的風險降低,股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策,在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。
(三)財務戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰(zhàn)略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制,則無法保證財務戰(zhàn)略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰(zhàn)略實施的監(jiān)督,財務部門對其他部門的監(jiān)督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工,把獎勵與對財務戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來,逐步改變他們的價值觀念,使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。
(四)財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經濟增長方式相適應。
企業(yè)經濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變,財務戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調整。一方面,調整企業(yè)財務投資戰(zhàn)略,加大基礎項目的投資力度;另一方面,加大財務制度創(chuàng)新力度。
五、企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與實施
(一)財務戰(zhàn)略的制定程序。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務戰(zhàn)略的制定與實施,除考慮企業(yè)內外環(huán)境外,還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。
從上述程序可以看出,制定財務戰(zhàn)略首先要對財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析,即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律,分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響,如影響的性質、程度、時間等;其次,要分析企業(yè)自身的財務能力,并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求,編制、設計具體財務戰(zhàn)略方案;最后,通過對各戰(zhàn)略方案的評價,選出滿意的方案。
(二)財務戰(zhàn)略的實施與控制。
財務戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則,以此為指導思想,評價各分期目標實現(xiàn)情況,進行有效的控制。制定與實施前,除了考慮財務戰(zhàn)略要求,還得關注組織情況,即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系,動員全體職工參加,這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證;同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準,將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如,定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰(zhàn)略控制時,要遵循以下原則:1.優(yōu)先原則。對財務戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排,重點解決;2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主,這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性;3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題;4.適時適度原則。要善于分析問題,及時反饋信息,及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行,進度差別不大,從而利于內部協(xié)調。
關鍵詞：不確定性；戰(zhàn)略調整；策略
本文首先分析不確定性環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略調整產生什么影響；然后針對這種影響，提出企業(yè)進行戰(zhàn)略調整時應遵循的原則；最后提出在不確定性環(huán)境下，企業(yè)進行戰(zhàn)略調整時可以采取的策略。
一、 不確定性環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略調整的影響
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是以假定企業(yè)可以通過科學的工具和方法來預測任何業(yè)務為前提，但企業(yè)面臨的是不確定的復雜環(huán)境，這使得戰(zhàn)略規(guī)劃的可預見性大打折扣。環(huán)境的不確定性是一個多維的概念，不同維度的不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略的影響各不相同，具體體現(xiàn)為：
1． 外部環(huán)境的多變性導致戰(zhàn)略決策的風險提高。企業(yè)在經營過程中受到很多外部環(huán)境因素的影響，如政治、經濟、社會和文化等，而這些外部環(huán)境因素經常變化，產生高度不確定感，導致企業(yè)沒有戰(zhàn)略決策的環(huán)境基礎，戰(zhàn)略決策的風險提高。
2． 競爭環(huán)境的復雜性導致企業(yè)的競爭地位發(fā)生變化。第一，由于環(huán)境多變使得企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭地位發(fā)生變化，而企業(yè)卻無法及時把握住，使得其根據過去的競爭優(yōu)勢和競爭地位所制定的企業(yè)戰(zhàn)略不適合企業(yè)當前的實際情況。第二，客戶需求的復雜化使企業(yè)越來越難以面對，導致其競爭地位發(fā)生變化。由于客戶需求的復雜化將使得企業(yè)要客戶分析方面投入大量工作，如果企業(yè)沒有與競爭對手可以比拼的實力，那么競爭對手將能更好地滿足客戶的需求，使客戶轉向競爭對手。第三、技術進步和技術創(chuàng)新的加快，改變了競爭者之間的技術優(yōu)勢，影響企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
3．內部管理的復雜性使企業(yè)戰(zhàn)略調整的過程更為復雜。為了應對企業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)往往對其組織結構、激勵制度、績效管理系統(tǒng)、技術創(chuàng)新管理、部門協(xié)作等方面進行調整，而這種調整往往和企業(yè)已有的戰(zhàn)略發(fā)生沖突，這就使得企業(yè)在戰(zhàn)略調整過程中必須考慮未來內部管理很有可能發(fā)生的變革，這就使得戰(zhàn)略調整不僅要關注現(xiàn)有影響因素，還要關注未來的可能影響因素，使得調整過程變得極其復雜。
二、 不確定環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略調整的原則
