時間：2023-07-18 16:41:16
導語：在商業銀行的經營方式的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：商業銀行；風險控制；溫州
最近幾年來，廣發行溫州支行的各項業務指標，特別是利潤指標，以近乎每年翻番的驚人速度增長，而不良貸款率則以千分數計算，幾乎消除了人所共憂的銀行風險。具體來看，除了尋找有效擔保等常規措施外，廣發行溫州支行在風險防范與控制方面采取了以下重在預防的幾項措施。
一、 強化風險防范意識
市場經濟變幻莫測，各種市場風險防不勝防。商場上永遠都有無限的商機，也總是存在著失敗和陷阱，信譽再好的企業也有可能在一夜之間就倒閉摘要：廣東發展銀行溫州支行穩健經營，為消除銀行風險，主要采取了重在預防的一些措施。如強化風險防范意識，集中精力從內部消除各種風險隱患；構筑風險“防火墻”，形成一種整體防范的風險抗御體系；選擇發展前景看好的“雙優客戶”和實行個人無限責任擔保制度等。
關鍵詞：商業銀行；風險控制；溫州。這都會加劇銀行的經營風險，稍一不留神，就會導致巨大的虧損。“賺的是丁點的利差，虧的是巨大的血本”，這是商業銀行高風險性的真實寫照。銀行風險無處不在，但也正因為風險的存在，才給予了市場弄潮者以獲利的無限商機。對風險的克服會換得巨額收益的回報。
要確保銀行經營的安全性，必須從點點滴滴、從一絲一屢做起，集中精力從內部消除各種風險隱患。為此，廣發行溫州支行一直堅持“一念之差，終生后悔”的行訓，根據中國人民銀行的要求，全面實行貸款的五級分類制度，堅持風險防范的審慎原則，規范經營管理行為。
為了做到這一點，在對員工進行具體考核時，采取“雙百分考核”。其中，目標指標一百分的覆蓋面很廣，可以反映各階段業務發展的重點。質量指標一百分則偏向于平時不作計量的“軟件”部分，重點放在呆帳、壞帳方面。“雙百分考核”的考核內容比較全面，任何一方面的不足都可能會降低考核成績，在很大程度上保證了業務的規范運作和穩定發展，并使員工樹立“質、量并重”意識，可以規避各種短期行為和忽視風險控制的做法。
全行還堅持普及“兩個數學公式”的教育。第一個數學公式是：100－1＝0。在一次成功的金融經營過程中，以100代表最終的成功，但是如果出現了微不足道的細節閃失，用1來代表，就有可能抹煞所有的功績，而出現血本無回的惡果。“1”的陰影在金融業務中無處不在，而且往往隱藏在不太起眼的細節之中。另一個數學公式是：99℃+1℃＝100℃。99℃不是開水，但只有加上了最后關鍵的1℃，熱水才能變成可供引用的開水。在具體的銀行業務中，必須注重1的細節，才能最終由量變達到質變；只有把握住了最后的這個“1”，凡事才臻于完美。否則，如果存在一些紕漏，不能善始善終，那些沒有最終完成的工作，可能存在大量風險隱患。
二、 選擇“雙優客戶”
商業銀行在進行貸款項目評價時往往遵循“6C”標準：（1）品德（Character），指借款人的作風、觀念、責任心及還款記錄，如果品德高尚，一般不會故意拖欠貸款。（2）能力（Capacity），指還款人歸還貸款的能力，如果具有還款能力，為了進行長期經營，一般也不會拖欠貸款。（3）資本（Capital），指借款企業的自有資本，當自有資本所占比重較高時，具有較高的償還能力。（4）擔保（Collateral），指借款企業有沒有貸款的抵押品和其他擔保。（5）經營環境（Condition），指借款企業所處的行業前景、宏觀經濟狀況等，如果企業的行業背景較好，就會具有較多的利潤空間，經營風險可以降到較低水平。（6）連續性（Continuity），指借款人經營前景的長短。應該說，上述標準是比較嚴格的，在具體實踐中，要靈活運用加以取舍。
目前，溫州中小企業近20萬家，資金來源大部分靠民間借款。那些來自銀行的借款很多是互相擔保，經常出現因互保而引起的企業連環破產案例。如原溫州的“明星企業”黎星眼鏡廠的突然破產，就是受到其所擔保企業的破產而拖累的。黎星眼鏡廠破產后，老板攜款外出，給其債權人、放貸銀行和擔保企業造成了很大損失。所以，銀行在放貸過程中不能完全依賴擔保，選擇優質的誠信客戶非常重要。
早在2000年，廣發行溫州支行就提出“雙優客戶”的概念。廣發行溫州支行明確規定，除了貸款企業應具備一定的生產經營規模、經濟實力較強、財務狀況良好、產品知名度高等特征外，還必須是“雙優”企業，即優勢行業中的優質企業。所謂優勢行業，指企業所在行業的發展趨勢良好，市場前景廣闊。所謂優質企業，是指企業自身的成長性很好，發展勢頭不錯。廣發行溫州支行在確定“雙優”企業的時候，并不特別看重企業的規模，可能規模不一定很大，但其發展前景一定要看好。
溫州中小民營企業的財務報表普遍不夠真實，除了逃稅避稅等方面的考慮外，經營管理普遍的不很規范。在這種情況下，確定“雙優客戶”必須進行綜合調研，不能僅憑其財務報表和外在表現。要真正的了解一個企業，必須通過各種非正式的渠道，通過上下游關系企業和同行業其他企業等外圍的有關信息，來了解其資金需求狀況和信用狀況，會更加準確無誤。
三、 構筑風險“防火墻”
第一道防火墻是雙人調查制度。廣發行溫州支行采取團隊工作模式，在具體的業務過程中，一般是一個團隊共同應對一個客戶。在對客戶進行考核時，采取客戶經理的雙人調查制度，一個主辦，一個協辦，都可以單獨發表評價意見，但明確規定第一責任人，確立相應的處罰辦法。負責對客戶進行初步調查的信貸員或客戶經理，要拿到第一手調查資料，一般要查看企業的財務報表，并實地考察企業的技術設備、廠房和工人等，核實報表內容，看帳實是否相符。還要根據當時的技術狀況，對報表的真實性進行推斷和定量分析。
第二道防火墻是統一管理信貸業務。本外幣、表內和表外等所有授信業務全部由信貸管理部門一個口子對外，統一管理。信貸管理部門集中了大量富有經驗的審查員，能夠較好的遵循有關的規定和政策要求，客觀的評估新客戶的貸款風險。信管部門在審核了貸款評估報告后，獨立出具審核意見，確定貸款的風險程度。一般把貸款風險分為一系列的等級，并加上類似擔保系數等內容的權數。
1.促進經營方式轉變
商業銀行的經營管理體制在引入經濟增加值后，結合自身的發展情況，建立經濟增加值管理模式，加強對銀行經營活動的綜合性管理，并逐步將工作重心轉向商業銀行自身價值的提升上，從而加快經營方式的轉變。通過經營管理工作重心的轉移，商業銀行可以制定以價值為核心的發展戰略，及時建立與價值相關的業務體系，并削減高風險業務比例。借助經濟增加值理論，加大對低風險、高回報業務的投入力度，從而加快經營結構轉變，不斷提高商業銀行的經濟效益和核心競爭力。
2.推動全面風險管理建設
通過建立經濟增加值管理模式，及時發現銀行自身的風險特征，從而推進全面的風險管理建設，實現差別定價與個。商業銀行通過市場風險內部模型法、信用風險內部評級法等風險評估手段，結合自身的發展情況，借助經濟增加值管理模型，及時發現風險問題，運用高級評估方法，及早發現風險、計量風險并降低風險，準確記錄風險評估數據，建立系統的風險管理體系。通過精確的風險計算，建立準確的經濟資本成本評價體系，實現差別定價，建立個，提高商業銀行的市場競爭力。
二、商業銀行經營管理引入經濟增加值的措施分析
1.以對價值核心的突出為基礎
