時間：2023-08-10 17:12:06
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［論文摘 要］本文首先運用ABC管理法對MRO物料進行細分，然后對各類MRO物料建立不同的采購流程，有效解決了制造型企業MRO物料采購中遇到的難題，降低了企業MRO物料的采購風險，同時也提高了采購效率。
生產制造型企業的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養、維修、運營需要的非生產性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區別在于MRO物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種MRO物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對MRO物料的不確定性，同時結合生產制造型企業的特點建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業的采購風險，同時提高采購效率。
通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。C類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優惠價格。D類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的MRO物料應由專門的計劃人員在MRP系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業的展覽會獲得的供應商信息。
相應的MRO物料供應商開發流程如下：
第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發計劃，計劃包括開發零件的名稱，每個部門的職責，開發新供應商每一個環節的完成時間節點等信息。
第二，制訂了供應商開發計劃以后，采購部向供應商索取營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。C類MRO物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；A、B類產品則需組織技術開發部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核。現場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。
第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。
第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。
在新供應商開發完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發新供應商。但是如果現有的合格供應商發生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發新供應商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業部分由采購部提供，包括投標規則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發新供應商則要嚴格按照新供應商開發流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。
建立合理和有針對性的MRO物料采購流程對于生產制造型企業來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時MRO物料采購作為企業正常運作的重要供應鏈環節，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。
參考文獻：
1、工程建設物資采購中常見的問題
1.1人員配備不足，不相容崗位未完全分離
許多企業為了節約開支，組織機構設置比較簡單，采購部門設置一人，甚至不設置采購部門，由其他部門人員代替采購，導致不相容崗位很難完全分離。最常見的現象是從采購需求確認，詢價、供應商選擇、合同的編制與簽訂到驗收、付款申請與執行整個采購流程完全由一個人執行，不相容崗位不能完全分離，導致諸多采購問題發生。
1.2采購計劃的編制不準確
有些工程施工受第三方施工制約比較嚴重，第三方施工周期的不確定性，導致施工不能按照計劃實施，需求部門與采購部門缺乏有效及時的溝通，造成物資采購計劃編制不準確，物資備貨針對性降低。
1.3程序復雜，采購周期長
物資采購過程要經過一系列流程，涉及計劃、工程、財務、倉儲、采購等部門，程序繁瑣，一項物資從需求計劃到最終物資入庫經歷采購需求統計、采購計劃上報與審批、供應商選擇與談判、合同的簽訂、物資的生產及發貨等環節，一般需要半個月到一個月，甚至更長的時間。而很多工程項目因為工程周期及進度原因對該工程物資的需求比較急，但物資采購部門必須在滿足各項制度的要求下保證程序的完整性，這就造成了物資采購工作因客觀條件限制不能及時滿足工程施工。
1.4庫存控制困難
在物資采購管理工作中，平衡庫存是一項重要的要求，也是一項難度較大的環節。一方面，為了保障物資供應，采購部門對一些供應難度較高的物資會超量采購，這樣會造成庫存積壓。另一方面，因為工程施工計劃的不準確或一些其他原因，有些工程急于開工，而采購程序復雜，采購周期較長，造成一些物資不能及時補充庫存，從而影響到工程建設。
1.5供應商管理存在不足
在新的供應商選擇方面，存在信息不暢。不少企業對進入市場的供應商采用了準入制度，但因準入的供應商數量較多，下一級企業采購部門對相關供應商實際生產能力、產品質量、公司信譽等相關信息了解不夠全面，不能對供應商進行全面系統的考量。采購部門在信息不充分的情況下有可能做出有缺陷的決策。在已合作供應商方面，，沒有建立完備的供應商數據庫，對供應商缺乏分類管理，導致采購部門對不同供應商的企業特點、地域分布、行業屬性、主導產品、技術水平、服務能力等沒有一個系統的認識，不能建立一個有效的供應商績效考核機制和反饋機制。
2、物資采購流程精細化管理定義及其意義
在工程建設中，物資采購管理的目的就是要選擇合適的供應商，在確保品質的前提下，與合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品，使得企業能夠以相對較低的成本進行工程建設活動。物資采購流程精細化管理是一種管理理念和管理技術，是將系統化規則運用程序化、標準化、數據化的手段，使組織管理各個程序環節能夠精確、高效、協同、持續運行。采購工作每天要面對產品價格、采購進度、交貨進度、供應商、付款等等諸多問題。將這些問題進行系統化的處理，建立一套完整的數據庫并利用數據庫帶來的好處，就可以起到提高采購效率、完善企業的采購流程管理體制、優化采購模式，提高采購質量，降低采購成本的作用。主要意義表現在以下方面：
2.1崗位職責方面
精細化管理能夠明確崗位人員責任，提高工作效率，便于對各崗位工作人員的監督，利于物資采購工作向著積極健康方向發展。
2.2計劃編制方面
精細化管理能夠為需求部門與采購部門的有效溝通提供便利，能促使需求部門更詳細的安排自己的施工計劃，更準確的上報物資需求，從而使采購部門編制的物資采購計劃更準確更具針對性，更大限度的保障了工程建設。
2.3采購過程方面
精細化管理能夠使采購過程精確、高效、協同、持續運行，能夠使采購部門根據不同物資類型確定不同的采購方式，優化采購模式，提高采購質量，降低采購成本，縮短采購周期，確保物資采購過程在高效可控的條件下開展。
2.4物資驗收方面
精細化管理能夠明確參檢部門分工、驗收程序和驗收方法，能夠使驗收工作按照切實可靠的業務流程開展，保證了入庫物資的質量。
2.5資金結算方面
精細化管理能夠建立完整的付款流程，嚴格控制資金流出，保證每一筆付款都經過有效的審批，使采購付款業務循環有效運行。
2.6庫存控制方面
