時(shí)間：2023-08-08 17:07:53
導(dǎo)語(yǔ)：在績(jī)效考核規(guī)則與方法的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
【關(guān)鍵詞】360度績(jī)效考核 績(jī)效測(cè)評(píng) 企業(yè)績(jī)效 滿(mǎn)意度
一、引言
360度績(jī)效考核系統(tǒng)目前應(yīng)用廣泛，已在績(jī)效考核、診斷發(fā)展等領(lǐng)域應(yīng)用越來(lái)越廣泛，它是指通過(guò)收集與受評(píng)者有密切工作關(guān)系的來(lái)自不同層面的人員的評(píng)估信息，來(lái)全方位地評(píng)估反饋受評(píng)者的工作行為與表現(xiàn)的過(guò)程。A移動(dòng)公司員工對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效考核意見(jiàn)很大，認(rèn)為無(wú)法真正體現(xiàn)員工的價(jià)值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善公司整體績(jī)效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上的考核系統(tǒng)在A移動(dòng)公司建立并應(yīng)用起來(lái)。
二、關(guān)于360度績(jī)效考核方法
優(yōu)點(diǎn)：同傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級(jí)介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或員工的優(yōu)點(diǎn)；在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，只有上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，員工可能對(duì)得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗莵?lái)自于一個(gè)人的信息，而這個(gè)人很可能對(duì)某個(gè)員工存有偏見(jiàn)，而360度績(jī)效考核法中，如果從上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(hù)都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的考核非常重視；促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。
缺點(diǎn)：360度績(jī)效考核側(cè)重于對(duì)被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績(jī)考核較少，因此可以嘗試與績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時(shí)，很難分辨；360度績(jī)效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高；在實(shí)施360度績(jī)效考核法時(shí)，如果培訓(xùn)和運(yùn)用不當(dāng)，可能會(huì)在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。
由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過(guò)分依賴(lài)，就會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義。360度考核只有和其他改進(jìn)績(jī)效考核方法一起使用時(shí)，才能最大限度的發(fā)揮作用。
三、360度測(cè)評(píng)與年度考核相結(jié)合的考核方式實(shí)現(xiàn)
結(jié)合360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測(cè)評(píng)成績(jī)關(guān)聯(lián)的方式完成績(jī)效考核。想通過(guò)這種方式得出員工最真實(shí)、最滿(mǎn)意的績(jī)效考核結(jié)果。
（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：針對(duì)于普通員工、三級(jí)經(jīng)理、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)等制定不同的測(cè)評(píng)模板，在建立測(cè)評(píng)方案的時(shí)候直接選擇，操作簡(jiǎn)單。測(cè)評(píng)類(lèi)別維護(hù)，根據(jù)職務(wù)等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部們經(jīng)理、部門(mén)下屬員工。導(dǎo)入測(cè)評(píng)關(guān)系，記錄考核者和被考核者的關(guān)系，被考核者是員工或者部門(mén)，以模板形式導(dǎo)入。建立測(cè)評(píng)方案，定義各評(píng)價(jià)對(duì)象類(lèi)型所占評(píng)分比重，如公司領(lǐng)導(dǎo)30%，其他部們經(jīng)理30%，部門(mén)下屬員工40%。測(cè)評(píng)方案與考核期間關(guān)聯(lián)，本次以年度考核為例，故關(guān)聯(lián)xx年年度考核。建立測(cè)評(píng)活動(dòng)，定義測(cè)評(píng)活動(dòng)名稱(chēng)，關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)方案，并上傳本次活動(dòng)測(cè)評(píng)范圍，即針對(duì)哪些員工發(fā)起測(cè)評(píng)。本文以“xx年度部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”為例。
（2）發(fā)起測(cè)評(píng)活動(dòng)。績(jī)效管理員針對(duì)“xx年度部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”發(fā)起測(cè)評(píng)活動(dòng)，根據(jù)測(cè)評(píng)關(guān)系，各評(píng)價(jià)者按照測(cè)評(píng)指標(biāo)規(guī)則依次對(duì)被評(píng)價(jià)者打分，當(dāng)所有評(píng)價(jià)者均打完分?jǐn)?shù)后，關(guān)閉測(cè)評(píng)活動(dòng)，得出測(cè)評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)。
（3）測(cè)評(píng)結(jié)果查詢(xún)。按照測(cè)評(píng)方案的比重算出A公司所有人員的360度績(jī)效測(cè)評(píng)成績(jī)，支持按照年份和組織查詢(xún)、導(dǎo)出，作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使用。
（4）發(fā)起年度績(jī)效考核。 績(jī)效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績(jī)效考核，在發(fā)起時(shí)關(guān)聯(lián)組織內(nèi)人員所對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)活動(dòng)，本文以“xx年度部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”為例。
考核規(guī)則：?jiǎn)T工年度績(jī)效得分=業(yè)績(jī)績(jī)效得分*70%+行為指標(biāo)得分*30%-防范扣分。業(yè)績(jī)績(jī)效得分：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)績(jī)效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級(jí)審核《員工年度績(jī)效合同》給出總分*30%行為指標(biāo)得分：各部門(mén)通過(guò)360度評(píng)價(jià)得出，防范扣分：?jiǎn)T工直接上級(jí)填寫(xiě)，部門(mén)正職審核
四、研究結(jié)論
由本次考核結(jié)果可見(jiàn)，在中和了360度績(jī)效測(cè)評(píng)、各季度考核平均分、績(jī)效合同分以及其它加減分項(xiàng)后，得出的績(jī)效結(jié)果滿(mǎn)意度由原本的70%上升到90%?？梢?jiàn)此方案在A公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。
當(dāng)然此方式也有一些缺點(diǎn)，由于年度考核必須在360度績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)束后進(jìn)行，較常規(guī)考核方式考核時(shí)間會(huì)相應(yīng)變長(zhǎng)。但在最終考評(píng)結(jié)果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進(jìn)行考核。
參考文獻(xiàn)：
[1]孫健.360度績(jī)效考評(píng)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.
[2]張彥，尉立新.A公司績(jī)效考核中存在的問(wèn)題及建議[J].人力資源管理案例，2005.
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績(jī)效考核；問(wèn)題；對(duì)策
一、引言
醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效考核的本質(zhì)，是旨在利用績(jī)效考核的方式，對(duì)醫(yī)院工作人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，從而調(diào)動(dòng)工作人員的積極性。由于國(guó)內(nèi)醫(yī)院所處的環(huán)境各有不同，以及績(jī)效考核模型的應(yīng)用性上的不成熟，給醫(yī)院績(jī)效考核的實(shí)施帶來(lái)諸多阻力。例如，績(jī)效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績(jī)效考核體系；對(duì)績(jī)效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)作為衡量一個(gè)國(guó)家發(fā)展趨勢(shì)的重要指標(biāo)，國(guó)家加大了政策的傾斜程度，在降低醫(yī)院相關(guān)成本同時(shí)，緩解患者的經(jīng)濟(jì)壓力，提成醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)?？?jī)效考核的方法已經(jīng)進(jìn)行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。
二、公立醫(yī)院績(jī)效考核的重要性
1.提升運(yùn)營(yíng)效率工作量考核是績(jī)效考核的基本方法。在提供醫(yī)療服務(wù)同時(shí)，應(yīng)考慮工作量核算模型。根據(jù)醫(yī)院所提供的服務(wù)及環(huán)境的特點(diǎn)，在崗位職責(zé)與薪金的匹配中，應(yīng)加強(qiáng)工作量與醫(yī)療服務(wù)核算的探索。在工作量核算模式下，績(jī)效考核體系的建設(shè)可以提升人工成本的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的人員配置最優(yōu)化，明確各崗位的職責(zé)與工作內(nèi)容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門(mén)及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設(shè)置可以改變跨部門(mén)來(lái)回踢皮球的問(wèn)題，部門(mén)溝通順暢了，工作效率也會(huì)提高。對(duì)于推進(jìn)各項(xiàng)科研工作，根據(jù)工作量核算模型，相關(guān)部門(mén)可以充分參與低成本、高科技等科研項(xiàng)目，充分利用醫(yī)院現(xiàn)有資源，從而來(lái)提高醫(yī)院各種資源的使用效率，防止醫(yī)院中產(chǎn)生大量閑置資源而給醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)阻礙。
2.對(duì)醫(yī)療安全有很大的推動(dòng)作用對(duì)于醫(yī)院能否健康發(fā)展，穩(wěn)定的安全環(huán)境是醫(yī)療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫(yī)療安全”的方針。醫(yī)院作為一個(gè)有機(jī)的整體，與醫(yī)院所有成員密切相關(guān)，如果醫(yī)院的所有成員都在系統(tǒng)中緊密連接，則錯(cuò)誤率可以大大降低。在績(jī)效考核中反映醫(yī)療部門(mén)質(zhì)量控制的價(jià)值是必要且有效的。實(shí)際上，對(duì)醫(yī)院所有參與者而言，將績(jī)效考核與醫(yī)療安全相掛鉤，可以有效提升醫(yī)療服務(wù)水平，促進(jìn)醫(yī)院的醫(yī)療安全政策完善更新。