要在商業銀行經營管理中引入經濟增加值，就一定要以價值核心的突出為基礎，并逐步建立起以經濟增加值理論為核心的業績評價機制。首先，銀行的經營管理應將發展規劃與業績考核緊密聯系起來，建立起目標考核機制，從而引導銀行經營方式的良性轉變。其次，進一步推進經濟增加值管理模式的建立與發展，逐步將銀行的各項業務管理與資本管理、風險評估聯系起來。另外，根據商業銀行的經營情況，建立資本回收激勵制度，逐步實現銀行工作人員利益的有機統一，從而實現商業銀行整體經濟效益的最大化。
2.以對風險管理的建設為前提
商業銀行經營管理引入經濟增加值應以風險管理建設為前提，實現經濟效益與風險管理的有機結合，從而保證商業銀行的健康、穩定發展。首先，商業銀行應分析風險現狀，不斷調整資產結構，優化資產配置。其次，建立完善的風險監測與評估體系，加快內控機制建設，不斷減少銀行經營過程中的操作風險。另外，實行精細化管理，加強標準化成本控制，提高閑置資產的利用率，減少無效經濟資本占用，將資本風險降至最低。
3.以對信貸結構的合理優化為重點
商業銀行經營管理模式的轉變需要以信貸結構的合理優化為重點，從而不斷提高銀行信貸資產的回報率，加快信貸業務的發展。要實現信貸結構的合理優化，首先，應加快信貸產品信用結構的優化，根據客戶的信用等級確定工作重點，不斷提高信貸業務的資本回報率。其次，不斷調整貸款擔保方式，鼓勵低風險貸款，積極推進資產證券化；加大不良貸款清收力度，不斷提高資產質量。另外，合理配置信貸業務種類，根據自身發展情況，積極發展個人貸款業務。
三、總結
關鍵詞：新農村；商業銀行；風險控制
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-0-01
一、前言
據了解，截止到2009年末，我國已成立的農村商業銀行已有將近30家。農村商業銀行的總資產也在不斷的攀升，短短五年時間，增長了二十幾倍。我國農村商業銀行的分布較廣，在全國的多數較為繁華的城市均設有農村商業銀行，但多數城市的商業銀行資產規模較小，資產不超過300億元，為數不多的幾家商業銀行的規模還比較大，資產規模在1500億元以上，例如上海農村商業銀行、北京農村商業銀行以及重慶農村商業銀行這三家銀行是在全國資產總額占據前茅位置的三家農村商業銀行，而北京農村商業銀行資產位居全國商業銀行首位，達到1827億元，占農村商業銀行總資產的百分之六十以上。
農村商業銀行遍及的地區比較廣，而多數存在于經濟較發達的地區，但是農村商業銀行在很多方面還存在著不完善之處，導致農村商業銀行與其他商業銀行間存在著一定的差距。農村商業銀行怎樣才能在如此激烈的競爭中占據一席之地呢？則必須要對其各方面的能力予以提高，進行科學化管理，提高自身優勢，實施可持續發展戰略，走一條更加科學的發展道路。
二、組建農村商業銀行的作用
1.組建農村商業銀行有利于加大支持區域經濟力度。隨著社會經濟的不斷變化，農村商業銀行作為服務農村經濟的金融組織，要想在社會發展中立足，則必須要適應當今的經濟環境，以往舊的經營方式已經不適應當今的經濟發展，一定要及時轉變經營方式，從合作制向股份制轉變，要由農村信用社發展為農村商業銀行。農村商業銀行將繼續堅持服務“三農”的宗旨不改變、方向不動搖、力度不減弱，為“三農”，為中小企業，為社區居民等提供金融服務。農村商業銀行雖然在某些方面還不夠完善，還需進一步的提高，但其也存在著一定的優勢，例如農村商業銀行的分布范圍較廣，其網點遍布地區較多，以及其從業人員都具備一定的服務于本行業的經驗。希望能繼續保留這些優勢，加上股份制改造后科學的法人治理架構、規范的內部控制體系、完善的決策和激勵機制、靈活的經營方式、多樣化的結算工具和先進的結算手段，將更有利于促進農村經濟的快速發展和市場經濟的日益繁榮。
2.組建農村商業銀行有利于實現可持續發展。農村信用社在改制的過程，也是解決影響改革和發展的難題的過程。農村商業銀行的核心任務是如何有效化解處置不良資產風險，并采取一些有效的措施及對策加強對不良貸款的處置工作，解決制約農村合作金融機構改革發展過程中存在的棘手問題，提高信貸資產質量，保證企業健康長久發展。
3.組建農村商業銀行有利于增強核心競爭力。在目前這一金融環境下，以傳統合作制為基礎的農村信用社在市場競爭中還不能完全發揮其優勢。因此有必要通過改制的方式革除弊端，農村商業銀行組建后，可以吸取其它商業銀行的管理經驗，對于一些經營方法可以借鑒，從多個方面不斷地完善自我，規范管理，從而有助于其知名度的提高。
三、組建農村商業銀行采取的主要策略
1.構建全面風險控制制度。農村商業組建的過程，也可以理解成風險控制的過程，應合理的控制風險，將其控制在合理的范圍之內，才能有效減少由風險帶來的損失，使農村商業銀行的組建工作順利地進行。首先，對于農村小企業貸款實施的風險管理，主要通過支行行長和客戶經理共同責任制度管理來實施；在該管理過程中，客戶盡量負責貸款調查和貸后管理，在這一貸款過程中作為第一責任人，而支行行長主要負責審批與發放，作為第二責任人。其次，一定要密切關注小企業經營賬戶的資金流動情況，對于企業固定資產的情況要予以掌握，對于企業資金鏈的情況要了解，從而降低銀行風險。
2.把握好業務發展及資產擴張與風險防范的關系。對于農村商業銀行來說，只有做好風險的防范工作，才能為企業的健康發展奠定堅定的基礎，保證企業穩步前行。在農村商業銀行中，發展的速度遲緩成為了主要問題，人們更加注重的是對業務的發展，而往往忽視了風險的控制。當前，我們不得不高度警惕信貸風險，對于不良貸款要加大力度進行清收；對于大額的貸款，要做好監管工作，防范貸款風險，從而保證農村商業銀行穩步前行。近幾年，國際金融市場不穩定的因素不斷的增加，我國經濟金融也受到國際金融市場的影響，這將給國內商業銀行安全運營帶來一定的風險。對于商業銀行而言，一定要加強對經濟形勢的分析，準確地判斷出由于金融市場的不穩定而產生的風險，并及時采取必要的手段防范風險，提高風險防范能力。
3.統籌好金融創新和規范管理的關系。對于農村商業銀行來說，定期推出新的金融產品是保證農村商業銀行待久發展的關鍵之舉。定期推出的金融產品在很大程度上有助于為客戶良好的服務，另一方面有助于為銀行業控制風險提供有效的途徑，是核心競爭力在對客戶提供服務和銀行自身發展中最現實的體現。隨著金融市場化改革的逐步加快，市場化程度越來越高，各行各業間面臨的風險也越來越多，商業銀行也同樣如此，面臨的風險愈顯復雜化。在這樣的背景下，如僅憑向企業提供信用便利的方式對于企業來說是遠遠不夠的，滿足不了企業的需求。企業更希望有更加專業、更加精細的理財服務，以及更多的金融產品的推出以有助于對企業財務資源的配置。同時在制度的建設方面應不斷的完善，完善的制度、規范的管理可有助于將風險控制到最低。
4.要搞好企業文化建設，提高銀行的核心競爭力。以往的農村信用社在業務發展中取得了較好的成績，但農村信用社的社會地位上離其它專業銀行還存在著一定的距離，這說明了農村信用社企業文化建設力度還存在著不足之處，應加強對文化建設上的重視程度，做到兩手抓兩手硬，在改革發展中形成自己健康而又獨特的文化，為農村商業銀行的可持續發展注入動力，并進一步形成自己的核心競爭力。
參考文獻：
[1]夏紅芳.當前農村金融機構風險及防范對策[J].江蘇農村經濟，2007（03）.
