時間：2023-07-02 09:42:38
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隨著我國體制改革的不斷深化，政府績效評估作為行政管理制度創新和有效管理工具，越來越受到重視。認真研究、制訂全面科學的政府績效評估體系，構建以正確政績觀為導向的績效管理模式，是在目標管理績效考核中貫徹落實科學發展觀的需要。但績效考核畢竟是一項探索性工作，在績效考核中不論采取何種評定方式，應用何種評定技術與方法，總是會遇到各種各樣的問題。還有許多問題亟待深入研究、改進和完善,下面就績效考核工作談幾點看法。
一、求真務實，正確把握當前績效考核評價標準中存在的問題
一是有各種抵制考核的現象發生。績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制訂各項決策提供依據，對個人可以為自我發展提供反饋信息。但在實踐中，人們經常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業績，尤其是在他們與評定者關系比較緊張的時候，這種擔心會加劇。有時也會有部分領導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅當作一種形式“走過場”而已。
二是部分單位的考核內容籠統，不能全面反映干部的真實情況。干部績效考核是對干部德、能、勤、績、廉綜合性的量化考核。目前干部考核內容盡管也包括了思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績和年度目標完成情況、廉潔自律等方面的內容，但從各單位規定的內容來看，都比較原則和籠統，缺乏明確的量化標準，往往無法進行實際考核。有的單位簡單的把上級部門下達的任務指標作為考核內容，缺乏細化和量化特性，考核結果的客觀公正性受到嚴重影響。
三是部分單位的評價標準不清晰，考核指標體系還不夠完善。在績效考核中經常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結果很不可信。有人用量表評定法對干部的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質量來說，什么樣的工作質量可以稱作是“好的”、什么樣的工作質量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發生變化。現行的績效考核主要針對班子集體，而對班子成員的考核較少。按照現行的考核體系與考核目標，考核出來的結果主要是反映領導班子集體的政績，難以反映出班子成員個體的政績和努力。
因此，從現在反映出來的問題來看，我們必須將績效考核工作科學化。推進績效考核科學化要按照樹立正確的政績觀的要求，抓緊研究制定科學的績效考核評價體系。
二、開拓創新，注重各個環節，不斷推進績效考核評價標準的科學化、合理化和系統化
（一）完善績效考核工作機制和制度。一是堅持績效考核經常化、規范化制度。要切實加強對干部的日常考核，積極實行以重點工作督查為主要內容的干部績效考評制度。通過對領導干部的工作督查，不僅能夠有效地促進重點工作的開展，也能夠比較及時、準確地了解干部的工作作風、工作成績、工作環境等，從而達到客觀評價干部工作績效的目的。另外，對干部的績效評價必須堅持原則、實事求是。二是堅持考核人員專業化、高效化制度。古人云：“一流之人能識一流之善。二流之人能識二流之美。”考核者的思想品德、業務素質決定了考核質量的高低。必須培養和建立起具有專業水準的干部考核隊伍，要從思想政治素質好、組織紀律觀念牢、知識面寬、鑒別力強的組織人事干部、專業技術人才中挑選骨干，并對其進行培訓，提高其職業道德，改善其知識結構，增強其鑒別力，造就一支政治素質過硬、專業水平較高、相對穩定的考核干部的隊伍。三是堅持績效考核溝通聯系及公示制度。考核過程中，要廣泛聽取群眾意見，考核前進行考核公示，公布考核人和監督電話，接受群眾監督；考核中，盡量擴大座談范圍，擴大考核內容，不僅考核八小時以內，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結果，接受群眾檢驗。還要堅持組織考核與業務主管部門考核相結合，把上級業務主管部門的評價、單位內部的評價與上級領導的評價三方面充分結合起來，作為干部績效評價的重要組成部分。
（二）注重績效考核的六要素。績效考核是人力資源管理的一項重要手段，正被越來越多的單位所采用。但從實際運作看，由于多方面因素的影響，很容易導致考核過程中出現問題，使考核結果出現誤差。要最大限度的避免誤差和問題的產生，使績效考核真正落到實處，起到應有的作用，應該注意以下六個要素。
一是做好充分準備。開展績效考核，必須事先對各個環節進行充分準備、論證，特別是要對績效考核過程中容易出現的問題進行充分估計，并研究好應對方案，盡量避免。比如在對某個業務部門進行績效考核時，應該讓那些掌握該業務知識和技能的人員作為考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的業務而產生誤差。
二是要合理設定考核目標和指標。考核目標的確立要和實際需要相符，比如要進行的是晉升考核，就應重點考核干部的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業績考核時，應重點考核工作實績。考核指標應在考核目標確定后，視考核目標而決定，而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少干部主觀心理因素的干擾。比如考核目標是考核干部工作能力，那考核指標就應是判斷力、籌劃能力、業務工作能力和指導管理能力等反映工作能力的指標，而不是工作質量和工作數量這些反映工作成績的指標。
三是要選擇正確的考核方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴等偏差的出現，使被考核者“對號入座”，鼓勵先進，激勵后進。績效考核要注重平時考核與年終考核的結合，不能一次定優秀，要以平時考核為主。
四是要加強對考核人員的培訓。要使績效考核結果真實有效，就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結果的可信度和效能，就必須加強對考核者的培訓。培訓的主要內容，應包括有關考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。可以反復進行模擬考核訓練，讓每一位考核人員參與考核訓練，然后對他們得出的考核結果進行分析，找出其中的偏差和錯誤。
五是要創造良好的考核環境。是指領導要給予實際的支持，不要給考核人員施加壓力，并且保持公正。若出現對考核人員采取報復的現象應徹底予以制止和批評，使組織中的全體干部對績效考核有正確的認識，只有這樣才能減少考核人員的壓力，在考核過程中對單位、對個人的評價才能做到實事求是，增加考核結果的準確性。
六是要賦予考核人員一定的權力。為了降低考核過程中的人為因素，避免趨寬或趨嚴現象發生，應給予考核人員一定的權力。主要是固定考核組成員、建立培訓制度、建立考核申訴制度。這樣，一個單位的工作業績如何、作風如何、能否得到認可，可通過實實在在的數據來說明，由此展現出來的結果可通過公示進行，而在此時建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓干部能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執行程度。
