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關鍵詞：沱牌酒，國際化，現狀，SWOT分析
1.沱牌酒業的現狀
沱牌酒業現已具備年產銷沱牌系列酒20萬噸的生產能力，是中國最大的白酒制造企業之一。并形成了高、中、低檔兼有，高、中、低度結合的產品結構新格局，銷售網點遍布全國并正努力開拓國際市場。沱牌曲酒是中國低端白酒強勢第一品牌。從1997年至今銷量連續9年入圍全國白酒品牌前十強。由于稅收的影響和中高端產品銷量的規模性缺失，其與中國傳統名優白酒品牌相比處于絕對劣勢。其平均毛利率在30%左右，而五糧液卻是49%，茅臺更高達71%。論文參考。沱牌酒80%集中于西南，中原，華北以及東北市場，70%銷售來自于中低檔產品這兩個現實對沱牌酒業尋找新的市場，整合市場營銷策略提出了迫切的要求。
2.沱牌酒業推行國際化戰略的SWOT分析
2.1. 沱牌酒業推行國際化戰略的競爭優勢與劣勢分析分析
沱牌酒業地處四川盆地，四季分明，氣候濕潤，環境優雅，青山綠水，具有釀酒得天獨厚的自然條件。沱牌酒業擁有中國首個國家釀酒工業生態園，將生態概念植根于品牌中。
企業技術先進，改進并應用了隔排雙輪底工藝，應用了加泥發酵及夾泥發酵工藝、回雙輪底糟發酵工藝、糟醅翻酵工藝等特殊工藝，其濃香型曲酒生產技術不斷完善。 沱牌酒業借力川酒整體優勢，“六朵金花”其心協力，團結互助，共同攻克中國白酒業共性的核心問題，技術優勢明顯。
基酒儲備優勢巨大，但卻占用了巨大的資金金額。公司司近兩年銷售收入在8億元左右，而存貨卻高達11個億，遠遠高于同行業水平。公司銷售面臨困難，銷售目標過高，激勵效果不明顯。
2.2.沱牌酒業推行國際化戰略的機遇與挑戰分析
2009年，由于國際金融危機等因素的影響，釀酒行業面臨著成本上升和市場萎縮的雙重壓力。而壓力正是轉型的機遇。沱牌酒業以責任為重，搶抓低碳經濟發展的先機，在經濟轉型過程中催生出新的經濟增長點，為企業的跨越式發展增添動力。經濟全球化的進一步深化增加了沱牌就出口的機遇。世界文化也不斷交融，中國的白酒文化被廣泛接受并受到重視。
但是原材料價格持續上升和運輸成本的增加給公司生產經營帶來一定的壓力，進而在國際市場的競爭能力降低。論文參考。國內白酒行業市場競爭日趨激烈，公司與行業龍頭企業在經營實力、品牌競爭力等方面仍有一定差距，外國酒業公司的行業滲透都將將影響向海外擴張的步伐。銷售數據明顯顯示，沱牌酒業短期走勢過強，補跌壓力大。
3.沱牌酒業國際化的策略
3.1產品定位與市場定位準確。
對產品定位的計劃和實施以市場定位為基礎，受市場定位指導。具體地說，就是要在目標顧客的心目中為產品創造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。在進行產品定位和市場定位之前首先要做好國際市場調研。沱牌酒業應更多地以國際化的思維尋求改進國內生產工藝的技術，從而使中國白酒口感更適合國外消費者，在達到口感認同的過程中提高沱牌酒的知名度。在國際市場上，沱牌酒業的沱牌曲酒可繼續實行滲透定價策略，走低端市場。亦可尋求適當的營銷策略使舍得品牌得以重新塑造，從而將其再次打入高端市場，取得預期目標。
3.2重視消費文化的營建
國家與國家之間存在著文化差異，要形成國際品牌，應以文化輸出為前提。在不通的國家中加入不通的元素與中國元素緊密結合。即在文化的整合過程中做到將東方文化與西方文化，歷史文化與現代生活緊密結合，深刻發掘白酒蘊含的文化精髓，然后以恰當的方式加以傳播。在文化營銷方面，沱牌酒業應在企業的品牌中融入中國元素，利用四川省得天獨厚的文化底蘊，發揮其優勢。射洪縣亦為唐代大詩人陳子昂故里，具有一定的歷史名人效應。沱牌酒業亦可利用中華侏羅紀公園和遂寧死海等旅游圣地，制造營銷事件，宣傳推廣旗下品牌。
3.3 促進品牌國際化，提升品牌附加價值
現代意義的品牌是指消費這對產品的全部體驗。在產品同質化的時代，產品的物理屬性差別并不大，品牌能給人以心理暗示，注重消費者的情感和精神寄托。品牌是樹立企業良好形象、打開商品銷路、占領市場的重要競爭手段。在品牌國際化的過程中，應關注品牌的翻譯和情感定位，以全球化的思維重視消費者的心理需求，打入國際市場。
3.3 充分利用國際市場資源，建設營銷渠道
資源的稀缺性要求企業從經濟的角度出發，高水平地運用國際市場的資本、人才等經濟資源。尤其是在企業初始進入某一海外市場，尚不具備順利運作的條件時，建立戰略聯盟將很有必要。企業可與國際巨頭聯姻，借助國際巨頭銷售渠道，建立企業聯誼會制度以相互傳遞經濟信息。加快企業海外子公司銷售當地化，資本當地化，管理當地化，研究與開發當地化的進程，有助于企業與國際市場接軌，實現國際化經營。論文參考。
4.結論
在當今全球經濟一體化、競爭越來越激烈的形勢下，沱牌酒業選擇國際化戰略無疑是順從了經濟趨勢。沱牌酒業想要弄潮于經濟之海還有相當長一段路要走，沱牌酒業在市場調研的基礎上做好企業短期和長期規劃，逐步實現沱牌酒國際化，為中國白酒國際化貢獻力量。
參考文獻：1.張寧馨，利用中國元素打造強勢品牌，《合作經濟與科技》，2009年2月號上（總第362期）
2.楊柳，白酒產業的路徑選擇，《釀酒科技》，2009年第2期（總第176期）
3. 李家明、莊福明、馬朝輝、郎勇金、鄧福兵，多種工藝在沱牌酒生產中的應用，《釀酒科技》，2009年第5期（總第197期）
4.張家清、劉杜若，中國白酒產業國際競爭力分析，《商場現代化》，2008年2月中旬刊（總第53期）
關鍵詞：對外營銷；意識；品牌；策略
(一)樹立全方位、全覆蓋營銷意識
面對國際上經營戰略創新加速的狀況，中國企業家應該清楚地認識到，一方面，要在國內迎接國外企業和商品在國內"搶灘"和挑戰；另一方面，又要讓自己的企業突破狹隘的區域市場，走向全球市場，在世界市場上競爭。在這個過程中，經營者自己首先應該具有全方位戰略意識，善于站在全球市場的角度考慮問題、處理問題。
通過市場調研細致深入剖析國際市場營銷環境、消費者和營銷組合因素 對國際市場進行市場調查與研究，是企業開展國際市場營銷活動的前提。環境調研和消費者調研主要是為獲取國際市場細分和目標市場選擇的信息，通過所收集的信息來測量市場需求。國際市場營銷環境可以分為直接營銷環境和間接環境，直接營銷環境是指那些直接對國際化經營企業的國際營銷活動產生影響和制約的因素，通常是指國際市場；國際市場營銷間接環境是指那些間接的對國際化經營企業的國際營銷活動產生影響和制約作用的因素，一般包括政治、法律、經濟、社會文化、科學技術、自然地理、人口等因素。通過研究這些因素，可以幫助出口企業理解國際社會的人群行為和觀念、這些因素如何影響營銷過程，并可以獲取市場容量、市場規模、市場類型及增長變動趨勢、潛在消費量等方面的數據。取得市場細分和目標市場選擇的信息，可以幫助我們測量、理解國際市場現實和未來的需求，國際市場營銷組合因素的調研則可以幫助我們全面認識國際市場現實的供給情況。國際市場營銷組合因素調研包括產品、價格、渠道、促銷和競爭調研。