關鍵詞：金融業；混業經營；分業經營
金融業分業經營或合業經營是個一直爭論不休的問題，無論在理論探討或實際運作中，曾幾經反復。當前，隨著世界經濟全球化、一體化步伐的加快，國際金融業向著規模化、集團化、綜合化、多元化方向發展，合業經營的全能銀行已成為國際銀行業發展的方向。這一重大變化對即將加入WTO的我國銀行業提出了嚴峻的挑戰。研究我國全能銀行的發展戰略，已成為金融理論和實踐工作者的重大課題。
一、混業經營背景及原因分析
國際金融業的發展歷程大致分為三個階段：1929年之前的世界各國金融業大都實行混業經營；30年代至70年代末，以1933年通過的美國《格拉斯一斯蒂格爾法》為標志，分業經營成為這一時期的主流；80年代，隨著分業限制在英國、日本等國家的先后取消，以及1999年11月4日美國《格拉斯一斯蒂格爾法》的廢除和《金融服務現代法案》的通過，揭開了金融業又一次走向混業經營的新篇章。如今，西方發達國家銀行全能化趨勢日益增強、加快，混業經營已經成為當前國際金融業的一大發展趨勢。究其原因，大致如下：
（一）金融業競爭的日趨激烈。商業銀行面對其他金融機構的挑戰，利潤率不斷下降，迫使他們不得不開拓新的業務領域，尋求新的利潤增長點。商業銀行負債業務的構成由單一存款延伸到包括金融債券在內的多種經營，使其獲得了更多的較穩定資金，從而可以進行更多的其他業務，以實現利潤最大化的目標。同時，這樣也可在增強經營過程中的安全性、流動性方面與證券市場互補協同、揚長避短。
（二）企業并購浪潮的推動。因為產業資本與金融資本相互依存、相互推動的特性要求兩者之間協調統一。企業生產的大規模發展必然要求以巨額發展資金為基礎，而社會生產分工的細化造成只有依靠資金實力雄厚的大銀行、銀團提供貸款，或通過券商發行債券、股票來集資才能為其解決資金問題。眾多金融機構為了滿足企業的這種大規模資金需求，就必然需要通過相互組合、并購來擴充自身資金規模。
（三）金融自由化程度的加深和金融產品層出不窮。隨著金融自由化程度的加深，大多國家金融管理部門逐步放寬了金融機構業務分工的限制，甚至為混業、并購創造了良好的法律、政策環境。金融自由化的完成引起經常項目和資本項目的放開，使資本項目與貨幣政策、匯率及財政政策之間發生矛盾，由此引發金融危機，從而出現的銀行重組現象，從而迫使、促進了金融業的并購或混業經營。
二、我國金融業經營業務的演變
自1984年人民銀行行使中央銀行職能后，為適應當時經濟體制改革的需要，我國先后成立了國有商業銀行、證券、保險、城市信用社等一批非銀行金融機構，實行的是銀行、證券、保險、投資等業務全方位交叉的合業經營。
由于當時金融法規體制不健全，商業銀行定位不準，加之人民銀行監管經驗不足，監管力度不夠等原因，大量的銀行信貸資金通過拆借市場進入證券市場，通過貸款和投資渠道流入房地產，對泡沫經濟起到了推波逐瀾的作用。同時，也導致金融秩序的混亂。為改變這種情況，1993年以來進行了政策調控，明確規定對保險業、證券業、信托業和銀行業實行分業經營。其特點是：商業銀行不是從事證券投資，證券公司也不得從事存、貸款等商業銀行業務。
三、我國金融業從分業經營走向合業經營的必然性
1、商業銀行業務拓展和追求利潤最大化是中國金融混業經營的內部推動力
從美國金融混業經營的過程來看，推動力源于商業銀行業務拓展和利潤的最大化。我國金融混業經營的內部推動力仍來自于商業銀行業務拓展和追求利潤的需要。
首先，分業經營本意是在商業銀行和證券公司之間立起一道金融防火墻，防止風險的跨業傳播，從而降低系統性風險。但從我國金融分業經營的實踐來看，不但沒有降低系統性風險，反而使金融風險進一步加大。對國有商業銀行來說，分業經營、分業管理實際上把它們的業務限制在一個更加狹窄的范圍內，由于國有企業的普遍效益低下，商業銀行的利潤被限制在一狹隘的空間內，銀行的范圍經濟得不到體現，成為名副其實的"窄銀行"，銀行的風險實際上更加集中和擴大了。
其次，從金融的發展軌跡來看，以資本市場為中心的金融衍生商品的開發和需求的創造使證券市場的功能日趨突出，而銀行的作用則趨于萎縮。我國銀行業同樣也面臨金融脫媒的問題，銀行業已進入一個充滿競爭的買方市場環境。利潤率下降，迫使銀行進行金融創新以進軍資本市場。
2、加入WTO是中國金融混業經營的外部推動力
我國加入WTO后，中國金融進一步融入國際金融體系，必須按照WTO制訂的規則進行金融活動。外資金融機構實行的是混業經營模式，而且我國現行的《在華外資金融機構管理條例》亦允許外資銀行從事外幣投資業務。全能型外資銀行的競爭，迫使國有商業銀行加快混業經營的步伐。
四、我國金融業實行混業經營的時機與方式
1、我國金融業現階段仍不宜實行混業經營
我國金融業是堅持實行分業經營還是改而實行混業經營？筆者認為，混業經營是我國金融業發展的未來走向，但近期不宜倉促實行混業經營。
第一，從立法上確認混業經營會對國內金融業造成的沖擊。如果我國修改有關金融法律，從立法上確認混業經營方式，將使該原則由絕對禁止一步躍為法律允許，受到的震動無疑是很大的。可能會重蹈20世紀90年代初實行分業經營之前金融秩序混亂的覆轍。
第二，一國金融業是實行分業經營還是混業經營，應根據本國金融業的現實狀況及發展規律選擇。當前我國金融業形勢尚不利于實業混業經營。首先，我國金融機構現階段的信息狀況和信息處理能力不佳，制約了混業經營的可能性。其次，居金融業主體地位的國有商業銀行的產權制度改革尚未完成，混業經營所需的約束條件將難以在國有商業銀行內部形成。最后，現階段允許商業銀行進行混業經營將不利于增強金融市場的競爭性。
第三，實 行混業經營并不必然提高我國金融機構的競爭力。混業經營能分散金融機構的風險，拓寬獲利渠道，有利于業務創新。但混業經營這種優勢的發揮是有前提的，那就是商業性金融機構本身必須具備相應的市場運行機制。但我國國有商業銀行現有機制上的缺陷尚未能得到有效解決，混業經營不但不會降低風險，反而會使商業銀行業務的投機性加強，整體風險變大。
2、我國金融業實行混業經營的時機與方式
我國金融業暫時不宜實行混業經營，這是為了在今后更好地進行混業經營。適機選擇適應我國國民經濟發展狀況的金融業混業經營方式，才能充分發揮混業經營的優勢。
混業經營的內涵有兩個層次：第一層次僅指金融業務的聯合經營，商業性金融機構可兼營銀行、證券、信托和保險業務。第二層次指商業銀行等金融機構在第一層次混業經營的基礎上還能投資于非金融行業，成為一般工商企業的股東。我國在允許金融業實行混業經營之初，需結合我國國情選擇合理的混業經營層次。在目前階段我國金融業宜實行第一層次的混業經營，即不宜允許商業銀行擁有企業股票。
首先，商業銀行持有企業股票而又能基本運行正常的前提之一是正常的銀企關系，但我國國有企業融資過分依賴銀行、企業軟預算約束和賴賬經濟，銀企關系扭曲。其次，銀行持有企業股票將對股票市場的發展造成不利影響。銀企股權相聯使銀企關系密切，企業可通過優惠條件從銀行取得融資，這使得一般的股票融資顯得不重要，股票市場的發展缺乏動力。此外，我國國有商業銀行還未形成系統、全面的風險管理制度，難以對企業進行有效監控。
總之，我國的金融經營體制在市場化程度較低的情況下不宜打破現有的金融分業經營體制。當我國的市場化程度較高、金融安全網絡比較健全的情況下，實行混業經營體制將是一種必然的選擇。我國應選擇好混業經營的時機，正確選擇適應我國國民經濟發展狀況的金融業混業經營方式。
關鍵詞：銀行；城市商業銀行；銀行產品創新
一、城市商業銀行的由來
我國的城市商業銀行來源于原城市信用社的股份制改造，是在原城市信用合作社的基礎上，由地方政府、城市企業和居民投資入股組建的地方性股份制商業銀行，是由眾多法人機構合并形成的一級法人單位，是為地方經濟服務的地方性商業銀行。1995年7月，以深圳城市合作銀行正式成立為起點，中國城市商業銀行在中國金融舞臺上開始了艱苦的歷程。這期間，城市商業銀行既為地方經濟和社會發展做出了重要貢獻，又背負了沉重負擔，暴露出諸多問題，從功能上講，城市商業銀行是商業性金融服務機構，因此，它首先應該具備商業銀行的一般特點。同時，由于自身獨特的發展過程，城市商業銀行又有它自己獨有的特點，這就是說中國城市商業銀行是地方性商業銀行，是股份制商業銀行。