盡管不確定環(huán)境使企業(yè)的戰(zhàn)略調整變得日益困難，但企業(yè)能采取的行動就是迎難而上。那么企業(yè)在進行戰(zhàn)略調整時應遵循什么原則，才能使其戰(zhàn)略挑戰(zhàn)合理有效呢？具體表現(xiàn)為：
1． 及時反應原則。由于環(huán)境是不斷變化并且具有不確定性，企業(yè)戰(zhàn)略必須針對環(huán)境變化及時進行調整。企業(yè)戰(zhàn)略調整的這種決策能力不同于一般的決策能力，它不僅要求保證決策的正確性而且要求有較大的決策范圍和速度，滯后的戰(zhàn)略調整會讓企業(yè)遭遇較高的風險。
2． 有效控制原則。企業(yè)的控制性是指在一定環(huán)境變化條件下，企業(yè)能通過控制內部管理系統(tǒng)的方法，影響和控制環(huán)境受控系統(tǒng)，以達到預期企業(yè)戰(zhàn)略目標的能力。因為，企業(yè)與環(huán)境實際上是互相影響、相互制約的關系。當企業(yè)對自己進行了積極改變的時候，將使企業(yè)在環(huán)境的變化中處于比較主動的地位，對環(huán)境的變化將有更好的預測，進而有助于企業(yè)戰(zhàn)略調整的成功。
3． 動態(tài)適應原則。在戰(zhàn)略調整過程中，增加戰(zhàn)略決策的柔性，使其可以根據新信息加以修正。因為環(huán)境的快速變化使企業(yè)不斷地接受新的信息，這就要企業(yè)戰(zhàn)略既有一定的穩(wěn)定性，又有一定的適應性，進而要求戰(zhàn)略具有動態(tài)適應的能力，戰(zhàn)略方案具有一定的柔性。
4． 局部調整原則。企業(yè)可以根據具體的需要對戰(zhàn)略進行局部的調整。由于戰(zhàn)略決策本身要求具有較強的穩(wěn)定性，隨時進行全面的調整將使企業(yè)的工作完全陷入戰(zhàn)略調整之中，無法進行正常的經營活動。同時，各種環(huán)境因素對企業(yè)的影響，往往也是從一個個方面開始，因此企業(yè)應該先對影響最大的方面進行調整。如企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為總體經營戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)可以先對其職能戰(zhàn)略進行調整，當需要調整的內容增加了，并達到一定的程度，再對其業(yè)務單元戰(zhàn)略和總體經營戰(zhàn)略進行調整。
三、 不確定性環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略調整的策略
在了解了不確定性環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略調整的影響以及針對這種不確定性企業(yè)進行戰(zhàn)略調整應遵循的原則后，那么企業(yè)進行具體的戰(zhàn)略調整時，可以采取什么策略呢？具體有：
1． 建立環(huán)境變化預警系統(tǒng)，提高戰(zhàn)略調整的前導性。企業(yè)對環(huán)境變化做出正確反應的前提是及時正確地感知環(huán)境的變化，這要求企業(yè)要建立起戰(zhàn)略預警系統(tǒng)。戰(zhàn)略預警系統(tǒng)是指監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境的變化，并分析不確定性的層次，準確、及時評價階段性戰(zhàn)略完成情況以及完成的效率的一個系統(tǒng)。企業(yè)經營環(huán)境監(jiān)測預警系統(tǒng)是管理和決策的一個重要組成部分，功能完善和安全可靠的應用系統(tǒng)可以大大提高企業(yè)決策的效率，降低由于不確定性給企業(yè)戰(zhàn)略實施帶來的風險。
在進行戰(zhàn)略預警之前，企業(yè)要根據環(huán)境構建戰(zhàn)略預警的指標體系。企業(yè)環(huán)境檢測預警指標體系分為宏觀和微觀兩個層次，宏觀可以從法律、社會文化、經濟和科技等方面進行構建；微觀要圍繞企業(yè)自身的特點可以從供給，需求和競爭三個方面來建立。通過以上指標體系的建立和各種指標的檢測結果，根據不同指標的變化程度及警兆因素對企業(yè)行為造成壓力的大小或強弱，確定警戒線，分析報警并采取必要的措施，使進行戰(zhàn)略調整具有一定的先導性。
2．增強環(huán)境變化的感知力，提高企業(yè)戰(zhàn)略自適應能力。企業(yè)作為開放系統(tǒng)，通過組織邊界與外界環(huán)境進行著能量、物質、信息的交換。外界環(huán)境中的微小變化都可能會對組織績效的取得產生影響。提高企業(yè)對環(huán)境變化的感知力不僅需要企業(yè)時刻監(jiān)控外圍環(huán)境，注重企業(yè)戰(zhàn)略對環(huán)境的適應性，還要企業(yè)對內部各要素和外部各種資源進行有效集成，使企業(yè)整體適應環(huán)境變化能力得到提高。
企業(yè)可以通過以下工作增強環(huán)境變化的感知力：首先，管理者要了解環(huán)境對組織戰(zhàn)略的影響程度。由于環(huán)境的多變性和不確定性，管理者首先要隨時隨地利用各種渠道與方法去認識、了解和掌握環(huán)境，研究其變化規(guī)律，預測環(huán)境變化的趨勢及其可能對組織戰(zhàn)略產生的影響。其次，在了解和掌握各種環(huán)境因素的基礎上，對其進行分析研究，確定各種環(huán)境因素對組織有什么影響。最后，管理者在對環(huán)境因素進行了一定的分析之后，要對各種環(huán)境因素所產生的影響做出反應。充分利用環(huán)境中對企業(yè)戰(zhàn)略有利的方面，對企業(yè)產生正面作用。對于環(huán)境中不利于組織發(fā)展的因素，一方面可通過組織變革使其與企業(yè)戰(zhàn)略相適應，另一方面可通過組織行為調整環(huán)境，使其有利于戰(zhàn)略。
3． 制定柔性組織結構，適應企業(yè)的戰(zhàn)略調整。組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)為應對外部環(huán)境的變化或不確定事件的影響，往往需要調整內部組織結構，如果某些結構的調整成本太高，代價太大，企業(yè)就難以對變化做出相應的反應，這意味著企業(yè)的組織結構是缺乏柔性的。戰(zhàn)略柔性是企業(yè)內部結構所具有的屬性特征，是結構在一定范圍內的可調整性、可變革性。比如企業(yè)在市場需求發(fā)生變化時，需要調整產品的品種結構或產量結構，而品種結構或產量結構的調整依賴于設備、技術、人力、組織等結構的調整。如果企業(yè)能夠較為容易地實現(xiàn)結構調整，那么企業(yè)具有較高的戰(zhàn)略柔性，相反，其戰(zhàn)略柔性較低。所以企業(yè)戰(zhàn)略要能適應外部的環(huán)境變化，就要使組織結構由剛性變?yōu)槿嵝裕驗榻M織柔性化能取代業(yè)務處理過程專門化、任務專業(yè)化的同時，還可以減緩陳舊性，提高決策合理性。
4． 運用目標管理方法，局部調整建立短期優(yōu)勢。企業(yè)的成功并非單純依靠靜態(tài)的長期戰(zhàn)略，還需要許多動態(tài)的戰(zhàn)略做補充以建立起一系列的短期優(yōu)勢。新型競爭戰(zhàn)略就是不僅追求長期優(yōu)勢，還追求短期優(yōu)勢，它是以未來盈利性為主、以適合更多的不確定性為追求方向，使其具有更多的機會。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施過程其實就是目標分解過程，并且遵循從上而下的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標后把它進行分解，逐級確定目標的責任主體，以確保目標的實現(xiàn)。當外部環(huán)境產生變化時，企業(yè)就要對戰(zhàn)略目標進行調整，進而也要調整戰(zhàn)略措施。但是，如果外部環(huán)境變化不是很大，只需對戰(zhàn)略目標進行局部的調整，也就是局部領域的微調。戰(zhàn)略局部微調的好處是，一方面能使戰(zhàn)略的發(fā)展具有延續(xù)性，確保企業(yè)按照既定的方向進行發(fā)展，另一方面確保員工對戰(zhàn)略產生信賴感，知道自己工作的方向，從而愿意為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。