3.可以提高各項(xiàng)制度的執(zhí)行力目前醫(yī)院所實(shí)施的政策及制度，內(nèi)容上大同小異，無(wú)非是根據(jù)醫(yī)院科室情況略有調(diào)整。其實(shí)，不同規(guī)模、級(jí)別的醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)是不同的。一個(gè)完整的系統(tǒng)必須是各單元相互關(guān)聯(lián)和補(bǔ)充的。公立醫(yī)院的建立通常開(kāi)始較慢，醫(yī)院的日常管理在制度設(shè)計(jì)上是完美無(wú)缺的，但是實(shí)際操作會(huì)受到限制，無(wú)法完全按照制度來(lái)實(shí)施。因此，根據(jù)醫(yī)院的績(jī)效體系，對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行排序和使用，可有效避免拿來(lái)即用的不適應(yīng)性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實(shí)踐中較為有效地實(shí)施制定的各種制度。
三、公立醫(yī)院績(jī)效考核存在的問(wèn)題
1.對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知比較淺顯醫(yī)院管理會(huì)計(jì)制度不斷完善，各醫(yī)院的績(jī)效考核制度隨著會(huì)計(jì)制度的完善而不斷更新。但是，在此過(guò)程中，醫(yī)院通常對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)不完全了解，不能做到與時(shí)俱進(jìn)，致使醫(yī)院的績(jī)效考核功能有限。醫(yī)院內(nèi)部對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實(shí)際，導(dǎo)致績(jī)效考核不公平，員工的情緒波動(dòng)比較大，導(dǎo)致積極性下降，這將影響到醫(yī)療服務(wù)水平。而員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)知也不夠到位，認(rèn)識(shí)不到績(jī)效考核所代表的崗位職責(zé)，沒(méi)有心思去提升服務(wù)質(zhì)量，人為的偏見(jiàn)因素導(dǎo)致了惡性循環(huán)現(xiàn)象，醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量大打折扣。隨著時(shí)間的推移，這樣績(jī)效考核不但沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果，反而是發(fā)揮了反作用。
2.涉及多個(gè)部門(mén)，考核細(xì)則不明確公立醫(yī)院績(jī)效的考核問(wèn)題不僅是有專(zhuān)業(yè)性的根本問(wèn)題，而且有實(shí)施不順暢的困難。在醫(yī)院各級(jí)機(jī)構(gòu)明確的狀況下，管理部門(mén)應(yīng)該和醫(yī)院服務(wù)所有成員應(yīng)密切相關(guān)，并被視為一個(gè)有機(jī)整體。在實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效考核所面臨的最大問(wèn)題就是考核單位繁雜，且各個(gè)考核部門(mén)內(nèi)容不一致。作為整體，不能只考核一線(xiàn)部門(mén)而不考核后勤行政部門(mén)。而各個(gè)部門(mén)之間、各個(gè)科室之間，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有些部門(mén)以營(yíng)收為主，有的部門(mén)以管理為主，有的部門(mén)以服務(wù)為主，各個(gè)部門(mén)散沙一樣。這樣績(jī)效考核就達(dá)不到應(yīng)收的效果，導(dǎo)致醫(yī)院沒(méi)有較強(qiáng)的凝聚力，績(jī)效考核反而加深了部門(mén)之間的矛盾。所以，就需要完善各部門(mén)的績(jī)效考核細(xì)則，后勤為一線(xiàn)服務(wù)，一線(xiàn)為患者服務(wù)，加強(qiáng)部門(mén)之間的聯(lián)動(dòng)。
3.管理人員專(zhuān)業(yè)技能差，主管領(lǐng)域不準(zhǔn)確在我國(guó)公立醫(yī)院中，管理人員并沒(méi)有真正理解績(jī)效考核。許多醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎(jiǎng)金，這并不能真正反映出工作的強(qiáng)度、工作效率和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動(dòng)的。而管理人員沒(méi)有明確的分管范圍，沒(méi)有糾正這種陋習(xí)的決心以及相應(yīng)的策略，影響績(jī)效考核的實(shí)施。
4.績(jī)效考核需要不斷適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境良好的績(jī)效考核管理方法不僅是醫(yī)療業(yè)務(wù)中的重要方式，也是量化醫(yī)務(wù)工作者價(jià)值的直觀體現(xiàn)?？?jī)效考核在醫(yī)院管理考核中的應(yīng)用變得愈來(lái)愈完善，原始的考核管理方法必須進(jìn)行更新。近年來(lái)，績(jī)效考核管理信息系統(tǒng)在醫(yī)院的建設(shè)越來(lái)越多，證明績(jī)效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內(nèi)部需求的不斷變化，在績(jī)效評(píng)估管理系統(tǒng)適應(yīng)期間，大量的醫(yī)院從業(yè)者由于不適應(yīng)績(jī)效考核所帶來(lái)的轉(zhuǎn)變，工作壓力增加。加之內(nèi)外部環(huán)境一直在變化，績(jī)效考核還需要不斷進(jìn)行調(diào)整、完善，以便增強(qiáng)適應(yīng)性以及可變性，這一過(guò)程不是短短幾年就可以實(shí)現(xiàn)的。
四、公立醫(yī)院績(jī)效考核的優(yōu)化措施
1.加強(qiáng)績(jī)效考核的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及業(yè)務(wù)能力績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)選取對(duì)業(yè)務(wù)及管理毫無(wú)了解的人員，而應(yīng)該熟悉醫(yī)院的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，善于總結(jié)工作中所遇到的問(wèn)題，積極解決各種績(jī)效考核所帶來(lái)的矛盾。構(gòu)建一個(gè)完整的績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)，這就需要醫(yī)院付出時(shí)間，設(shè)立專(zhuān)崗專(zhuān)人，不但要向績(jī)效考核好的醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，還應(yīng)定期聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)績(jī)效考核部門(mén)進(jìn)行培訓(xùn)，了解最新的管理方法，組建專(zhuān)業(yè)的、高素質(zhì)的績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)，避免無(wú)人可以分擔(dān)的情況發(fā)生。針對(duì)目前的情況，醫(yī)院招聘要有意識(shí)地引進(jìn)衛(wèi)生管理專(zhuān)業(yè)人才，采用雙管齊下的方法，可以使績(jī)效考核體系流暢、順利地執(zhí)行。
2.所有科室參與績(jī)效考核的規(guī)則制定績(jī)效考核的規(guī)則必須滿(mǎn)足醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的需要。在制定績(jī)效考核方法時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)科室需求，優(yōu)先制定此科室的考核機(jī)制。以此為點(diǎn)，再制定與此科室緊密聯(lián)系的科室考核細(xì)則，以點(diǎn)帶面地完善考核制度。但是醫(yī)院也在引進(jìn)新的技術(shù)，增加新的創(chuàng)收點(diǎn)，因此會(huì)劃分一部分資源到這類(lèi)科室，也需要針對(duì)性地制定考核辦法。在考核細(xì)則的制定過(guò)程中，需要聽(tīng)取各科室的意見(jiàn)，針對(duì)各自的需求進(jìn)行量身定制，不宜統(tǒng)一使用標(biāo)準(zhǔn)。讓每個(gè)部門(mén)熟悉績(jī)效考核的目的，以及醫(yī)院的發(fā)展策略，這樣各部門(mén)的考核細(xì)則就更貼近于實(shí)際應(yīng)用，從而避免信息不對(duì)稱(chēng)、資金流失、績(jī)效分配不合理，以及執(zhí)行過(guò)程中的不流暢問(wèn)題。
3.充分利用信息系統(tǒng)，搭建信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)如今是大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息系統(tǒng)已成為各單位的重要基礎(chǔ)。建立績(jī)效考核信息平臺(tái)，可以加強(qiáng)數(shù)據(jù)的采集與分析，還可以減輕績(jī)效的核算工作量，提高效率。以這樣一個(gè)信息平臺(tái)作為績(jī)效考核有效的工具，擴(kuò)大績(jī)效考核的信息采集范圍，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的高度信息化及自動(dòng)化，不僅績(jī)效的結(jié)果透明，可以做到有數(shù)據(jù)可依，做到績(jī)效考核的及時(shí)性，并使醫(yī)院的整體管理也變得更加精致、專(zhuān)業(yè)和現(xiàn)代化。
4.及時(shí)糾正績(jī)效考核過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題當(dāng)前，醫(yī)院在創(chuàng)建績(jī)效平臺(tái)時(shí)會(huì)尋求完整性和通用性，公立醫(yī)院的績(jī)效考核管理是一個(gè)系統(tǒng)的項(xiàng)目。在醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的整體質(zhì)量和醫(yī)院管理水平，績(jī)效考核是核心，其服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。在社會(huì)發(fā)展的浪潮中，任何改革都會(huì)遭到阻力，公立醫(yī)院的績(jī)效考核也是如此，必須循序漸進(jìn)，不斷探索，不斷完善。只有充分重視績(jī)效考核在醫(yī)院管理中的作用，不斷糾正問(wèn)題，才能推進(jìn)績(jī)效考核的發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績(jī)效考核；管理工作
中圖分類(lèi)號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-0278(2012)05-034-01
績(jī)效考核作為評(píng)價(jià)員工績(jī)效的一種方式，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。然而，績(jī)效考核的成效卻不太令人滿(mǎn)意。本文從兩個(gè)部分來(lái)闡述績(jī)效考核在現(xiàn)代企業(yè)中的問(wèn)題及對(duì)策。
第一部分闡述了績(jī)效考核在現(xiàn)代企業(yè)中所出現(xiàn)的信任危機(jī)等現(xiàn)狀與誤區(qū)。
第二部分闡述了績(jī)效考核在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、選擇績(jī)效考核方法、進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)、績(jī)效考核的實(shí)施和管理、績(jī)效結(jié)果反饋面談和績(jī)效結(jié)果的合理應(yīng)用3個(gè)方面提出了解決問(wèn)題的方法、技巧和策略。
本文希望通過(guò)清楚地分析問(wèn)題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷的發(fā)展。
一、績(jī)效考核在現(xiàn)代企業(yè)中的現(xiàn)狀與誤區(qū)
（一）績(jī)效考核的信任危機(jī)
信任對(duì)于績(jī)效考核的實(shí)行意味著速度、質(zhì)量和堅(jiān)定的決心，當(dāng)出現(xiàn)信任危機(jī)，考核就要面臨著拖沓、拒絕，失敗就成為必然。
在實(shí)務(wù)中，當(dāng)部門(mén)的考核方案執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差時(shí)，考核者通常會(huì)把責(zé)任歸咎于人力資源部門(mén)，考核者往往認(rèn)為人力資源部門(mén)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的必要了解，所設(shè)計(jì)的考核方案也只是“閉門(mén)造車(chē)”，過(guò)于理論化，缺乏可操作性。
（二）績(jī)效考核的興趣索然
自從實(shí)施績(jī)效考核后，從老總到員工都出現(xiàn)了“茫、盲、忙”的現(xiàn)象。每個(gè)月的上旬，人力資源部發(fā)出通知要求各部門(mén)提供數(shù)據(jù)，制作考核計(jì)算表，編制考核業(yè)績(jī)PPT。通常各個(gè)部門(mén)能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成這份考核工作。待全部完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)們也是抽不出時(shí)間參加考核，往往這個(gè)月的考核，要到下月中下旬才會(huì)知道結(jié)果，甚至有時(shí)會(huì)把兩個(gè)月的考核放在一起做。為了完成任務(wù)，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，績(jī)效考核成了走過(guò)場(chǎng)，至于績(jī)效是否實(shí)現(xiàn)，員工的長(zhǎng)處和不足是什么，績(jī)效能否得以改進(jìn)和提高等問(wèn)題似乎沒(méi)有人考慮，以致于管理者不想考核，員工不愿被考，最后連人力資源部門(mén)也感到?jīng)]有興趣了。