(二)樹立細致入微的營銷意識
國際市場細分、目標市場選擇和市場定位國際市場細分、目標市場選擇和市場定位屬于目標營銷的范疇，即出口企業區分主要的細分國際市場，把一個或幾個細分的國際市場作為目標，為每個細分國際市場開發產品和制定營銷方案。通過目標營銷，出口企業可以把營銷努力集中在具有最大購買興趣的國際顧客身上。國際市場細分時要注意國際消費品市場和國際工業品市場細分標準的不同，我國出口企業在對各個細分市場進行評估后，可考慮從以下五個市場模式中選用適合自身的模式：密集單一市場、有選擇的專門化、產品專門化、市場專門化、完全覆蓋市場。
(三)樹立區別對待的營銷意識
產品策略 國際市場營銷產品策略要求對產品標準化與差異化的選擇、產品組合、品牌、包裝、服務做出協調一致的決策。現階段我國大部分出口企業在產品標準化與差異化的選擇和國際品牌建設上面臨的問題較多。從我國的出口商品結構來看，近年來技術密集型出口產品的比例開始上升，技術密集型產品主要為滿足全球消費者的共性需求，這一特性要求采取標準化策略，而前幾年占絕對出口優勢的勞動密集型產品主要滿足各國消費者的個性需求，應以采用差異化策略為主。我國出口企業國際市場營銷的產品策略尤其應注意標準化與差異化策略的結合運用，如一些標準化產品采用差異化策略，改變包裝或品牌名稱就可進入不同國家市場，事實上我國出口產品的很大一部分利潤就被運用差異化策略的外國進口商轉移。標準化策略和差異化策略結合應用有助于企業避免反傾銷，例如在1994年美國對我國所生產打火機的反傾銷調查中，我國一企業生產的打火機因為多了充氣閥特色而免受調查。
(四)樹立按需而定的意識
價格、渠道和促銷策略對中國出口企業而言，為產品制定恰當的價格是最困難的國際市場營銷決策任務之一，所制定的價格既要反映出消費者所感知的產品質量或價值，又要避免被認定為傾銷，還需要考慮產品成本。出口商品價格低于目標市場相同或類似商品的一般價格水平是導致我國出口產品受到反傾銷訴訟的直接原因，單純依靠低價打開國際市場已經越來越不可行。價格是傳遞差異化顧客價值的一個符號，我國出口企業應采用需求導向定價法進行定價決策，同時考慮成本和競爭的影響。需求導向定價是根據目標市場需求強度和消費者對產品價值的理解來制定產品售價，采用這種方法定價時要求我國出口企業提高對國外銷售渠道的控制力，同時要積極通過有關部門的價格監測系統密切關注國外競爭對手產品價格。
（五）樹立品牌為本的營銷意識
品牌的本質是營銷者許諾向顧客持續傳遞特定的屬性、利益和服務，品牌是公司戰略運作、服務和產品開發的關鍵驅動力。中國企業國際營銷下一階段的戰略是如何真正建立世界性品牌，中國企業建立世界性品牌的真正難點在于如何建立能代表中國文化精髓的品牌價值，而非市場份額或銷量。在對出口商品的品牌設計時，要考慮同進口國的文化環境和法律環境相適應，同時要加強品牌的維護。
與市場營銷國際化相對應的必然是品牌的全球化。基于全球經濟一體化與網絡化的宏觀環境影響，市場 營銷圍繞品牌而組合的策略是21世紀營銷國際化發展戰略的重點。
造成品牌全球化的主要原因一方面根植于市場的開放和消費者購買模式的標準化，另一方面則是因為全球范圍內跨國公司之間的合并。與工業社會不同，越來越多的品牌可以在世界市場范圍內流通，消費者在任 何一個國家都可以買到他所熟悉的時裝、快餐、旅游或銀行服務等。特別是網絡營銷和電子商務的出現，既 降低了品牌全球化的運作成本，使無數過去在傳統工業社會難以跨出國界的品牌，可以一夜之間進入國際市 場，面向全球的消費者；同時，也使過去無法在本國買得到的世界知名品牌，坐在家里就可以輕松地享受到。
市場營銷:4p’s組合策略、營銷戰略、各類特殊行業的營銷
營銷策劃:產品策略、定價策略、目標市場定位、營業推廣策劃、人員推銷策劃
廣告策劃:各類廣告的創意、腳本
關鍵詞：洋中藥；中醫藥營銷；國際化
中圖分類號：F715 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0233-01
中醫藥不僅是中華民族的“國粹”與“瑰寶”，也是世界上保存最為完整、最為系統的傳統醫學體系。自中國加入WTO以后，國內中醫藥市場與國際醫藥市場的全面接軌，國際醫藥需求向天然藥物回歸的趨勢日益強勁，天然藥的國際市場占有率每年以20%~30%的速度遞增，中藥體系也成為全球各國開發新藥的“金礦”，對于我國中成藥企業來說，是一個拓展國際市大好歷史機遇[1]。近年來，隨著我國中醫藥逐步走向國際市場，大力開展中醫藥的國際化營銷戰略已是業內共識。目前，全世界使用中草藥治病健身的人數達40億，占世界總人口的80%，30多個國家和地區在應用中醫中藥，124個國家和地區建立了不同類型的中醫藥機構，亞洲、北美和歐洲已經成為我國中藥出口的主要市場[2]。然而，在我國積極開展中醫藥國際化營銷戰略的同時，國際甚至國內的中藥市場均不同程度受到國外自研自產的“洋中藥”的沖擊。近幾年，市場競爭異常激烈，日本、韓國、東南業、歐洲、北美等國的“洋中藥”大舉進軍中藥市場，“正宗”中藥國度真正感受到了形勢的嚴峻性。日本厚生省批準的210個漢方制劑的處方主要來自我國名醫張仲景的《傷寒論》和《金醫要略》，其生產原料大部分從我國進口，甚至許多中醫藥品牌業成為口本人的專利產品[3]。即使歐美等曾經排斥中藥的國家，如今卻也全面參與其中，這充分說明，我國中醫藥國際化營銷戰略正遭受著史無前例的嚴重沖擊，國內中藥企業正面臨著惡劣的國際市場競爭環境。因此，為應對“洋中藥”帶來的挑戰，我國中醫藥國際化營銷策略必須有所調整。
一、“洋中藥”的市場優勢與局限性。（一）“洋中藥”的優勢分析。1、經濟實力雄厚，科技含量高。開發“洋中藥”產品的國家（除中國外），一般多為發達國家，擁有雄厚的財政支持，其醫療體系和醫藥市場制度較為完善，其國內的國際著名醫藥跨國公司吸收高新技術、高素質人才以及獲取市場信息的能力極強，國際市場化運作經驗豐富，中藥產品的生產效率和科技含量高。2、用料考究。不少“洋中藥”的用料和選材甚至要優于國產中成藥，并不一味考慮原料成本，而是注重選擇品質好的地道藥材，大多進口于中國。3、臨床應用指導性強。“洋中藥”的品種多樣，產品嚴格按照國際標準出產，附有詳盡的服用說明（包括注意事項、禁忌及可能出現的副作用），這是不少國產中成藥產品所不具備的。4、市場營銷方案完善。多數發達國家和地區對“洋中藥”的市場營銷經驗極為豐富，均可針對不同產品進行準確的市場定位，擁有雄厚經濟實力支撐的可操作性強的營銷網絡體系和一系列廣告宣傳活動。5、外觀精美，附加值高。“洋中藥”產品很重視產品的外觀設計，其包裝都很精美，成為吸引購買者的一個不可忽視的因素。此外，通過采用先進的制藥工藝和名貴的藥材，使之成為高附加值和高利潤類產品。（二）“洋中藥”產品的局限性。