：精細化管理能夠使庫存物資得到合理有效的管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上，更好的為工程建設服務。
2.7供應商管理方面
精細化管理能夠對供應商的信息進行系統的收集和匯總，使物資采購部門對供應商有一個真實全面的了解。在新供應商選擇上，能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型決策。在已合作供應商上，能夠對其進行有效分類，依托完善的評價體系對其綜合能力進行客觀評價，利于供應商的優勝劣汏。
3、如何進行物資采購流程精細化管理
3.1崗位職責方面
3.1.1制定采購管理相關制度。3.1.2明確各崗位人員分工與權限，做到不相容崗位分離。3.1.3對各崗位人員工作流程進行規范，明確崗位人員責任。3.1.4對各崗位人員進行績效考核。
3.2計劃編制方面
3.2.1明確與計劃編制相關的各人員職責3.2.2要求相關部門與各方進行有效的溝通，制定詳細的工程施工計劃，對相關項目進行輕重緩解分類，了解施工進度，對上報的施工計劃負責。3.2.3要求設計單位對所設計材料設備的規格、型號、技術要求等參數負責，對由于設計變更、技術參數、數量等提報不準，造成采購計劃編報失誤，產生新的積壓的追究有關人員責任。3.2.4采購人員對相關部門的需求計劃進行匯總，在平衡庫存的基礎上編制材料采購計劃。3.2.5完善與計劃編制相關的各種表單，做到有據可查。
3.3采購過程方面
3.3.1明確采購過程中各人員責任和權限。3.3.2對采購過程中各人員工作進行合理分配。3.3.3選擇合適的采購方式。在采購方式的選擇上采購部門應本著“自由靈活“的方針進行操作，物資采購過程中可供選擇的采購方式有很多，但要根據具體的情況選擇合理的采購方式，從而保障物資采購順暢高效的完成。招標采購方式一般比較適合大宗物資的采購。采購部門公開招集有能力的供應商前來投標競標，這樣既避免了供應商的討價還價，也促使了供應商為了中標而降低成本與價格。競爭性談判采購方式適于采購的物品技術質量水平比較復雜且需求量較大時，采購部門直接邀請廠商參加談判，從而既可節省中間供應商的加價環節，又可爭取到廠商提供的特價，詢價采購方式適于現貨或價值較低技術標準統一的產品采購。3.3.4做好采購前期準備工作3.3.4.1分析采購需求。采購前要清楚企業需要什么、需要多少、需求時間，制定需求清單。3.3.4.2收集供應商信息。了解供應商的規模、信用，履約能力，市場份額以及市場對其產品的質量評價。3.3.4.3整理分析供應商資料。要鑒別資料的真實性和可靠性，篩選出有價值的信息。3.3.4.4調查資源市場，了解市場行情，為在采購談判中的決策提供數據支持。3.3.4.5確定采購目標。將采購目標分為最低目標、可接受目標、實際需求目標、最優期望目標，努力促使采購目標向著更好的方向推進。3.3.4.6利用靈活的談判技巧進行談判，將采購方利益爭取到最大化。3.3.4.7加強采購文件管理3.3.4.7.1確保采購文件相關記錄及時準確。3.3.4.7.2對各種文件進行標記、分類，以便查閱。3.3.4.7.3文件應為采購分析提供依據，以便分析產品價格及品質趨勢。
3.4物資驗收方面
3.4.1明確驗收人員相關責任。3.4.2確定驗收業務作業流程。3.4.3確定不同物資的檢驗方法。3.4.4對驗收中出現的問題及時記錄、及時處理。3.5資金結算方面3.5.1確定資金結算審查審批程序，明確審查審批權限。3.5.2建立完整的合同履約臺賬，實時掌握合同履約情況。3.5.3提前上報資金計劃。3.5.4完善資金結算表單，編制付款明細表，對每一筆付款信息進行登記，確保資金結算清楚，可控。
3.6庫存控制方面
3.6.1制定庫存控制管理制度和管理流程。3.6.2運用ABC庫存管理法進行庫存管理。將庫存物資按品種和占用資金的多少分為特別重要庫存（A類）、一般庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級進行管理和控制。3.6.3根據現有庫存量、采購需求等數據確定各類物資經濟訂購量和訂購時間。3.6.4在實際調查、理論分析、數據掌握的基礎上編制合理的庫存計劃，最大限度地降低庫存成本。3.6.5根據庫存量的變化實時更新庫存信息。3.6.6對呆廢料進行及時處理。
3.7供應商管理方面
【關鍵詞】房地產企業；物資采購；管理
一、房地產企業物資采購的涵義
房地產物資采購是指為了保證房地產開發項目正常的運行而對所需要的所有物資進行采購。一般，物資采購的范圍包括咨詢服務采購、工程采購以及材料設備采購。（1）咨詢服務采購：是指對房地產開發項目所需要的各種技術性文件和咨詢服務進行采購，包括設計合同、地質勘察合同、監理合同、招標合同以及審計合同等，咨詢服務具有相對的產品無形性特點。（2）工程采購：是指對房地產開發項目建設所需要的各種總包、指定分包以及其它工程合同進行采購。（3）材料設備采購是指對合同中的一些具體設備和材料進行采購。
二、房地產企業傳統的物資采購流程及管理所存在的弊端
1．房地產企業傳統的物資采購流程（見圖1）
圖1
2．所存在的弊端。（1）計劃不周形成庫存積壓，造成浪費。傳統的房地產企業采用的采購流程在規劃設計環節完成以后，由工程人員編制采購計劃，但由于編制人員的素質參差不齊，對未來的計劃無法作準確估計。如果計劃量過大則造成庫存積樂，材料的保管費等一系列費用增加；如果計劃量過少則又會造成多次采購帶來的成本增加。（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大。除了價格之外，質量與交貨期也是房地產企業采購部門應考慮的兩大重要因素。但在傳統的采購模式下，由于采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，這種缺乏合作的質量控制，易造成采購部門對采購物品的質量控制只能通過事后把關的辦法，質量控制難度增加。（3）供應商響應企業需求遲鈍。由于供應商和房地產企業在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，房地產企業也不能不能隨意改變與供應商已有的訂貨合同。因此在由于工程項目變更導致需求減少時，會出現庫存增加，需求增加時，會出現供不應求。但供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，供應商缺乏應付需求變化的能力。（4）合作雙方是臨時的或短時期合作關系，競爭多于合作。目前，房地產企業與供應商兩者的關系大多是臨時性的或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，致使采購流程中增加了許多不確定性。另外，現有采購流程存在以下問題：物資采購運作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少報多，抬高進價，加大成本“吃回扣”；偽造進貨發票，虛列進貨，涂改原始憑證，虛報冒領采購費用等。
三、加強房地產企業物資采購管理的對策
1．采用集中采購模式。集中采購是指采購行為相對集中，但實際送貨卻不一定是集中的，送貨是根據工程進度分批進行的。一般，采用集中采購模式的采購過程如下：（1）工程部根據現場施工的計劃和實際需要，向公司采購部提出用料需求計劃；（2）采購部門在企業合格供應商名錄中通過一系列的詢價過程，選中供應商，再通過傳真等手段向供應商發出訂單。供應商收到訂單之后，準備貨源；（3）供應商可直接和項目工程部聯系，根據工程實際需要分期分批將貨物運輸到施工現場或公司的倉庫，公司采購部門會同工程部工程師及施工單位相關人員共同組織驗收貨物并確認；（4）采購部門、財務部門、工程部門一塊實施采購物資的付款計劃。通過集中采購，可加大房地產企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節點上作為核心企業的位置，從而能更好地提高企業的經濟效益，提高其抗風險的能力，最大限度降低成本，最終達到效益最大化的目標。