二、我國城市商業銀行的發展現狀
城市商業銀行在銀行業中被稱作國有商業銀行和股份制商業銀行之后的“第三梯隊”。其目標在于為經濟的發展籌集和分配資金，尤其是為區域性中心城市的金融市場帶來繁榮與活躍。作為改革開放之后金融體制改革創新的產物，城市商業銀行為我國銀行業帶來了新的局面，推動整個銀行業從計劃壟斷經營向多元化競爭的轉變，從而完善了整個行業的服務水平。
中國銀行業的發展將呈現出以下幾大趨勢：目前, 銀行業在中國金融系統占據主導地位。受益于整個中國經濟的較快發展，國民收入的不斷增加，產業結構的不斷完善，必然會給中國銀行業帶來廣闊的市場空間。伴隨金融市場的開放程度增大，雖然四大國有商業銀行仍處于銀行業的主導地位，城市商業銀行的成立與發展，打破了國有銀行在計劃經濟體制下的壟斷局面。新進入者對傳統商業銀行帶來的巨大的競爭威脅，在一定程度上也提高了整個行業的服務與產品創新。銀行間競爭加劇為傳統商業銀行帶來挑戰和沖擊的同時，也為商業銀行的業務發展開辟了新的空間。
三、我國城市商業銀行發展的比較優勢分析
（一）城市商業銀行的發展有利于中小企業融資
從我國情況看，目前在工商注冊登記的中小企業己經超過1000萬家，占全國注冊企業總數的99%，其工業總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額已分別占全國的60%、57%、40%和60%左右;流通領域中小企業占全國零售網點的90%以上，中小企業還提供了大約75%的城鎮就業機會。然而，中小企業卻面臨著融資困難問題。
城市商業銀行開展業務大多是在一定的區域范圍類，因此，具有很明顯的地域優勢，對借款者的信息可以說是知根知底，便于風險的控制。一方面，地域優勢使得城市商業銀行對于當地中小企業的經營狀況，甚至業主本身的能力、信譽等所有的靜態信息都有比較清楚的了解；另一方面，由于地域的狹窄性，城市商業銀行容易及時準確掌握中小企業信息的動態變化，企業的任何風吹草動都難以逃脫城市商業銀行的“法眼”。無論是靜態信息還是動態信息都表明，城市商業銀行和區域內這些中小企業的信息不對稱較大型銀行對區域內中小企業要輕微得多，甚至可以達到一種“準信息對稱”狀態。這種“準信息對稱”狀態將導致交易全過程，包括前期的搜尋、中期的談判、后期的監督各個環節中的交易成本大大降低。
（二）城市商業銀行服務地方經濟，服務本地化
城市商業銀行是土生土長的區域性銀行，其吸收的資金一般不會將資金轉移到外地，而是僅僅將資金用于本地區企業經營。城市商業銀行的資金主要來源于地方政府和及當地的中小企業和居民，也主要用于當地經濟建設。一旦城市商業銀行改變以往地方政府一股獨大的局面，引進民營資本參股，形成各種股份的相互制約，就可以優化金融資源配置，科學地進行市場定位，更好地為當地中小企業服務，成為民營中小企業創業和發展的重要資金支持者。此外，城市商業銀行的經營管理者一般都是當地人，人脈資源廣，與當地客戶接觸的機會比較多，彼此之間有很強的認同感，因此建立和保持業務合作關系方面往往具有很大的優勢。城市商業銀行特有的人緣地緣優勢，是其經營和發展的最大無形資產。
（三）城市商業銀行有利于集中經營
由于城市商業銀行是專注于所在地區的中小企業和居民，因此，能夠克服自身規模的局性，將有限的資源集中于這一特定的目標市場，對產品市場做到細分，做到有所為，有所不為，保持其草根性，更好地滿足目標客戶群的各種需要。這種集中經營方式能夠促進城市商業銀行在專業領域方面學習效率的提高，有助于獲得成本下降的經驗曲線和規模經濟，從而克服差異化和個性化服務可能帶來的高成本，獲得實行多元化經營的大銀行難以具有的比較優勢。銀行小有小的優勢，可以通過這種以專補缺、以小補大、以質取勝的集中專業經營方式，用差別化服務、錯位競爭策略替代同質化競爭，來培育自身的核心競爭力，逐步發展壯大，待時機成熟時再進入更大的市場參與更為激烈的競爭。
四、結束語
我國城市商業銀行是在我國特有的環境下成長起來的，有其自身的特殊性和優越性，對我國經濟的發展和金融行業的發展有很大的作用。當然，我國城市商業銀行發展還是不成熟的，還具有很多的不足，例如：管理結構不完善，存在人才瓶頸；規模較小，社會信譽較低；資本充足率低，不良資產比重較大；同業競爭壓力大，發展策略不清晰等。但是我國城市商業銀行的發展前景還是好的。
參考文獻：
[1]張開騰.城市商業銀行發展研究[J].金融資本，2009，(9).
[2]聶國慶，翟俊尤.試論城市商業銀行未來發展之路[J].經濟師，2009，(10).
關鍵詞:商業銀行,并購,探討
我國國有商業銀行體系由國有商業銀行、股份制商業銀行和城市商業銀行三部分構成。現行國有商業銀行制度由于傳統經濟體制下金融產權的國家壟斷以及與此相對應的粗放型經營方式從而導致國有商業銀行效率低下,除此之外,其它形式的商業銀行也因國家控股為主,存在著資源分配效率不高的問題。加入WTO后,外資銀行先進的服務手段、規范的經營理念和較高的信用評估等級,都對國有商業銀行和其他商業銀行形成了強有力的競爭。因此我國銀行的當務之急,是要解決不良資產和相關支付問題,降低金融運作的社會成本和私人成本,提高金融資源的配置效率。對于商業銀行自身來說,并購重組是實現金融風險的轉移的選擇之一,是實現我國銀行全能化的必要手段,也是實現我國銀行適度規模經營的捷徑。
全球銀行業并購活動開始于上世紀90年代和本世紀初,并在近幾年來愈演愈烈。銀行并購的規模巨大,同業、同地并購與跨業、跨境并購并存。銀行業的并購浪潮不僅使銀行的組織結構和經營方式發生巨大變化,而且推動國際資本結構的調整和國際資本流動規模的擴張,對世界經濟金融的發展產生不可估量的影響。
一、國際銀行業并購成因分析
全球銀行業并購浪潮是經濟發展到一定階段的必然產物,競爭是促進銀行集中的動力,集中發展到一定的程度就必然地走向壟斷,在這一過程中,競爭轉化為壟斷,壟斷又加劇了競爭,壟斷程度越高,競爭也就越激烈。在這一規律的作用下,全球銀行業的并購,都是經濟發展到一定階段的產物即經濟全球化、跨國公司化以及經濟區域化和國際金融市場的發展、政府放松管制及其金融自由化發展等是促進銀行并購的最重要的外部因素。追求利潤最大化的原始動力是全球銀行并購浪潮的內在因素。而且銀行合并后在資源分配、經營管理、信息共享等諸多方面都可產生規模經濟效益,從而大大降低了銀行成本,同時大型的超級銀行利用其眾多的業務和機構,可以化解銀行風險,提高銀行抗風險能力。
因此伴隨著世界經濟的全球化和信息化的趨勢,由于經濟發展的需要、抗御風險的需要、提高與同業以及相關行業的競爭力的需要以及金融管制的放松,銀行越來越追求規模經濟效應和范圍經濟效應,銀行并購和全球一體化這兩大趨勢將不可逆轉。
二、國際銀行業并購的現狀及特點
當今銀行業表現最為突出的一大趨勢是銀行兼并和由此引起的國際銀行規模的不斷擴大和銀行地位更迭的頻繁,最近幾年來,國際銀行業并購具有以下特點:
1.并購的規模和金額記錄被不斷刷新:自本世紀90年代以來,國際銀行業并購的規模不斷擴大,其記錄不斷被刷新,如1996年,日本三菱銀行與東京銀行合并后的核心資本達到278億美元,總資產超過7030億美元;美國的花旗銀行與旅行者公司合并為世界最大的金融服務公司,其資產總額達到7000億美元,年營業收入達到500億美元。2000年,日本接連宣布組成四家超級金融控股集團,其中,由興業、第一勸業、富士聯合組成的瑞穗集團以12594.98億美元的總資產傲視全球。