（三）充分運用績效考核結果引導干部樹立和落實科學發展觀。樹立和落實科學發展觀要充分運用績效考核結果：一是將干部績效考核結果作為提拔使用干部的重要依據。對那些勤于善于學習，勇于實踐科學發展觀，在落實科學發展觀中績效顯著且群眾公認程度高的干部要予以重用或大膽破格提拔；對于那些思想觀念落后，甚至違背科學發展觀，蠻干造成損失的干部，要采取組織措施，視情節輕重，分別給予批評教育、誡勉談話、降免職處理。真正把那些德才兼備，對待工作有激情有信心，考慮工作有思路有辦法，推動工作有魄力有韌勁，落實工作能用腦用心又不計名利、不事張揚的干部選拔重用起來。二是依據績效考核結果有針對性地加強干部的教育管理。對干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問題，要及時指出，予以化解，防微杜漸。三是通過運用干部績效考核結果形成干部獎懲激勵機制。古曰：“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者畏懼。”依據干部績效考核結果，對績效突出的，要采取多種形式進行表彰獎勵；對績效一般的干部，在反饋考核結果的同時，幫助其分析原因，指明努力方向；對績效較差的干部，要采取懲誡措施，進行嚴肅處理。使勤政為民、求真務實的干部得到褒獎，使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲誡，切實把廣大干部的“優”與“劣”同“獎”與“懲”有機結合起來，使考核結果在獎懲機制中得到充分運用，有效地發揮績效考核結果的作用，為樹立和落實科學發展觀提供組織保證。
（四）突出績效考核特點，發揮績效考核優勢
一是階段性。任何事物的發展都有個由小到大，由弱到強的過程。在成長過程中，會呈現出階段性的發展特征。干部的個人發展計劃要服從于單位的總體發展戰略，單位的總體戰略要服從全局的安排。目前我市對各單位的績效考核才實施了一年，仍處于起步階段，這是一個必須正視的事實。這就決定了考核應該符合各部門的實際，應根據單位的階段特點，同時積極汲取其它縣市的寶貴經驗，來選擇適合的考核方式;二是針對性。組織必須具有一個系統、優化的組織結構，才能使組織發揮最大價值。定性指標與定量指標如果混合在一起，沒有相關的標準可依據，這會導致考核的針對性差。這是必須注意的問題；三是可操作性。績效考核是理論性與實踐性很強的工作，落實到具體的行動中，就是要使抽象的理論轉化為操作性強的實物。目前各單位制定的指標比較抽象，沒有細分，這會導致考核出來的結果籠統，不利于統計分析。在績效考核中一定要注意各項指標的可操作性；四是靈活性。如果單位規模較小，分工不明確，權責不清晰，信息不流通、不公開等情況，而短期內又不能改變，這就要求考核應該具有靈活性，執行考核的人員更應該具有靈活的頭腦與方法，做到既能區別對待，又有可行性的考核方式。
（五）實施動態考核，力求考出實效
關鍵詞：精細績效管理；醫院科室；分配制度；改革
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年來，隨著改革的深入與社會對醫療衛生事業需求的增加，醫院各項管理中固有的弊端也日益顯現。舊有的工資制度越來越難以滿足醫院管理的需要，很難實現公平與效率二者兼顧，很難體現不同科室部門的真正價值以調動各方面的積極性。醫院系統對相關制度改革的探索方興未艾，醫院績效管理作為當前醫院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。
1精細績效及其量化考核體系
“績效”由業績和效率兩個部分組成，是工作過程和結果的統一。績效考核或績效管理，就是依據相關原理，借助于系統的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結果進行評價考量，以此引導并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內容等。按照考核層次主要有部門內部考核和單位整體考核，相應的分配體系也包括單位一次分配和部門內部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現公平與效率的平衡與統一，實現績效考核與管理的根本目標。
績效管理是一個動態系統。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結果以績效考核為基礎，而考核應當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內容，但并非全部。績效管理是以績效考核為基礎所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的。績效考核的目標是系統內部根據其職能與權限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據和績效管理的基礎。績效目標一般可分為不同的層級。績效管理目標的制定隨著測評單位職能、任務以及目標的改變而不斷變化，具有動態性特征。
目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內壁薪資管理來使用，缺乏與企業整體戰略目標的關聯至少是關聯度不高。績效管理的目標缺乏根本的依據與明確可操作的長遠規劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統性。其管理過程相對靜態孤立，難以獲得系統內部其他組成部門的支持與協作。再次，現有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關注靜態的結果。績效管理僅僅作為傳統薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉型。現有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監督與被監督的關系。
績效考核的核心內容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內容與手段，是績效管理目的得以實現的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現績效管理目標的杠桿和基礎。現有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導向。
此外，醫院系統現行的績效考核方法大多源自于企業。這類體系在目前的醫院日常管理中的效果已有較滿意的顯現，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調試與專門性改革。醫院績效管理較之企業等更應當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。
2現有醫院績效體系的特點與弊端
現有通行的醫院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫院根據工作及職權需要進行崗位設置，根據條件聘任相關人員組成相關科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據其出勤與工作具體內容分配績效工資，根據特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。
現有醫院分配制度多沿用根據1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫院分配制度改革的最初產物，曾經在管控成本、調節勞動報酬等方面發揮了積極作用。
隨著社會和醫療事業的發展，醫院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應新形勢的需要，其弊端日漸顯現。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內則混淆“經濟價值”和“工作價值”，分配難以體現工作業績，不能體現績優酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫院的特殊性質，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領導層面的認識，下至醫務工作人員的價值觀；從科室部門的執行能力到醫院文化氛圍等因素的影響。從本質上說，績效管理應當更為細化，且各個科室應差異化管理。而在具體方面，相關科室一般醫生的底薪是醫院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫務工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現不同醫療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發員工積極性。另一方面，現有績效考核缺乏應有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應監理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫院與醫護工作是一個比較特殊的行業，其內部系統較為復雜，造成醫院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規范醫院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫院整體目標相脫節，導致績效考核流于形式難以實現總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。