2．加強供應商管理。第一，對企業需用物資要進行科學分類，然后根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，選擇合適的供應商，同時在簽訂采購合同前，還應考察供應商的機構與組織基本信息、財務情況、人力資源情況、工作經驗等，以確保供應商能符合要求。第二，在合同履行過程中，要注重對供應商質量、價格、服務等方面進行考核，及時更新供應商紀錄，以實現對供應商的動態管理。第三，要謹慎地確定未來合作的目標和可能的方案，妥善終止那些一貫不能滿足公司要求的供應商的關系。第四，在考核供應商和選擇供應商之間建立必需的反饋和聯系，形成一個封閉的循環系統，以利于供應商管理水平的不斷提高。
3．與供應商建立長期的戰略協作伙伴關系。在物資采購中，房地產企業采購部門應與供應商建立戰略協作伙伴關系，即：開發商應充分了解承包商的工程進度情況及材料需求計劃，并向供應商反饋物資使用情況，使供應商能及時了解項目的采購需求數量、采購產品的技術要求、項目的實施進度等信息；開發商應幫助供應商建立起促進和保證質量的機制，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
4．推行準時制采購（JIT采購）管理模式。物資采購管理的核心內容是實現準時制采購，即做到數量、時間、地點、價格、來源的五個準確。推廣和實施準時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業庫存，甚至可實現本企業部分物資少庫存或零庫存的目標，從而最終降低庫存資金風險，保證物資供應和企業需求同步化運作。
5．加快物資采購的信息化建設?？煞e極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網絡平臺，以實現基礎數據一輸百用，使各采購環節有機協調和配合起來，從而降低采購風險。目前，BPR（業務流程再造）理論已開始運用于房地產物資采購流程。這種基于信息系統的物資采購再造流程，對采購流程中的幾個流程點進行了相關優化重組，即：（1）針對物資需求、采購計劃、合同簽訂增加審批環節。（2）建立大額采購招投標，以控制供應商質量和選擇性價比最好的材料及設備。（3）合同簽訂階段以單價合同為主要簽定形式，以減少因市場價格的調整帶來的風險，也避免采購量大于使用量造成采購浪費。（4）不設置庫存，采購定貨后，物資存放在供應商處，隨工程進度及施工單位的要料計劃進行提貨，按照進度進行結算，隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗，降低成本。
參考文獻
該醫藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強大的醫藥行業經營背景和相關資源的支持，并附以股份經營的機制，快速的在某大城市發展幾十家門店，并利用1年半的時間成為該市五大醫藥連鎖企業之一，銷售達7000萬元，獲得了良好的經營效益和社會效益。但是以下出現的一系列問題卻使該公司管理層已經隱約感到了問題的存在：門店每月銷售不足300萬，庫存卻大到600萬，且門店每二天仍需要總部配送貨物，這時的配送滿足率卻僅為50-60%，也就是說門店大約有近一半的商品不運轉的，于是總經理要求總部門店管理部（負責管理門店）解決門店庫存，結果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進貨。這樣整個總經理解決庫存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡單，采購部只是被動的接收門店定單而完成采購，采購部從來沒有進行商品分析而針對性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經驗進貨，因此也缺乏理性依據。除去問題表現在庫存增大，進貨的無目標性以外，表現在總部財務上是應付款沒有商品明細，只有總體多少，因此對廠家付款不能確定進貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款），而使財務和采購部不能形成計劃付款和廠家承諾的及時兌現；表現在與連鎖店形成的配送差異和應收款上更是問題嚴重，采購部負責采購和配送帳款回籠，也就是說采購既根據門店請貨去采購、又根據門店定單去開單發貨，并負責收款，結果，配送應收款（加盟店是結算關系，直營店是調撥關系）高達700萬元（加盟店每月銷售額280萬元左右），并且各加盟店以總部不能準確提供對帳明細和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經理為此而苦惱。力求進行配送中心改造。
經過診斷，該配送中心承擔采購定單處理、入庫發票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發票編輯、發貨和退貨等任務，但是經營功能混雜、采購部承擔任務過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設商品部，整合和強化配送中心經營功能。
改造前該公司經營商品品種已達6000種，分別由采購部、門管部、質管部和倉運部進行相關管理，為突出配送中心商品經營職能，強化配送中心核心管理，需建立商品管理部門。
門管部：其主要職能是承擔了配送中心商品管理的部分職能
·根據商品屬性制定商品分類、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現場指導、統一陳列。
·根據門店所處不同的地理位置，會同采購部對商品的品種結構進行調整。
·新開門店前會同采購部、該門店店長共同制定該店商品配置目錄（品種、數量） 其局限性表現在以下兩方面：
·連鎖門店的數量不斷增加，需要更加精細化的門店服務管理，門店管理部需要進一步強化門店服務的管理專業化，突出某醫藥服務的規范化和親情化。
·而門店管理部對商品品類的管理就會削弱其門店服務的管理，且門店管理部對終端門店接觸較多，容易進行需求拉動，但對大規模配送中心的運做，缺乏供給推動零售，因此缺少總部庫存結構和配送量的準確把握而不能更精確地進行連鎖體系的商品配制。
質管部：主要體現在商品價格、價格信息維護等管理
·指導和監督各連鎖門店的驗收、儲存、陳列和分類管理工作
·全面負責公司范圍商品物價計量工作。
·掌握和了解產品成本、質量等情況，認真審核商品價格。
·加強與有關部門聯系，掌握市場價格信息，了解市場、調價動態，對公司內商品價格進行及時調整。
·要了解庫存中由于物價因素造成的積壓品種，會同業務部門及時研究調整。
·供應商、商品初始化信息電腦輸入，物價信息登陸，修正，價目卡打印。
局限性表現在：
·根據國家GSP要求，藥品零售更加突出質量管理，嚴格把好進貨關和控制好庫存藥品質量等，大力宣貫整體質量意識，樹立“健康關注，專業服務”的經營理念成為公司連鎖經營的關鍵。
·物價管理需要更加精細的把握市場和庫存結構、商品品類以及廠商資源的情況，因此，質量管理部負責配送價、零售價的制定和價格的調整就顯得缺乏市場經營基礎。
采購部：主要體現在商品配置管理。
·通過網絡信息了解各門店及總部倉庫的存量，了解商品銷售動態，建立合理庫存量，不能及時提供進貨的商品，應將原因及時反饋門店。
·根據公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄
·熟悉各門店經營的商品品種結構情況，根據不同的地理位置，周邊商業環境和公司商品的調整計劃，及時調整商品結構。
·會同門店管理部、店長召開新開門店商品配置會議，確定新開門店基本商品配置。
局限性表現在：
·當前的采購部缺少對庫存情況的把握和門店銷售的整體控制，難以合理調動連鎖規模資源，獲取更大的采購價格優勢和促銷支持；
·采購部缺少對商品進銷存各項指標整體分析，進貨的準確性不高。
打單組：主要體現在商品配送單的處理。
·按照GSP要求和操作規程，根據采購部定貨單、核對商品的品名、規格、數量、供應商、批號及效期，登載項目將有關內容輸入電腦。
·根據保管員批好倉位的入庫單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存備查。
·根據門店配送單及時調整配送數量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門店歸檔保存備查。
·根據采購部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應商單”并歸檔保存。
