時間：2023-08-11 17:18:07
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華威集團（注：此為化名）是一家系統集成企業。作為首批進入系統集成行業的本土企業，華威集團見證、參與了行業的發展全過程，已成長為擁有行業整體解決方案的國內一流高級系統集成服務提供商。華威集團在過去的幾年里取得了輝煌的成績，但是近來遭遇到了發展后勁不足、持續增長缺乏發動機的瓶頸。特別是現階段，采購成本的持續上漲使得企業凈利潤率有所下降。如何突破這個瓶頸，是華威集團目前面臨的關鍵問題。而采購成本作為公司最大的支出，如何做好采購管理？華威集團面臨很多具體的問題：
如何提高和大品牌供應商的議價能力？
同樣的采購品，為什么每次采購的價格都不一樣，而且差別還很大？
不同事業部采購相同的設備，為什么價格差異很大？
單一產品每年的采購量都很大，但是單次采購量都不大，如何提高自身的價格談判能力？
領導們都覺得采購成本有下降空間，但是具體在哪里可以降？
領導在審批時總是聽到很多由業主指定的采購信息，但信息無據可尋，只能看著企業花高價進行采購。
以上問題的出現，反映了華威集團在二次創業的轉型階段對采購管理的完善和提升的內在需求。它所反映的問題在成長型企業中具有一定的普遍性：
管理基礎弱：項目計劃性差，領導忙于救火；跨部門扯皮多、各事業部間協同難；依靠習慣、經驗和個人關系做事，好的經驗沒有積累，重復犯已經犯過的錯誤，如投標和結算相同的錯誤頻繁出現。供應商信息分散在各個事業部，導致供應商信息無法在公司層面得到共享，公司對供應商也無法進行統一的全生命周期管理。目前的采購模式仍是傳統的采購模式，關注采購的直接成本。
IT難支撐：現有的數據庫無法滿足不斷增長的采購品信息管理需求，采購品信息在系統中標準不統一，數量單價不準確，導致各事業部之間的采購信息難以共享，采購分析無法實現，領導關心的關鍵指標看不到。
業務難突破：如何降低采購成本是本次項目的核心點。以往公司層面集中采購，后因各個事業部的發展，現在采購職能已分散到各個事業部中，公司只對采購合同和已發生采購關系的供應商進行統一管理。隨著公司業務的擴大，采購成本不斷上升，已經占到公司營業收入的50%以上，而企業的利潤率卻在不斷地走低，凈利潤已經處于行業的中下游水平，大不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團的利潤率和競爭力成為本次項目的出發點。
解決方案
本次項目的總體解決思路
針對華威集團的企業發展現狀和采購現狀，AMT項目組建議，把華威集團現有的傳統采購方式轉變為戰略采購方式，通過企業內部和外部兩個維度找到采購成本節約點。
企業要節約采購成本，最終都是要與供應商進行談判才能實現。從對外的維度講，項目組通過多種方法，如研究采購品策略、研究供應市場、與供應商談判、與供應商進行戰略合作等，實現成本節約。從企業內部來看，通過對項目業務數據的分析，找出項目各階段中影響采購成本的因素，識別成本的關鍵控制點，并通過企業內部機制管理實現各部門之間的協調和關鍵點的控制，實現采購成本的節約。
整個項目經歷了現狀調研、采購策略分析、典型項目分析和機制建設四個階段。
從傳統采購向戰略采購轉變
戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃，重點關注“最低總成本”。它用于系統地評估一個企業的購買需求，以確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。
為了使該企業從傳統采購向戰略采購過渡，聯合項目組主要采取了三種方式：一是進行五大類采購品采購策略研究，通過集中采購、整合企業內部需求、供應商談判等策略，見證戰略采購在對成本節約的快速見效作用。二是流程機制建設，實現各部門之間的協調，從關注直接采購成本到關注總成本的轉變。最后是建立供應商庫和采購品庫，以期鞏固企業的資源整合能力。