“洋中藥”產品正是靠質量、資金、技術上的優勢，形成開展國際化營銷和進軍我國中藥市場的實力，但仔細分析后也能夠發現“洋中藥”的局限性，主要體現在：1、產品生產過程中缺乏對中醫藥理論的深層次理解。不少“洋中藥”產品的研制者對中醫藥傳統理論并非十分精通，尤其是年輕的研發人員，缺乏對中國中醫藥經典古書籍的深入鉆研體悟，缺少中國本土“老中醫”所擁有的中醫藥文化積淀，因此很難深層次領悟中藥組方中的“玄機”。2、性價比和消費市場的局限。“洋中藥”的價格一般會高出國產中藥的數倍或十數倍，但其實際臨床療效是否優于中國國產中成藥，還普遍缺乏令人信服的數據證明。加上進口關稅等，使得產品零售價格昂貴。對包括中國在內的廣大發展中國家而言，缺乏針對大多數潛在低消費人群的消費能力刺激策略。3、中醫藥文化背景的先天缺陷。在相同產品、相同價格、相同療效的前提下，左右消費者購買選擇的不僅是營銷策略，更包括消費者心理的好惡傾向，而“洋中藥”生產國家多數不具備悠久的中醫藥歷史，在文化積淀與傳統知名度上，“洋中藥”的產品背景缺乏可信度，這種中醫藥文化背景的先天缺陷很難通過短時間的營銷策略來彌補。
二、應對“洋中藥”挑戰的國際化營銷對策。“洋中藥”嚴重影響我國中藥企業占領國際市場，并對國內的中藥市場沖擊也很大，因此，為應對這一嚴峻的挑戰并能占領國際先機，就要堅定不移地按照中醫藥國際化營銷戰略部署，積極地拓展市場，加強宣傳和合作，促進中醫藥在國際上的合法化和競爭力，加強國內中醫藥學科建設和基礎研究，加快科技成果生產轉化，建立和完善國際公認的中藥質量保證體系，提高中藥產品的國際營銷策略和水平，強化中醫藥知識產權保護，從戰略高度切實落實中醫藥國際化人才隊伍的培養。就現階段而言，國內中藥企業應首先從以下幾個方面著手調整我國中藥產品國際化營銷策略。（一）重視中藥國際市場營銷環境和文化環境的研究。加強中醫藥文化的對外傳播，促進中藥的國際交流與合作；加強中醫藥專有人才隊伍培養，并做好人才保護工作，杜絕關鍵人才的大規模外流；加強對國外醫藥產業法律、法規的研究，做到“知己知彼”。（二）加強在WTO框架內和綠色貿易壁壘環境下的應對策略研究。重點開展國產中成藥產品知識產權與專利保護的應對策略，按照國際化產業運作模式進行接軌，制定和實施與國際性規則一致的知識產權保護制度；推廣使用進出口產品綠色標志，國內中藥企業要堅決執行國家藥品質量管理的強制性標準，并按照國際化質量檢測標準生產檢驗，提高產品質量；積極采用原產地域產品的保護策略，保證道地藥材的國內使用。（三）開展改善國產中成藥國際化市場營銷策略的創新性研究。科學進行市場細分、目標市場、市場定位策略；運用品牌營銷提升中藥知名度，重塑我國中藥產品的國際形象；改進產品包裝，提高出口產品規范化，實現包裝的國際標準化，在此基礎上逐步實現包裝的民族化；拓展銷售渠道，緊扣消費者心理取向，借助中國中醫藥文化的深厚底蘊和悠久歷史文化開展形式多樣的全球營銷策略。
結束語：面對目前“洋中藥”對于我國中醫藥產業的市場沖擊，我國實力雄厚的大型中成藥企業在探索國際化經營方式、搶占國際市場、推動中藥產業和文化站上國際化大舞臺、使中醫藥造福于全人類等方面，責無旁貸。因此，只有將中醫藥產業上升為國家戰略產業的高度，才能成功實施中醫藥國際化營銷策略，增強國產中醫藥產品的國際競爭力。
作者單位：浙江中醫藥大學
參考文獻：
[1]馮夏紅,康庭國,林秀玉.中藥國際市場營銷現狀與對策研究[J].中國藥業,2002,(13).
論文摘要：企業為了獲得更多的利潤，在經營發展中都會采取國際化的經營戰略從而實現利益的最大化。這點不只適用于大型的跨國公司，中小企業也一直積極的參與到這個過程中來。本文就來探討我國中小企業在海外經營中的一些經驗，從而有助于中小企業在國際市場中可以更加順利的發展。
1中小企業概述
在我國經濟成分中，中小企業，尤其是中小民營企業在我國經濟的發展中起到了舉足輕重的作用。據統計，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60％，繳稅額超過國家稅收總額的50％，提供了近80％的城鎮就業崗位。由此可見，中小企業在我國經濟發展中的重要性是毋庸置疑的。
全球經濟一體化和企業經營的全球化已經成為經濟發展的大趨勢。越來越多的跨國公司在中國設立辦事機構，尤其是金融危機后，全球五百強企業在我國更是加快了擴張的步伐。在越來越多的企業走入中國市場的同時，我國的企業也逐步的實施著“走出去”戰略，我國的頂級企業在國際上已經開始逐步站穩腳跟，比如：海爾和聯想。在企業全球化的浪潮中，我國中小企業也更多的參與到國際市場競爭中去，但是中小企業因為規模的限制，不能像大型企業那樣具有突出的核心競爭力，所以中小企業在國際經營中要想長期發展應該獨辟蹊徑。
2中小企業發展海外經營的國際經驗
我國中小企業的海外經營由來已久，有了改革開放政策上的支持，更多的中小企業走上了海外經營之路。其中，發展比較快、比較好的是我國的沿海地區。這些地區充分發揮了自己的區位優勢，在國內市場還很落后的階段就勇敢的走出去開拓國外市場。我國中小企業海外經營過程中取得的成績從上述數據中已經可以體現出來，現在就來探討一下，我國成功走出去的中小企業這些年來海外經營取得的國際經驗。
2．1充分發揮了我國傳統產業的競爭優勢
我國發展較早的中小企業一般經營的就是我國的傳統優勢產品，絲綢，紡織品，茶葉等明顯具有中國特色的產品。現代企業經營中首先要做的就是細分市場并根據本企業的特點進行市場定位，從而發揮中小企業的競爭優勢一即提供有特色的產品或服務，服務于特定的消費群體。我國的中小企業最初的發展軌跡就是提供服務于海外華僑的民族特色的產品，或者是通過海外華僑對國外市場的了解，針對國外對中國傳統產品的偏愛，進行生產而逐步發展起來的。隨著中國經濟的不斷發展，國外對中國進一步的了解，具有中國傳統特色的旗袍、絲綢、中藥等產品就是國外消費者對中國元素中最感興趣的部分，充分發揮這些產品或服務的天然優勢就可以很容易的打開部分的國外市場。這些產品和服務也的的確確支持著我國最初中小企業的海外經營。中國特色的產品和服務就是宣傳中國的最佳方式，隨著我國經濟不斷的發展和我國開放程度的擴大，這些產業的發展會越來越好。所以海外經營中推廣這些產品或服務的中小企業就是充分發揮了我國傳統產業的優勢，并一直走在我國中小企業海外經營的最前沿。
我國是勞動力資源豐富的國家，我國的傳統產業就是依賴我國的廉價勞動力獲得的成本優勢在國際市場中順利發展的，比如我國的服裝產業。但是憑借這點取得海外市場的中小企業面臨的境況也越加艱難，因為我國的服裝產品還是中低檔產品，這些產品在歐美市場中的需求越來越有限，要想保持這樣的傳統優勢產業在國際市場上的份額，我們的中小企業就必須進行品牌化的經營，突出服裝的品牌特色，只有培養了一定忠實的客戶群，我們中小企業經營的傳統產業才可以在日益激烈的市場競爭中繼續生存和發展。
2．2在國際市場上找準市場定位