以上各部門相關商品管理職能已體現出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績效，但是隨著所開門店、商品品種、銷售數據的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強的總部經營職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能—設置商品部
一、送中心改造前的準備和總體設置思路
為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點的連鎖發展瓶頸問題，加快連鎖體系擴張，公司決策層統一了大家的思想，進行組織扁平化，撤掉三個副總（分管門管的副總、分管配送中心副總、分管財務和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進行合并和重新設計，建立四個中心，分別規定如下功能：
營運中心：主要是門店的日常管理和營銷活動組織
財務中心：日常財務管理和投資決策
人事行政中心：人力資源和后勤保障
配送中心：商品采購、配送、應收應付、商品配置等
這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進行內部改造。
總體思路是：一是分離出采購部的采購計劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執行，簡化其復雜工作，利于跟蹤訂單執行過程；二是將采購計劃編制職能上升到交給商品部的采購商務處理，形成配送中心采購決策準確性，利于連鎖體系對商品的統一進貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務，設計出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售請貨制而成為請貨和主動配送相結合。一般職能是缺貨處理和門店定單處理，確保銷售商務對門店的需求能及時相應，提高門店配送滿足率，加強總部配送單和門店實收貨的及時確認，使日清月結成為現實；四是撤消倉運部單據處理功能，改造為單據傳遞，貨物存儲和運輸，確保運輸到達及時和保管商品質量；五是強調醫藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強調藥品的質量和技術性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質量和技術屬性，歸質量管理部進行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進行品類管理。
二、商品管理部運行
根據該公司經營現狀整合采購部、門店管理部、質量管理部、倉運部等有關商品管理職能，結合未來業務發展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對商品結構、商品價格（進價、零售價、配送價、促銷價）、商品進銷存變動數據的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應廠商的科學評價形成統一的該公司商品管理體系。
a)商品部主要職能：
商品配置管理：采購計劃的制定和執行；對門店實現自動補貨。
商品價格管理：價格政策的指定和維護，價格信息的處理。
商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關品牌；根據公司確定的標準，包括品類的戰略地位（角色）、供應商和品類管理的能力、檢測指標中的差距以及品類的復雜程度等，選擇若干個品類制定其經營計劃；界定品類在商店中的角色；進行市場細分，將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應的品牌極其供應商；進行商品表現評估，通過數據分析進行商品評估，擴大和保留表現良好的商品，調整和改善表現欠佳的商品，淘汰那些表現極差的商品。
廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺帳建立；廠商銷售數據的統計分析；廠商評價。
統計分析：進銷存銷售數據資料的分析整理；分類構成比分析；毛利率分析；商品周轉率的分析；單品貢獻率的分析；門店訂貨商品到位率指標分析；配送商品的銷售率指標分析；商品有效銷售發生率指標分析；新商品引進率指標分析；商品淘汰率指標分析。
b)商品部工作模式：
參與核心業務流程分工與管理支持相結合，也就是保證商品部全部職能的發揮出來必須與核心業務流程相結合，承擔流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業務部門和經營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領導提供商品體系的所有管理信息，比如對財務中心的商品業務核對，應收應付的計劃安排等；對供應商起到采購安排、市場推廣、重點品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級職能的緊密結合，避免出現該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務性的部門。
管理支持體現在：
廠商評價、數據分析、價格指數等以定期報表的方式向公司領導及其他有關部門匯報和傳閱，利于公司對商品經營的決策管理。
c)商品部崗位設置、職責
商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統數據分析基礎上，通過對供應商的管理、采購決策、存貨控制、采購價格管理以及客戶管理、銷售分析與預測、銷售價格管理等實現公司連鎖體系經營商品的自動采購和自動補貨的經營管理部門。
崗位設置。商品管理部按照其職能設置三個商務，采購商務、銷售商務、采購商務，設采購商務、銷售商務和信息數據分析三個崗位，定編8人（部門經理兼職其中的一個崗位）
崗位職責。
經理：
a根據公司的經營目標和方針，擬定各商品的經營政策并監督執行；
b深入了解供貨廠商的動態及相關產品市場狀況，通過對消費者及市場的研究，及時調整商品經營策略；
c監督和執行公司的商品的品類管理，負責對連鎖體系內部的商品結構、進銷價格及商品配置實施全方位管理、督控；
d對公司的各類商品作出數據分析，及時改善對策；
e配合采購部、門店管理部制定各月份和全年的采購計劃，并與供應商落實相對應的商品促銷計劃；
f對供應商進行科學評估，優化商品供應環節；
g配合質量管理部貫徹GSP質量管理方針和執行商品質量監督；
h配合總體銷售政策，協助門店管理部分解各月份銷售任務并確保任務完成；
i配合財務部進行公司業務流程優化，負責商品管理部信息化建設和業務培訓；
j負責本部門的考核；
k完成領導賦予的各項工作任務。
采購商務：
a采購計劃的制定和執行；
b督導商品的導入，追蹤新商品的銷售管理，并做出銷售評價；
c根據采購數據、銷售數據分析、庫存商品比重和庫存量審核采購申請單，下達采購單，完成有效采購；
d進行公司商品進行品類管理，優化品種結構，獲取最大的采購價格優勢；
e掌握公司進銷存流通環節，建立合理的商品庫存量，并定期反饋商品采購數據信息。
f負責商品部信息化管理，優化進銷存業務流程；
g對供應商進行綜合評價，配合采購部和采購商務進行采購供應商優化；
h數據管理（進銷存銷售數據、分類構成比、毛利率、商品周轉率、單品貢獻率、門店訂貨商品到位率、配送商品的銷售率、商品有效銷售發生率、新商品引進率、商品淘汰率）
銷售商務：
a根據公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄；
b配合倉運部進行集中控制門店庫存，逐漸實現對門店自動補貨；
c配合采購商務，定期列出門店配送商品表；并進行商品銷售和配送，完成單據的傳輸；
d熟悉各門店經營的商品結構，根據不同的地理位置，周邊商業環境和公司商品的調整計劃，及時調整商品結構；
e處理門店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購員及時采購，滿足門店銷售需求；