總體而言，現有的績效管理制度以分配為主要內容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫院內部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據實際情況，將量化考核內容進行細化建模，并將其貫徹于醫院管理的整個系統中，而不能僅僅作為工資發放的簡單憑證。
3以科室為單位的精細績效改革
因事置宜的動態精細化績效管理是現有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規范績效考核體系。公立醫院是我國醫院系統的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統對醫療系統的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫療事業的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫院系統實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫院具有相當的自我補償能力。進行成本管理提高經濟效益，是醫院分配制度的一個重要內容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。
精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據，以此建立靈活動態的分配與管理模式。堅持以人為本，根據醫院發展目標，構建以個人綜合要素確定基本工資、業績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內容的三元結構工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統籌、統一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內容，作為科室二次分配的主要依據。這是績效管理改革的主要構成部分，因此，應當在收入分配中占據較大比重。將收入分配與實際業績相掛鉤，充分體現效率優先的原則。
具體而言，精細績效管理體系就是要根據效率、效益和質量等指標建立考評規則與標準，并將其體系化、動態化，將上述三元分配結構所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據實時的工作重點調整各類指標權重，激勵各科室部門人員提高工作績效。
首先，確立醫院發展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎。醫院的發展目標首先取決于其在一定區域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫院發展目標本身就是個動態體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數值的變化。
其次，以發展目標為中心，構建切實可行的績效管理模型。績效管理模型是將績效管理整體概念和總體思路、明確目標和實現路徑進行具象化的結果和體現。該模型主要包括量化的核心要素和關鍵指標，并對其進行相應的相關性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。
確定相應的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據職務設置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態度與有關活動參與情況進行評分，建立科室內部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應當根據醫院工作需要進行必要的靈活調整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉移，使得績效管理的終極導向性作用得以發揮。
最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結果的應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎，也是績效管理動態過程的主要手段，更是區別于以往靜態管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。
此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應的制度保障和技術支撐。一方面，要建立起以醫院最高行政領導為首，由多名業務骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領導和監督相關部門的執行；另一方面，要充分利用新技術條件，開發標準化的績效管理信息系統。
參考文獻
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【關鍵詞】績效考核管理，問題，對策
自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。
1施工企業績效考核工作存在的問題
施工企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：
1.1考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發性事件進行調查處理，導致考核失實。
2施工企業全員績效考核解決方案
2.1績效考核的原則。施工企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。施工企業的績效考核范圍應包括公司所有的項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態。對每一名員工來說，其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
2.2 績效考核的方式
根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
——對項目經理，實行以項目經理負責制為主要內容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。
——對管理專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。
2.3績效考核的主要做法
2.3.1項目經理責任制考核辦法：對項目經理及管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結束考核的依據。考核主要依據項目承包責任狀中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經理負責制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：
項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結算和任務承攬工作。
（1）項目經理部的指標和考核。經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。