二、解決績(jī)效考核問(wèn)題的主要對(duì)策
（一）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)
績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效考核系統(tǒng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績(jī)效考核和實(shí)現(xiàn)績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。在績(jī)效考核中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定往往是一個(gè)自上而下的過(guò)程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，根本不考慮員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn)。正是由于這種剛性，目標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏員工的全面參與，使得績(jī)效考核受到越來(lái)越多的批評(píng)。
1.個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為一個(gè)從組織目標(biāo)到部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解的過(guò)程。個(gè)人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶(hù)的需求。
2.工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門(mén)管理者共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門(mén)管理者達(dá)成一致?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是一個(gè)自下而上的過(guò)程，目標(biāo)是經(jīng)過(guò)員工和部門(mén)達(dá)成一致的，并且是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
（二）選擇績(jī)效考核方法
績(jī)效考核方法會(huì)直接影響評(píng)估計(jì)劃的成效和評(píng)估結(jié)果的正確與否?？?jī)效考核方法應(yīng)有代表性，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指評(píng)估結(jié)果必須相當(dāng)可靠；效度，是指評(píng)估達(dá)成所期望目標(biāo)的程度。一項(xiàng)好的評(píng)估方法還應(yīng)具有普遍性，并可鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的意見(jiàn)做出評(píng)估。
（三）進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)
矛盾和誤解是考核中的常態(tài)。如何減少矛盾，提高考核效率是管理者經(jīng)常頭痛的一件事。績(jī)效考核培訓(xùn)雖然不能包辦百事，但沒(méi)有培訓(xùn)是不可想象的。在績(jī)效考核中，員工對(duì)考核會(huì)有各種各樣的想法：一些員工對(duì)任何正式的考核都會(huì)很敏感，認(rèn)為是在找自己的缺點(diǎn)，內(nèi)心會(huì)感覺(jué)自己的品格和能力受到質(zhì)疑；一些員工認(rèn)為績(jī)效考核就是形式主義，走過(guò)場(chǎng)，抱著無(wú)所謂的態(tài)度；而管理者通常對(duì)考核也會(huì)有各種各樣的想法：有的管理者擔(dān)心給某些員工打不好的分會(huì)影響自己同他們的關(guān)系；有的管理者認(rèn)為自己只不過(guò)是走過(guò)場(chǎng)，關(guān)鍵的責(zé)任還在人力資源部。
有了上述的想法，在績(jī)效考核時(shí)肯定會(huì)影響考核的順利進(jìn)行。因此，績(jī)效考核培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)了考核參與者的交換角色，加強(qiáng)溝通理解，幫助和促使管理者和員工認(rèn)識(shí)、理解和接受績(jī)效考核及其目的，明確考核的規(guī)則，把一些潛在的矛盾和隱患降低到最低點(diǎn)。
1.考核培訓(xùn)不需要面面俱到，應(yīng)有針對(duì)性。首先要建立一個(gè)績(jī)效培訓(xùn)的需求分析，一般涉及組織、工作和人員三個(gè)層面。
組織層面的績(jī)效培訓(xùn)需求分析，主要包括：組織目標(biāo)和績(jī)效管理目標(biāo)、組織資源和組織特征。工作層面的績(jī)效培訓(xùn)需求分析，主要是針對(duì)管理者的工作崗位職責(zé)和要求。人員層面的績(jī)效培訓(xùn)需求分析，主要是按員工類(lèi)型確定培訓(xùn)需求。
2、確定培訓(xùn)的對(duì)象、時(shí)機(jī)和組織分工。
培訓(xùn)的對(duì)象包括考核者和被考核者。參加培訓(xùn)的人數(shù)一般以20-30人為宜。培訓(xùn)的時(shí)機(jī)通常有三個(gè)階段：在績(jī)效考核實(shí)施前進(jìn)行培訓(xùn)；在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行培訓(xùn)；在績(jī)效考核完成一個(gè)循環(huán)之后進(jìn)行培訓(xùn)；
3、績(jī)效考核培訓(xùn)方式常見(jiàn)的有：講授法、案例分析法、角色扮演、行為模仿法等，每種方式都有各自的特色和適用環(huán)境，企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：人力資源；企業(yè)；績(jī)效考核；誤區(qū)；對(duì)策
中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-01
當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來(lái)越高。在這樣的時(shí)代背景下，企業(yè)的績(jī)效管理就顯得非常重要了。績(jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見(jiàn)，好的績(jī)效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)績(jī)效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系。
一、績(jī)效管理與人力資源管理
在探索建立績(jī)效管理制度的過(guò)程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直接將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)。這種作法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問(wèn)題，例如使績(jī)效管理流于形式，還可能會(huì)在部門(mén)之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問(wèn)題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部。
二、績(jī)效管理的考核辦法
績(jī)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開(kāi)始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企業(yè)，機(jī)械地套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
三、績(jī)效管理與激勵(lì)體系
績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。
績(jī)效管理是人力資源管理的重要職能，企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額的重要手段，有利于企業(yè)獎(jiǎng)勤罰懶，揚(yáng)優(yōu)抑劣，將員工的工作積極性與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因，企業(yè)在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū)，主要反映在如下方面：
1.對(duì)績(jī)效考核的作用認(rèn)識(shí)不足，結(jié)果為了考核而考核，績(jī)效考核流于形式。
2.過(guò)于迷信績(jī)效考核結(jié)果，完全以績(jī)效考核來(lái)衡量職工的能力。
3.制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)生搬硬套，偏離本企業(yè)實(shí)情。
4.看數(shù)字，重結(jié)果，輕過(guò)程，淡合作，難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開(kāi)展的問(wèn)題。
四、提升績(jī)效管理水平的措施
1.人盡其才，才盡其用。運(yùn)用人才考評(píng)系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個(gè)人特長(zhǎng)、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更能真實(shí)全面地考核員工的“德、能、勤、績(jī)”狀況。
2.發(fā)展企業(yè)文化，平時(shí)多激勵(lì)員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經(jīng)濟(jì)界流行“比知識(shí)更重要的是素質(zhì)，比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念，但在一些企業(yè)，員工普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的錯(cuò)誤觀念，而沒(méi)有意識(shí)到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領(lǐng)、發(fā)展空間。
3.各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門(mén)以身作則，避免績(jī)效考核成為對(duì)一線(xiàn)員工“管、卡、壓”的工具。如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門(mén)在工作中“只準(zhǔn)官家放火，不許百姓點(diǎn)燈”，甚至績(jī)效考核中對(duì)管理人員的考核過(guò)于模糊，就容易導(dǎo)致一線(xiàn)員工陽(yáng)奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。
4.建立科學(xué)考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開(kāi)、可行。根據(jù)“德、能、勤、績(jī)”的考核要求，合理考量業(yè)績(jī)?cè)诳?jī)效考核中的比例與權(quán)重，對(duì)于業(yè)績(jī)之外能量化的可盡量予以量化，對(duì)于不能直接產(chǎn)生業(yè)績(jī)的行政管理部門(mén)員工，其業(yè)績(jī)與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)掛鉤的，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)的則與企業(yè)的整體業(yè)績(jī)掛鉤，促進(jìn)各管理部門(mén)員工糾正“門(mén)難進(jìn)，臉難看，事難辦”“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的不良現(xiàn)象，避免管理部門(mén)員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識(shí)，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績(jī)。
5.提倡全局意識(shí)、合作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，使各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工都遵守“下一道工序是客戶(hù)”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一些死角和積弊，避免因個(gè)別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績(jī)不佳。
6.把績(jī)效考核作為提高員工素質(zhì)的契機(jī)。每個(gè)年度組織績(jī)效考核前，不但要集中培訓(xùn)績(jī)效考核的執(zhí)行者，使他們能真正客觀、公正地對(duì)每個(gè)被考核員工的績(jī)效進(jìn)行考核，減少或避免考核誤差，同時(shí)對(duì)被考核者也要進(jìn)行相應(yīng)的中國(guó)培訓(xùn)，使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等，主動(dòng)規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問(wèn)題，提高素質(zhì)，減少失誤，不斷提高自己的績(jī)效，從而為提高部門(mén)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