戰略采購的開展能為企業贏得競爭的優勢，從而擴大企業利潤。首先，戰略采購將采購業務定位擴展到整條供應鏈，旨在贏得整條供應鏈與供應鏈之間的競爭。其次，戰略采購有明顯的面向企業外部的特征，它能整合企業發展所需的整條供應鏈上的資源，分析市場中的新機遇，對企業本身所處環境與供應商所處行業環境有深入分析判斷，可以增加供應鏈之間的競爭。再次，戰略采購能有效控制成本，最大限度發揮采購量優勢以贏得采購價格優勢，同時保證相對穩定的質量。戰略采購能提升供應商的利潤，實現供需雙方的共贏。最后，戰略采購能加強控制。戰略采購談判次數較傳統采購少得多，戰略采購的質量與到貨可采取事中控制。由于對外與供應商緊密配合，對內與各部門協調執行，共同負責，戰略采購對于采購品質量的控制可以做到事前與事中的有效控制。
采購成本分析
首先基于對業務過程的理解，構建采購成本模型。把采購成本分為采購管理成本、采購執行成本和采購直接成本。采購管理成本包括供應市場研究成本、采購品管理和供應商管理成本等三部分。采購直接成本主要包括采購價格、運輸成本、保險成本、倉儲成本、安裝配套成本、質保客服費用及報關費用等。采購執行成本包括從訂貨、到最后的售后服務等過程中發生的一系列執行費用。成本與業務的關系通過結構圖來呈現。
其次是找到影響關鍵成本的影響因素，這是成本節約與控制的基礎。
最后，識別影響成本的關鍵因素，并設計出應對的策略，這是快速控制成本的緊急措施。經對影響成本的因素的總結分析后，最后都歸結于加強需求管理、采購計劃、供應商管理、內控建設、付款管理和信息化管理。
項目過程
現狀調研
通過歷時達5周的調研訪談、問卷調研和數據分析，訪談對象包括公司的采購人員、營銷人員、投標人員、技術人員、設計人員、項目工程人員、財務人員、各事業部中高層、集團職能部門經理和總裁，主要就采購策略、采購品分類管理、供應商管理、采購制度流程、采購組織管理等5個方面的情況進行了自下而上的共22次訪談，了解了企業的采購現狀。通過問卷調研了解了企業員工對采購目標策略、供應商管理、采購流程、組織績效和采購信息化管理的理解程度和想法。通過對各事業部采購成本支出比例的分析、各事業部同類采購品價格分析、公司采購品各品類總成本分析等數據分析，了解了該企業的采購信息化現狀和采購支出情況。
通過以上三種方式的現狀調研，我們分析華威集團主要存在以下4大類問題：
從采購目標上講，缺乏戰略目標指導長期的采購規劃，經營計劃對采購業務的指向性不足；
從采購策略上講，現有采購品分類無法有效支持采購策略的制定，采購需求研究缺失造成行業定位不夠聚焦；
從業務模式上講，計劃管理薄弱，供應商管理不足，缺乏集中采購，采購品數據管理不力，業務流程流失，采購資源管理與采購執行未分離，存在操作風險，采購績效指標不完善。
采購信息化方面，ERP系統不能提供必要的數據資料。ERP中物品和供應商信息基礎數據規范性差，業務數據難以承接。
通過現狀調研，形成采購業務全景圖（如下圖所示）和華威集團現有的業務全景圖，從整體上了解到華威集團現在需要發展的采購模塊。采購業務全景圖總包括7個模塊，紅色部分代表該企業仍需大力提升和完善的采購模塊職能。
采購品研究
首先，建立采購類別，選擇華威集團具有代表性的采購品。
統一的采購品分類 統一的采購品是確保公司層面供應資源管理整合、進行集中采購、提升與供應商博弈能力的基礎。公司缺乏統一的采購品分類，采購品管理也不規范，導致很多同樣的采購品因為命名不同而無法形成對比。經重新梳理后，把采購品統一分成6大類，41個品類。
以五類采購品策略研究作為典型，引導戰略采購工作的開展。在選取采購品時，遵循采購量大、各事業部通用、獲取渠道不同的原則選擇五大具有代表性的產品。
供應市場研究 通過波特五力模型分析供應市場，了解供應市場中的競爭格局、影響供應商議價能力的因素、供應商產品的成本構成情況及主要供應商情況。通俗的講法就是在供應市場研究過程中，要盡量了解供應商的底牌信息，所謂知己知彼，方能百戰不殆。
其次，收集采購品的供應商信息。供應商信息主要來自于各個事業部已采購的供應商以及各事業部推薦的潛在供應商。收集供應商信息，包括供應商的資質、規模、經營產品和信用。收集信息的主要方式還是在供應商的第一輪談判時，通過了解供應商帶來公司資料、報價信息和談判過程中的訪談交流來獲得。
第三，制定采購策略。根據華威集團與供應商的博弈能力，決定是制定改變我方需求的性質還是尋求與供應商的聯合優勢，或利用供應商之間的競爭，還是全方位的管理開支，來選擇降低采購成本的策略或方法。在五大品類的采購策略研究中，我們運用了核心成本分析、構建結構化的報價體體系、需求整合、供應商整合、長期框架協議、優化付款條件、引入供應商競爭機制和產品標準化等十幾個采購策略。這些采購策略的實施，是在短期內節約成本的有效方法。如通過實施需求整合策略，華威集團整合四個事業部的其中一種原材料，使得這項原材料的采購量驟增，就有了與國內頂尖供應商談判的基礎和本錢，采購價格相應就會優化。