（2）項目經理部班子成員的月預分配。項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配，每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項目經理部班子成員的年預兌現。項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30%左右
（4）項目經理部班子成員的最終兌現。項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責任制考核辦法：對管理專業技術人員實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統一、規范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責和工作標準，以此作為績效考核的基礎。
②根據崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。
④根據360度考核原理，由部門領導及有業務聯系的相關崗位工作人員根據崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結等資料對管理人員當月的業績進行評價，根據預先設定的不同權重最終得出每月管理人員當月績效考核的量化結果，以此作為業績獎金的發放依據。
崗位責任制考核指標體系必須統一、有效。考核指標體系必須執行統一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。同時，所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：
①項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。
②每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。
③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。
3、績效考核結果的應用
在施工企業績效考核改革過程中，考核結果的應用是人力資源治理中的重要一環，必須引起足夠的重視。
首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。
關鍵詞 醫院 績效管理 績效管理模式
中圖分類號：R197 文獻標識碼：A
在深化醫藥衛生體制改革的進程中，加快醫藥衛生事業發展，適應人民群眾日益增長的醫藥衛生需求，不斷提高人民群眾健康素質，切實緩解“看病難、看病貴”的問題成為新醫改的重要目標。醫院必須打破原有注重經濟指標的觀念，樹立注重服務內容和服務過程，把堅持公益性、醫療安全、醫療服務質量和效率放到第一位，傳統的管理模式已不適應這種新的形勢，績效管理作為現代醫院管理的重要手段，日益受到醫療行業的極大關注和高度重視。通過績效評價，引導醫院向重公益性轉變、向精細化管理轉變、向職業化管理轉變，增強醫院的綜合競爭力，促進社會效益和經濟效益的不斷提高。
一、醫院績效管理模式及特點
（一）醫院績效管理及模式。
績效管理一般是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。醫院績效管理范疇包括：工作效率、費用控制、服務滿意度、醫療質量等方面。在績效管理中有四個非常重要的環節：目標管理、績效考核、激勵控制、績效評估，它們之間的良性循環使績效管理發揮積極意義。在經歷了“德能勤績”、“檢查評比”等傳統管理模式后，目前，醫院采用全面質量管理所遵循的科學管理模式，即PDCA動態循環管理模式：P-plan，策劃、計劃；D-do，執行、實施；C-check，檢查、評價、診斷；A-action，總結、處理、提高。按照計劃、執行、檢查、行動這樣的順序不斷循環，在發現問題、改進與解決問題中不斷提高總結，從而達到預期的效果。
（二）PDCA動態循環管理特點。
1、大環套小環，小環保大環，推動大循環。
PDCA循環管理按照一定的順序，像車輪一樣周而復始不斷向前循環，它即適用于醫院的綜合管理，也適用于對醫院內部各科室、各崗位甚至每個醫務人員工作的管理，都有自己的PDCA循環。不同層級之間的循環通過質量計劃指標連接，下一層級的循環管理依據上一層級循環管理而制定，是上一層級循環管理的組成部分，具有保證其正常運轉的作用；上一層級循環管理是下一層級循環管理的母體，對其具有一定的指導性。通過層層循環，低層級循環不斷運轉推動上一層級的循環，把醫院的各項工作有機的組織起來，彼此協同，互相促進，使醫院整體運行良好，最終實現預定目標。
2、螺旋上升式提升。
PDCA循環就像爬樓梯一樣，每一次循環都要進行總結，并在原有基礎上提出新的目標，再進入下一個循環的運轉，這也就意味著每循環一次，質量和管理水平就會提高一步，不斷循環，不斷提高，呈螺旋上升的趨勢。
3、相較于傳統管理模式的優點。
PDCA動態循環的管理模式有目標、有計劃、有執行的情況和進度，具體的每一個環節都可以落實到相應的責任人，在運行過程中可以及時的發現存在的問題，通過檢查和評價，總結出行之可效的解決方法，促使醫院的管理形成標準量化。相較于傳統的管理模式，PDCA動態循環管理具有對實現戰略目標的導向性；具有對質量管理的精細化和科學性；具有提高體系運行的有效性和廣泛的適應性。它有助于持續改進提高；有助于人力資源管理；有助于流程測試管理。
二、醫院績效管理中存在的誤區
（一）把績效管理與績效考核相混淆。
績效管理從某種意義上說是醫院綜合管理，是一個系統工程，通過一系列管理手段提高各部門各崗位的工作績效，從而推動促進醫院的整體績效。績效考核是績效管理過程中的一種手段，是完整績效管理過程中的一個環節。由于對績效管理認知不夠，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，重視考核而忽視績效計劃制定。考核往往與員工的獎金、晉升、職稱聘任等經濟利益密切相關，處罰也就意味著經濟利益受到損失，因此員工容易對績效管理產生抵觸情緒。
（二）醫院內部缺乏規范的管理流程與標準。
目前醫院績效管理的實踐工作中存在著：（1）績效方案層出不窮，而缺乏規范的管理制度、人事制度、工作制度和操作流程，無法保障方案順利有效的實施；（2）績效標準明確，而欠缺相應的工作流程和崗位要求，績效監控及考核成了一紙空談。因此，績效標準的合理性容易受到員工的質疑，績效管理在實施過程中不能得到有力的支持，出于“老好人”心理，形成了“走形式”的觀念。
（三）溝通不到位。
醫院在績效管理過程中，通常由院級行政職能部門制定的績效計劃與指標，直接下發給臨床科室，考核過程中缺少與員工面對面的溝通，事后也沒有進行績效反饋。首先，在沒有與科室溝通的情況下，績效計劃與指標的制定可能存在一定的不適應性。其次，在考核過程中，院級的考核指標往往在科室中并不具備作為一項考核的指標，考核內容并不能與員工崗位職責密切關聯，致使醫護人員對自身被考核的指標范圍沒有清晰的認識，找不到自身需要的努力方向。此外，由于績效考核的不完備，導致其考核結果的反饋流程被忽略，容易給員工以“暗箱操作”的誤解而引發員工間的矛盾，影響工作的積極性。
三、醫院績效管理的實施保障
（一）制定科學合理地績效計劃。
績效計劃是績效管理的起點，也是績效管理的核心環節，只有制定科學合理的績效計劃才能確保績效考核的有效進行。在制定績效計劃前，醫院行政職能部門應與科室及員工進行雙向溝通，經充分討論后達成一致。在醫院的總體目標下，績效指標的內容要適應于科室及員工的崗位職責，對特定的、關鍵的工作指標要給予具體明確的規定，賦予較高的權重，盡可能將績效指標數量化或者行為化，使績效指標的數據具有真實性、公平性。另外，在制定指標時還應注意指標的高度直接影響員工的工作積極性。指標定的太低很容易完成，則達不到激勵目的；指標定的過高很難完成，會讓員工對完成任務產生挫敗感，從而喪失上進心。所以，制定指標的高度既要有挑戰性，又要有操作性。
（二）加強動態績效監控確，保目標不偏航。
績效監控是連接績效計劃與績效考核的橋梁。它對績效計劃及績效考核的順利執行起著重要的作用。在績效監控階段，醫院管理者的主要任務是：（1）在工作中與員工不斷溝通，修正工作與目標間的偏差；（2）能夠前瞻性地發現問題并提出可行性解決方案；（3）記錄關鍵績效數據，為績效考核提供信息。