企業國際化的市場拓展戰略選擇中，有的企業選擇“先難后易”戰略，比如海爾就是先打開進入相對偏難的德國市場，然后才進入其他歐美國家的。這樣的戰略使得海爾在之后的國際市場業務拓展上更加順利。而這種戰略對于規模偏小、技術水平優勢不大、資金實力不足的中小企業而言是不適合的。眾所周知，國際上有成熟的歐美、日本發達國家市場和不太發達的拉美、東盟、非洲等新興市場。前者發達程度較高，需求較大，但是產品進入的要求也比較高，而后者則是一個相對空白的區域。那么中小企業海外經營中進入哪個市場比較占優勢呢?答案肯定是后者，事實也證明，發展較好的中小企業一般不選擇進入要求較高的歐美市場，轉而發展新興市場。因為新興市場雖然沒有發達國家那么大的市場需求，但是新興市場進口產品的要求相對偏低，這對中小企業是最有利的。因為我國中小企業生產的產品一般是中低檔產品，雖然在發達市場上的需求和競爭力下降，但是在新興市場上的發展潛力還是很大的。所以近期越來越多的中小企業就瞄準了這些新興市場。
2010年是很特別的一年，在這一年我國逐步建成中國一東盟自由貿易區，東盟自由貿易去是一個需求層次與偏好各異的經濟體，是個更為多樣化的市場，我國的中小企業就可以根據各個國家的現狀，實施差異化的戰略進入這些市場。眼下，歐美市場復蘇緩慢，我國中小企業將更多目光放在了東盟市場是很明智的選擇。而且關稅優勢、人民幣結算、電子商務工具的廣泛運用這些優點，我國的中小企業應該在原來就拓展新興市場的基礎上，在東盟自貿區內取得更大的發展。超級秘書網
2．3充分利用了企業戰略聯盟的優勢
企業間的戰略聯盟是20世紀末最重要的組織創新方式。在改革開放之初，我國因為經濟發展水平十分落后，我國的中小企業在資金和技術等方面都很缺乏的情況下，在起初的發展階段大多都選擇了戰略聯盟的發展方式。通過戰略聯盟的方式，利用國外的優勢并結合國內優惠政策、勞動力富余、自然資源豐富等方面的優勢來發展企業。戰略聯盟一般有股權式聯盟、非股權式聯盟兩種；中外合資企業就是典型的股權式聯盟發展戰略，非股權式聯盟包括特許經營、貼牌生產和專項聯盟三種。這樣的戰略聯盟彌補了中小企業最初發展階段缺乏資金和技術的劣勢，利用國外的資金和技術，結合本國廉價的勞動力進行產品生產。因為采用的技術一般都是國外的先進技術，所以生產的產品質量都很高，并且因為國內市場的狹小，所生產的產品最后大多都銷往國外。我國大部分沿海地區的中小企業就是憑借區位的優勢，引入外資和技術，選擇戰略聯盟的方式發展起來的。戰略聯盟的發展方式造就了一大批的中小型企業，這樣的發展方式極大的促進了我國經濟的發展。我國的制造業就是在戰略聯盟中得到快速發展的，而且我國也取代日本成為世界上最大的制造業國。在我國經濟發展的20世紀80、90年代，戰略聯盟對我國經濟的發展做出了卓越的貢獻。不僅發展了沿海經濟，而且還解決了一大批農村剩余勞動力的就業問題。但是進入21世紀，隨著我國經濟的不斷發展，我國在戰略聯盟中的要爭取更多的話語權和主動權。爭取在某些方面成為戰略聯盟的核心，只有這樣我國的中小企業才能逐步成為具有自主創新能力的大型品牌企業，最終在國際市場上具有國際競爭力。
撤切爾夫人敲敲門。這時，從房間里傳出丈夫不滿的聲音：“誰呀?”
撒切爾夫人沒好氣地說：“是我，撤切爾夫人!”
房門沒有開。
撒切爾夫人再次敲門。丈夫的聲音更加不悅：“誰呀?!”
撒切爾夫人生氣地說：“是我!撒切爾夫人!”
丈夫沒好氣地問道：“撒切爾夫人是誰?”
撤切爾夫人仿佛意識到什么，她語氣溫柔地說：“是我，您的太太回來了。”
房門打開了。
這是一個笑話，這個笑話告訴我們的是關于夫妻相處的道理：撒切爾夫人在大眾面前的確是個女強人、鐵娘子；但在家里，也更應該是一個女人、一個妻子。
自我定位的不準確，讓撒切爾夫人吃了閉門羹，撒切爾夫人在家里仍把自己當成政客，顯然是引起丈夫不滿的原因。
“你是誰?”和“你應該是誰?”的問題，不僅在生活中經常出現，在品牌運營和品牌管理的過程中同樣經常出現類似的尷尬。在品牌管理概念里，“你是誰”指的是品牌定位的基礎問題，一個成功的品牌首先需要有一個成功、準確的自我定位；一個成功準確的品牌定位，可以幫助品牌或產品得到市場的接納和客戶的青睞。
除了確定“你是誰”之外，企業的品牌定位還需要至少回答以下兩個問題：
1、你的市場在哪里?
2、你有什么與眾不同?李寧：哪里才是你的主戰場?
2010年6月30日，中國體育用品本土品牌“李寧”召開新聞會，宣布李寧品牌從品牌標識到品牌口號都將全面更新。
據國內媒體的統一報道口徑稱：李寧此次換標意在謀求國際化，由于李寧原先的LOGO與耐克的LOGO相似，原先的品牌口號“一切皆有可能”也和阿迪達斯的“Nothing is impossible”雷同，所以需要“換標”和“換牌”。“雷同”均有“抄襲”和“模仿”之嫌，“山寨版”的品牌和標識，成為李寧進軍國際市場的第一障礙。
李寧新的品牌口號為“Make TheChange”，意思是“來改變吧”。李寧想改變什么?李寧需要改變什么?李寧的改變，能為消費者帶來什么利益和價值?
客觀分析李寧的銷售數據和業績曲線我們發現：李寧品牌的國際化路線選擇，也許本身就是一個認知上的誤區。驅使李寧換標的主要依據來自以下兩組公開的數據：
數據一：2009年阿迪達斯全球銷售額為1038億元人民幣，中國市場以外的銷售額達938億元；耐克全球銷售入賬1298億元人民幣，中國市場以外的銷售額達到1198億元；而李寧當年銷售收入僅為83.87億元人民幣。
數據二：李寧約99％的營業額來自于國內市場，海外市場為李寧貢獻的銷售額僅僅為1％。這個尷尬的數據表明了李寧在國際市場上的弱勢。
由于上述兩項數據對比所產生的強烈差距，李寧認為其未來銷售業績的提升和主戰場應該選擇在國外。李寧未來的市場業績成長，取決于國際市場的銷售增長和業績貢獻，而不是中國國內的市場銷售業績和市場占有率。這是個典型的“學術型”錯誤!
“學術型”最大的誤區就在于簡單地根據統計結果和分析數據，簡單地判斷問題，然后簡單地做出決策。李寧品牌的號召力和客戶忠誠度恰恰在于中國客戶對于李寧個人的崇拜、尊敬和好感。放棄具有客戶認同優勢和良性傳播環境的國內市場，卻把重點移轉到毫無優勢、強手如林的國際競爭市場，李寧所做的可謂是舍近求遠、避重就輕。
即使如耐克和阿迪達斯，兩大國際品牌也都正在把未來主要的銷售市場放在中國而非其他國家，因為他們知道中國才是未來最具成長潛力的體育用品市場。與兩大巨頭相比，李寧的失誤恰恰在于放棄大本營的戰略要塞和丟失本土市場的核心優勢。如同一支四面楚歌的部隊，卻在關鍵時刻放棄了對自己堡壘的重點防御，非要以微弱之力長途奔襲、深入敵國一樣天真和冒險。
李寧的品牌標識也許的確有模仿和抄襲之嫌，但它卻并不表示李寧在中國就一定沒有競爭優勢和品牌召號力。從一個普通中國消費者的情感因素出發，你認為中國消費者選擇品牌的意愿更傾向于國產品牌，還是更傾向于國際化品牌?這個問題也許沒有明顯的勝負答案，而沒有勝負的答案就是最好的結果：在中國，李寧的優勢正在于此!
