時間：2022-10-18 17:09:43
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根據這項宏大的合作設想，中國航空企業可以在非洲建立合資航空公司、提供民用支線客機、轉讓成熟適用技術、培訓專業航空人才和建設配套保障設施等。
此前，作為中國航空界在非洲投資的唯一嘗試，由海航航空集團有限公司、中非發展基金有限公司參與的加納非洲世界航空公司（Africa World Airlines，以下簡稱“AWA航空”），已經在這塊大陸上運行了18個月。
《望東方周刊》日前采訪了這家公司的中方股東和員工，講述在非洲開辦一家合資航空公司的細節。
“并購易、整合難”
AWA航空是中國在非洲的首個民航項目投資。與加納政府有密切合作關系的綜合投資銀行及企業財務咨詢公司SAS金融集團、加納社保基金，是它的非方股東。
中非發展基金有限公司是國家開發銀行的全資子公司，主要從事對非投資和咨詢業務。該公司投資一部總經理周超對《望東方周刊》說，對于海航和中非發展基金而言，選取當地合作伙伴的標準是對方的合作意愿、行業經驗、市場影響力、資金實力等因素。
對于AWA航空，合作雙方本來有著完全不同的戰略。
加納股東更希望它能短期內快速擴展、大量占有市場份額，特別是擁有更多、更好的飛機。但中方主張穩步推進，在確保運行安全的前提下，根據市場情況適時引進新機型，擴大運行規模和搭建航線網絡。
AWA航空的中方首席執行官羅成告訴本刊記者，面對經營分歧，中方管理團隊并沒有直接使用控股股東的權力提出反對，而是邀請非方股東親自了解公司的實際運營情況。
經過半年磨合，非方股東終于逐步認識到公司的運營狀況與來自市場的挑戰，雙方因此就戰略達成共識。
“‘并購易、整合難’可以說是中國企業海外發展的突出特點。”羅成說，并購雙方在企業文化、管理理念、信息系統等方面存在巨大差異，不過海航集團在歷次海外并購中形成了一套行之有效的基本模式。
商業計劃書的分歧
AWA航空于2012年9月21日正式開航，到2014年一季度已執行3815班航班、運輸旅客12.8萬人次、平均客座率67%，在加納國內市場份額增長至30%。
它現有3架租賃的ERJ145飛機，其中兩架執飛加納國內的兩條航線，一架執飛加納至尼日利亞航線。
ERJ145是由巴西航空工業公司生產的50座區域噴氣式飛機，“非常受乘客歡迎，因為每個座位都是臨窗或臨過道。”AWA航空運行控制部經理徐志存告訴本刊記者，ERJ145的經濟航程在1～2小時，特別適合西非主要城市間的航程。
加納國內航程基本不超過半小時，而且西非區域航空市場總體規模不大，很多航線的平均日客流量小于200人。
目前在AWA航空，中方負責總體協調及財務管理，外方負責具體運營。而在公司成立初期，由于文化習慣、語言溝通等問題，中、加員工會出現“令行不通”的情況。一個例子是由文化和思維方式沖突造成的公司商業計劃書分歧。
中方認為，商業計劃書是企業未來發展的目標，應根據現有能力和未來預期制定切實可行的發展規劃，并把任務分解到每項工作中，考核公司各部門負責人。
加納股東的觀點則是：當地工作效率不高，往往要把公司發展目標拔高至原來目標的二三倍，以此鞭策當地經營團隊和員工。按照當地習慣，計劃只是計劃，可以根據實際情況調整，可變性較大。
AWA航空的另一個努力，就是員工當地化。截至 2014年3月，這家公司共有員工126人，其中中方派駐首席執行官1名，財務經理1名，維修和運行控制經理各1名。
創建初期，由于加納本地飛行員、空乘等專業技術人員缺乏，海航特地從國內選派飛行員及空乘人員到加納，同時在國內、加納兩地增強當地人員在飛行、后勤維護、空乘、地勤、市場推廣等領域的培訓力度，最終在半年內過渡到當地技術團隊。目前，該公司飛行員和維修工程師等都是加納籍或加納裔人員。