f配合門店管理部對門店商品進行品類管理，優化銷售結構和商品擺放；
g督導滯銷品的淘汰；
h對配送數據和銷售數據的分析和匯總，配合采購商務組完成數據管理。
三、業務流程
配送中心改造后，門店退貨流程和門店配送流程是反向流程，本設計中是以相應單據為負進行的，但是加盟店退貨需要說明是需要增加退稅證明環節，因為往加盟店配送視為總部往另一個法人企業銷售，因此退貨時需要對方開退稅證明方能沖抵銷售時開出的稅款。因此這里就不列出直營店退貨流程和加盟店退貨流程。
商品部管理業務流程：
商品部管理業務流程是基于公司核心業務流程而起管理支持的，主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運部等業務經營部門的商品經營進行職能支持和管理職能流轉的，這個方面與公司新信息系統開發和設計人員制定好新核心業務流程后再確定管理流程，核心內容是經營數據的有效提取和準確分析處理和快捷智能化查詢的。 改造啟示
質量管理體系內部審核，是企業自身對質量管理體系運行控制進行驗證的重要手段，也是提升企業現有管理水平的一項重要活動。通過采用“看（現場）”、“聽（陳述）”“查（文件）”等方式，檢查企業質量管理體系實施效果是否達到規定要求，及時發現問題，采取糾正與預防措施，保證質量管理體系運行的符合性、有效性和持續性，促使企業管理水平不斷改進和完善。
二、傳統質量管理體系內審中存在的問題
（一）審核重點主觀性強作為內審人員，由于時間和精力有限，可能會憑借對企業各部門的了解程度和工作經驗，主管判斷受審核單位可能在某些點存在問題，并以此作為審核的重點。
（二）質量管控關鍵點不清作為受審核單位，可能不清楚其在質量管理中的作用，不了解從哪些關鍵環節對質量進行管控，不知道該提供什么數據，或在數據資料提供時，可能會盡量將其中最好的樣本數據提供給審核人員，隱藏或回避問題。
（三）內部審核間斷取樣從企業業務流程來看，傳統的內部審核是從橫向方面，根據審核條款對應責任部門，進行間斷取樣，檢查是否按照標準執行，樣本數據具有獨立性和離散性，在縱向方面對整體業務流程管控的關注度不夠。
三、穿行測試概述
穿行測試是指循著交易的處理路徑，通過從中選擇典型的一項或多項交易和事項，按照相關資料文件的要求，再走一遍，貫穿整個流程的起點、終點和關鍵控制點，將運行結果與規定要求進行對比分析，發現企業內部控制系統中是否有缺陷的一種方法。
在質量管理體系內審中采用穿行測試的方法：審核會較客觀和全面，可以幫助內審員熟悉業務流程，培養創造力，而不是對照質量管理標準體系、內審檢查表和記錄證據機械地審核。
在內審中，數據資料或記錄表單的提供依據是該業務流程的起點樣本，這樣可以避免受審核單位在審核要點上避重就輕地提供數據記錄，可以從一定程度上減少審核的抽樣誤差，發現客觀存在的問題。
清晰指出受審單位的質量管控關鍵點，明確職責權力，有利于責任單位制定并落實相應措施。
穿行測試法與質量管理標準體系的結合，將傳統統審核的離散樣本變成連續的測試樣本，梳理了企業的業務流程，可以發現其中的改進機會。
四、穿行測試法在質量管理體系內審中的應用
以某公司采購部采購業務流程為例，選擇兩份成熟產品的采購訂單，使用穿行測試法對其進行質量管理體系內部審核。
（一）準備階段
1.制定企業質量管理體系內審計劃，明確審核的準則、目的、范圍、審核小組成員及具體工作要求，以及具體的審核時間安排和審核涉及條款。
2.收集并閱讀企業的管理手冊、部門職能、程序文件和采購部的三層次文件。
3.結合質量管理標準體系，編制內部審核檢查表，明確審核要點和采購業務流程的關鍵控制點。
4.選擇在最近1年內兩份成熟產品的采購訂單中作為樣本測試對象，遍歷采購業務流程。
（二）實施階段
在采購部，隨機選取了一份成熟產品的采購訂單和一份關鍵件的采購訂單作為測試樣本，將此兩份訂單號及其中所提及的物料信息作為依據，結合審核的關鍵控制點，遍歷整個采購業務流程，并借此以點帶面，按照質量管理標準體系，對相應的文件資料記錄表單進行審核，秉著客觀公正的態度，按編制的內審檢查表如實記錄審核證據。在審核時，首先看文件有無規定和要求，若有，則看執行是否到位，以及執行情況的效果，是否有改進空間。
（三）總結階段
通過將審核證據與質量管理標準體系進行對比分析，發現采購業務流程的改進點，經內審小組討論后，得出采購業務流程關鍵點的審核結論，并編寫質量管理體系內部審核報告，經相關領導審批后反饋采購部。
采購部在2014年度質量管理體系內部審核中，共3項不符合項，其關鍵控制點部分有效，其中，對采購物資的技術圖紙資料管理較為薄弱，供應商的選擇評價有待改善提高，不合格品的分類存放亟待整改。
（四）跟蹤階段
根據審核結論，采購部編制了關于技術資料圖紙管理和供應商評價管理的糾正與預防措施計劃，并對其進行實施整改;對不合格品的分類管理限期一個月內完成整改，由內審員按計劃時間節點對采購部3項不符合項的整改實施情況進行檢查落實。
五、結束語
【關鍵字】獨立高校；固定資產；采購；單位價值
根據新會計準則的規定，“固定資產是指同時具備以下特征的有形資產：1.為生產商品、提供諼瘛⒊鱟饣蚓營管理而持有；2使用年限超過1年；3.單位價值較高。”正是因為固定資產單位價值高，企事業單位對固定資產的管理相對比較嚴格。在獨立高校財務管理過程中，大部分采用的是民間非營利組織會計制度，對固定資產照常計提折舊。然而在實務中獨立高校固定資產的相關制度存在幾個重大缺陷。
一、固定資產管理中存在的問題
1.獨立高校固定資產采購環節
獨立高校固定資產采購大致分為兩類：學校資金采購和項目資金采購。無論采用哪種方式，都是由學校財務處統一管理資金，并向供應商支付資金。但是，因為兩項資金的資金負責人不同，從性質上又存在一定的差異，學校資金是學校擁有自的資金，項目資金是由承擔科研和教學項目的學校教師作為項目負責人，自主支配資金的使用。
在獨立高校固定資產采購中，學校資金的采購都要招標采購進行，在管理上基本規范，但是項目資金的采購固定資產流程存在著嚴重的資金風險。如果項目負責人想要采購一個固定資產，在由經辦人填制了借款單，且項目負責人簽字后，可以直接從財務借款，在沒有學院任何采購部門和資產部門審批的情況下，財務部門會將資金轉賬給供應商。在資金轉出之后，經過一段時間，財務處才會催促借款人前來還款，要求項目負責人在資產管理部門登記固定資產信息。
此時，項目負責人已經將固定資產采購回來，開始正常的科研或教學使用。在財務的催促下，項目資金負責人拿著轉賬后供應商所開出的發票，在財務部分執行還款業務流程。財務部分在支付資金后，要求項目負責人提供采購合同和資產登記號。項目負責人找到資產管理部門，資產管理部門才會要求提供采購合同、采購審批單和發票等，因此，項目負責人需要向采購部門提出采購申請要求，采購部門要求項目負責人與供應商補擬采購合同，然后開始進行采購的申請程序，由項目負責人所在部門負責人簽字、科研處相關負責人簽字、財務總監簽字以及院長簽字。在款項已經支付，固定資產已經開始使用的情況下，這些簽字程序已經是形同虛設了，最重要的一個環節一資金支付已經完成，即使不同意，錢已經轉賬，對方已開出發票，固定資產也已經驗收并開始使用，無法退貨。
采購環節所有的流程設置已經沒有任何的監督和牽制作用，資金在沒有任何采購申請和采購合同的情況下，已經支付給了供應商。財務對固定資產款項支付的流程缺乏嚴謹性，在固定資產采購過程中，存在很大的資金風險。
2.獨立高校固定資產單位價值標準較低
由于固定資產的基本概念是使用年限超過一年，單位價值較低的資產，現行新會計準則并沒有對價值做出明確的規定。在獨立高校中，存在濫用固定資產管理的問題，將使用價值超過一年，單位價值超過500元的資產，都登記為固定資產，按照固定資產的管理流程進行管理。所有的固定資產都登記固定資產號，并進行每年進行資產清查。獨立高校的教師等職工因教學等原因，對U盤需求量比較大，因此通過學院資金或項目資金購置了很多U盤，其價值比較小，但使用時間超過一年。因為使用時間的問題，學校將U盤列入了固定資產。
大量的固定資產在管理中必然帶來管理費用和成本的增加，并且在進行資產清查時，由于U盤等固定資產體積小、數量大、流動性強，很難對其進行盤點清查，雖然將其列入固定資產管理范圍，實際上并沒有實施固定資產的管理，在無法找到時，使用人便會提出U盤作廢或丟失，執行固定資產清理程序。最終，類似U盤等價值低的固定資產管理只是流于形式。