（三）建立系統完善的績效考核體系。
績效考核是績效管理的關鍵環節。運用科學方法對員工進行績效考核，才能有效達到管理員工和提高工作績效的目的。在當前醫療體制改革的大背景下，醫院更應該充分認識到員工績效考核的重要意義。通過建立科學的、系統的、完善的考核體系，對每位員工的工作業績進行公平、客觀的評估，從而進一步完善醫院的管理體系，提高醫院的社會效益與經濟效益。在考核過程中應注意根據不同崗位的工作特點設計與之相適應的考核方法，考核的流程也要易于操作。
（四）重視績效反饋與改進。
績效反饋作為績效管理中的重要一環常常容易被忽略。從PDCA動態循環管理模式中可以了解績效反饋與改進是推動質量管理水平不斷前進的關鍵環節，它是提高績效的保證。在醫院績效管理中，管理者與醫務人員之間有效的績效反饋是不可或缺的。管理者應將考核結果及時反饋給醫務人員，幫助其正確認識自己的表現并對不足之處加以改進，從而提高工作績效。
（作者單位：首都醫科大學附屬北京同仁醫院（北京））
參考文獻：
[1]余圓圓.基于公益性淺析公立醫院績效考核體系，中國醫院，2010.5
[2]孫紐云.我國公立醫院績效考核工作的思考與設計，中國醫院，2012.4
關鍵詞：績效管理；高校管理
績效管理，是企業人力資源管理中的一個核心概念，通過將要實現的目標，層層分化到執行過程中的每一個參與人，進而以動態的，可考核的階段指標，來對每一位執行人進行目標與當前狀態的對比分析，從而實現有效管理。由此可見，績效管理的主要手段是考核，運行方式是動態，達到目標是有效管理，進而實現企業資源的有效配置，使利潤最大化。
故而，績效管理作為一種相對先進管理理念，也被應用于高校的管理之中。
高校實行績效管理的意義在于，可以提高教師的工作績效與工作能力，可以調動教師教學的積極性，促進高校管理的科學化，便于管理部門準確掌握教師隊伍狀況，為教師的薪酬管理和聘任制的逐步實行提供科學依據。
而財務部門不僅是高校的服務窗口，更是高校的管理窗口。財務部門自身管理的優劣，不僅體現本部門的管理水平，在某種層面上，更體現一個高校的管理水平。本文就將從財務系統的視覺來分析，績效管理在高校的應用。以期達到探索和拋磚引玉的作用。
一、高校財務系統績效管理存在的主要問題
1.績效管理的考核指標難以量化和定性
相較于教學人員，以課程教學和科研數量等為指標的考核，財務人員的考核指標，實在難以界定。以每天可做憑證數為例，A審核人員面對多人但每人發票相對較少的情況，則可以做較多數量的憑證，而B審核人員面對少人但發票相對較多的情況，則只可能做較少數量的憑證。然而在實際工作量上，A和B是差不多的，這就造成考核的混亂。
2.績效管理缺乏公正性和科學性
由于缺少相對獨立的考核手段，有些財務部門只有借助于內部的和外部的評分機制，來彌補考核指標的缺失。然而評分機制很難實現真正意義的公平，其只不過是一種形式上的公平。內部人的評分難免囿于利益的糾剖，以及各種利益團體的互相結合。而外部人的評分，由于被評分人所找評分人，都是關系相熟人員，無論從哪個角度，相信為了切身利益，也不敢貿然評分。導致的結局是，所有人員得分的相近或一致。
3.績效管理缺乏應有的系統性
考核手段的單一，致使績效管理流于一年一次的表面化考核，而沒有在根本上建立系統性的管理，而績效管理的核心之處，就在于其動態的管理和過程控制，沒有在實現目標的過程中進行動態管理和動態控制，這樣的績效考核只能流形形式。
4.績效管理局限于本部門
財務部門做為管理高校的資金流通和運轉的部門，當然不能只局限于本部門的績效考核。而應該著眼于資金流通的各個環節，從大局上對高校使用資源進行績效管理，從而實現對高校的有效積極管理。
二、高校財務系統績效管理的對策
只有了解了高校財務系統績效管理，存在問題的癥結所在，才便于對癥下藥，提出切實可行的方案和解決辦法。任何事物都是對立和辯證的統一。高校財務系統當然也是一個對立統一的整體，筆者將從財務系統的對內和對外績效管理兩個方面進行分析。
1.對內績效管理
對內績效管理，也即對財務系統內部的績效考核與管理，這是對財務系統內部人員的管理。
(1)考核指標實現多樣性。作為考核指標，應具有多元特點，單一的考核手段，往往以偏概全，不能反映一個人的工作全貌，造成一葉障目。多元特點可以從很多方面體現出來，比如每一天，每一月，作廢的憑證數量，可以考核個人的節約性。每位報銷人員往返多少次才能完整報銷自己的票據，可以考核工作人員耐心和周全解釋，體現出服務態度的好壞。每位工作人員在工作中微笑的次數，同樣可反映出服務意識的優劣。
(2)考核方式的科學化。績效考核，只有不流于形式，才能實現真正的考核。要不流于形式，就要科學化，引入第三方進行考核。比如，與其讓外部人對財務工作人員進行抽象評分，不如將微笑次數做為考核，因為微笑其實更能反映個人對工作的投入。
(3)考核的系統性。績效管理是―個長期動態的過程控制和管理。因此，有必要對考核從制定到實施，制度化系統化，每月哪天固定考核，應該達到什么程度，不應該只是到了年終才進行一次最終考核。
(4)做好考核結果的反饋。績效考核的結果不應該只用來掛鉤年終獎金等，更重要的是通過考核，讓工作人員，提高服務意識，改進工作，了解自己的優點和不足，更清楚地認識到自己在工作中存在的差距，激發工作人員積極向上的動力。另一方面，考核的結果，也可以使管理人員，明白在哪些方面還需要加強管理，優化績效考核。
2.對外績效管理
對外績效管理，顧名思義，是將財務系統作為一個管理者的身份，從高校整體的角度，以資金管理為切入點，對高校的運營，以及人財物實行績效管理，使高校的資源達到更高的使用。它突出的是財務系統的管理職能。
(1)建立資金到賬的高效溝通機制。由于學校規模的不斷擴大，和科研人員的不斷增加，各種科研經費不斷到賬。但由于溝通不暢，很多資金到賬后，沒有被及時使用，造成了資源的一定的浪費。因此要建立健全溝通機制，以最快的時間通知到相關人員，達到資金及時有效使用。
(2)建立可量化的考核指標。績效考核的建立，離不開具體量化的考核指標的建立。對考核目標，進行量化管理與評價，才能實現真正的績效管理。例如，為了加強高校節約型校園的建設，有必要對后勤水電費進行控制，可以制定一個考核指標來績效管理，如比去年節省5％水電費為指標，達到則獎勵來促進績效管理。
(3)健全預算機制。財務系統對高校的績效管理，是通過各個預算單位對預算的執行情況，來進行管理的。在執行預算的過程中，通過對執行完成程度和考核指標，進行分析對比，來實施動態控制。
【關鍵詞】企業 績效管理 問題 對策
改革開放以后，績效管理在我國企業管理中得到了發展，在企業人力資源管理中發揮著越來越重要的作用。但我國的績效管理理論和實踐都是借鑒國外相關理論發展起來的，與我國國情和傳統文化有很多不相適應之處，若不能審慎對待，不僅不會提高企業管理水平，反而會破壞企業的和諧運轉。企業間的競爭是核心能力的競爭，我國企業要想提升核心競爭力，就必須進行績效管理。
一、績效與績效管理
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效管理可以提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能。績效管理可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作交流，發展員工與管理者之間建設性、開放性的關系。
績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進與導入等環節。績效計劃是績效管理的起點；績效實施就是在計劃制定后，被評估者按照計劃進行工作；績效考核是按事先制定的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程；績效反饋與面談是主管人員與員工進行面對面的交談；績效改進和導入是績效管理的重要環節。
現代企業的績效管理以企業的戰略目標為導向，以不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力為目標，是一個系統的、通過持續不斷的溝通來實現績效目標的動態過程。實施績效管理對于現代企業具有重要意義。
二、我國企業在績效管理方面存在的問題
績效管理這幾年在企業的管理實踐活動中越來越受到重視，很多企業通過引入績效管理提升了管理競爭力。但是很多企業存在這樣的現象：績效管理過程流于形式，績效考核結果無法與激勵掛鉤等現象。