2.并購的頻率越來越快:近年來國際銀行業風起云涌,變化之快令人目不暇接,其并購的頻率之高是前所未有,如在銀行業最發達的美國,銀行并購的頻率甚至達到過一周3起、一天2起:1998年4月6日,美國花旗銀行與旅行者公司合并,僅隔一周后的4月13日,第一銀行與第一芝加哥銀行合并為新的第一銀行,國民銀行與美洲銀行合并為新的美洲銀行。
3.銀行并購使金融資源高度集中到少數超級銀行:自2000年以來,由于國際銀行的大幅度的并購,使金融資源高度的集中到少數金融寡頭手中,超級銀行不斷產生,規模不斷擴大,至2001年前25位之內的世界大銀行占前1000個銀行資產總額38.7%比2000年的32.8%增加了5.9%,從資本總額來看,前三位的超級銀行分別為瑞穗金融集團總資本額12595億美元,排在第二位的花旗銀行資產總額為9022億,第三位德意志銀行總資產8747億美元。由于銀行總資產巨大,在全球銀行業中扮演的作用也越來越重要。
4.銀行混業并購成為新特點:第五次席卷全球的國際金融業的并購風潮使銀行業并購出現了新的特點,那就是跨國界并購,如被稱為“世紀合并的”花旗銀行與旅行者之間的合并就是混業合并的成功案例,而德國最大的商業銀行—德意志銀行與美國信孚銀行合并,組成了世界上最大的跨國銀行;2000年7月,美國富利波士頓金融公司收購了M.J.Meehan&Co.;美國第三大銀行—大通曼哈頓先是在7月份收購了Robert—FlemingHoldingItd,接著在9月13日,宣布第五大銀行—
摩根銀行合并,新組成的公司取名為摩根—大通公司,收入將超過520億美元,利潤高達75億美元,擁有9萬員工,6600億美元總資產,成為位于花旗集團和美洲銀行公司之后的全美第三大銀行集團。
5.是銀行并購方式多種多樣。傳統意義上的銀行合并,主要是兩家銀行合并之后,相同的部門“合二為一”,撤消相距太近的分支機構,員工享受的待遇完全相同。后來又出現了現金并購,即由并購方出資購買目標銀行的資產。隨著金融制度和金融手段日新月異地發展,各種并購方式也不斷涌現。最常見的是股權式并購,即由并購方增發本銀行的股票,以新發行的股票替換目標銀行的股票。例如,日本三菱銀行先后吞并了森村銀行、金原銀行:美國花旗公司換取花旗銀行的全部股權也是
屬于這種方式。此外,還有認股權證、可轉換債券、期權等多種形式的并購方法。
三、我國商業銀行可能存在的并購形式
根據國外銀行并購的多種形式,我國銀行業可能存在的并購形式有:
1.同一銀行內部的機構合并:通過銀行的內部并購來調整現有的經營布局與人員規模,進行內部經營機構、管理機構的撤并,發展網絡銀行。推動銀行內部組織體系的再造,走集約發展的道路,是銀行提高效率的必然選擇。
通過對那些已經或者即將出現支付風險、虧損甚至資不抵債的金融機構進行并購,來尋求銀行退出市場的方式,從而為建立一個良性的金融體系打下基礎。目前的金融體系由于退出機制不完善,經營再不善、效益再不好的機構也難以被淘汰出局,而過高的準入條件又使那些可能勝任的機構難以進來。這種好的進不來、壞的出不去問題如果長期得不到解決,其結果必然是嚴重損害金融體系的健康性,并最終危害到整個國民經濟。
2.銀行與非銀行金融機構并購:從金融發展未來趨勢看,逐步放松分業經營管制,打破銀行、保險、證券投資分業經營的限制,從分業經營走向混業經營將是必然:在條件成熟時,商業銀行并購非銀行金融機構,通過向保險和證券投資領域滲透,
培育全能化的超級金融集團,實現服務多樣化、資產多元化、利潤最大化。
3.股份制商業銀行之間的并購:通過股份制商業銀行之間的并購,可以變分力為合力,提高它們與國有銀行的競爭能力。雖然股份制銀行的經營情況好于國有銀行,但畢竟規模對比懸殊,從目前的情況看,無論是哪一家股份制商業銀行與國有商業銀行“單打獨斗”,都無與匹敵,無法撼動國有銀行的壟斷地位這也是國有銀行無所顧慮的主要原因。只有通過并購,在壯大股份制商業銀行自身實力的同時,增大國有銀行的外部競爭壓力,才能對國有銀行改進經營、提升效率發揮促進作用。
4.國有商業銀行之間的并購:通過并購,將業務開展不好的分支機構予以撤消,使金融供給總量在區域層次上與當地的經濟發展需求總量相適應,解決銀行組織制度與經濟發展水平不均衡的矛盾,提高銀行的效率和競爭能力,增強其資本實力和抗風險能力。
5.國有商業銀行與其他商業銀行間的并購:國有銀行現行的組織制度是計劃體制的產物,在網點分布、市場份額、資產規模和信譽等方面占有絕對優勢,但組織成本高昂,而且容易受政府行為干預。而股份銀行有靈活經營策略、以追求最大利益為主要目標、不容易為政府行為干擾,兩者的并購相互受益,既可以完善經營方式,又可以降低成本、提高效率,實現金融體制的變革。
6.國內外銀行相互并購:隨著金融自由化、金融全球化,本來就是金融自由化和金融全球化之結果的銀行并購,對金融自由化和金融全球化的進一步發展起到了巨大的推動作用。國際金融和國內金融完全混為一體,加入WTO后,隨著金融業的對外開放和金融市場的對外開放,必將引起國外銀行業對國內銀行業的并購,以及國內銀行也并購國外銀行業。
四、我國商業銀行并購中應注意的問題
1.明確我國銀行業重組的目的:通過并購重組,在中資資本對我國銀行發展戰略和金融安全擁有控制權前提下,實現利潤最大化。引入外資主要是為了學習其先進的管理理念和經營模式,以實現我國的銀行發展戰略,提升金融競爭力,維護金融
安全。國家不會讓外資銀行掌控其銀行發展戰略和金融安全,外商投資的商業銀行只是我國銀行體系的一個組成部分,是一種必要的補充,而不可能成為主體。
2.明確重組主要目標:不同的目的的重組并購要有不同的重組的目標,不能一概而論。尋找資本足夠雄厚的銀行進行重組,可以提高抵御風險能力,增加效益規模,增強自身的經濟實力。與管理方式先進的銀行進行重組,以降低經營成本,同時可以優化資源配置。與具有互補性特征的銀行進行重組,可以實現優勢互補、發揮協同效益。
3.建立靈活的金融監管機制:我國金融管理的體制建立比較晚,還很不完善,且從目前的經營條件和監管水平看,分業經營、加強管理也還是需要的。國有商業銀行在國民經濟中具有特殊地位,牽一發而動全身,所以合理的辦法是國家指令性計劃逐步減少,國家對經濟活動的控制逐步由計劃直接調控改為用經濟杠桿尤其是用金融手段進行間接調控。逐步與國際接軌。
4.根據不同銀行現狀實施不同的重組模式:對不同情況的銀行應該采取不同的重組方式,如對擁有較強資金實力的銀行,可以直接引入外資股東并保持中資資本的控股權;對資本總量較少的銀行,可以先與國內銀行合并重組后再引入外資;對股份制商業銀行,可以采取增發股票等形式,吸引全球戰略投資者。
5.避免盲目求大:銀行并購在一定程度上增大了風險。并購使銀行資產規模得以迅速擴張、業務范圍擴大以及國際化程度加深使系統性風險產生和擴大的可能性大大增加了。如果大銀行經營不善,其危害程度和波及范圍將遠遠超過中小銀行.甚至可能造成全球金融市場的動蕩。“越大越安全”實際上是一個認識上的誤區。
6我國銀行業的并購應該以效率為先導.減少政策性困素的影響防止再出現行政性并購重組.要由市場和法律來決定和規范銀行并購行為,按市場經濟規律辦事,提高我國銀行的經營績效,增強國際競爭實力。
總之,縱觀商業銀行發展歷程和國際發展的大趨勢,并購是我國商業銀行發展
的必由之路。
參考文獻:
1.李富有著,中外金融業并購重組論[M],中國金融出版社.200110.
2.金曉斌著,銀行并購論[M],上海財經大學出版社,1999,12.
3.鄭先炳著,西方商業最新發展趨勢[M],中國金融出版社,2002,9.
4.陳雨露主編,現代金融[M],中國人民大學出版社,2000.12.
5.莊乾志,銀行發展:市場化與國際化[M],北京大學出版社,2001.
6.李若谷,經濟全球化與中國金融改革[M],中國金融出版社.2001.
7.聞春月,蔡建春.入世與金融創新[M],世界圖書出版社,2000.