看不見的航空信息
在西非乃至整個非洲，很難掌握整個航空市場乃至競爭對手的信息――當地航空市場處于初級階段，缺少大型的B2B、B2C等平臺。
而在中國，各航空公司統一使用如中航信之類的系統，各航線運力的投放以及航線歷史客流數據都能輕易獲取。
另外，周超說，非洲航空產業由于配套基礎設施落后等問題，導致在本土運營飛機維護成本高企，航油成本也高于中國。
即使如此，作為低成本航空公司的AWA航空仍然計劃在10年內成為非洲“機隊規模最大、運營最安全、服務品質最佳”的航空公司，并覆蓋整個非洲大陸。
羅成表示，作為海航集團國際化戰略的一部分，AWA航空也許還會拓展非洲至歐洲、亞洲、南美洲的洲際航線，并積極開發航空上下游產業及其他業務，包括機場酒店、商業地產、餐飲服務、海運業務等。
而在目前，AWA航空計劃再引進兩三架飛機，開通更多西非區域航線。
從1998年誕生后，雖然身為國際知名化妝品企業的品牌成員，泊美的發展一直不溫不火。如何打破這種僵局？2003年底，資生堂中國市場戰略，計劃在全中國設立化妝品專賣店（即以現有的化妝品專營店為基礎設立品牌專賣店中店），其目標瞄準了當時正發力上升的化妝品專營店渠道。泊美作為這場“下鄉”運動的中堅力量，成為資生堂縱橫二三級市場良好的品牌利器并取得豐碩的市場成果。雖一開始僅有8個單品切入化妝品專營店，但資生堂良好的品牌背書、強大的品牌推廣以及良好的終端服務能力，使以泊美為代表的“資生堂品牌軍”獲得了十分耀眼的市場表現。
然而2007年3月始，資生堂筆鋒一轉，把“泊美”推向了百貨商場渠道——2007年3月，廣州天河城百貨正式接納泊美專柜，由此拉開了泊美進軍百貨商場的號角。其時“泊美”進軍百貨商場的一個細節描寫是：“漢口大洋百貨的泊美專柜上柜兩個多月來，引來泊美眾多忠實顧客的光臨。”“一些顧客一來就直接點名要一個面霜、隔離霜或者套裝，儼然是泊美的老顧客。”
民族日化品牌的“回城”夢想
上海伽藍集團董事長鄭春影認為：“本土品牌與外資品牌真正的‘戰場’在百貨商場和KA大賣場，而不是專營店。本土品牌要想在專營店渠道擁有絕對的話語權，就必須跳出這一渠道，將中外品牌的戰場引向外資品牌的大后方，就是商超渠道。”與其語言相對應的是品牌的回城舉動——
2005年，自然堂開始開發商超專柜渠道，并成功進駐上海龍之夢購物中心、正大廣場以及石家莊的北國益友。2009年開始，自然堂開始大規模拓展商超渠道。而在銷售表現上，經過一番努力，商超銷售已經占到其品牌銷售總額的40%，并開設了約700家商超專柜。
不只是自然堂，丸美也有如此的夢想，甚至是廣州的泉潤（美植），也開始了“農村包圍城市”的戰略轉變，其在2010年5月22－25日的武漢全國商會議上，全面啟動《2010年城市化計劃書》，表示“堅定不移地推進品牌城市化發展策略”。
為何要“回城”？往大的方面來說，是因為民族品牌的崛起夢想，難道就只有外資能做一線市場嗎？難道國產品牌就永遠是“下里巴人”嗎？他們當然希望能找到一個否定的答案。往小的方面說，是因為品牌需要提升，無論是形象還是銷量，“回城”都是一條看起來鋪滿陽光的道路。
泊美“回城”的原因、手段與效果
民族品牌回城之舉的結果現在還不能妄下結論，但泊美卻能給我們很好的借鑒。
泊美為什么回城？答案是顯而易見的。其一，泊美雖然從二三級市場撕開了中國市場的口子，但顯然不是也不想做“二線品牌”，其背后擁有的“外資”背書，使其切入百貨市場具有天然的品牌血統優勢。其二，二三級市場專營店的份額漸趨飽和，新的市場增長成為一種渴望。其三，相對于專營店散而小量的銷售局面，百貨商場的專柜則呈現集中且產量的優勢，且百貨商場專柜能更好地提升品牌形象。