大量的固定資產列表在增加管理成本的同時，形成繁雜的固定資產列表，資產管理員很難把握固定資產管理中的重點或重要資產，會擾亂對重要固定資產的管理，增加固定資產的辨識性和管理難度。
二、對獨立高校固定資產管理建議
1.規范項目資金固定資產采購流程
目前的項目資金固定資產采購流程存在資金流失風險，任何的資金支付都不可以由一個人說了算，內部控制制度要有一定的內部牽制作用。固定資產的采購流程不應當由財務開始，而應當由采購申請審批開始。
（1）由使用人提出采購申請，項目負責人同意后簽字，再由科研處審查是否符合科研資金使用規范，由院長總體審核資金合理性，同意后在采購申請書上簽字。
（2）使用人將簽字后的采購申請交給采購部門，采購部門詢價組開始開展詢價工作。根據資產金額確定不同的采購流程，一定金額以上要采用招標的形成。如果金額不是特別大，可以采用詢價定價方式。
（3）采購部門確定供應商，按照采購申請要求簽訂采購合同、購買固定資產。
（4）根據采購申請、采購合同等，財務部分按照支付方式和期限要求，支付資產購置款。
（5）根據采購合同、固定資產實務以及發票等，在資產管理部門登記，并生成固定資產號。
規范科學的固定資產采購流程，是保證資金安全和資產安全的制度前提，避免采購中的回扣等行為。
2.設置合理的固定資產單位價值
結合上述提到的固定資產價值設置偏低問題，造成固定資產管理成本增加，增加固定資產管理難度，阻礙了對重要固定資產的辨識度，獨立高校要設置合理的固定資產單位價值，重點管理價值較高的資產，以防止資產丟失等流失問題。
全球化的采購背景
大磊汽車有限公司是第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司及德國奧迪汽車股份公司合資經營的大型轎車生產企業。大磊公司的誕生，即是全球經濟一體化背景下，一汽集團和德國大眾全球策略的產物。大磊公司立足國內市場，結合全球采購戰略，以降低采購成本，提高產品質量為宗旨，進行全方位的采購管理。
從投資之初，大磊公司的廠房規劃、產品規劃就與國際接軌，其生產線的現代化程度幾乎與德國大眾相差無幾，產品設計完全參照德國的標準。大磊公司所采用的多數設備和裝車關鍵協作配套件，由于國內沒有能力自主生產，即便有些零部件可以模仿開發，其成本也遠遠超過進口產品；因此，大磊公司的設備、協作零部件產品都采用了全球采購策略，在全球范圍內尋求可能的供應商，并努力幫助和促進國外供應商與國內供應商的合作，以使大磊公司不僅可以在全球采購中，利用國外供應商的先進開發能力獲得可靠的技術保障，同時，國外供應商與國內供應商的合作又可以降低其生產制造成本和人工費用，最終大磊公司得以大大降低采購成本。
大磊公司所采購的物資可以分為兩大類，一類是用于“裝車”的生產材料，另一類是保證“裝車”生產的一般物資，以下分別介紹生產外協件和一般物資的全球采購流程。大磊公司采購部共分三大部分，包括生產材料采購、項目控制和一般材料采購。生產材料采購部分為金屬科、非金屬科和電器科。項目控制科主要進行項目的前期采購、訂貨跟蹤及國產化工作，而一般材料采購則分為工具、設備、鋼板和基建項目的采購，對進口設備及設施由外經組專門負責。大磊公司在全國汽車廠商中率先提出全球采購的理念，并將全球采購的思想，滲透在每一個采購環節，針對不同物資的采購做法不同。對生產材料部分，國內不具備開發生產能力而無法國產化的部分，直接從大眾集團以CK大磊方式進口或與零部件供應商直接簽訂供貨合同。一般材料采購，逐漸由大眾集團聯合采購向自主全球采購發展。實踐證明，自主全球采購，大大降低了采購費用，節省人力資源，對供應商的管理更直接，評價更準確。
外協件的采購流程
在每一項目啟動之前，都要經過大磊公司經營管理委員會或產品戰略委員會的認可。采購部會根據技術部門制定的工藝路線，對外協件制訂全球采購計劃。首先，由采購部組織相關部門制訂預選廠家方案，并收集與詢價有關的產品技術指標描述、質量保證要求，物流的包裝、運輸和電子信息傳遞要求，項目采購要求描述等資料，并將這些資料發給廠家詢價。待廠家報價后，采購部會同相關部門，對廠家的報價進行分析比較及評價，以上過程屬于前期采購的工作內容。在全球采購中，前期采購被提到越來越重要的地位。因為在經濟飛速發展的今天，汽車產品日新月異，產品的更新換代速度越來越快。為了趕上市場對新產品需求的速度，如何縮短新產品推出周期，對企業迅速占領市場具有重要意義。而前期采購模式正是適應這一要求的采購模式，使含有大磊公司開發和組織開發的外協項目，能夠在技術、質量、價格以及進度上選擇最優供應商，在供應商選擇的過程中采用同步工程的工作方式，使采購前移，上市周期縮短。
采購部在得到廠家的報價后，組織廠商進行商務談判，根據對廠商的綜合評價結果和談判結果，制訂供貨商推薦建議，報預備會，最終確定供應商并與廠家簽訂“外委協議”。根據進度計劃的要求實施跟蹤，待技術部門對產品的各項認可完成后，與廠家簽訂標準國外采購合同。國外廠商交貨后，實施運輸、保險、商檢、清關、入庫、驗收、付款等一系列過程工作。如有不合格件產生，還要進入索賠程序，并協調國外廠商的售后服務工作。
大磊公司的一般物資，品種繁多，可謂五花八門，從設備、備件、工具、輔具以至服務等等。為了保證生產順利進行，標準的采購流程起到了關鍵的作用。首先公司各部門提出采購需求，連同采購所需的技術描述，經控制部門釋放給采購部，采購部根據需求的種類，采取不同的流程。對緊急需求情況下，采購部會緊急向廠家訂貨，并在一周內完成緊急訂貨。對投資等大項目的采購，啟動前期采購方式，協同技術部門共同對預選廠家評價、分析，并向預選廠家問價、談判，對談判結果進行綜合分析比較后報商務例會，確定廠家及價格，向廠家正式發出合同。對有框架協議的長線產品，直接向廠家發出訂單，進行訂貨?？蚣芎贤磕甓家匦聦彾?。對無框架協議的產品，采購部根據商務權限規定，進行詢價、談判，對以上不同的采購訂單，根據談判結果采取不同的付款方式，通常有信用證、托收和電匯三種方式。待廠家將貨物從國外運輸至海關，一系列的物流程序如清關、商檢、放關、入庫、驗收等履行完成，如有貨物不符合驗收標準，采購部負責向廠家索賠。
供應商升級至公司戰略層面
供應商競爭，貨比三家。貨比三家是傳統采購降低成本的方式，在現實采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產業起步較晚，但世界汽車行業發展到今天，可以說，在世界范圍內，尋求各類汽車相關產品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產品或購買其在成熟產品基礎上開發出的產品，從而節約開發費用。因此，在做每一個較大項目時，采購部門規劃部門都要尋找多家可能的供貨商進行技術和商務洽談。而作為供應商，則會分析買主的使用需求，分析競爭對手的優勢，分析企業自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運輸和售后服務成本。在其他競爭對手的壓力下，盡可能縮減開支，報出合理的價格。
事實證明，在目前歐美市場經濟不景氣的背景下，大磊公司通過全球采購，通常會獲得意想不到的低價，尤其在一般物資采購時采用這種方式，大大降低了采購成本，為整車降低成本，創造了更大的降價空間。
加快本土化進程。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則，國內國外供應商的強強聯合是加快本土化進程的重要模式之一。例如，大磊公司零部件配套企業所采用的關鍵工裝即是由大磊公司通過全球采購獲得交予配套廠使用，這樣既保證了零配件的質量，又保證了較低的制造成本，同時也對供應商是一種巨大的支持。另外，國外的很多汽車配套企業，已在中國建立了合資合作公司，為全球及國內汽車廠商配套，例如中歐電器有限公司，在上海與美國和德國汽車零部件公司合作，其產品逐步向規?；⒏呖萍蓟牡缆愤~進。配套廠家的進步，無疑會給主機廠帶來長期的利潤。
對于大磊公司自主采購的生產線和關鍵設備部分，由于國內開發這些產品的成本非常高，質量無法保證公司嚴格的技術要求，大磊公司利用國際采購。但生產線上所采用的一些簡單部分，例如鋼結構，設備框架等非核心技術部分，如果進口，生產制造費用和運輸成本都非常高，這些年具體的做法是加強國外供應商與國內供應商的合作，關鍵技術和部件進口；非關鍵技術部分，由國內供應商與國外供應商合作，在可靠的技術指導下，國內生產，這樣大大降低了運輸及人工費用，采購價格大大降低。