5． 運用平衡記分卡，構建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡是從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和創(chuàng)新四個方面來考察企業(yè)戰(zhàn)略績效的系統(tǒng)，利用它可以對關鍵過程進行有效控制，對資源進行優(yōu)化配置，使考評和戰(zhàn)略有效銜接起來，解決傳統(tǒng)管理體系中公司長期戰(zhàn)略與短期行為脫節(jié)的問題。運用平衡分卡來構建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，企業(yè)可以：首先，在全盤考慮公司現(xiàn)有資源和外部因素的基礎上制定公司的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標；然后把戰(zhàn)略目標轉化為關鍵成功因素和關鍵業(yè)績指標，根據這些指標來制定戰(zhàn)略行動方案；接著，根據戰(zhàn)略行動方案，根據各部門工作的重要性分配資源，并盡量使部門間的資源產生協(xié)同效應；最后，在外部環(huán)境發(fā)生變化時，對戰(zhàn)略進行反饋和調整，并調整其考核指標體系。通過以上各個環(huán)節(jié)的實施，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行為、戰(zhàn)略資源和績效管理成為一個聯(lián)系緊密的整體，使企業(yè)的戰(zhàn)略調整和戰(zhàn)略決策獲得成功。
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關鍵詞：戰(zhàn)略思維；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略思想
戰(zhàn)略思維對于企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策、企業(yè)生存與發(fā)展至關重要。如果企業(yè)高層經理缺少戰(zhàn)略思維，囿于細節(jié)而丟失戰(zhàn)略觀念，則組織發(fā)展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業(yè)經營失敗。戰(zhàn)略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現(xiàn)，但經常被誤用，如戰(zhàn)略思維被錯誤地等同于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理等。現(xiàn)有戰(zhàn)略管理教學中戰(zhàn)略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰(zhàn)略思維的內容。本文首先對戰(zhàn)略思維概念進行辨析，對戰(zhàn)略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰(zhàn)略思維內涵，最后提出訓練和提高戰(zhàn)略思維能力的途徑和方法。為了區(qū)分旨在產生軍事戰(zhàn)略和國家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思維，本文把戰(zhàn)略思維限定在企業(yè)戰(zhàn)略思維層面。
一、戰(zhàn)略思維概念辨析
1.戰(zhàn)略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創(chuàng)造性的反映。戰(zhàn)略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰(zhàn)略諸要素）對涉及企業(yè)利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業(yè)經營和決策藝術領域的體現(xiàn)，也是進行企業(yè)戰(zhàn)略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰(zhàn)略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰(zhàn)略思維表現(xiàn)為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業(yè)競爭日漸激烈，管理者更需要戰(zhàn)略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰(zhàn)略思維是企業(yè)管理者，特別是企業(yè)戰(zhàn)略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。
2.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略思維才會產生合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略二者構成母子、源流關系。一個企業(yè)可以在一定階段內制定并執(zhí)行正確的戰(zhàn)略，但不能保證該企業(yè)在不同的情景下，在發(fā)展的不同階段，均能制定并執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。即階段性戰(zhàn)略的有效并不意味著企業(yè)擁有在不同情景下均能產生有效戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰(zhàn)略的能力根源。企業(yè)戰(zhàn)略思維的有無、優(yōu)劣將決定企業(yè)的視野、產業(yè)和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰(zhàn)略思維研究不是研究戰(zhàn)略是什么，而是研究戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。
3.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。明茨博格對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維進行了劃分。他明確指出，戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思維，二者分別對應于戰(zhàn)略形成的不同階段。戰(zhàn)略規(guī)劃對應于分析，涉及現(xiàn)有戰(zhàn)略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規(guī)化，戰(zhàn)略規(guī)劃應該發(fā)生于戰(zhàn)略思維之后。而戰(zhàn)略思維強調整合，利用知覺和創(chuàng)造性來創(chuàng)造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰(zhàn)略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環(huán)境的整體觀念。Heracleours把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略思考關系類比為單環(huán)學習和雙環(huán)學習的關系：戰(zhàn)略規(guī)劃類似于單環(huán)學習，戰(zhàn)略思維類似于雙環(huán)學習。單環(huán)學習涉及在現(xiàn)有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環(huán)學習挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設，并發(fā)展新的、具有創(chuàng)新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環(huán)學習與雙環(huán)學習的關系，二者相互關聯(lián)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成及作用過程中扮演不同的角色。