李寧品牌也許真的“老化”了，但老化的不是“李寧”，老化的是李寧品牌對市場定位的模糊性、老化的是李寧品牌的傳播方式、老化的是李寧品牌形象的惰性和沉寂、老化的是支撐李寧品牌活力的技術研發和品質更新，包括老化了的品牌服務和品牌意識。
從李寧品牌創立之初，李寧過多關注的是渠道建設和終端鋪貨。中國消費者很少從公眾傳播、健康形象、技術含量、動感訴求、客戶服務等方面感知到李寧品牌的價值和品牌個性的存在。
中國消費者除了知道“李寧”個人是個偉大的運動員之外，很少有人知道“李寧”品牌倡導的消費理念到底是什么?也不知道李寧針對的主要消費群體和主要細分市場是誰?即使光顧了李寧的專賣店，中國客戶也會被李寧品牌旗下過于紛雜的產品系列弄得眼花繚亂。在李寧的產品系列里，有休閑系列、有運動系列、有中老年系列、有年輕系列，甚至有襯衣和職業女裝……一個試圖包攬所有人需求的品牌，一定會喪失個性；而一個沒有個性的品牌，必然會落入普通平淡的大眾品牌陷阱；一個淪落于普通平淡的大眾品牌，不可能給企業帶來高附加值和高市場回報。
商標和口號，與李寧現存問題的關聯度并不太大。就像韓國“現代”汽車的LOGO和日本本田汽車的LOGO“相似”也有抄襲嫌疑一樣，LOGO不是最致命的問題；“一切皆有可能”的品牌口號也不是最核心的關鍵問題。所以，李寧當務之急需要解決的，不是如何在國際市場上有所表現；李寧國內銷售業績的不盡如人意，也不是國內品牌附加值低和品牌知名度不夠；李寧最重要的問題是主戰場選擇和產品品牌的自我定位，以及如何在國內戰場擊敗入侵者，戰勝對手的戰略問題。
國際化戰略對于李寧來說，也許是個美好的愿景和未來必然的選擇。所有有期許和有野心的中國企業，未來都一定是國際化的企業。然而令人憂慮的是，一個正在遭遇本土市場淪陷和業績潰退的本土知名品牌，在尚未鞏固自身根基之前就輕言國際化，多少有些浮澡、盲目和沖動。
在中國擁有品牌優勢的李寧，如果不能解決在中國主戰場的業績下滑，不能有效控制中國主戰場的市場份額，不能保住在中國主戰場的領導者品牌地位的話，李寧的國際化不會走得很順利。
就像7年前的聯想，聯想也是從“換標”開始走向國際化的。聯想“換標”沒有換回國際化，他換回的是巨額虧損和損兵折將。
“換標”只是換湯，“換標”換的不是藥。
如家：你有什么與眾不同?
品牌戰略，說到底是差異化戰略。差異化戰略在細分類別上包括了產品差異
化、服務差異化、人員差異化和形象差異化等戰略形式，任何一種形式上的差異化都有可能最終形成企業、產品或品牌在市場上的競爭優勢。
而一切差異化的源頭，都是建立在企業和品牌的自我定位上。
憑借“攜程旅行網”一舉成名的季琦，僅僅用了30個月的時間就把攜程網做成了“中國首家在美上市的旅游企業”，2006年“攜程”的市值高過15億美元，這個數值遠遠超過了規模更大的新浪、搜狐和盛大等國內知名網絡公司。但讓季琦成為“明星”的并不是這個攜程網站，而是他創立的“如家”快捷連鎖酒店以及業內無人不知的“如家”品牌。
一次偶然的機會，季琦在查閱客服記錄時發現，客戶反映攜程網提供的異地酒店訂購服務信息準確、方便高效，但由于所有和攜程合作的酒店都是星級酒店，價格卻過于昂貴，這對于經常出差的商旅人士來說是個不小的經濟負擔。
季琦敏銳地意識到一個巨大的商機擺在自己的面前!在當時的中國酒店行業內，基本上只有兩種類型的酒店可供客戶選擇，一種是硬件設施好但價格昂貴的星級酒店；另一種是價格低廉但硬件設施很差的招待所和小旅館。那么對于經常出差的人士，以及追求性價比的旅行社等旅行團體來說，這兩種選擇都不是最好的。
創辦一個與眾不同、介于星級酒店和小旅館之間的經濟型商務快捷連鎖酒店的想法在季琦的頭腦中迅速形成。
2001年8月，攜程旅行網在香港成立唐人酒店管理公司，開始中國內地經營經濟型、三星級以下快捷商務酒店連鎖業務；
2001年12月，唐人公司正式以“如家”(Homelnn)命名連鎖酒店品牌，僅僅4個月后，如家加盟發展了11家連鎖店；
2006年，如家在美國納斯達克上市，當天開盤價為22元，高出發行價59.4％：
2010年，如家被美國納斯達克OMX全球指數集團納入納斯達克中國指數(NASDAQChinalndex)成份股；
如今，如家在中國國內各大城市的加盟酒店已達到500多家，如家平均客房入住率高達95％以上。
如家的成功，來源于準確的細分市場定位和與眾不同的差異化服務提供，如家的差異化具體表現象為：
一、準確的“經濟型”定位，有效切分了中國酒店業市場的巨大蛋糕：如家高效迎合了商務差旅人員的直接需求，在中國傳統酒店業市場內切分出“經濟型”這塊巨大的蛋糕，并通過“經濟實惠”的服務提供滿足了70％以上的商務差旅人士的消費需求；
二、以“住宿”為關注焦點，把所有資源集中于住宿服務的價值提升上：如家酒店與其他星級酒店最大的不同點在于，傳統的星級酒店提供從住宿、餐飲到娛樂、商務、會議等系列的服務和產品體系，而如家只關注客戶的“住宿”，不追求硬件的豪華和場面的氣派。把所有的精力和重心放都在“住宿”服務上，以追求安全、衛生、快捷、舒適和低價位，來滿足和提升客戶的住宿服務價值；
三、以“低價格”降低客戶消費成本，以“高性價比”贏取客戶口碑和好感：如家的低價策略主要來自三個方面，其一是硬件設施的標準化和簡單化，如家根據不同的房型結構，高效利用空間，陳設簡單、布局合理。最具代表的是如家的抽水馬桶儲水器內都統一放置空的礦泉水瓶，以減少用水量；
管理運營成本的節省。如家每100間客房的服務人員配置比例僅占傳統星級酒店的1／3到1／6。如家的管理層次也至少比傳統星級酒店的管理層要少兩到三層，如家沒有部門經理、沒有領班。店長兼負營銷、人員管理、客戶管理和前后臺綜合支持等眾多工作；
如家低價策略的第三個方面來自于客戶的自助人住流程，如家門前不設門僮，沒有迎賓，從客人人住開始到離店結束，所有侍應類服務全部由客人自助完成。然而，所有人住過如家的客戶卻從不對此產生抱怨，因為客人知道，如家所做的正是客戶想要的“性價比”。
分析如家的成功模式，我們突然覺得，如家并沒有什么特別的服務和特別的創意，如家的差異化看起來也并不神秘。
然而，這正是差異化的神奇所在!差異化的核心表現是與眾不同，與眾不同不一定需要高技術含量；與眾不同不一定需要高資本投入，甚至不需要高智商。
在血流成河的競爭市場中，切割出一塊與眾不同的細分藍海：
在傳統的產業和行業內，發現一種與眾不同的商業模式；
在同類客戶群體中，提供一種與眾不同的服務或營銷理念；
在同質化產品或技術領域，找到一種與眾不同的推廣和應用方法……
也許，市場競爭并不可怕；
關鍵詞：市場營銷；現狀；營銷策略；管理創新
一、引言