1、誤把績效考核當作績效管理。績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業員工傳達企業價值觀、開發員工的潛在能力。績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當、組織是否得力、領導是否有方、協調是否及時的驗證環節。
我國許多企業的管理觀念還比較落后，往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認為它們是一回事，其實二者有明顯差異。（1）績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。（2）地位不同。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。（3）績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。
2、績效管理運行缺乏保障。在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。
績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然發生變化。如果無法發現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實行。
3、績效管理流于形式，績效考核流程不完整。績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。在許多企業，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者對企業的重要性明顯大于前者。
各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。績效管理不是為了批評和指責員工，而是為了幫助他們有效地解決問題。
4、績效管理宣傳、溝通不到位。任何績效管理制度都是理念先行的。先有正確的理解，才能有有效的執行，而企業在推行績效管理體系時往往忽略了宣傳和培訓的重要意義。正是由于缺乏正確的宣傳和引導，導致執行績效管理時很多考核者與被考核者對待績效管理的態度不夠認真、嚴肅。而績效管理的過程無形中給考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能夠充分認識到其價值和重要意義的時候，出現馬虎應付等不負責任的行為也就不足為怪了。
績效管理體系的意義、績效指標制訂的辦法、績效輔導、溝通的技能等僅僅靠文件傳達是遠遠不夠的，必須通過宣傳、培訓促成考核者、被考核者觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。培訓應該包括績效管理理念、績效方案設計思想和內容、績效方案實施計劃、績效考核及反饋技巧等方面的內容。同時在績效前期的輔導、后期的溝通中甚至是全過程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式上的東西都是次要的。績效管理絕對不是簡單解決考核問題，更多的是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果。同時，必要的培訓很重要，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。
要想對現存的績效管理進行改進，必須樹立整體的績效管理理念，正確認識當今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。
三、 解決企業績效管理問題的對策
成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。
1、正確認識績效管理，明確績效管理定位。要在企業倡導績效觀念，樹立爭先意識，轉變員工的擇業觀念，促進員工的思想解放和觀念更新。更新觀念，是使企業從領導到員工對績效管理有一個全面的認識。觀念問題是企業實施績效管理最大的障礙，要想使績效管理得到有效實施，必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個循環管理過程，其最根本目的是持續不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任；各級管理者應該把績效管理作為日常工作的一部分。
2、建立完善的績效管理體系。績效管理是一個循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構――績效管理體系。在建立績效管理體系時要注意兩個方面。（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中企業戰略在企業層次間傳遞的準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。
3、高層領導必須提供強有力的支持。績效管理是企業全體員工的事情，也是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極參與其中，給予人力資源經理充分的支持，讓員工和管理者共同做好這件改革大事，直至成功。
4、完善考核流程，注重考核后的工作。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一。績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。目前很多企業都普遍重視考核工作本身，但對考核后得到的信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結果缺乏有效溝通，這嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解決這個問題，必須重構整個績效考核流程，轉變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應包括以下六個方面：制定恰當的考核標準和內容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結果，收集反饋信息；設置申訴程序，及時有效溝通。結合我國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。
5、注重溝通。績效管理是一個系統的、動態的管理過程。我國企業要實施績效管理必須根據企業自身情況建立有效的績效管理系統，并在績效管理的過程中進行持續不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。
溝通是指發送者與接收者之間信息傳遞、反饋和互相理解的過程。溝通的四大法則是：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言和非語言溝通。
績效考核管理制度
第一章、總 則
一、指導思想
*******有限公司根據本公司實際情況，決定導入績效考核機制，以充分調動各方面積極因素，強化員工的工作責任心，提升企業的市場競爭力，不斷促進本公司持續、穩定、健康發展，并確保公司與員工共同成長。
根據《*******有限公司薪酬管理制度》的有關要求，本著同工同酬、多勞多酬、高效優酬、獎勤罰懶、獎優罰劣的原則，特擬定本管理制度。
二、績效考核目的
1、績效考核是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步激發員工的工作積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質。
2、績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理的工作效率。
三、績效考核用途
1、了解員工對組織的業績貢獻。
2、為員工的薪酬決策提供依據。
3、提高員工對公司管理制度的滿意度。
4、了解員工和部門對培訓工作的需要。
5、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據。