4.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略確立的指導思想，是對戰(zhàn)略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本出發(fā)點、目標，包括制定戰(zhàn)略的基本原則，還包括制定和實施戰(zhàn)略的科學方法等等。戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略的制定和實施具有指導作用，是戰(zhàn)略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區(qū)分，經常互用。按照我國戰(zhàn)略思想史專家鈕先鐘對戰(zhàn)略思想的解讀，戰(zhàn)略思想通常包括三項內容：（1）戰(zhàn)略理論；（2）戰(zhàn)略準則；（3）對戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略準則的歷史性或政治性研究。
可見，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想是不同的概念。某種意義上說，戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略思想的根源，戰(zhàn)略思想包含、體現(xiàn)了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是增量式的、動態(tài)的，戰(zhàn)略思想是靜態(tài)的、存量式的。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維的起點和基礎，戰(zhàn)略思維則是基于一定的戰(zhàn)略思想進行的。廣義的戰(zhàn)略思維也是戰(zhàn)略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維活動的結果，是戰(zhàn)略思維活動的總和。
二、戰(zhàn)略思維內涵分析
分析企業(yè)戰(zhàn)略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰(zhàn)略思維又可分為團隊戰(zhàn)略思維以及企業(yè)整體戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面?zhèn)€體層面的戰(zhàn)略思維對組織整體層面的戰(zhàn)略思維具有決定性。在一些情況下，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維一定程度上代表了企業(yè)整體的戰(zhàn)略思維。另一方面，整體的戰(zhàn)略思維不同于個體的戰(zhàn)略思維，組織整體戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略思維，不是個體戰(zhàn)略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰(zhàn)略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰(zhàn)略思維。如戰(zhàn)略權力學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰(zhàn)略思維，既需要微觀層面?zhèn)戎赜趥€人的研究視角，也需要宏觀層面?zhèn)戎赜趫F隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰(zhàn)略思維，又要考察組織層面的戰(zhàn)略思維。
1.個體層面的戰(zhàn)略思維。個體層面的戰(zhàn)略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：
（1）整體觀和系統(tǒng)思維。“只見樹木，不見森林”是戰(zhàn)略思維的大敵，戰(zhàn)略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統(tǒng)，即整體觀，是戰(zhàn)略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節(jié)和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業(yè)戰(zhàn)略思維者來說就是為一種跨越企業(yè)的系統(tǒng)性全局觀、整體觀。系統(tǒng)思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統(tǒng)整體來觀察和思考，從系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統(tǒng)內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯(lián)分析和比較分析的內涵。
（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發(fā)展規(guī)律，先于客觀事物變化的、符合事物發(fā)展趨勢的、具有超前性的思維。戰(zhàn)略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰(zhàn)略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰(zhàn)略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發(fā)展要有清醒的意識。在企業(yè)核心競爭力易于被侵蝕的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，很大程度依賴于對所在行業(yè)或即將進入的產業(yè)前瞻性分析。
（3）創(chuàng)新性思維。戰(zhàn)略關乎企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰(zhàn)略的核心內容。創(chuàng)新思維是思維主體根據事物發(fā)展的內在規(guī)律，提出新思想、新理論，制定新戰(zhàn)略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創(chuàng)新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發(fā)現(xiàn)和新的突破。創(chuàng)新性思維本質上是一種能夠質疑現(xiàn)行概念和根深蒂固認知的思維。