隨著經濟的發展和社會的進步，工程行業規模也在逐漸的擴大，市場競爭也日益激烈，而這一行業內的利潤空間則相應的進行了壓縮，使得各工程企業也都聚焦在了國際市場的開拓上。其中營銷策略和管理的創新是提升營銷管理水平的關鍵因素。但國際工程涉及的主體較多、范圍較廣，不同國家的思想觀念、處事原則、做事方式都有很大的差距，針對市場、客戶群體也因著各方面的不同而呈現出的調研結果也就不同，出現了市場定位不明確、營銷渠道不合理、合作缺失以及后期服務無法落實等問題，從而導致營銷手段的失靈。因此，國際工程企業要想取得長效發展，就必須立足現狀，找出原因，采取新穎的策略和積極的改善創新措施，實現營銷資源的整合，構建符合國際經濟規律的全新營銷模式，從而實現國際工程行業的持續發展。
二、國際工程市場營銷現狀
1、目前的國際經濟形勢變化莫測。我國國內經濟也受到了些許影響，工程行業的發展遇冷，市場數據并不樂觀。在宏觀調控的影響下，國際市場就成為了工程行業的新選擇，直至今日，我國工程行業所創造的經濟價值穩步增長，同時國際市場的工程范圍也主要集中在了房建、交通、電子、石油及電力等熱門行業，由此市場營銷的領域也逐漸的擴大，產生的效果和成績是斐然的。但也正因為工程針對的主體不同、項目不同，營銷的策略和管理模式也就需要不斷的變化，這無疑給現階段的營銷管理模式加大了工作難度。由此國際市場營銷就呈現出了差異性、復雜性和風險性。
2、因此在國際市場營銷中產生的問題也主要體現在以下幾方面：
（1）策略誤區。首先，營銷環境的變化。國際市場的主體十分復雜，包括了世界各國的經濟組織機構，它們所秉承的企業文化、管理模式也不同，這都源于各個國家之間民族底蘊、政治環境、經濟條件以及文化風俗等方面產生的差異性，由此也導致了國際營銷環境的復雜化和多樣化。其次，價格誤區。營銷的最終目的是為了讓企業能夠通過合理的價格占領市場、獲取收益。因此價格在企業的發展中占據的位置是十分重要的。我國在國際市場中并不占據優勢，有很多企業所從事的大多都是簡單的國際業務，對一些深層次的規則都不熟悉，加之我國人力資源和核心技術的匱乏都會讓價格低廉化，“薄利多銷、價格戰”是最為普遍的營銷策略。
（2）觀念誤區。國際市場是一個充滿誘惑力的經濟因素，但并不是所有企業都會積極的投入進去，有些企業認為自己的實力不夠，無法與大型企業相比，因而無法或者是不敢進軍國際市場，這種市場定位的不明確讓很多企業在新的經濟格局和政策的支持下而錯失良機。
（3）人力資源誤區。大多數的人才在擇業時會選擇報關之類的外貿工作職位，很少有選擇風險較大、職業不穩定的營銷崗位，造成營銷管理人才極度短缺，因此人力資源已然成為阻礙國際營銷發展的重要因素。
三、國際工程市場營銷策略
1、定位策略。企業的戰略性部署和規劃是企業融入現代經濟的一種重要的發展手段。符合企業發展實際、符合市場發展規律、符合科學發展觀的戰略無疑能夠幫助企業提高競爭優勢。尤其是良好的管理間性在整個營銷環節里，可以通過營銷能力與企業自己的技術、人才、產業模式等優勢來生成企業的群體影響，便于對市場進行科學的管控，另外也能夠以此為基礎來對整個的產業鏈重新審視和定位，從而讓國際工程市場營銷的各項資源得以合理的配置和優化，進而以最小的成本來獲取最大的收益。
2、價格策略。如上所述，我國企業在國際市場中并不占據很大的優勢，關鍵在于技術和人力相對匱乏，資源配置不科學不合理。這就造成了我國企業在國際市場中慣用價格戰來獲取發展。價格低廉化是引起惡性競爭的首要因素。長久下去，對任何一方參與主體乃至整個的行業體系都會產生負面影響。鑒于此，企業在營銷中要通過行業自律、規范、配合來維持正常的市場秩序。同時企業也要針對自己的實際情況進行理性分析，制定出符合自己能力的價格。
3、文化策略。國際市場營銷要強化文化策略，以其獨特的“韌性”來培育企業的競爭優勢。一帶一路戰略正是將各國的文化融合在了一起。通過一帶一路，國內企業可以將我國的傳統文化予以發揚，將絲綢之路的精神傳達給沿途各國，讓企業文化、行業文化與沿途各國的文化相互銜接起來，把我國發展同沿線國家發展結合起來，形成全新的文化體系。其次，每個國家的政治、文化、風俗等都不相同，參與項目的任何主體都不能以自己的文化來約束、制約其他人，由此也會導致因文化差異而引起的相應的法律風險，因此文化的構建能夠讓每個國家都在自己文化氛圍的倡導下彼此尊重、彼此學習，完成文化交流和文化張力，如此可以有效的規避這類風險。
四、國際工程市場營銷管理的創新
1、科學分析國際市場。營銷是一門藝術，只有掌握住市場的發展規律和需求，才能夠制定有針對性的營銷策略和管理模式。因此市場調研是否科學、全面、真實是至關重要的。企業在開展營銷活動時要配置專門的人員，對市場的發展態勢、需求等進行詳細、系統的研究，還要跟蹤具體的項目、做充分的比較等，掌握第一手真實的資料信息便于我國企業能夠更加科學、理性的將自身的優勢發揮出來，才能更好的了解和掌握國內外市場的特點。
2、加強彼此合作。蛋糕理論并不陌生。只有懂得分享和合作，才會將蛋糕的作用充分發揮出來，合作共贏是一種新的理念，也是現代經濟發展的必然結果。只有互相合作，才能獲取最大的收益。正是體現出了一帶一路戰略要求中的“和平合作、開放包容、互學互鑒、互利共贏”的主旨。我國對國際市場的拓展就是通過一帶一路為基點的，從沿途的國家出發，進而帶動整個國際間的合作。因此營銷策略也要注重合作意識，加強國內外企業的共同合作，團結起來，才能取長補短，建立良好的合作關系，實現共贏。這就需要企業的國內對內承包和國外對外承包部分充分的結合起來，讓企業能夠向著橫向發展。催化兩者的合作，實現國內外資源信息的交流和共享，從而減少國際風險，增加國際競爭力。其次，不現代經濟倡導服務理念，營銷活動不僅要將產品推銷出去，還要提供后期的優質增值服務，提高客戶滿意度，由此才能擁有穩定的客戶群，成為自己品牌的支持者和宣傳者。
3、構建全新營銷渠道。信息資源的掌握是做好營銷的關鍵所在。由于我國企業的現有資源十分有限，無法全面的投入到國際市場中，如何提升營銷管理能力就需要企業從自身做起。企業的市場部、、策劃部等可以舉辦一些打響的市場公關營銷活動，研究市場、策劃項目、組裝社會資源，才能針對市場，主動出擊，構建健全和鞏固的大客戶關系網絡和公關關系網絡，如此，對內能夠增加凝聚力，對外能夠樹立良好的形象，從整體上提升管理水平。
五、結語
隨著全球經濟的迅速發展，對國際工程市場的營銷策略和管理模式進行合理的規劃和分析是勢在必行的。尤其是“一帶一路”發展戰略，它為營銷界的發展帶來了重大的契機。我們應當抓住這個契機，從文化方面、品牌效應、用戶和商機方面著手，創新營銷策略和管理模式，全面提升營銷水平。
參考文獻：
[1]宋龍進《淺談如何提升國際工程的市場營銷能力》
[2]薛玉玲《淺談國際工程市場營銷策略及營銷管理創新》
中文醫學期刊特有的市場優勢
1醫學研究的廣泛性
醫學期刊不同于最基礎的學術科技期刊，其報道的學術成果不僅有基礎科研實驗成果，而且有更多的臨床試驗發現。因此，醫學期刊所涵蓋的內容非常廣泛，大型基礎研究機構可以開展較大規模的醫學基礎理論研究和多中心合作的臨床試驗，同時小型的基層單位也可以進行獨具特色的基礎理論探索和小規模臨床試驗;相應的，國際化程度較高的英文醫學期刊可以有好的稿源報道國內外重大研究發現，而影響因子相對較小的中文醫學期刊也可以有適當的稿源來報道國內基礎和臨床研究中的點滴經驗和成果。總之，成果無論大小，都可以發表來實現傳播、交流與共享價值。