6、為人力資源規劃提供基礎信息。
四、績效考核原則
1、公開的原則：考核標準的制定是通過協商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的。
2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據。
3、反饋的原則：考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或作出合理解釋。
4、公私分明原則：績效考核是針對工作業績進行的考核，績效考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作。
5、時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合的評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績。
五、績效考核周期
1、公司績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。
2、月度考核時間是每月1日～15日，考核上月績效情況。
關鍵詞：績效 模式 醫院管理
中圖分類號：F243
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-179-01
近年來，隨著西方的先進管理模式和經驗不斷涌入。績效管理漸漸進入公立醫院的管理系統，結合公立醫院自身發展需求，構建合理的醫院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫院員工的積極性，規范醫院管理體系，提升醫院管理水平。
一、公立醫院績效管理模式的內涵
公立醫院績效管理模式是一個涵蓋全體醫院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構成：績效管理計劃、指標信息收集、業務績效評估、考核結果診斷與改進等。
1.制定全面績效管理計劃。在年初制定績效考核計劃時，必須通盤考慮管理目標，設置合理的考核指標，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經濟效益與社會效益，有助于績效計劃的執行和實施。
2.指標信息收集。按照既定的績效管理計劃，進行年終考核的時候，各科室科主任應積極配合財務部門和人事部門做好指標信息搜集、記錄和整理，并且必須經過員工簽字確認，促進考核結果公開透明。指標信息的收集一般通過360考核、平衡計分卡或者問卷調查的方式，確保指標信息的全面性、真實性。
3.業務績效評估。對各部門、科室的業務績效進行評估必須以考核指標信息為基礎，同時對比以前的考核結果，必須促進公立醫院的管理人員、專業人員及后勤支持人員的業務，評估分門別類，制定評估細則、標準和方案。評估結果對應于醫院職工年終福利、正常晉升、培訓機會等方面的考核依據，是財務和人事部門績效管理重要支撐。
4.考核結果診斷與改進。公立醫院績效管理需要在評估結果的數據上，結合醫院制定的績效目標、指標及相關細節，診斷績效考核的效能，發現問題并解決問題，改進醫院績效管理手段，提升管理水平。
二、公立醫院績效管理模式的構建
醫院績效管理模式的構建應該強調醫院領導、科室主任和員工共同參與，突出各業務處室和工作人員為考核主體，客觀設置、細化和量化有關考核指標，如醫院發展目標、領導履職行為和廉政建設、業務完成情況和財務管理效益、多維度民主測評分數效果等；人事部門需要協調其他業務部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協調、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫院應以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態管理模式推進績效管理體系創建，實現績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設置的客觀、公正、公開原則。公立醫院職工的考核目標、工作效能、經濟和社會效益指標緊密聯系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優先，兼顧公平原則。公立醫院的績效考核必須注重效率，規范獎懲目標，形成正確的考核導向，體現獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結合公立醫院不同類別的醫、護、技和管人員的身份，以及不同職務層次人員，把考核內容和指標區分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫院工作人員結構的多樣性，專業分布、崗位職責、技術職稱等級、勞動強度、行政職務高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務晉升、崗位聘任、培訓發展以及收入福利等形成聯動，調動全體職工積極性和參與度。
2.設置客觀全面績效考核指標。公立醫院在設置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務和風險、業績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫院的發展效率和工作業績。在效率方面，公立醫院各科室門診量、手術工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務質量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫院護理情況、專家門診次數、處方合格率等指標。所有考核指標應該以公立醫院發展和管理實際為起點，輕重緩急權衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標還包括科研論文數量、課題申報數和中標率、從醫廉潔度、病人投訴量、基本服務供給等，都可以作為指標設置的方向和組成部分。
3.實施動態績效考核評價管理。根據衛生主管部門醫院評價標準的有關規定，結合醫院辦公室、業務科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責協調各科室績效考核聯絡、指導，收集、整理各科室反饋的考核結果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導考核結果，財務部門予以貫徹執行。在考核標準中規定：每項考核指標扣1分，相應扣發所在科室的應發獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結果及時反饋，便于相關科室及時調整，在年終形成完整的考核評價結果，實現實時動態管理。
4.確保內部分配與考核結果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫院的每一名職工，按照所對應的內部崗位、工作性質、業務特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導，實行主任負責制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業優秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結合考核情況，需要在內部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責任重大和專業性強關鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業人才。對相關領域科研立項、重大技術公關、醫學成果轉化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業人才的考核還要實行柔性管理。
參考文獻：
1.沈遠平，陳玉兵.現代醫院人力資源管理[M].北京：社會科學文獻出版社，2006
2.郭愛群，李志明.績效管理與醫院核心競爭力[J].中國衛生經濟，2005（2）.