7.全員參與，實(shí)行上級(jí)考核與自我考核、下級(jí)考評(píng)上級(jí)相結(jié)合?？?jī)效考核通常只是上級(jí)考核下級(jí)，有些員工對(duì)自己的感性定位與績(jī)效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核自己，找差距，才可能加深對(duì)考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識(shí)，日后盡可能提高自己的績(jī)效。同時(shí)下級(jí)對(duì)上級(jí)部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評(píng)的辦法，更能促進(jìn)管理人員以身作則，加強(qiáng)合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績(jī)效奠定基礎(chǔ)。
[關(guān)鍵詞] 員工績(jī)效考核；中國(guó)企業(yè)；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化
[中圖分類(lèi)號(hào)] F276
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A
[文章編號(hào)] 1006-5024(2007)07-0060-03
[作者簡(jiǎn)介] 王炳成，山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院講師，碩士，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、供應(yīng)鏈管理；
王顯清，澳柯瑪股份有限公司會(huì)計(jì)師，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源管理。(山東 青島 266510)
一、外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法回顧
總結(jié)起來(lái)，外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法大致可分為三類(lèi)：人格特質(zhì)類(lèi)、行為類(lèi)和結(jié)果類(lèi)(雷蒙德?A?諾伊，2001)。
1.人格特質(zhì)類(lèi)考核方法
人格特質(zhì)類(lèi)考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類(lèi)考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類(lèi)考核方法
行為類(lèi)考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結(jié)果類(lèi)考核法
Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法(蔣躍進(jìn)，梁，2004)。
不難看出，這三類(lèi)考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
二、各類(lèi)員工績(jī)效考核方法的原理與難點(diǎn)分析
企業(yè)之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M(mǎn)足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤(rùn)。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話(huà)講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來(lái)講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡(jiǎn)單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過(guò)程”在我國(guó)本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績(jī)效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴(lài)于公司提供的條件，依賴(lài)于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來(lái)考評(píng)員工的績(jī)效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績(jī)效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來(lái)良好的績(jī)效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過(guò)去的行為往往是將來(lái)行為的指標(biāo)(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績(jī)效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，或受到顧客的表?yè)P(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒(méi)有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營(yíng)造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績(jī)效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類(lèi)考評(píng)指標(biāo)開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績(jī)效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績(jī)效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長(zhǎng)期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無(wú)法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺(jué)地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類(lèi)員工績(jī)效考核方法在我國(guó)企業(yè)中失效的原因分析
1.結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析
結(jié)果類(lèi)考評(píng)方法在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問(wèn)題也很多?？偨Y(jié)來(lái)看，問(wèn)題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無(wú)法進(jìn)行改進(jìn)，因此無(wú)助于企業(yè)管理水平的提高。
2.行為類(lèi)考評(píng)方法失效原因分析
行為類(lèi)考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國(guó)的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問(wèn)題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問(wèn)題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類(lèi)方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個(gè)人特質(zhì)類(lèi)的考評(píng)方法失效原因分析
個(gè)人特質(zhì)類(lèi)考評(píng)方法，因指標(biāo)開(kāi)發(fā)容易，為我國(guó)的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛?、勤、?jī)、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來(lái)講就是屬于這一類(lèi)。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類(lèi)考核指標(biāo)無(wú)法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問(wèn)題周全細(xì)致，善于全面分析問(wèn)題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無(wú)論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭(zhēng)議就更大，因?yàn)樵谖覈?guó)的文化中，品德與人格向來(lái)被視為是人生中至高無(wú)上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國(guó)企業(yè)在員工績(jī)效考核方面的缺失
企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績(jī)效考核方法出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見(jiàn)。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。
經(jīng)過(guò)多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。
企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開(kāi)展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類(lèi)考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類(lèi)考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類(lèi)考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國(guó)企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒(méi)有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國(guó)的著名企業(yè)，無(wú)不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹(shù)，因而他們采用的以上三類(lèi)考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績(jī)效考核也最終能夠落到實(shí)處。
五、適合我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考核方法的建設(shè)途徑
通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國(guó)企業(yè)可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績(jī)效考核體系建設(shè)。
1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程
這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績(jī)效考核必備的前提。同時(shí)，這一過(guò)程也是企業(yè)知識(shí)積累的過(guò)程，通過(guò)操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在企業(yè)未來(lái)的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理的“無(wú)縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來(lái)的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無(wú)所適從，這是現(xiàn)今我國(guó)企業(yè)管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過(guò)對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過(guò)與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過(guò)程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過(guò)以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過(guò)程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來(lái)的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過(guò)人格特質(zhì)類(lèi)的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類(lèi)的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無(wú)關(guān)的人格特征類(lèi)指標(biāo)最好不要采用。
通過(guò)以上的途徑，我國(guó)企業(yè)就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績(jī)效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開(kāi)展工作成為員工的一種自覺(jué)行為時(shí)，企業(yè)就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類(lèi)方法中的某一種即可。