但是，“回城”顯然不是輕率之舉，特別是原有專營店渠道的銷量與感情，都是泊美回城時必須考慮的問題。于是“悠萊”橫空而出，其“化妝品專營店專供品牌”的說法讓專營店老板雖有抱怨卻仍有希望。部分化妝品專營店則干脆撤下泊美而全力推薦悠萊。
歷經三年努力，泊美的“回城之路”仍呈現發展不平衡的態勢：泊美在百貨與專賣店渠道銷量占比上，百貨占比30%左右，專賣店則占比60至70%，專賣店仍占主力銷售地位；進駐百貨以二三級市場為主，且很難占據化妝品區的中心位置（如廈門來雅百貨，其良好位置被蘭芝品牌奪走）；雖有很多百貨向其伸出“橄欖枝”，但資生堂卻不得不為柜臺成本而慎重考慮。凡此種種，都在為泊美的回城之路“減分”。
民族品牌“回城”的理由在哪里？
我們再回過頭來重新審視民族品牌的回城之路——是否具有足夠的理由支撐呢？
因為品牌的成長？年銷量過數億甚至十億規模，已經稱得上品牌巨無霸，也許，這足夠支撐品牌回城需要付出的更大投入與更強支持？
消費者消費習慣已經改變？中國經濟總量已經躍居世界第二，但人均收入仍然很低，且國人在消費品特別是奢侈消費品方面根深蒂固的“洋貨好”思想仍難以改變。
我們再來看看一線市場，還有哪些民族品牌存在？
珀萊雅品牌的掌舵人方玉友如是說，“一般來說化妝品是三到五年淘汰一次，是一個輪回。我聽說九七八年的品牌到03年已經淘汰光了，沒剩下幾個品牌；2003年崛起的品牌是不是到什么時候也要倒下去，這個話題很重要。它是六七年輪回一次，我們很擔心，是不是要輪到我們？”
應該說，這些在回城路上或準備回城的品牌，都擁有卓越的領導者和良好的團隊，也都有其不凡的戰績。從感情上而言，我們也希望“城里”能飄著民族品牌的旗幟，而不是“放眼一望全洋裝”的尷尬。
“回城”別忘扎根“鄉下”
有一個共識：化妝品專營店黃金十年已經過去！民族品牌的“回城”，似乎也在印證著這種共識，但我們也應看到“鄉下”的更多變化：
三四級市場購買力持續攀升：國家對于農村農業農民的重視，出臺相應的經濟發展與減負措施，大量農民工進城對三四級市場的經濟反哺，城市化進程的不斷推進，都在持續提升三四級市場的購買力。
商超下沉，成為日化品牌的又一終端選擇：當一線市場日趨飽和，競爭越來越殘酷，商超巨頭們開始轉戰二、三級市場。以山東濰坊為例，2009年，沃爾瑪與樂購相繼在此開店。沃爾瑪宣布將二三線城市作為2009年開店的重點，并推出小超市、濃縮性大賣場等新業態。2009年初，家樂福終于進駐河南鄭州。而在2008年10月，外資企業開店審批權從國家商務部下放到省一級商務部，更加速了商超的下沉舉動。
日化連鎖超市深入發展：以屈臣氏為代表的日化連鎖超市高速發展，并不斷切入二三級市場。而且，2010年1月，屈臣氏與萬達集團和中糧置業分別簽署戰略合作協議，將全面進駐全國各地的萬達廣場和大悅城，并與其同步擴張。此前，大潤發、沃爾瑪、百盛等零售商也紛紛與專業商業地產商聯姻。
這些，能夠成日化品牌扎根“鄉下”的支撐嗎？
企業遠景決定企業發展戰略
民族日化品牌似乎有著一種宿命——消亡或被收購。羽西、小護士、大寶、絲寶......一連串耳熟能詳的名字，成為資本運作中一個個沉甸甸的符號。
因此，似乎可以這樣說，只有資本才能決定品牌的歸屬，也才最終決定了品牌的戰略目標。或者說，“回城”是因為品牌夢想嗎？還是最終成為資本運作的一個符號？這不得而知，但化妝品史上已經太多太多這樣的案例。
也許，經營企業的最高境界不是經營百年企業，而是在合適的時候將其出手？
當商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）