關鍵詞：績效管理 煤礦企業 應用研究
伴隨著我國社會經濟的飛速前行，煤礦企業已經是當前經濟發展中不可或缺的穩固能源，長期以來煤礦能源表現出產銷良好的態勢，但是在發展中由于速度太快，導致管理的很多方面不能做到并駕齊驅，存在很多小的管理問題和管理危機。由于績效管理是現代企業人力資源管理的重要環節，不但對企業的管理有著極為重要的影響，同時也能穩步提升企業的管理效率。加之煤礦企業具有施工工序繁瑣，工作場所多，井下作業特殊的性質，所以對其開展績效管理顯得尤為重要。
一、煤礦企業中績效管理的基本概況
績效管理是一項系統性工程項目，其中涉及很多相關的管理理念、管理方法和管理技巧。績效管理其實是企業中員工與企業管理者溝通的一個重要渠道，通過溝通績效問題讓雙方動態交流，特別是在整個交流中，企業的管理者要與員工做好持續溝通，讓員工在績效管理的推動下主動參與到企業管理中，進而讓企業管理者輔導員工，提升員工的績效能力，使企業的經營管理得到提升和發展。
由于績效管理是一門長期性的工作，企業的管理者開展績效管理時應運用民主科學的管理方法、管理手段和管理技巧，長期考核員工的工作狀況，在確定績效等級后，尋求績效管理中的不足之處，制定對應的管理計劃，并完善管理流程，讓管理達到最優化。
煤礦企業中為高效的的進行績效管理，就要在管理中做好人力資源管理，并在支持企業正常生產經營活動的過程中，讓企業的管理更上一個新的臺階。煤礦企業在績效管理的進程中讓企業的各項管理目標分解，并能逐層落實每一項管理流程，最終讓企業完成預定的管理目標。績效管理一方面能夠傳布企業的戰略管理目標，讓企業的員在工資制度的激勵下，提升自己的工作熱情，這將在無形中提升員工的工作積極性和創新能力，讓員工的工作能力有新的發展。
二、績效管理煤礦企業存在的問題
第一，績效觀中很多煤礦企業管理流于表象，很多企業只是為了證實自己有這種管理方式，但是沒能抓住管理的實質，管理中這種方式的實施不到位。并把績效管理理解為管理過程中運用文字、文檔和表格等形式開展的簡單總結，然后在總結結束后有各個上層領導對近期的工作狀況做簡答的概況以及總結，其實這種管理不能讓績效管理的實效性發揮出來，更沒有達到績效管理的實質意義。第二，隨意性偏大，績效管理進程中，領導的抉擇或者判斷是管理的重要參考依據，并且領導也是績效管理的考核人，但是人的管理和評判必然存在主觀性和隨意性。第三，煤礦管理中很多管理人員由于專業概念不清晰，將績效考評與績效管理混為一談，因此實際工作中，部分企業的績效管理很單一，就是在年終總結上評價全年的工作情況。但實際的績效管理卻不只是這些內容，雖然績效評價確實是績效管理的一個比較重要的環節，但也僅僅只能是一個環節，其實績效管理在管理中涉及完整的管理模式和管理系統，不僅要進行績效評價還應包括績效管理計劃，管理監督中和績效反饋。
三、解決績效管理的主要對策
（一）建立績效管理制度
企業管理中任何一個措施的實施都對員工產生較為重要的影響，企業在管理中最重要的職責是完善各項政策，如果企業需要建立業績管理模式適應人力資源管理制度，就應讓績效管理與人力管理相協調，進而實現企業的長足發展，由于績效管理和人動之間是相輔相成相互推進的，為讓企業長足發展，績效管理必不可少。
（二）建立績效考核制度
績效管理的關鍵環節是績效考核，特別是煤礦企業內，無論是是中級還是高級主管，或者一般的煤礦職工，都是考評者也是被考評者，他們都有雙重身份，一方面要考核其他人，一方面要其他人考核他們，所以任何一個在煤礦產業工作的人員都應遵守績效管理的相關制度規定，并需認真完成自己的本職工作。
為使績效考核更為完備，就要在考核初期收集相關的考核信息，累計考核資料，讓績效管理在制定和實施中具有可靠性和有效性，登記結束后，相關的信息已經落實到紙質文件中，在收集相關的信息后做好信息紀律和登記，這將便于信息查閱，然后保存這些資料讓這些資料以一手形式留存下來。與此同時，讓所有收集到的資料都能使用，且將所有材料都進行詳細的分類，并對需要保密的原始資料需要做好保密工作。
績效考核目標是否成功，關鍵看績效考核的執行狀況，這才是績效管理的關鍵影響因素，績效考核的表現形式應是全方位，全角度的量化處理，要求各個部門和單位都要參與到績效考核中。目前煤礦企業的績效考核程序和標準如下：第一，要求煤礦的績效管理部門對下屬的各個部門和單位進行組織考核評價；第二，各個部門要對本部門內部的組員或者職工進行考核和評價；考核過程中需要重點排查考核的內容是否準確，這是保障考核公平和公正的最佳方式，若考核中無公平和公正性，那么員工之間的不良情緒就會滋生小矛盾，小的矛盾在工作中出現，如果不加以制止，會對煤礦企業的各項管理產生不小的影響，如果情況嚴重甚至會影響到企業的績效制度。
四、結束語
煤礦企業的績效管理是一個反復動態的過程中，需要在不斷的重復中做好動態跟蹤，但整個動態跟蹤中，就不能離開高效的績效溝通模式，只有通過不斷的溝通才能發現問題，解決問題，補充或者完善績效管理狀況，更好的服務與企業績效管理活動。為讓績效溝通的預定目標達到最優，管理人員應聆聽或者運用語言表達，這樣才能掌握更好的溝通方法。員工在于管理者進行績效溝通的時候，管理人員需要借助肢體語言進行談話，讓員工處于輕松溝通的狀態里，并鼓勵員工說出自己的想法。但是這些溝通的技巧全部取決于績效管理的動態化改進，也能通過改進也讓績效管理取得更高成效。
參考文獻：