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關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；用人機(jī)制；激勵(lì)
中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）08-0000-01
石油企業(yè)是促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問(wèn)題，尤其是員工績(jī)效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對(duì)這種情況，本文將從用人管理中存在的問(wèn)題入手，探討績(jī)效考核對(duì)用人機(jī)制的激勵(lì)作用。
一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
（一）人才流失嚴(yán)重
隨著國(guó)家政策改革，國(guó)外石油企業(yè)以及眾多私營(yíng)企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動(dòng)提供了動(dòng)力，再加上人們觀念價(jià)值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長(zhǎng)期以來(lái)的制約，用人機(jī)制相對(duì)處于弱勢(shì)。缺乏激勵(lì)性和個(gè)性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)凝聚力不足，員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對(duì)寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來(lái)不可估計(jì)的損失。
（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)
人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)考核制度不完善。企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的管理比較粗放，既無(wú)科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又缺乏針對(duì)性的考核方式，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行考核的制度不完善，開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)考核制度的不足導(dǎo)致很大一部分受訓(xùn)人員的知識(shí)、技能、態(tài)度、績(jī)效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資回報(bào)不高。
不善于營(yíng)造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績(jī)效考核的結(jié)果與職工績(jī)效工資聯(lián)系起來(lái)，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標(biāo)和指標(biāo)的科學(xué)合理化，缺乏科學(xué)公平的分工和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。
缺乏有效的績(jī)效考核及激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效考核的體系不夠健全，考核指標(biāo)的設(shè)定與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)?？己酥笜?biāo)主要圍繞崗位職責(zé)和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)兩方面設(shè)計(jì)，但很多考核制定者就沒(méi)有真正理解績(jī)效考核的理念，僅僅是看作對(duì)員工的考評(píng)，甚至是變成了考勤。績(jī)效考核的不足直接影響了激勵(lì)機(jī)制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵(lì)手段無(wú)力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。
二、人力資源管理措施與對(duì)策
（一）以績(jī)效考核作為員工培訓(xùn)依據(jù)
按照績(jī)效考核的指標(biāo)和細(xì)則對(duì)參與培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，有針對(duì)性地對(duì)員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評(píng)價(jià)，及時(shí)判斷本單位職工的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專(zhuān)長(zhǎng)做出有針對(duì)性的后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改正自己的不足。充分開(kāi)發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步提供培訓(xùn)依據(jù)。
（二）提高員工對(duì)績(jī)效考核的支持力度
績(jī)效考核的精神實(shí)質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機(jī)會(huì)，營(yíng)造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開(kāi)發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績(jī)效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，提高員工的滿(mǎn)意度和增強(qiáng)員工的凝聚力，提高員工對(duì)績(jī)效考核的支持力度。
（三）建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工積極
合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各職位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實(shí)施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個(gè)多層次、多維度、多方法的人力資源評(píng)價(jià)系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競(jìng)爭(zhēng)力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開(kāi)分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵(lì)的平衡。同時(shí)可以采取新的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績(jī)效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平?？己擞袡C(jī)結(jié)合起來(lái)，隨時(shí)通過(guò)探討考核中的績(jī)效問(wèn)題的原因，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，確定下一績(jī)效管理周期的目標(biāo)。
三、落實(shí)績(jī)效考核的策略
（一）考核原則
要做好員工績(jī)效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開(kāi)民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，應(yīng)注意聽(tīng)取職工意見(jiàn)，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中一定中注重實(shí)用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿(mǎn)足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績(jī)效考核的過(guò)程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見(jiàn)匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。
（二）考核指標(biāo)體系和指標(biāo)
在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績(jī)效考核的作用。對(duì)于考核指標(biāo)的確定，離不開(kāi)權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無(wú)法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來(lái)，真正做好考核工作。
（三）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重
為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實(shí)際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對(duì)于與實(shí)際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實(shí)際心理是一致的。所以，在這一過(guò)程中，就會(huì)做好考核主體打分，通過(guò)依賴(lài)決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿(mǎn)足員工的需求，真正實(shí)現(xiàn)公平合理的績(jī)效考核。
參考文獻(xiàn)：
1.1績(jī)效考核
績(jī)效考核是組織中的考核主體按照特定的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)定，并將考核結(jié)果反饋給被考核者，可以對(duì)被考核者今后的工作進(jìn)行引導(dǎo)和改進(jìn)。其目的有兩個(gè)方面，對(duì)單位而言，可以根據(jù)考核結(jié)果來(lái)鑒別職工的工作成效，可以用來(lái)指導(dǎo)對(duì)職工的晉升、薪酬、激勵(lì)、懲罰、崗位輪換等做出決策，并能不斷完善組織和實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；對(duì)職工個(gè)人而言，績(jī)效考核結(jié)果關(guān)系到薪酬待遇、獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升等切身利益，也能提高職工的工作能動(dòng)性和工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)職工的個(gè)人發(fā)展。
1.2績(jī)效管理
績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，牛成喆在《績(jī)效管理的文獻(xiàn)綜述》中提出：一個(gè)完整的績(jī)效考核過(guò)程應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過(guò)程。單位中的管理者和被管理者都應(yīng)參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)公平、公正、公開(kāi)的方式，確定單位的發(fā)展目標(biāo)、管理方式、考核指標(biāo)體系。在現(xiàn)代人力資源管理中，應(yīng)該在績(jī)效管理中幫助職工提高績(jī)效能力、解決績(jī)效管理過(guò)程中的問(wèn)題，最終達(dá)成單位與職工共同的績(jī)效考核目標(biāo)。
1.3崗位設(shè)計(jì)
崗位設(shè)計(jì)是為了有效達(dá)到組織目標(biāo)，滿(mǎn)足勞動(dòng)者可承受能力，而對(duì)工作崗位職責(zé)、崗位任務(wù)、崗位權(quán)利、與組織其他部門(mén)的相互關(guān)系進(jìn)行的。其中崗位設(shè)計(jì)最核心的是工作分析。工作分析主要是某個(gè)崗位的工作目標(biāo)、主要內(nèi)容、工作背景、所需技能、工作環(huán)境、期望薪酬、人員配置等進(jìn)行分析，最后形成工作說(shuō)明書(shū)。
2績(jī)效考核設(shè)計(jì)要求
2.1績(jī)效考核與指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則
績(jī)效考核應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則：公平原則，公開(kāi)原則，嚴(yán)格原則，客觀考評(píng)原則，獎(jiǎng)懲原則，差別原則，反饋原則。考評(píng)指標(biāo)的制定要符合具體的、可實(shí)現(xiàn)的、可量化的、現(xiàn)實(shí)性、實(shí)現(xiàn)性的原則。
2.2績(jī)效考核的量化方法