因此，大磊公司鼓勵和促進國外供應商的本土化，使其從研發、采購、人才、資本運作、品牌、服務等各方面全面本土化，不僅帶動中國經濟發展，而且會給大磊公司帶來更大的利潤空間。
平臺戰略，規模優勢。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產線混流生產的能力，紛紛實行平臺策略。大眾集團已在世界各地的工廠開始使用這種平臺策略。例如大磊公司現在搭建的PQ35平臺，是大眾汽車目前研發的最新一代轎車生產平臺，PQ35平臺中的P代表平臺，Q代表發動機橫置，3代表A級轎車，5是指第五代。
大眾汽車集團創造了平臺戰略，在同一平臺上生產的產品包括轎車用前橋及副車架總成、后橋總成、懸架系統、轉向系統和制動系統等，是汽車生產中最復雜、最重要的部分。
在PQ35平臺上，大眾集團在全球范圍生產的車型包括開迪、途安、高爾夫A5、寶來A5等。PQ35平臺代表了當今世界上A級車最先進的汽車生產技術和管理流程。此平臺上的車型，增加了零部件的通用性，使零部件數量減少，實行模塊化供貨，供貨商數量大大減少，并降低了供應鏈管理的成本。
全球采購需注意的事項
打造自己的核心競爭力。在供應鏈管理體系中，企業必須十分清楚自身的核心競爭力在哪里，在哪些方面可以使企業獲得更大的贏利空間，在哪些方面自身做得并不十分好需要改進，在哪些方面不值得再花費精力而應該向外部尋求供應商的可能。
對于自身的核心競爭能力，要依靠各種途徑強化它。在當前全球化的經濟格局中，全球采購涉及到的關鍵的一部分就是采購產品的質量。汽車產品質量的優劣在很大程度上取決于其采購的原材料質量的穩定性，尤其是在現在許多汽車公司的采購金額占到總銷售額的60%左右的時候，這個問題尤其值得重視。第三方質量認證可以很好地解決這一問題，我們的汽車廠商可以要求供應商提供第三方質量認證材料，甚至還可以提供一些附加的表格需要填寫，例如關于產品的安全性資料。
基于供應鏈的業務流程再造。采購流程再造包括對公司范圍的采購實踐進行重新思考和設計。目的是使供應鏈的各個要素都得到質的飛躍，包括質量、成本、技術、周轉期、庫存水平、訂貨到交貨的時間、交易和權益總成本等。當然，實現這種重大進步存在眾多而巨大的障礙。
在此，關鍵是使人們掌握新的技能，并且提供培訓機會以引導流程再造，然后把精力放在以下三方面：首先整頓供應商。如果不減少供應商數量，流程再造是不可能的，因為沒有一個企業能同時保持數千個關系。其次簡化交易和流程，不然就沒有時間去改進采購。
交易有時是敵人，不能花太多時間在上面，盡量縮短這樣的時間，讓員工有更多的空間去處理增值工作。最后培訓新的配套技能，需要時求助于專業性指導。
熟悉電子商務流程，開展網上采購。鑒于電子采購的現代化和集約化，世界上很多大汽車廠商已將其視作經營采購的重要流程。電子采購商務系統主要包含四個系統：一是網上市場信息與采購系統；二是電子銀行結算與支付系統；三是進出口貿易大通關系統；四是現代物流系統。
附：G農藥化工有限公司是一家專門從事農藥產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今農藥行業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經嚴重不能滿足G公司的戰略發展要求，亟需變革。
G公司采購管理存在的問題
經過一個多月的走訪調查，筆者發現G農藥公司的采購模式可謂是極其傳統、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經不能跟上農藥行業的發展腳步，具體的問題有如下幾方面。
1.訂單的按時交貨率較低
在G農藥公司的供應商當中，很多供應商企業的管理者素質和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。
2.多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下
G農藥公司在行業內已經成功運營了17年，它的產品線十分豐富，企業管理者依據各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農藥廠商與供應商間的戰略合作。
3.采購流程模糊，容易滋生腐敗
筆者深入調查G農藥公司的采購流程后發現，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據訂單需求，在SAP系統導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發現G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。
每年的10月以后，農藥消費會進入傳統意義的“淡季”，對于供應商來說，在淡季里他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。
4.采購員的專業素養需要提升
在G農藥公司經?？吹竭@樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業務，這正是多品種、小批量的采購業務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。
5.采購信息系統落后
早晨八點半是G農藥公司采購部門開工的時刻，部門內的工作人員有條不紊地根據銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。
6.管理層不重視采購管理的戰略作用
許多農藥企業的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮農藥產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。
7.呆滯原材料使企業遭受巨大損失
G公司采購部門根據生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環節卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。
采購管理出現問題的原因
1.作為農藥行業的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的原材料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。
2.G公司對采購的地位認識高度不夠。該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。
3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風險。
4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購原材料過多，產生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產生。歸根到底還是由于G公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性，導致公司蒙受巨大的經濟損失。
采購管理問題的解決對策
1.努力推進采購信息化建設
為了提升采購的工作效率，G農藥公司應積極地完善采購管理信息系統，這樣既能使企業管理更加科學和規范，同時也為廠商與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。
首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現農藥廠商采購訂單的網上、交流溝通，供應商也可以通過這套管理系統實現采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網上，并積極指導供應商如何依據農藥廠商的生產計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。