2我國醫學資源豐富
我國的醫學科研和臨床隊伍非常龐大，各研究機構、各醫學院校、甚至各社區服務中心等都有成千上萬的醫藥衛生工作者;同時中國的醫學研究對象即患者－健康人群更是世界之最，醫藥衛生工作者會不斷挖掘有價值的研究方向來深入探究。因此，中文醫學期刊會有源源不斷的醫學研究成果來發現和跟蹤報道。
3臨床醫學工作者的發掘
相對于基礎研究人員而言，臨床研究工作者更具多樣化特點，他們有的精于研究，有的精于手術，個人工作側重不同則能力不同，往往工作多在臨床上的醫師，其臨床工作能力很強，但科研設計或論文寫作能力不足。這一現象，我們在編輯工作中常常深有體會。但是如果我們中文醫學期刊能夠在這些醫師的論文寫作上給予更多服務的話，那將會發掘出非常豐富的作者隊伍和稿件資源。假若優秀的英文期刊會選擇優秀稿件，那么優秀的中文期刊就應該立足于本土，更多的發掘或培養優秀稿件。
4中國讀者市場巨大
雖然中文期刊由于語言局限，較難走向國際市場，但是中文期刊一方面可以努力嘗試各種途徑的國際合作，另一方面即使只是在國內市場也是有足夠的發展空間。尤其是隨著現代人類對醫學知識的普遍需求日益增加，人們渴望通過各種渠道更專業地了解現代醫學研究進展，因此中文醫學期刊的讀者市場將不僅是醫學科研及臨床工作者，還會有更多的讀者后備軍。通過對國內市場的深入了解與剖析，結合自己期刊的本有特色或優勢，我們完全可以在某一方面或某些方面做強做深，只要能夠抓住某些群體讀者的強烈關注和特定需求，中文醫學期刊依然會有光明的前途。以上是中文醫學期刊相比于其他科技類期刊具有的特定優勢，尤其在國內市場上其先天條件更為明顯。我們在了解后自然能增加自信心和樂觀情緒。但這些優勢又不是一成不變的，需要加以深刻挖掘和充分發揚，力爭在市場競爭中占據主動位置，才能夠充分利用或實現這些優勢。
中文醫學期刊應確定自己的獨特市場定位
在激烈的市場競爭中，中文醫學核心期刊要想立于不敗之地，并且做大做強，其關鍵前提就是須審時奪度，衡量自身特點，最大可能的揚長避短，創辦有特色的高水平精品期刊。總而言之，就是明確中文醫學期刊自身的市場定位［4］。確定一本中文醫學期刊的市場定位，首先是在具體的專業領域內設定自己的大市場。但是同一專業的中文醫學期刊往往有很多種，目前還處于重復辦刊、分散市場資源的境況，這在一定程度上加劇了中文醫學期刊整體及各自的競爭壓力，不利于其生存和發展。因此專業領域相近的期刊還必須再細分，突出自身的風格和特色，找到與其他同類期刊相競爭的特有優勢以及市場空白點［5］。期刊的市場定位歸根結底是要立足于期刊本身的條件和特點。通過進行一些必要的市場調研，在充分了解讀者需求的基礎上，根據自身現有的或通過開發可以獲得的各方面有效資源和優勢，認真分析，尋找到適合本期刊發展的市場切入點，然后深度剖析該市場領域里本期刊能夠進行的最大限度的服務內容。合適恰當的市場定位應該是準確而細致的，而其目標就是抓住讀者眼球，擴大市場影響力。另外，中文醫學期刊在學習借鑒英文期刊或國外期刊的優秀辦刊經驗的同時，也不要盲目地拿SCI或PubMed來衡量或要求自己。因為，立足于中文期刊的自身定位后，盲目跟進的后果只能是舍本逐末，而模糊了自己的方向，丟失了自己的市場。只有在客觀、敏感而細致地把握本期刊的特定發展方向，制定切實可行的發展方式，把作者和讀者市場做大做活，這樣才能贏得真正高、精和多的稿件來源，最終通過期刊稿件質量的提高來挺進國際著名數據庫。也就是說，確立適合中文醫學期刊的市場定位，其最終目標還是為贏得期望的稿件質量和期刊質量。決定期刊命運的根本還是質量，而不是影響因子或檢索指標，后者相對于期刊質量來說只能是果，而非因!因此，中文醫學期刊在目前被動的稿件市場情勢下，可以考慮通過首先提高期刊的策劃和經營質量，來提高自身的學術及社會影響力。中文醫學期刊的社會影響力，也應該先從中國社會開始，立足于國內市場，通過贏得廣大讀者的鐘愛，贏得更多作者的支持，獲得更多優秀稿件，最終提高本期刊的整體質量。相信，中文醫學期刊如果以一種立足于本土的國際化戰略來在中國創辦自己的世界一流期刊［6］，那么必然能改變目前的被動局面，主動把握國內醫學期刊市場，直至以主動的姿態挺進國際市場，在國際市場的競爭中也占據主動地位。
中文醫學期刊社的相應服務力探討
一、城市商業銀行面臨的外部環境
（一）世界金融一體化，競爭環境的國際化。中國履行WTO的開放承諾后，實質上是對本國經濟金融實現全面開放，這意味著與其他國家之間的經濟金融交往更加的密切，國與國在經濟金融方面相互滲透、相互影響。從本國銀行業的實際情況看，開放帶來的最直接的表現是國內金融業在世界金融業的波動沖擊下不再可能獨善其身，中國的金融業將更多的受到外部因素的影響，從而給正處于發展初期的中國城市商業銀行的生存與發展帶來了更多的不確定性。從競爭環境中看，原本的競爭環境發生了根本轉變，即由本土化競爭轉變為國際化競爭。換言之，承諾開放前，中國銀行業的競爭指的是國內商業銀行之間在國內的“游戲規則”下展開的；承諾開放后，隨著銀行業的全面開放，本土銀行市場競爭將逐漸呈現出國際化的特征。這集中表現為：一是競爭規則的國際化，國內商業銀行將更多地參與到國際市場，將必須按照國際規則辦事；二是競爭對手的國際化，越來越多的外資銀行進入國內市場，在國內市場上與本土銀行展開全方位的競爭；三是資金價格的國際化，資金自由流動和國內外金融機構之間交往的日益頻繁使得國內資金價格逐步向國際資金價格靠攏，那種國內資金價格與國際資金價格相差懸殊且互不影響的現象將不復存在；四是服務的國際化，國內商業銀行只有提供國際化的服務水平和服務效率才能抵擋住來自外資銀行對客戶的爭奪；五是產品的國際化，外資銀行的進入帶來多樣化的銀行產品，客戶只要在國內市場上就可享受到國際化的銀行產品。
（二）銀行全能化經營趨勢逐漸顯現，替代市場發展迅速。銀行全能化經營是國際銀行業發展的通行做法，也是我國銀行業的發展方向。雖然目前商業銀行仍不同程度地受到嚴格的分業經營限制，但銀行系基金公司的出現、金融控股公司規模逐漸擴大等均表明這一趨勢逐漸顯現。承諾開放后，外資金融機構的進入將進一步加快銀行全能化經營的步伐，城市商業銀行的生存和發展受到巨大的挑戰。銀行的全能化經營來自于市場的需求，而替代市場的發展進一步推動了這一步伐。替代市場簡單來說就是對商業銀行某些業務具有替代效應，對銀行客戶直接產生分流的。比如，保險、基金、證券市場，尤其現在的證券、基金市場發展迅猛，股市正處于牛市的格局，大量的資金涌入基金、證券市場，替代市場的迅速發展給城市商業銀行帶來了直接的沖擊和挑戰。
（三）國內競爭對手的轉變。城市商業銀行在國內的競爭對手中轉變最大的是國有股份制商業銀行。國有銀行的股份制改革已經初步完成，股份制商業銀行已基本完成轉型。建設銀行、中國銀行、工商銀行、交通銀行紛紛成功上市，建設銀行還于2007年10月回歸A股，農業銀行的改革也正在加快進行中，國有銀行正在朝著市場化運行機制轉變，正加快建設現代金融企業。這對無論是規模、資金、人力資源等都處于相對競爭弱勢的城市商業銀行的生存與發展造成巨大的壓力。