關鍵詞：國際化經營國有大型商業銀行發展戰略
一、商業銀行國際化經營的概念
商業銀行國際化經營是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則，通過在國外開設的分支機構或建立關系，形成全球性的經營網絡，在國際范圍內從事相關的金融服務，進行銀行業務的跨國經營。
二、我國大型商業銀行國際化經營的動因
（一）中國宏觀經濟發展的必然要求
中資金融機構“走出去”是國家十一五規劃中促進我國企業“走出去”戰略的重要組成部分。一方面我國企業國際化經營的過程中，高效的、與國際接軌的金融服務是必不可少的。另一方面，隨著對外開放程度的不斷加深，我國在境外投資，兼并，收購的項目日漸增多，保障我國境外經濟利益安全，增強中國經濟對全球經濟的影響力，就成了為中資金融機構所必將要承擔的重要任務。
（二）國際化經營是實現自身利益最大化和增強自身實力的重要途徑
從國內的形式看，各大商業銀行對境內市場劃分已基本形成定局，利潤分化較為嚴重，未來的發展和盈利空間已經變得相對有限，傳統市場已經遭遇到利潤增長的瓶頸，在這樣的形勢下，只有實施經營轉型，“走出去”，拓展海外市場，一方面減少對單一經濟體的依賴程度，另一方面可以在更大更廣的市場范圍內利用和配置資源，開辟新的利潤增長點，增強自身實力和競爭能力。
從我國國有大型商業銀行的自身成長方面，近幾年，隨著我國經濟的飛速發展，我國大型商業銀行也隨之高速發展。2010年銀行業金融機構資產總額達95.3萬億元，稅后利潤達到8991億元，資產質量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大國有銀行在資產總值和獲利能力方面，均排名全球前列（參見表一），英國銀行家雜志(The Banker)公布的2010年全球銀行排名冠軍顯示，中國工商銀行以245億美元的榮登全球銀行業獲利榜首。目前中國有84家銀行業者躋身全球前1，000大榜單，高于一年前的52家。其資本總額占前1，000家大銀行的9%，但獲利比重卻高達25%。按2008年稅前利潤計，農行位列《銀行家》雜志“世界銀行1000強”第8位。為了滿足自身資本擴張和利潤增加的需求，發展海外業務，搶占海外市場，已經成為一種必然。尤其2006年12月11日之后，我國如期履行加入WTO時的承諾，對金融業實施全面開放，對外資銀行實行國民待遇，激烈的銀行爭奪戰正在展開，不進是退，慢進也是退，在這樣的背景下，“走出去”，更是必然的選擇。
三、我國大型商業銀行國際化經營中遭遇的問題
改革開放以來，我國商業銀行以國內市場為依托，以境內外外匯業務為主要經營內容，取得了不錯的發展，但是由于國際化歷程較短，國際化運作經驗不足等多種原因，仍處于國際化的初級階段，仍然存在著海外機構人員數量少，地域覆蓋范圍小，海外資產比重低，當地化程度淺，服務品種單一等問題，以境外資產占比為例，瑞士聯合銀行，匯豐銀行等境外資產比重均50%左右，但是最為盈利能力最強的國有大型商業銀行之一的工商銀行，僅為2.98%，相形見絀。造成現狀的原因表現為：
一是戰略定位不清晰。國際化經營轉型的力度不夠，準備不足，并未以國際化大行的標準去要求自己，沒有明晰的戰略思維，大多數商業銀行還是以應對國內市場的固有模式去發展海外市場，國際化發展所需的人力、財力、物力等配套機制，缺乏對國際化的市場定位和客戶定位。
二是目標市場選擇沒有針對性。國內大型商業銀行應該認清自己的優勢和劣勢所在，資本充足但管理經驗，缺乏具有國際視野的職業經理人使得國內商業銀行海外市場拓展能力不強，經營觀念陳舊，產品和服務落后，多數海外機構在當地實力弱小，沒有進入當地主流社會，只是為國內企業，中資機構和海外華人提供初級的金融服務。
三是國際化經營水平有限。國內多數商業銀行還停留在為了“走出去”而“走出去”的階段，跨境金融服務能力有限，境外機構業務發展滯后，使得海外市場份額和利潤貢獻較低，海外市場占用的資本與其產生的投資回報不成正比，使得“走出去”成為了很多銀行的雞肋。此外，國內商業銀行對海外市場的風險把控能力較差，尚未建立起全球化的風險監管體系。
四、國內大型商業銀行加速國際化發展的對策
（一）制定明確的國際化發展戰略
銀行國際化具有階段性和漸進性的特征，按照銀行的跨國程度、區域分布、機構形式、主營業務和客戶構成等特征，銀行國際化進程通常可以分為部分國際化、走向國際化、實現國際化和實現全球化四個階段。
銀行在制定國際化發展戰略時要正確定位，根據總體的發展水平和發展階段，結合自身優勢和劣勢，確定區域重點，業務重點，發展先后次序以及組織管理架構的發展戰略。花旗，匯豐等銀行之所以能夠在國際化發展上取得成功，與這些銀行戰略制定的明確程度和其相應的組織管理架構有密切的關系。對比日本幾大銀行在20世紀90年代大幅收縮海外業務，在跨國經營戰略上走過一段彎路。與這些銀行不顧自身條件和當地競爭狀況盲目擴展，沒有發揮競爭優勢，沒有適當的市場定位和業務發展重點有很大關系。
（二）確定海外發展的重點區域
國內商業銀行國際化經營必須尋找有利的市場環境。各國和地區的經濟法水平和政府政策法規的保護或限制不同，原則上應選取是目標市場有潛力，并未飽和，并且當地政府政策寬松，并未加諸更多的限制的市場。一般來說，經濟發展水平較高，保護措施較少的金融市場往往能吸引眾多的銀行進入。
在目標市場選擇方面，我們可以借鑒荷蘭銀行的經驗，雖然荷蘭銀行實力雄厚，但是在歐洲大陸市場面對強大的英資，法資甚至是美資銀行的競爭，難以保證理想的成本及效益回報，于是近年來，荷蘭銀行將其發展的方向進行了重大調整，轉向遠東地區及其他新興市場，從而獲益匪淺。
國內銀行可以三點齊動，以亞太地區為發展重點，利用亞太地區與中國經濟極高的關聯度和我國的區位優勢，做大做強亞洲地區業務，努力成為區域內領先的外資銀行；同時擴大在歐美發達國家的機構布局，在成熟的金融市場和金融中心設立分行，辦事處等，一方面擴大海外影響，一方面學習先進經驗和技術，以迅速提高管理水平和金融創新的能力，進一步提升國際競爭力；積極拓展拉美和非洲等新興市場，利用我國企業在這些地區的貿易和工程承包，追隨客戶。
（三）選擇合適的國際化經營方式
從國際銀行業得發展情況來看，銀行國際化經營主要通過兩種途徑——新建投資和跨國并購。
1、新建投資是指一國銀行在另一國設立形式各異，規模不一的海外分支機構，如代表處、分行等機構組織形式。這一方式適合有較強的組織管理優勢和國際經驗的銀行，其發展模式類似于肯德基和麥當勞在全球的擴展方式，利用自身標準化的服務和國際化管理經驗，迅速在東道國打開市場，同時積累當地的管理經驗和地域特征，對經營方式和產品結構再進行略微的調整。
2、跨國并購是跨國收購和擴過兼并的總稱，是一國銀行通過一定的渠道和支付手段，購入另一國的銀行的所有資產或足以行事經營控制權的股份。借鑒花旗銀行，匯豐銀行等國際大型銀行并購重組的成功經驗，我國商業銀行可以有計劃的采取對國外銀行機構的重組、并購、聯合經營的方式，低成本的進入國際金融市場。在國際金融中心如香港、新加坡、法蘭克福等，通過充分的考察調研，選擇若干中小銀行以協議收購，參股經營，業務合作等聯合經營方式，進行并購，并以此為重要平臺，有計劃的拓展國際化布局。
東道國的法律規章制度和是否擁有開放，連續，穩定的經濟發展政策也是影響銀行國際化經營組織結構選擇的重要因素，銀行也是企業，是以追求利潤最大化為目標的，銀行國際化的方式選擇也應該遵循這樣的原則，應根據不同進入方式的成本——收益比較選擇合適的進入方式。
（四）建立國際化人才隊伍
人才國際化是銀行國際化發展的一個關鍵。當今世界，成功開展跨國經營的銀行，無不擁有一大批精通外語、國際貿易、法律、營銷、信息技術并能按照國際慣例行事，善于經營慣例的復合型、專家型人才。比如匯豐銀行獨具特色的“國際事務官”制度，匯豐銀行擁有一支400人的國際事務官團隊，雖然人數不多，但是這個團隊卻成為匯豐高級慣例人才的搖籃，這支隊伍成員的機動性和適應性都很強，正是由于他們的存在，匯豐的戰略才得以順利的有效的執行。為了適應國際化經營的需要，商業銀行要積極改進海外機構職位、聘任、薪酬、績效等人力資源管理機制，建立充滿活力、富有競爭力的激勵約束機制。