2.組織整體層面的戰(zhàn)略思維。組織整體層面的戰(zhàn)略思維反映了一個組織整體面對環(huán)境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發(fā)展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰(zhàn)略思維一樣，整體層面的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)出組織整體的意志和對策能力。企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業(yè)看作一個生命體，具有整體層面的戰(zhàn)略思維。另一方面，企業(yè)是由個體共同構建的，企業(yè)整體中戰(zhàn)略決策中占主導性的戰(zhàn)略思維模式，或者基于組織個體戰(zhàn)略思維所衍生出來的整體性戰(zhàn)略思維，決定著組織的整體戰(zhàn)略。從某種程度上說，組織整體層面戰(zhàn)略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業(yè)整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰(zhàn)略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰(zhàn)略思維：組織整體層面的戰(zhàn)略思維等同于個人的戰(zhàn)略思維，二者高度統(tǒng)一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發(fā)，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰(zhàn)略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰(zhàn)略思維主要表現(xiàn)為企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略文化等。
（1）企業(yè)愿景。戰(zhàn)略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰(zhàn)略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰(zhàn)略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業(yè)愿景內容豐富，包含企業(yè)整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略思維的方向和范圍，因而企業(yè)愿景也是企業(yè)戰(zhàn)略思維的一部分。
（2）企業(yè)戰(zhàn)略文化。企業(yè)戰(zhàn)略文化是那些對一個企業(yè)的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業(yè)長期戰(zhàn)略實踐中的積淀和思維定勢。企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是制定現(xiàn)實戰(zhàn)略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態(tài)、歷史繼承性、區(qū)域特征等屬性。也是企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略決策中所沉積的傳統(tǒng)、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業(yè)長青企業(yè)秉承一貫的戰(zhàn)略宗旨，幾乎不隨環(huán)境改變而改變，堅持一貫的戰(zhàn)略思維模式等。企業(yè)戰(zhàn)略文化也表現(xiàn)為企業(yè)的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。
三、企業(yè)戰(zhàn)略思維訓練與提高對策
企業(yè)戰(zhàn)略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業(yè)整體入手。無論從哪個層面入手，戰(zhàn)略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰(zhàn)略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。
1.個體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。戰(zhàn)略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養(yǎng)的智慧運用，戰(zhàn)略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養(yǎng)。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰(zhàn)略思維、提高戰(zhàn)略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養(yǎng)，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰(zhàn)略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰(zhàn)略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰(zhàn)略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。
（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰(zhàn)略思維的源泉和動力，是檢驗戰(zhàn)略思維正確性與否的標準。提高戰(zhàn)略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規(guī)律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰(zhàn)略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰(zhàn)略決策者掌握全面的、動態(tài)的、大量豐富生動的實際材料，對現(xiàn)實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰(zhàn)略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰(zhàn)略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創(chuàng)造性。可見實踐給戰(zhàn)略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。
（2）學習與研究戰(zhàn)略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰(zhàn)略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優(yōu)秀戰(zhàn)略理論的研讀，一方面學習戰(zhàn)略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的思維模式、創(chuàng)新精神、系統(tǒng)思維等戰(zhàn)略思維的重要構成要素。學習與研究戰(zhàn)略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創(chuàng)造相結合的過程。特別中國古代戰(zhàn)略思想的精華是學習和研究戰(zhàn)略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現(xiàn)戰(zhàn)略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰(zhàn)略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰(zhàn)國策》等戰(zhàn)略經典著作系統(tǒng)、深刻，富有啟發(fā)性。蘊含在古典名著中的各種戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰(zhàn)略理論層出不窮，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰(zhàn)略理論、提高戰(zhàn)略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。