績(jī)效考核要避免傳統(tǒng)考核的缺點(diǎn)，必須由定性化向定量化轉(zhuǎn)變?？?jī)效考核量化就是用量化的數(shù)據(jù)、指標(biāo)反映員工工作業(yè)績(jī)的一種表現(xiàn)形式?？?jī)效量化主要有八個(gè)因素：歸納考核項(xiàng)目、列出計(jì)算方式、界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵、確定項(xiàng)目目標(biāo)、權(quán)重項(xiàng)目佩分、制定評(píng)分規(guī)則、定位數(shù)據(jù)來(lái)源、區(qū)分考核周期。（8+1績(jī)效量化技術(shù)胡八一北京大學(xué)出版社2005.1019—21）從工作要素上分，主要有四種方法：數(shù)量量化方法；時(shí)間量化方法，主要是有時(shí)間期限的工作，可以采用時(shí)間量化的方法，如某項(xiàng)工作的截止日期、服務(wù)日期等，這特別是對(duì)階段性工作可以進(jìn)行控制。質(zhì)量量化的方法，這其實(shí)是對(duì)數(shù)量量化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的再次量化，一般可用合格率、通過(guò)率、優(yōu)秀率、滿(mǎn)意度等指標(biāo)來(lái)量化。
2.3績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
2.3.1確定績(jī)效考核量化內(nèi)容。為了確?？?jī)效考核的可操作性和準(zhǔn)確性，應(yīng)在崗位工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)單位的性質(zhì)和管理內(nèi)容等時(shí)機(jī)情況，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分。一般考核指標(biāo)分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)?nèi)?lèi)，從技?？己藖?lái)說(shuō)，工作業(yè)績(jī)和工作能力屬于任務(wù)績(jī)效，工作態(tài)度屬于周邊績(jī)效。工作業(yè)績(jī)主要包括工作效率和目標(biāo)完成率、工作操作等方面，工作能力主要從知識(shí)、技能等來(lái)衡量；工作態(tài)度主要包括積極性、主動(dòng)性、責(zé)任心，還可以從大局意識(shí)以及人際關(guān)系等方面。
2.3.2確定績(jī)效考核量化方法。從當(dāng)前公務(wù)員單位和其他企業(yè)來(lái)看，目前采用較多的績(jī)效考核量化方法包括目標(biāo)管理法、KPI指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績(jī)效考核的內(nèi)容和方法，確定相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也可以從不同的角度出發(fā)進(jìn)行分類(lèi)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)儀表可以分為量的標(biāo)準(zhǔn)（在某一時(shí)間內(nèi)必須完成的業(yè)務(wù)量）、質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)（完成工作的正確性和準(zhǔn)確性）、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)（完成工作的時(shí)間要求）、作業(yè)狀態(tài)（工作開(kāi)展的方法、工作效率）。這些標(biāo)準(zhǔn)的確定需要遵循具體、適度、可變、時(shí)效四個(gè)原則。同時(shí)，單位還得根據(jù)單位的性質(zhì)以及所從事的工作，選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法和標(biāo)準(zhǔn)。
2.4績(jī)效考核設(shè)計(jì)流程
確定了績(jī)效考核內(nèi)容、考核指標(biāo)、考核方法、崗位工作職責(zé)等后，需要根據(jù)內(nèi)容和工作性質(zhì)確定績(jī)效考核流程，即設(shè)計(jì)一套完整、規(guī)范、操作性強(qiáng)的績(jī)效考核方案。
3事業(yè)單位績(jī)效考核現(xiàn)狀分析
目前，大多數(shù)事業(yè)單位還是依照1992年人事部的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》的要求對(duì)干部進(jìn)行考核，主要從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，考核的等級(jí)分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等次?？己诉^(guò)程大多是述職、民主測(cè)評(píng)、專(zhuān)家測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)等過(guò)程，考核簡(jiǎn)單，走過(guò)場(chǎng)，完全達(dá)不到績(jī)效考核的目的。現(xiàn)以某高?？?jī)效考核為例分析績(jī)效考核中存在的問(wèn)題。
3.1績(jī)效考核理念不端正
某高校一般在年終開(kāi)展績(jī)效考核考評(píng)工作，主要先由教師填寫(xiě)《專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員年度考核登記表》，內(nèi)容設(shè)計(jì)政治表現(xiàn)、學(xué)識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力、工作成就四個(gè)方面。然后再有各個(gè)考核組成員打分，基本上是依靠同事之間的關(guān)系確定分值的高低，還有部分教師為了不得罪其他同事，所有成員分值都一樣高。這樣導(dǎo)致很多教師每年都只能獲得合格等級(jí)，而且績(jī)效考核結(jié)果也不能讓教師清楚今后努力的方向。從近三年該單位50人的考評(píng)結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，考核結(jié)果為優(yōu)秀的指標(biāo)有9人，三年中被考核為優(yōu)秀的人只有14人，其他人都是合格，獲得優(yōu)秀率為28%；有26人認(rèn)為對(duì)考評(píng)結(jié)果無(wú)所謂。
3.2績(jī)效考核過(guò)程簡(jiǎn)單
事業(yè)單位的考核工作一般在年底進(jìn)行，而年底都是工作相對(duì)繁忙的階段，考核變成例行公事。該高校年終考核考核流程一般是先由人事部門(mén)制定考評(píng)方案，再有教師根據(jù)自己工作情況填寫(xiě)《專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員年度考核登記表》，各個(gè)考核小組進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，再由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每位教師進(jìn)行測(cè)評(píng)。從整個(gè)考核過(guò)程來(lái)看，由于考核指標(biāo)不細(xì)分，幾乎所有教師的總結(jié)都使用套話(huà)，沒(méi)有具體的事跡和數(shù)據(jù)。再加上時(shí)間緊迫，考核過(guò)程缺乏有效的溝通和監(jiān)督，評(píng)價(jià)過(guò)程大多敷衍了事，使得整個(gè)考核過(guò)程流于形式，考核達(dá)不到預(yù)期的目的。
3.3績(jī)效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性
目前大多數(shù)事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)沿用公務(wù)員的考評(píng)內(nèi)容，即從德、能、勤、績(jī)或政治表現(xiàn)、學(xué)識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力、工作成就四個(gè)方面。盡管有些事業(yè)單位對(duì)四個(gè)大的指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)分，但是人事干部的專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)年度績(jī)效考核指標(biāo)體系的能力。從事業(yè)單位各個(gè)行業(yè)來(lái)看，每個(gè)行業(yè)的實(shí)際情況都不盡相同，部分單位也針對(duì)行業(yè)情況設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)，很多指標(biāo)只是簡(jiǎn)單的量化，更是忽視了質(zhì)的指標(biāo)。
3.4績(jī)效考核分組不合理
績(jī)效考核實(shí)施之前一般由人事部門(mén)先制定績(jī)效考核方案，對(duì)單位參與考評(píng)人員進(jìn)行分組，分組一般根據(jù)崗位工作相近原則，比如行政部門(mén)分在一組，業(yè)務(wù)部門(mén)分在一組；有的根據(jù)學(xué)科分組，比如理工科分在一組，文史科分在一組；有的為了確保各個(gè)考核小組人數(shù)均衡，按照幾個(gè)部門(mén)人數(shù)來(lái)確定分組。從各種情況內(nèi)的分組來(lái)看，都有一定的原則性，但是存在比較大的缺陷。比如學(xué)校按照理工科和文史類(lèi)分組，在考評(píng)小組中會(huì)有高級(jí)職稱(chēng)、中級(jí)職稱(chēng)、初級(jí)職稱(chēng)的人員，采用同樣的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，高級(jí)職稱(chēng)的教師會(huì)比中、初級(jí)職稱(chēng)的教師具有更大的優(yōu)勢(shì)，這樣每次考評(píng)結(jié)果中高級(jí)職稱(chēng)教師會(huì)占有很大比重。這也就是每年績(jī)效考核結(jié)果中優(yōu)秀等級(jí)都集中在少部分人當(dāng)中的原因。
4事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)的構(gòu)建
本文將還是結(jié)合某高校的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的構(gòu)建，可以為其他事業(yè)單位提供相應(yīng)的借鑒。高校教師績(jī)效考核的最終目的不是為了考核結(jié)果評(píng)優(yōu)，而是為了促進(jìn)教學(xué)和學(xué)校的共同發(fā)展，調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性，提高教學(xué)質(zhì)量、管理服務(wù)水平和科研水平，并為教師的更進(jìn)一步發(fā)展提出意見(jiàn)。
4.1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則
高校教師的績(jī)效考核和其他事業(yè)單位的考核不同，對(duì)高校教師的教學(xué)、科研、服務(wù)的考核是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，它不能僅僅從量的指標(biāo)考核，還要從質(zhì)的指標(biāo)來(lái)考核。所以在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系是要遵循全面性原則、目標(biāo)一致性原則、定性定量結(jié)合原則、可測(cè)性原則、引導(dǎo)性原則。全面性原則要體現(xiàn)多指標(biāo)多角度的考核指標(biāo)體系，也要考慮考核指標(biāo)的可操作性；目標(biāo)一致性原則要保證考核指標(biāo)體系與考核目的的一致性；定性定量結(jié)合原則要在量化考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的方法和工具處理，以確保考核結(jié)果的合理性和精確性；可測(cè)性原則要求考核內(nèi)容的真實(shí)性；引導(dǎo)性原則需要通過(guò)考核指標(biāo)體系的不斷完善來(lái)引導(dǎo)教師在承擔(dān)教學(xué)科研任務(wù)的同時(shí)，也要兼顧教學(xué)任務(wù)的完成率和質(zhì)量，更要注重科研成果的運(yùn)用。
4.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路
首先要確定績(jī)效考核的根本目的是為了完善崗位職責(zé)，那么就必須對(duì)單位現(xiàn)有工作崗位進(jìn)行崗位工作分析，對(duì)每個(gè)工作崗位的工作任務(wù)、崗位職責(zé)與權(quán)力、相互工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)，最后形成詳細(xì)的工作說(shuō)明書(shū)。其次，要確定考核指標(biāo)體系是否完善、考核方法是否正確、考核對(duì)象是否全面、考核周期是否合理等，對(duì)考核指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。最后，對(duì)績(jī)效考核的具體實(shí)施要進(jìn)行跟蹤調(diào)查，對(duì)考核指標(biāo)體系和考核結(jié)果進(jìn)行民意調(diào)查確保是否公平合理，并確?？己私Y(jié)果對(duì)員工今后的工作有促進(jìn)作用。
4.3績(jī)效考核指標(biāo)的內(nèi)容確立