二、城市商業銀行生存需要填補的四大缺口
（一）人才缺口。競爭的本質是人才的競爭，是人力資源戰略管理水平的競爭。人才是城市商業銀行生存發展的基礎，如果人才缺口得不到填補，那城市商業銀行在復雜的競爭環境中將處于絕對劣勢。之所以將人才提升到城市商業銀行生存發展的第一要位，主要是因為城市商業銀行的成立大多是由城市信用社改制而來，所以繼承了大批信用社時期的人員，其人員整體的專業理論水平和技術水平普遍偏低，雖然經過幾年的發展，情況有所好轉，但問題依然比較嚴重。所以，城市商業銀行需要一方面培養和提拔信用社時期留下的優秀人才，一方面要靈活運用各種方式從高等院校、大銀行和社會各界引進大批經營管理人才，使城市商業銀行的人才結構和整體質量得到改善，填補人才缺口，這樣才能使其在激烈的國際競爭中立于不敗之地。以人為本、重視人才、尊重人才是城市商業銀行得以生存的關鍵。
（二）核心競爭力缺口。城市商業銀行一個普遍的問題就是核心競爭力缺乏，市場競爭力薄弱。在資金規模上，城市商業銀行無法與五大國有銀行相抗衡，在技術、產品、創新等領域也無法同股份制商業銀行匹敵，而完全開放后，外資銀行的涌入則進一步惡化城市商業銀行的生存環境。如果城市商業銀行不能盡快填補核心競爭力這個缺口，那在激烈的國際競爭中，城市商業銀行的前途堪憂。
（三）市場定位缺口。所謂市場定位，就是用于將自身與其他同業競爭對手區隔開來的產品或業務，這些產品或業務通常是這家銀行具有的比較優勢。諸多經營超過百年的跨國公司案例表明，核心競爭力來自于市場定位下的長期專業化經營。這就是說，只有制定清晰的市場定位，并且以此來指導業務的發展，才有可能形成自己的核心競爭力。城市商業銀行成立伊始就確立了“服務地方經濟、服務中小企業、服務城市居民”的市場定位。然而，大多數城市商業銀行由于投資收益及成本核算等問題并沒有堅持這一市場定位，未能在上述業務領域形成自己的比較優勢，形成自己的特點。近幾年來，股份制商業銀行、國有大銀行，以及逐漸涌入國內市場的外資銀行有加大對零售業務、中小企業業務開拓的趨勢，而這些領域是城市商業銀行具有傳統比較優勢的領域，在一定程度上加大了城市商業銀行的競爭成本，給城市商業銀行造成了巨大壓力。城市商業銀行在市場定位上的缺口需要及時填補，否則在未來的發展中會迷失方向。
（四）風險控制缺口。城市商業銀行相比較國有銀行、大型股份制商業銀行以及外資銀行來說，其風險管理能力低下、抗風險能力薄弱。隨著我國金融市場的全面開放，城市商業銀行將面臨更加復雜的金融環境，同時競爭環境更加激烈，未來的不確定性和風險性將更多。這就要求在新的形勢下，城市商業銀行要加強風險管理的能力，提高與其主導業務相適應的風險管理水平。作為經營風險的特殊金融企業，城市商業銀行實現可持續發展的前提就是在于將經營過程中遇到的風險控制在自身可承受的范圍之內。在具體的經營過程中，城市商業銀行可以成立專門的風險控制部門或研究中心，對每種業務進行風險的量化分析，計算風險成本。每一次創新產品的推出必須要與自己的風險控制水平相匹配才是可行的。風險控制缺口是城市商業銀行的一個軟肋，必須加以填補，否則會在很大程度上制約金融產品的創新。因為新的金融產品將帶來新的風險，而城市商業銀行必須消除風險管理水平低下對金融創新的制約，否則這將會成為城市商業銀行發展的最大瓶頸。
三、城市商業銀行發展三大戰略選擇
新形勢下城市商業銀行面臨的外部環境發生了根本的轉變，競爭激烈程度不斷增加，生存空間受到了國有銀行、股份制商業銀行及外資銀行的不斷擠壓。這就對正在發展中的城市商業銀行提出了更高標準的要求。但無論是業務規模、產品創新、風險控制、競爭力等方面均處于相對競爭弱勢的城市商業銀行如何選擇適合自身特點的發展戰略，對于城市商業銀行未來在激烈的國際競爭中處于不敗之地已顯得非常急切。
（一）區域化發展戰略。國內金融市場的全面開放和外資銀行的進入進一步加劇了激烈的市場競爭，地域經營的限制使得城市商業銀行業務范圍受到極大的制約，不能和其他銀行進行公平競爭，在競爭中處于弱勢，無法獲得長足發展，這促使城市商業銀行積極尋求路徑，突破區域限制。部分規模較大、業績較好、競爭力較強的城市商業銀行可以通過在異地設立分支機構、參股、控股或兼并其他城市商業銀行等方式迅速做大做強，發展成為提供全面金融服務的跨區域性商業銀行。比如，北京銀行、上海銀行、大連銀行等在政府的支持和幫助下逐步擴大經營規模和地域覆蓋范圍。目前，北京銀行、大連銀行均在天津設立分行，上海銀行在寧波設立分行，真正實現了跨區域經營，通過規模的擴大以增加規模效應，降低成本、擴大影響力、樹立品牌。
（二）聯合重組發展戰略。聯合重組發展戰略，即城市商業銀行通過相互間的聯合重組、吸收合并或相互參股的方式實現一體化聯合發展。現階段，金融發展的趨勢是以銀行品牌化、全球化、信息化、人性化，以及增強抵御風險為目的的混業經營，而這一切，缺乏資金實力的城市商業銀行必須按照市場規則和自愿原則進行戰略重組才能實現。不論松散型的戰略伙伴聯盟，還是互相參股式的契約型聯盟，都是提高單體城市商業銀行的抗風險能力、拓寬市場空間、整合金融資源的有效途徑，只要具備平等對話的空間和相互支持合作的需求，均可以嘗試一定形式的聯盟。例如，2006年12月底，江蘇省內無錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、鎮江、揚州、鹽城及連云港等10家城市商業銀行合并重組成立的區域性股份制商業銀行――江蘇銀行正式掛牌營業。
（三）差異化發展戰略。面對國內大銀行和外資銀行日益激烈的競爭，一些規模和競爭實力不是太強，無法走跨區域戰略和聯合重組戰略的城市商業銀行只要找準定位、突出特色、走差異化發展戰略，完全可以獲得自身的發展空間。所謂差異化發展戰略，是企業在確立經營目標，滿足顧客需求的過程中，確定在戰略層面或經營層面的某些領域、方面、環節發揮自身比較優勢，形成與競爭對手的差異，贏得市場的經營戰略或策略。差異化發展戰略的本質是企業如何確定在哪些方面或把哪些要素差異化，獲得和競爭對手不同的經營要素，也就是對某種要素的相對壟斷。差異化發展戰略在銀行業運用十分普遍。大銀行雖有規模、人才、技術優勢，但機構層次較多、運作成本高、對市場反應慢。城市商業銀行，則有管理成本較低、機構層次較少的優點，能及時了解客戶的需求變化，能及時提供那些適當的、專業化的、價格低廉的親民服務，有些還能找出客戶沒有被提供的服務，在與其他銀行的差異中揚長避短，做出自己的特色。我國城市商業銀行在這方面已進行了大量的實踐，由于準確把握了“服務地方經濟，服務中小企業，服務城市居民”的市場定位，有不少城市商業銀行已經在當地占據了很大的市場份額，成為中小企業和居民的首選銀行。國外機構認為，在資產質量和其他財務比率方面，頂級城市商業銀行并不亞于領先的國有銀行和股份制銀行。