參考文獻：
[1]程小蘭，羅林 中國建設銀行國際化經營現狀、存在問題及對策分析[J] 商情2009（27）
[2]周昆平商業銀行國際化經營的五大策略[J]銀行家 2007（4）
[3]袁一峰，我國國有商業銀行國際化研究[M]蘇州大學出版社2006
[4]謝清河，我國商業銀行跨國經營問題研究[J]經濟問題 2008（6）
關鍵詞：銀行轉型；發展方式；歷史責任
21世紀第二個十年，黨的十八勝利召開，世情、國情、黨情等隨著時代的推移已經或正在、即將發生深刻的變革，如果沒有清醒的頭腦、清晰的認識及果敢的行動，我們就抓不住時代賦予的機遇，就會在“溫水煮青蛙”的表象下被暗流激蕩的時代潮流淹沒。正是這種緊迫感、危機感，促使我們不斷提高自身思想理論水平，不斷把加強學習型組織建設與推動解決經營發展和管理實際問題結合起來。
一、銀行業現狀：傳統與創新并存
回顧20多年金融改革與發展的歷程，我國商業銀行也經歷了整體的變革，在經營模式和發展方式方面實現突飛猛進的發展。但是，隨著國際金融危機的爆發和中國經濟的不斷加速調整中國經濟結構，銀行業的經營環境發生了重大而深刻的變化。對商業銀行而言，不僅是巨大的挑戰更是也蘊藏著重大的發展機遇。在過去的十多年中，中小股份制商業銀行的規模迅速增長、利潤和資產質量大幅提升并取得了舉世矚目的成績，但新時期國內外金融形勢的不確定性、外部環境的變化和產業結構的調整等諸多因素都給未來銀行業的發展增加了不確定性和一定的制約性。為了適應新形勢的發展，戰略轉型成為各家銀行必然的選擇。
由于中國銀行業轉型改革仍在進程之中，多數金融機構還未完全擺脫粗放的經營模式，科學管理的基礎還不牢固，銀行治理、風險管理還存在一定缺陷，在較長時期內仍將面臨信貸擴張與資本約束、滿足監管要求與盈利能力增長、風險量化與粗放經營等諸多方面的矛盾。
1.市場化程度不高。雖說當前商業銀行初步建立了以客戶為中心的經營體制，但是體制不健全，產品部門和客戶部門功能存在較嚴重的重合狀況，銀行的部分產品尤其是新業務產品并沒有完全圍繞客戶服務進行整合，整體綜合服務程度仍較低。
2.集約化水平較低。從新的發展形勢和管理要求來考慮，目前商業銀行的整體集約化程度水平仍不高，且不同種類業務的集約化程度也不均衡，因此迫切需要銀行進一步全方面地提高集約度及集約的多層次性，真正成為集約化經營的、具有國際競爭力的商業銀行。
3.粗放式經營方式沒徹底改變。目前銀行業普遍存在過于追求速度和擴大規模的偏好，通過擴大規模來追求發展依舊是銀行業經營方式的主流，傳統的增長方式沒有從根本上得到改變，那么就難以實現長久發展。雖然擴大銀行的資產規模會更大程度地帶來規模經濟，但并不是規模越大就越好，相反過快的規模擴張反倒會導致資本的快速消耗，增加潛在的風險隱患。
4.風險管理水平偏低。我國商業銀行資產質量持續趨好的同時，眾多風險隱患在積聚，如房地產業和一些地方融資平臺，市場經濟結構調整將對信貸資產質量形成了嚴重的挑戰。而我國商業銀行的風險管理能力較低，全面的風險管理體系還沒有完全建立，信用風險、市場風險和操作風險管理方面都存在很多薄弱環節。
二、轉變發展方式的基本內涵
（一）經營模式的轉變：實現集約化和專業化
1.集約化是商業銀行改革的一個基本趨勢，即使管理方式和經營模式更加趨于集中，加大對資源的整合，通過集約化來實現質量和效益的統一。集約化的深化和發展可以從資金集中、信貸集中、財務集中、單證處理集中、人力資源管理集中等方面著手，逐步實現發展模式轉變。
2.專業化是指以客戶為中心，為不同類型的客戶提供專業化的綜合服務。本文所指的專業化是以客戶為中心和經營模式的專業化，而不是單純業務操作上的專業化。從銀行服務的角度看，根據客戶的特點可以將客戶分為個人客戶、公司客和中小企業客戶。這三類客戶都有各自不同的經營特點和金融需求。而且進一步細分，不同的客戶又各有需求，那么久更需要銀行切實根據客戶需求實行專業化經營和系統化的管理。
（二）增長方式的轉變：重質量效益，經營多元化，風險控制
1.質量效益是商業銀行經營的目標。商業銀行要實現良好的效益，不僅要擴大業務規模和產品種類，更迫切需要銀行不斷提高資產與負債質量，優化結構。新巴塞爾資本協議的核心是資本約束和風險監管，即通過限制單純通過擴大規模來實現效益和增長的經營模式，這就逐步轉變了銀行的風險意識和經營管理觀念。因此，我們要正確地辯證地處理規模、質量與效益的互動關系，逐步實現質量效益型的健康增長方式。
2.經營的多元化體現為客戶服務及效益增長的多元化。商業銀行增加收入的途徑有多種，包括傳統的信貸資產業務經營，以及不斷擴大的資金業務經營和中間業務經營。銀行在經營發展中，當前的市場發展需求要求銀行要逐步提高非信貸資產經營收入和中間業務收入的比例。傳統的信貸業務是依靠存貸款利差帶來的，目前仍然是我國商業銀行的一項主要利潤來源。但是隨著我國資本市場的發展及未來利率市場化現狀，存貸利差將會逐步收窄。因此，依靠利差收入推動收益增長的傳統增長方式在未來可能會面臨阻礙。我國商業銀行積極擴大優質信貸資產，增加資金使用收益及盈利，只是現實經營中的一種策略，而不是長遠的經營發展戰略，因此迫切需要實現多元化經營的增長方式。
3.風險控制。風險控制是銀行經營中的一個重要的管理重心。銀行必須是通過控制風險來實現盈利，那么商業銀行經營的實質就是有效的控制風險。因此，銀行的盈利能力在一定程度上取決于自身的風險控制能力。在正常的業務經營中要面臨著各方面的風險包括信用風險、市場風險、操作風險等，那么銀行要進行全面的風險管理，實行業務全過程的控制和管理，風險控制和防范是為業務發展服務的。同時不容忽視的是管理的有效性及管理成本也是商業銀行必須考慮的。商業銀行實現風險控制型的增長方式方面的主要考核指標有資本充足率、經濟資本控制額、不良貸款撥備覆蓋率、不良資產比例及貸款遷徙率等。這些指標都反映了銀行對風險控制的能力。
三、轉變發展方式的對策
從當前我國商業銀行發展的現狀方面考慮，轉變經營模式和增長方式具有一定的迫切性，創新思維、降本增效、梳理每一個環節、做細做實是必然的選擇。
1.創新思維，加快觀念轉型
觀念的轉變才是當前商業銀行發展方式的根本轉變。轉變觀念最重要的是要樹立資本集約式理念，構建經濟資本管理體系。深入推進資本管理理念化、流程化和機制化建設，在資本集約式經營理念的指導下，轉變經營戰略，提高盈利能力。
構建以經濟資本為核心的經營管理文化。要讓全行深刻領會經濟資本的內涵和意義，樹立資本有償使用機制、資本價值最大化經營目標和全面風險管理意識，通過預算管理、產品設計、客戶營銷、風險評估、流程設置、績效考核等內部管理渠道滲透資本約束原則，切實讓以經濟資本為核心的現代商業銀行風險管理文化和效益觀深入人心。
2.理順體制、完善機制，加快管理轉型
構建以經濟資本約束為核心的資源配置體系。強化資金利率和流動性管理，主動適應利率市場化的變化，保證合理利差收入，降低籌資成本；有效運用內部資金轉移定價、信用風險內部評級模型、資產負債管理等手段，引導專業條線、經營單位不斷優化業務、客戶和收入結構，降低資本消耗，提高經營效率；按照“效率優先”原則建立預算調控機制，預留專項資源獎勵配置高效的經營單位，對效率低下、浪費資本的經營單位計收超額成本，引導優質資源向效率優先、資本節約的方向流動。
銀行應該根據業務發展和內控制度要求合理地設置內部機構，各項業務要實現前、中、后臺的分離；同時，根據客戶需求和產品特點及風險防范方面，建立合理的組織架構，不斷地優化業務流程和操作流程。如今在各家商業銀行都重視優質的服務的情況下，應該以客戶為中心整合資源，提供優質的經營服務。此外，商業銀行應建立有效的激勵約束機制，通過完善機制來促進和協調各項業務的健康發展。
3.突出需求導向、把握重點業務發展，加快經營轉型