（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略思維訓練與提高至關重要。正如戰(zhàn)略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰(zhàn)略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰(zhàn)略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰(zhàn)略決策者要提高戰(zhàn)略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優(yōu)化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。
（4）個人主觀世界的改造。戰(zhàn)略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰(zhàn)略決策者增強戰(zhàn)略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業(yè)倫理、企業(yè)道德、企業(yè)社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰(zhàn)略思維表現(xiàn)形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現(xiàn)和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環(huán)境倫理意識，企業(yè)所制定出的戰(zhàn)略可能缺乏合法性，進而在執(zhí)行過程中很可能會損害企業(yè)利益相關者的利益，短期內可能對企業(yè)有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰(zhàn)略思維相對于個體戰(zhàn)略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環(huán)境下進行的，因而組織整體層面的戰(zhàn)略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰(zhàn)略思維，促進某類戰(zhàn)略思維“共振”，并形成戰(zhàn)略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現(xiàn)戰(zhàn)略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰(zhàn)略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰(zhàn)略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰(zhàn)略思維的對策。
（1）鼓勵高層團隊的戰(zhàn)略對話。創(chuàng)造條件，安排時間讓高層經理就戰(zhàn)略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰(zhàn)略思維水平。建設性集體戰(zhàn)略對話可以發(fā)揮出不同理解之間的協(xié)同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰(zhàn)略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創(chuàng)造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續(xù)的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創(chuàng)意地建構，即互動引致了社會發(fā)現(xiàn)。
（2）創(chuàng)造條件，充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感。現(xiàn)代管理實踐表明，很多創(chuàng)新性靈感或者創(chuàng)意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創(chuàng)新與變革多年跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，Intel公司的一些創(chuàng)意，甚至關乎企業(yè)生存的重要創(chuàng)新很多是由中層和基層員工發(fā)現(xiàn)，高層認可并確認創(chuàng)新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰(zhàn)略思維能力。這要求企業(yè)要創(chuàng)造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發(fā)、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰(zhàn)略思維層面有所作為。
（3）完善組織制度，增強企業(yè)的敏感度。提高組織層面戰(zhàn)略思維水平，企業(yè)要制定并完善相關制度，加強對行業(yè)信息搜集、分析工作，提高對外部環(huán)境變化的敏感性，并保持對包括行業(yè)發(fā)展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續(xù)關注。這里所說的制度，除明確的規(guī)章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業(yè)文化，以及事業(yè)導向型的企業(yè)文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略思維能力。
（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業(yè)知識的功能，還有改變企業(yè)內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環(huán)學習，使企業(yè)反思企業(yè)的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰(zhàn)略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業(yè)協(xié)會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業(yè)外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業(yè)內部信息及知識不足的困境。企業(yè)的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業(yè)制定有效戰(zhàn)略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業(yè)的開發(fā)性，提高組織智商，防范企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。