績(jī)效考核指標(biāo)的確定應(yīng)該科學(xué)合理，除了對(duì)單位所有工作崗位的工作性質(zhì)和工作要求進(jìn)行分析外，還需要資訊人事部門(mén)工作人員、各部門(mén)工作人員、及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)單位的實(shí)際情況來(lái)分析當(dāng)前績(jī)效考核指標(biāo)是否科學(xué)合理。為了使得考核指標(biāo)能做到量化和可測(cè)性，還需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，分為一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)甚至是四級(jí)指標(biāo)，指標(biāo)越細(xì)越好量化和測(cè)量。從某高校教師績(jī)效考核情況來(lái)看，教師的績(jī)效考核一級(jí)指標(biāo)可以設(shè)定為教學(xué)工作、科研工作、教學(xué)服務(wù)。教學(xué)工作可以細(xì)分為教學(xué)工作量、教學(xué)效果、課程建設(shè)或教學(xué)改革三個(gè)二級(jí)指標(biāo)；科研工作可以細(xì)分為科研項(xiàng)目、學(xué)術(shù)論文、專(zhuān)利著作、科研獎(jiǎng)勵(lì)四個(gè)二級(jí)指標(biāo)；教學(xué)服務(wù)可以細(xì)分為指導(dǎo)學(xué)生和教書(shū)育人兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)。每個(gè)二級(jí)指標(biāo)還可以細(xì)分為三級(jí)指標(biāo)和四級(jí)指標(biāo)（如有必要）。
4.4績(jī)效考核方法的確定
績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容確定后，還需要確定各項(xiàng)指標(biāo)在考核中的比重，這樣能真正實(shí)施考評(píng)量化，從目前比較常用的考評(píng)方法比較，采用加權(quán)量化是最為有效、最為簡(jiǎn)單的方法，即層次加權(quán)分析法。首先確定幾個(gè)一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，其次確定二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，以此類(lèi)推。在層次加權(quán)分析法中，最為關(guān)鍵的是如何確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，而且針對(duì)不同崗位各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重也不應(yīng)相同。比如，有些高校不允許中級(jí)及其以下職稱(chēng)上講臺(tái)，只要求他們進(jìn)行科研工作，提高學(xué)術(shù)水平，那么針對(duì)這類(lèi)人群，在科研工作績(jī)效指標(biāo)中就會(huì)占有很大權(quán)重；同時(shí)，在同一細(xì)分指標(biāo)中，針對(duì)不同級(jí)別、不同職稱(chēng)人員其所占權(quán)重都不應(yīng)相同；例如，在二級(jí)指標(biāo)科研項(xiàng)目的國(guó)家級(jí)課題項(xiàng)目中，教授職稱(chēng)可以加大權(quán)重，講師可以減少權(quán)重甚至此類(lèi)權(quán)重為零。根據(jù)以上所述，績(jī)效考核各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重需要結(jié)合單位實(shí)際，深入調(diào)研以及專(zhuān)家意見(jiàn)，合理設(shè)置各級(jí)指標(biāo)的權(quán)重值。教授和副教授重點(diǎn)承擔(dān)科研工作，教學(xué)服務(wù)工作主要由講師和助教來(lái)承擔(dān)，對(duì)各級(jí)職稱(chēng)的崗位職責(zé)上也清楚明了。
5結(jié)論
陳文苞：我們公司2009年引入績(jī)效考核制度。當(dāng)時(shí)家族式的管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)快速成長(zhǎng)的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)市場(chǎng)的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺(tái)一個(gè)更加科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的考核管理制度。
楊明：我們2002年由國(guó)企改制為民營(yíng)企業(yè)。剛完成改制時(shí)，企業(yè)承襲了原來(lái)的運(yùn)行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問(wèn)題。畢竟組織體系不同了，相應(yīng)的管理模式就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績(jī)效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開(kāi)始正式按照這個(gè)新的體系一直執(zhí)行下來(lái)。
高巖亮：我們公司最早從1997年就開(kāi)始實(shí)施這個(gè)制度，但部門(mén)之間有所區(qū)別。比如銷(xiāo)售部和技術(shù)部跟公司利潤(rùn)的相關(guān)度比較高，受影響比較大，所以引入這個(gè)制度就比較早。當(dāng)然，現(xiàn)在其他部門(mén)也在慢慢推進(jìn)績(jī)效考核制。
Q企業(yè)在制定績(jī)效考核制度時(shí)是否借助外力？
陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來(lái)參考。但我們沒(méi)有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人原來(lái)在一家印刷行業(yè)的標(biāo)桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上又結(jié)合我們的實(shí)際情況制定出了現(xiàn)行的這套標(biāo)準(zhǔn)。
楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國(guó)企管理的印跡還是較深，要適應(yīng)新的體制，就應(yīng)有相應(yīng)的變革。因此2006年，我們邀請(qǐng)了一家人力資源管理咨詢(xún)公司為我們提供管理咨詢(xún)服務(wù)，該公司為我們建立了一套與新的組織架構(gòu)和運(yùn)行流程相適應(yīng)的考核體系。
Q剛開(kāi)始推行績(jī)效考核制度時(shí)有什么困難嗎？
陳文苞：那時(shí)候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開(kāi)始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學(xué)合理的，但剛開(kāi)始推行遇到重重阻力?？?jī)效考核從某種意義上講其實(shí)就是一場(chǎng)革命，既然是革命，就必然會(huì)犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關(guān)系就是因?yàn)橘Y格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實(shí)施績(jī)效管理時(shí)難度比較大。后來(lái)企業(yè)高層痛下決心，革職那些設(shè)置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。
楊明：實(shí)施新的績(jī)效考核制應(yīng)循序漸進(jìn)，同時(shí)也要考慮到讓員工有個(gè)心理接受的過(guò)程，所以我們績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定一開(kāi)始比較平和，沒(méi)有把目標(biāo)定得非常高，也沒(méi)有把薪酬和指標(biāo)完全剛性?huà)煦^，這樣就不至于在開(kāi)始推廣的時(shí)候，員工因?yàn)椴缓媒邮芏鵁o(wú)法繼續(xù)。而且我們?cè)诘谝荒陮?shí)施績(jī)效制的時(shí)候，只獎(jiǎng)不扣，就是說(shuō)做得好可以拿到額外獎(jiǎng)勵(lì)，但扣分的方面只需要提交改進(jìn)計(jì)劃，不與績(jī)效工資掛鉤。這一年其實(shí)是一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，因?yàn)橐獙?shí)施這種考核制度的話(huà)，必須首先要讓員工了解整個(gè)流程和考核辦法，因?yàn)檫@里面涉及的細(xì)節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門(mén)考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個(gè)過(guò)程是必要的。
高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也比較小，所以當(dāng)時(shí)選擇銷(xiāo)售部和技術(shù)部來(lái)試驗(yàn)推行績(jī)效考核制度，也是為了促進(jìn)銷(xiāo)售人員更加主動(dòng)地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對(duì)這個(gè)制度的認(rèn)可度還比較高。
Q能不能詳細(xì)地談一下貴企業(yè)績(jī)效考核的具體操作方法？
陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計(jì)劃部），它相當(dāng)于一個(gè)調(diào)度機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門(mén)梳理每一個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門(mén)都制定了具體的細(xì)則，然后公司據(jù)此成立績(jī)效考核辦，各個(gè)人員都被納入相應(yīng)的考核范疇。比如定時(shí)巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會(huì)要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)人士負(fù)責(zé)考評(píng)，各個(gè)方面的細(xì)目很多，每個(gè)環(huán)節(jié)都有指標(biāo)。
楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開(kāi)始，圍繞公司的短期、中長(zhǎng)期規(guī)劃，進(jìn)行全公司崗位的再明確，從過(guò)去的以部門(mén)劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢(xún)公司會(huì)根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)，羅列各崗位職責(zé)的全部考核項(xiàng)目，編制成表格之后交給各部門(mén)選擇優(yōu)先開(kāi)始進(jìn)行考評(píng)的項(xiàng)目，這是一個(gè)由上向下和由下而上相結(jié)合的過(guò)程。也就是說(shuō)，一開(kāi)始部門(mén)考核項(xiàng)目的設(shè)定不是自上而下、完全強(qiáng)制性的，比如營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，根據(jù)職責(zé)有幾十個(gè)考核目標(biāo)，最終與咨詢(xún)組討論后，根據(jù)ABC分類(lèi)選擇了八項(xiàng)指標(biāo)作為績(jī)效考核的重點(diǎn)，將部門(mén)的意愿和公司的希望結(jié)合起來(lái)，有助于績(jī)效考核制度的全面推廣。
Q貴公司目前實(shí)施的績(jī)效考核制有哪些標(biāo)準(zhǔn)？
楊明：級(jí)別不同，薪水不同，計(jì)算績(jī)效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績(jī)效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術(shù)管理層是20%，普通員工的話(huà)只有薪酬的10%跟績(jī)效掛鉤。就是說(shuō)隨著從管理層到員工的級(jí)別逐級(jí)遞減，薪酬跟績(jī)效掛鉤的比例也越來(lái)越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責(zé)任。
陳文苞：績(jī)效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標(biāo)準(zhǔn)既要兼顧科學(xué)公正，又要符合企業(yè)實(shí)際，比如我們車(chē)間工人的工作量計(jì)算就分為兩種，一種計(jì)件，一種計(jì)時(shí)。計(jì)時(shí)比較簡(jiǎn)單，質(zhì)檢部就是按照計(jì)時(shí)拿固定工資；計(jì)件主要針對(duì)一線(xiàn)工人，尤其是手工工人。
高巖亮：每個(gè)部門(mén)都有自己的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），比如生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效與活件生產(chǎn)的效率、出錯(cuò)率等掛鉤，對(duì)于一線(xiàn)員工來(lái)講，績(jī)效部分大概占總工資的四分之一。我們技術(shù)部的KPI指標(biāo)有三個(gè)，一個(gè)是出圖紙的準(zhǔn)確率，第二個(gè)是給客戶(hù)送樣的合格率，還有一個(gè)是簽圖準(zhǔn)確率。這些都是部門(mén)自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門(mén)的獎(jiǎng)金基數(shù)，就得出這個(gè)月的績(jī)效工資了。
Q您認(rèn)為貴企業(yè)目前實(shí)施的績(jī)效考核制度合理嗎？
陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評(píng)制度的好處就是他沒(méi)有人情利益的考慮，但也有一個(gè)弊端就是制定的標(biāo)準(zhǔn)可能不完全適合企業(yè)的實(shí)際情況，需要一邊實(shí)行一邊修改。目前總體來(lái)說(shuō)還是合理的。