影響力就是競爭力。我國商業銀行與國際的差距主要是融入區域經濟主流的客戶基礎和市場規模不夠大、業務政策與本地經濟社會發展環境的融合程度不夠緊密、在差異化服務和特色化經營方面的創新創造能力還不夠強。為此需要做好以下幾點：認真研究客戶需求，盡早布局新平臺，抓住個人金融業務這個最廣闊、最活躍、最具潛力的市場，發展創新服務；在移動浪潮影響下，在新的科技革命已經在進行的時代背景下，要大力發展電子銀行業務，擴大自助化程度，配備完善的軟硬件設施；必須將大力研究發展電子銀行業務提上戰略高度，提前謀篇布局，早做準備；應著力做好投資銀行業務，利用資源優勢，為客戶提供專業化增值服務，實現商業銀行與客戶的雙贏；抓住時代機遇，與小微企業攜手共贏。為了適應后金融危機時代產業轉型的金融需求，就當前市場而言，中小企業具有較強的潛力，未來擁有較大的市場空間和發展機遇，那么商業銀行應該積極尋求差異化，做好自身定位，進一步尋求新的利潤增長點。當然，商業銀行不可忽視自己最基本的職能，要切實保障提供方便快捷的結算業務。傳統業務的結算服務和新興業務的現金管理是商業銀行的基本經營功能，對于商業銀行來說，其始終不斷追求的創新目標是能為客戶提供更方便、更快捷的結算服務。同時還要注意到信貸資產業務的票據化是未來金融市場發展的必然趨勢，因此未來要適應市場的發展需求，滿足客戶新的融資方式，創新性的商業銀行應該積極地發展票據業務。商業銀行實現長足發展要不斷加強金融產品創新，深入探索差異化經營。要根據自身的市場定位，以滿足不同客戶的多樣化需求為目標，全面優化銀行各方面的資源配置，大膽加大產品和業務等創新能力，健全服務功能，從而在激烈的市場競爭環境下避免同質化，培養出屬于自己的核心客戶群體，擴大影響力，真正的提升競爭力。
中流擊水爭朝夕，我們必須以“等不起”的緊迫感、以“慢不得”的危機感、以“坐不住”的責任感，始終保持昂揚向上、奮發有為的精神狀態，以改革贏得機遇，以創新助力發展，加快推進轉型，提升專業化水平，打造強大的現代化商業銀行。
參考文獻：
[1]白莉娜.從商業銀行盈利模式看發展方式轉變的必要性―2010年河北中行與建行盈利狀況對比分析[J].河北金融，2011（06）.
[2]馬騰躍.后危機時代商業銀行轉型勢在必行―2010年全國股份制商業銀行行長聯席會議側記[J].中國金融家，2010（11）.
[3]劉方明.對銀行轉變業務發展方式的思考[J].現代金融，2001（04）.
關鍵詞:組織結構流程銀行建議
上世紀80年代,歐美國家的商業銀行在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎上,率先在銀行業推動了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結果是建立了面向市場、以客戶為中心的系統化業務流程,確立扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系,實現了前、中、后臺分離,建立類似工業企業的一體化流水線作業的流程化管理模式。今天,國內商業銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化以及市場開放下的激烈競爭等等金融環境的劇變,這些變化將深刻地影響著國內商業銀行的發展命運,而傳統的經營管理模式已不能承載和化解這些變化。中國銀行業的業務流程及合理機制應建立在流程銀行,而非部門銀行的基礎上。正基于此,探討我國商業銀行的流程銀行建設已勢在必行。
一、西方商業銀行關于流程銀行建設的基本做法
流程銀行再造最早由美國保羅·阿倫提出,他在援引麻省理工學院教授哈默流程再造定義的基礎上,給出了一個對銀行流程再造的界定:即銀行為了取得在成本、質量、反應速度等績效方面顯著性的改變,以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底性的再設計。所謂“根本性的再思考”和“徹底性的再設計”指的是在信息技術的支持下,對銀行的業務流程和經營方式進行脫胎換骨式的徹底改造;拋棄過去經營中存在的陳規陋習.用全新的思維方式創造發明新的業務經營方式,使銀行建立起一個以客戶為中心的業務流程,以求銀行經營成本、服務質量、客戶滿意度和應變能力等方面有質的突破。將原來“按部就班”的銀行文化轉變為“客戶至上”的文化,讓員工從信奉“順從”轉化為崇尚“投入”,積極發揮員工的自主能動性,將銀行經營管理帶入一個新境界。
從西方主流商業銀行的實踐看,流程銀行再造主要表現為激進式與漸進式兩種模式。激進式再造的特點是范圍廣,幅度大,速度快,以美國為代表。這種再造旨在通過對傳統經營方式的反思和徹底變革,來尋求一種新的融合了精細生產、適時制造和柔等管理方式的新的經營機制,獲取銀行的更大盈利。漸進式再造則是以一種相對溫和的方式來尋求銀行服務的提高和盈利水平的上升,從某種程度上講,其再造的范圍更多地限于成本管理再造。從思路上看,它更多地通過現有狀況下尋求一種合理化的途徑來實施再造,在銀行所引起的震動小,成效相對也較小。
以花旗銀行為例,業務流程再造后花旗銀行組織架構精簡為十個部門,分別為批發銀行部、零售銀行部、新興市場部三個業務部門和七個輔助部分。在管理上花旗銀行實行矩陣式結構管理模式,管理部門一條線,業務部門為另一條線。在零售業務流程再造中,花旗銀行花了三年的時間重新設計程序,利用人工智能標準化傳統的信用交易。只要輸入客戶信息,電腦就會自動給出該客戶的信用評分,顯示出客戶的貸款標準和報酬率。以前需要業務員、審核員、復核員等至少三人的一項個人貸款業務,現在只需要一個業務員借助于標準化的電腦程序就能完成,銀行為此節約了三分之二的人力資源,客戶辦理一項業務的時間也大為縮短。
二、“流程銀行”與“部門銀行”模式優劣分析
“流程銀行”強調按照橫向設置流程,按照流程設置部門。銀行各部門是按照前、中、后臺嚴格分離設置。批發和零售銀行部作為銀行前臺部門,風險管理、法律合規和運營部構成銀行中、后臺。人力資源、資訊科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看,所有部門的職責定位,都是圍繞產品和客戶來運轉。客戶辦理業務并沒有直接面對某個部門的概念,而是通過特定的渠道進入流程,每一筆業務的完成都要經過獨立的前、中、后臺處理,每一個部門都是通過流程為客戶服務的。其主要優勢在于:一是完全實現前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離,便于風險的流程控制。二是全新的業務流程設計,便于管理與運作。三是實現總行條線化管理模式,便于管理會計的核算。“流程銀行”的總行既是政策中心,又是營銷中心、信貸決策中心、風險管理中心,包括分行在內的各分支機構都是總行的銷售與服務渠道,各條線的管理鏈條都集中在總行。分支機構作為銷售與服務渠道,只是總行前臺銷售部門的延伸。
相對于“流程銀行”而言,“部門銀行”模式的形成與我國計劃經濟體制有關,在向市場經濟體制轉軌過程中,其在組織架構、業務流程、風險控制、員工激勵等方面的劣勢就顯現出來。
一是金字塔式的“部門銀行”組織結構導致信息的嚴重缺失。我國商業銀行現行的組織管理結構為典型的“金字塔”式結構,即總行、一級分行、二級分行、支行、網點之間的科層關系,機構網點完全按行政區劃設置,形成了“四級管理,一級經營”的畸形經營管理體系。不是按業務流程設計部門,而是按現有的部門設計流程。在實踐中存在業務流程管理層次多、決策滯后、風險集中等問題,難以滿足客戶不斷變化的金融需求.市場競爭能力差。
二是部門間的職能分工沒有面向客戶,流程僅為組織而定。我國商業銀行現有的業務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的,籠統地按活動的相同性或相似性,將從事相同或相似活動的人合在一起,形成職能型群體,每一個職能性群體所從事的工作,對于一個完整的流程來說,只是其中的一個部分,在這樣的組織中,從客戶的需要來看,完整的業務流程常常被割離開來。職能型的流程設計使不同部門擁有不同的資源和權力,部門之間不關心業務流程的運行,而是熱衷于權力和資源的再分配,從而導致銀行內部機構的不斷膨脹,內部交易成本上升,業務流程更加不流暢。