其次，啟用供應商網上報價。據筆者長時間的調查發現，在G農藥公司的生產運營中，經常出現采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發生，而供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高了農藥企業的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。
2.對不同類別供應商采取不同的采購策略
在農藥行業里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關鍵原材料的品質、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。
因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數量、市場供給的情況、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：
對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。
對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。
對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。
對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保障價格和交貨等方面的優勢，這樣可以幫助供應商之間形成良性的競爭。
3.完善采購人員的績效考核體系
正所謂“有規矩才能成方圓”，G農藥公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。上表為采購人員績效考核的指標。
考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。
4.建立S&OP銷售運作組織
通過上文我們了解到，G農藥公司每年都會產生的大量積壓物資，給企業經營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。
1人管理100多個供應商
天德勤是汽車零部件行業集進口、出口、研發、銷售于一體的專業供應商。2003年,天德勤正式來到北京落戶西郊汽配城。今天,天德勤以全球化作為公司的發展策略,立足于全球供應鏈,致力于將國內生產的高質量汽車零部件輸往海外。2009年,天德勤的銷售額已經達到5.8億元,同比增長10.8%,擁有員工107人。
曹仲川是一個敢于創新的人,在管理上他非常善于應用信息化技術來提升公司的管理水平。在公司發展早期,天德勤曾應用了簡單的財務軟件來輔助財務業務的處理,而其他的業務,則主要依賴手工和Excel表格來處理。2007年后,隨著公司業務的不斷發展,天德勤實施并應用了用友ERP-U852。起初,公司大部分員工認為用ERP來處理業務還不如原來的業務處理方式方便。一個月后,大部分人都已經適應了ERP的應用,并且已經達到了離開ERP業務就不知道該如何處理的地步。ERP-U852的應用,不但提高了天德勤員工的工作效率,還加強了內部溝通協作。
但是,曹仲川不滿足于此。
7月中旬,天德勤的海外客戶數又有了新的突破。7月23日記者到天德勤采訪時,看見了有很多前來面試的人員。在客戶規模和業務規模不斷增長的同時,天德勤面臨著人力資源的短缺。招聘新員工是解決這一問題的一個途徑,曹仲川將加強信息化建設作為解決問題的另一個途徑。他認為,很多業務流程可以通過系統來控制,而不需要人去思維。但是原來的U852還不能對流程進行控制。這樣一方面員工的工作效率不夠高,另一方面新員工到崗后,還需要經過一段時間的學習后才能勝任新的崗位。
與此同時,天德勤的海外客戶已經達到三位數,在國內擁有600多家供應商。采購部的每個員工都要負責多個供應商的管理?！白疃嗟臅r候,一個人要負責100多個供應商?！碧斓虑贓RP項目主管李妍介紹說。與此同時,客戶對產品的個性化需求越來越高,而天德勤對上游供應商的依賴性又比較強,原來采用的人為記錄方式已經難以應付與這些客戶和供應商的訂單往來。如果按照傳統的管理手段,訂單到期時,采購部相關人員可能會有遺漏,沒有提醒供應商,從而導致訂單延期。這會對客戶維護帶來不利影響。而客戶關系管理,是天德勤最為關注的。李妍介紹說,5年來,天德勤的客戶只有增加,而沒有流失。
因此,曹仲川決定用功能更加全面的系統替換掉原有的ERP系統。讓曹仲川下定決心應用功能更全面的ERP系統的另外一個重要原因,是由于他認為當前天德勤的業務管理模式都是自己摸索出來的,“自己認為還不錯,但是可能還有不夠好的地方自己不知道。而好的軟件產品是基于很多優秀的管理開發出來的”。曹仲川希望借助ERP的應用來規范、優化業務管理流程。
巧妙解決個性化問題
為了保證ERP項目的成功實施,天德勤還專門成立了信息部。計算機專業畢業的李妍在此時從采購部調到信息部負責ERP項目。
李妍介紹說,天德勤為此還成立了ERP項目組織,從每個部門抽調兩名骨干成員組成。這兩名骨干其中一名是部門主管,另一名則是以前用ERP時間比較長的人。從ERP的選型、測試、實施,到實施后的培訓,這個項目組織成員全程參與。
盡管之前天德勤一直都在應用用友公司提供的軟件產品,但是此次ERP替換,天德勤并沒有直接把供應商目標鎖定在用友上。經過對多家供應商的軟件產品嚴格的選型和測試,并且綜合考量供應商的服務水平,天德勤選擇了用友ERP-U890作為他們新的管理信息系統。
3月23日,天德勤新ERP項目正式啟動。由于準備充分,天德勤的實施過程并沒有像很多其他上ERP的企業那樣困難重重。但是,項目組需要解決很多個性化問題。
李妍介紹說,天德勤在供應商的選擇上,總是把功課做在前面?？蛻粜略黾右粋€產品需求時,天德勤就會對供應商進行考察,并將合適的供應商添加到系統中。但是U890的標準產品中沒有這一功能。為此,天德勤巧妙地將這一信息添加到存貨自定義項中。這樣,采購部相關人員收到客戶的采購訂單后打開存貨檔案,就可以看到默認的供應商,從而無須從數量眾多的供應商名單中選擇合適的供應商。
與此同時,出于對供應商、客戶、物料采購價格、物料銷售價格及物料成本價格等敏感數據的保護,天德勤的采購部沒有向銷售部門開放采購模塊,銷售部也沒有向采購部門開放銷售模塊。這樣,就可能會導致訂單信息和采購信息不能共享,導致銷售部門很難實時掌控采購信息,采購部門無法實時掌控訂單信息,進而影響訂單的交付時間。針對這個問題,天德勤同樣巧妙地利用了自定義項來實現這兩個部門之間的信息共享,從而有效地保證了訂單的及時交付。
避免了交貨期延誤
7月11日,天德勤用友ERP-U890項目成功上線。得益于投入項目的人員比較多,這些參與項目的ERP項目組織成員在接受用友的培訓后回到各自部門很快就培訓了本部門的用戶,使得系統順利實施后很快就應用起來。新ERP系統的成功上線和應用,幫助天德勤進一步提升了管理水平。這主要體現在以下幾方面:
首先,系統使得天德勤的基礎資料更加規范,從而提高了管理水平。過去,財務部門和其他業務部門采用的表格格式不一致,同一個數據經過反復抄寫核對常常出錯,效率很低,導致各個部門的數據都不一致。通過ERP的實施,天德勤的基礎資料得到規范、統一,保證了數據的一致性和有效性,為企業科學決策提供有效支持。
其次,系統幫助天德勤規范了業務管理流程:規范了采購管理流程,充分利用供應商存貨價格表,實現了管理價格波動的全程分析,降低了采購成本;規范了庫房管理流程,優化了庫房入庫、出庫、調撥及貨位管理流程;規范了庫存管理,實現了庫房賬面數量與實際數量一致;規范了銷售流程管理,實現了網上銷售報價的審批,增強對銷售價格及客戶信用的管理。
再次,系統幫助天德勤建立了一個從銷售管理、采購管理、庫存管理到財務管理的全面集成的系統,從而加強了采購與應付、銷售與應收、庫房數量與財務成本體系的銜接,提高了資金流動率,實現了業務追蹤和查詢。
最后,天德勤可以充分利用系統預警機制,實現業務處理的自動預警,特別是財務往來款的提前預警。值得一提的是,訂單快到交貨期時,系統會自動對相關的采購訂單發出預警,從而最大限度地避免了訂單的延期。