楊明：我們公司自從實(shí)施績(jī)效考核制度以來(lái)，考核一般都分為兩個(gè)部分，一方面是績(jī)效計(jì)劃與考核，主要是定量指標(biāo)，占績(jī)效總考核的60%；另外一方面是相對(duì)定性的能力評(píng)核，指標(biāo)與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個(gè)條目，計(jì)算方法是主管在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行審核和復(fù)評(píng)，上級(jí)審核，上上級(jí)復(fù)評(píng)，最終這三個(gè)數(shù)據(jù)構(gòu)成績(jī)效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個(gè)季度一次，我覺(jué)得這種定量加定性的績(jī)效考核對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以起到積極正面的作用。
高巖亮：相對(duì)來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標(biāo)以及跟員工精神和企業(yè)文化相關(guān)的條目綜合起來(lái)考核，應(yīng)該說(shuō)比較人性化。
Q您認(rèn)為貴企業(yè)的績(jī)效考核制度還有哪些方面亟待改進(jìn)？
楊明：實(shí)施績(jī)效考核制度是為了一步一步實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以績(jī)效指標(biāo)也要隨著階段不同而不斷完善，但指標(biāo)提升的過(guò)程確實(shí)比較困難，所以有時(shí)候績(jī)效考核會(huì)變得相對(duì)中庸。而且績(jī)效考核中，量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對(duì)銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)占有率這個(gè)指標(biāo)就要求負(fù)責(zé)考核的人員考察每個(gè)區(qū)域，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費(fèi)也很大。其實(shí)這種KPI指標(biāo)的建立不是為了考核，而是為了應(yīng)用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達(dá)不到特別高的水準(zhǔn)，所以就存在考核體系的建立與應(yīng)用脫節(jié)的情況。如何更好地去應(yīng)用考核體系和數(shù)據(jù)是一個(gè)亟需改進(jìn)的地方。
陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時(shí)間變化和階段的不同隨時(shí)調(diào)整?？?jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，受市場(chǎng)影響比較大，所以制定績(jī)效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場(chǎng)變化不斷推進(jìn)。比如淡季業(yè)務(wù)量少，員工還要按照旺季的上下班標(biāo)準(zhǔn)做考勤，可能會(huì)導(dǎo)致一批工人離職。因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)越多，對(duì)人的約束和限制就越多，有些員工不習(xí)慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務(wù)量猛增的時(shí)候，可能人手就不夠。所以說(shuō)怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績(jī)效考核制度，這方面需要研究一下。
Q您是否贊成用績(jī)效考核制度來(lái)反映員工的勞動(dòng)成果？
陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見(jiàn)?？?jī)效考核肯定沒(méi)有錯(cuò)，但在實(shí)施的時(shí)候不能完全標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，必要的時(shí)候也要打“感情牌”，中國(guó)畢竟是一個(gè)人情社會(huì)。中國(guó)的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因?yàn)槌砷L(zhǎng)環(huán)境不同，所以中國(guó)企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開(kāi)始的，有一套非常嚴(yán)格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習(xí)慣比較固定，如果完全按照新標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他也不現(xiàn)實(shí)，不能絕對(duì)。
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；人力資源；績(jī)效考核
一、人力資源績(jī)效考核的涵義以及重要性
1.事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核的涵義
人力資源管理是對(duì)人力資源的需求做出預(yù)測(cè)、計(jì)劃并進(jìn)行人員的招聘，對(duì)其實(shí)施有效的管理、考評(píng)、支付報(bào)酬，結(jié)合組織和個(gè)人需求及時(shí)合理協(xié)調(diào)控制的過(guò)程。簡(jiǎn)而言之就是吸引獲取、整合控制、激勵(lì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程。績(jī)效考核工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是人力資源管理的重要組成部分，其最終目標(biāo)是提升單位的管理水平、綜合競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提高員工自身的素質(zhì)能力，充分發(fā)揮人才的作用。事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核是指在既定工作目標(biāo)下，按照一定組織原則和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員的政治素質(zhì)、工作能力、工作成果進(jìn)行全方位綜合考核，以此作為事業(yè)人員獎(jiǎng)懲、職務(wù)變動(dòng)、工資調(diào)整的客觀依據(jù)。
2.科學(xué)績(jī)效考核在事業(yè)單位運(yùn)行中的重要性
（1）合理的開(kāi)發(fā)人力資源，知人善任
事業(yè)單位要對(duì)工作人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作技能、職業(yè)素質(zhì)等進(jìn)行全面判斷和分析，方可決定是否任用該員工?？?jī)效考核正是基于此，對(duì)各方面綜合評(píng)價(jià)，作為參考標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核就是給單位和領(lǐng)導(dǎo)正確認(rèn)識(shí)并使用人才提供重要依據(jù)。
（2）提高工作人員綜合素質(zhì)
績(jī)效考核是對(duì)工作人員業(yè)務(wù)能力的考核，也是對(duì)工作品質(zhì)、潛能的一次綜合性檢驗(yàn)。每次考核結(jié)果都是對(duì)工作人員的一次鞭策，使其發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)，找到不足，進(jìn)一步提高工作人員的綜合素質(zhì)。
二、事業(yè)單位人力資源科學(xué)績(jī)效考核機(jī)制所存在的問(wèn)題
1.人力資源管理觀念落后，缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)
在事業(yè)單位中，人力資源的職能只是對(duì)員工的招聘、對(duì)工資的分配、對(duì)職位的晉升等，沒(méi)有將事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)員工的選擇和激勵(lì)制度進(jìn)行規(guī)范。很多事業(yè)單位把人力資源管理當(dāng)成一般事務(wù)性工作，多個(gè)部門(mén)分頭管理，沒(méi)有形成一個(gè)完整、高效統(tǒng)一的人力資源管理體制。還有很多事業(yè)單位負(fù)責(zé)人將績(jī)效管理等同于考核，使得績(jī)效管理發(fā)揮不出實(shí)際效果，不盡如人意。因此，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.制度僵化，缺乏有效激勵(lì)機(jī)制
事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制受傳統(tǒng)觀念影響，缺乏科學(xué)分配方法，僅由員工工資、獎(jiǎng)懲，考評(píng)、職務(wù)管理等方面組成，沒(méi)有針對(duì)不同層次所有工作人員的分類(lèi)評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制不健全，考評(píng)結(jié)果不理想。
3.績(jī)效考核體系不健全，考核指標(biāo)籠統(tǒng)化
在實(shí)際績(jī)效管理工作中，很多員工不滿(mǎn)意當(dāng)前績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的指標(biāo)與實(shí)施效果。一方面，績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性。另一方面，績(jī)效管理沒(méi)有成熟模式，績(jī)效評(píng)估結(jié)果走過(guò)場(chǎng)?？?jī)效管理人員缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)單位只是進(jìn)行頻繁評(píng)估考核，卻忽視了對(duì)評(píng)估結(jié)果的反饋工作，導(dǎo)致績(jī)效管理脫離實(shí)際工作情況，使其失去真正價(jià)值和意義。
三、改進(jìn)事業(yè)單位人力資源科學(xué)績(jī)效考核機(jī)制的建議
1.轉(zhuǎn)變管理理念，人力資源管理與時(shí)俱進(jìn)
很多事業(yè)單位人力資源管理觀念傳統(tǒng)，無(wú)法適應(yīng)發(fā)展需要。一方面，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理把人視為成本的理念，不要把人僅當(dāng)做履行規(guī)則制度的、完成既定目標(biāo)的附屬工具，要根據(jù)組織和工作人員需求，充分發(fā)揮工作人員的創(chuàng)造潛能。另一方面，尊重工作人員，為其提供良好的工作氛圍，提高他們的認(rèn)知和判斷能力。
2.創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮導(dǎo)向作用
首先，建立滿(mǎn)足各種需求的激勵(lì)理論。分析工作人員的不同需求點(diǎn)，有針對(duì)性的采取激勵(lì)方法，使其在工作的同時(shí)能滿(mǎn)足他們個(gè)人需求，得到自我發(fā)展，進(jìn)而保證工作積極性和忠誠(chéng)度。做到組織與個(gè)人愿景統(tǒng)一協(xié)調(diào)，將組織發(fā)展戰(zhàn)略與個(gè)人職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，讓事業(yè)、感情、待遇共同留住人才。其次，改革薪酬制度。讓事業(yè)單位工作人員的待遇適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平，充分體現(xiàn)出工齡以及工作成績(jī)等對(duì)待遇的影響，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。最后，消除工作終身制，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)淘汰制。工作終身制使大部分人的責(zé)任感和危機(jī)感不強(qiáng)，只有打破這種制度，建立淘汰競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，才會(huì)激發(fā)公職人員的工作熱情、危機(jī)意識(shí)，達(dá)到激勵(lì)目的。
3.建立有效的績(jī)效管理體系，科學(xué)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)
（1）建立績(jī)效規(guī)劃、實(shí)施、考核、評(píng)估、反饋等科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，相輔相成，缺一不可，實(shí)現(xiàn)后者必須滿(mǎn)足前者。在重視思想方面的同時(shí)，要從組織戰(zhàn)略梳理到管控流程的建設(shè)全面加強(qiáng)控制，管理人員與員工溝通交流，正確認(rèn)識(shí)和評(píng)估員工的工作，有針對(duì)性的提出建議。
（2）實(shí)行評(píng)估指標(biāo)分類(lèi)方法。在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)不同部門(mén)、層次的實(shí)際情況增加評(píng)估維度，根據(jù)崗位對(duì)績(jī)效考核體系中的“德、能、勤、績(jī)”進(jìn)行量化評(píng)估，每個(gè)可細(xì)化到二級(jí)甚至三級(jí)指標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]周嫻.事業(yè)單位績(jī)效考核探討.[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2013（19）