第四，選擇實施路徑。在選擇供應商之前，可以通過對之前供應商的篩選，選擇相應供應商進行到談判環節。如果當前公司的供應商庫無法滿足企業需求時，也可以通過發展新的供應商，進入下一輪談判。
第五，供應商談判與選擇。供應商談判建立在雙贏基礎上（不突破對方底線、突出為對方帶來的利益），以數據分析與事實為基礎，進行有限的信息互通，做有條件的承諾。
聯合項目組成員一起與供應商談判。談判共分為三輪：第一輪談判是合作確定，了解到供應商的基本情況，包括供應市場分析、歷史合作分析、采購品類貢獻定位、標準化報價，配送方式確立。在第一輪談判結束后，形成訪談紀要，并收到客戶的詢價單，對報價進行分析，為下一次商務談判做好準備。經過第一輪談判，篩選出合適的供應商，就長期合作情況進行第二輪談判。第三輪談判是建立戰略聯盟。這需要有企業高層的參與。項目組主要是參與第一和第二輪談判。
在談判前，AMT與聯合項目組同事一起制訂訪談計劃，進行華威集團與供應商的優劣勢分析，訪談準備收集資料清單發給聯合項目組同事后，大家商討得出談判策略，并對合作條件進行談判，就折扣、返點和賬期等細節進行溝通確認。在AMT項目組撤離華威集團后，所有研究的采購品由華威集團各產品經理或專員來接手繼續研究和供應商談判，并有AMT顧問輔導進行。
典型項目分析
項目分析的目的是從項目管理的角度找出影響采購成本的因素。首先，從戰略采購的角度分析華威集團項目的采購成本；其次，是從信息完整性和有效性分析部門協調和配合的程度；另外，從成本缺陷和決算的影響因素識別成本控制點；最后，從過程中成本降低和利潤貢獻分析關鍵職能。
從各階段利潤率波動大情況、項目金額等維度挑選了各部門已經結算的3個典型項目，根據分析項目利潤的變化情況，經過對與項目中所有有關的人員，包括營銷人員、項目經理、工程主管、采購人員、設計人員、結算人員等進行訪談，找到從投標、深化設計階段、采購階段到最后結算四個階段中影響項目利潤的因素，包括投標漏項、投標失誤，深化設計過程中采購的參與程度，業主指定，到貨計劃，到貨確認，設備在項目過程中的變更，決算時間和決算正確率等。
機制建設
采購流程機制建設，在項目分析階段，已經找出影響采購成本的關鍵流程及流程節點。在項目中，總共梳理了10個對采購成本有著重要影響的關鍵流程，即投標管理流程、深化設計流程、請購流程、采購管理流程、到貨驗收流程和結算流程。通過關鍵流程優化、標準和制度的建設，打通部門協調障礙，強化盈利能力。在流程設計出來后，通過跨部門流程研討會，讓銷售部、設計部、工程部、采購中心、結算中心、事業部經理、副總都參與到這個流程研討會中，驗證針對于管控點的方案可操作性，補充完善崗位間協作的輸入和輸出物，輸出一個銷售清單和結算清單的最后對應表，為高層展現了項目從最開始的投標銷售，到深化設計，到采購階段和到最后結算階段采購品的實時變化情況，如采購數量變化，或采購品替換，原投標時的采購品，后來因深化設計而改為其它品牌或類型的采購品，因此而導致項目利潤的變化情況也會從這張表上看出。這樣，項目中的任何變動都變得有據可行，項目過程都在高層的可控范圍內，領導可以根據數據的變化情況來決定采取相對應的行動。
供應商管理 針對供應商目前數量多、信息分散不共享、供應商日常執行信息記錄不完備、潛在供應商尋找處于被動狀態和供應商評價過于依靠主觀判斷以及難以支撐供應商發展等問題，建立供應商統一的信息平臺，有權限地對公司不同級別的人開放，實現供應商信息共享。同時公司精減供應商數量、讓各相關采購人員配合供應商管理員對供應商進行分類分級和全生命周期管理。
產品經理設置 為加強采購品和供應商數據庫等核心能力建設，建議設置產品經理職位。產品經理的設置，能整合通用的采購品量、統一供應商管理。專崗專人進行采購品策略研究，控制采購直接成本，掌握行業核心產品的利潤貢獻率；指導和監督設備變更和新增的利潤要求，避免大量的資金占用；產品經理崗位的設置能從總成本的角度協調項目過程的不同部門和崗位；開發長期合作供應商，統一公司整體的返點和折扣；開發戰略的供應商、合作伙伴
可預期的成果
短期采購成本節約：經過對5個品類的采購策略研究，短期可以使原來的利潤率提高15%，5大品類的采購金額占華威集團年均總采購量的10%。如果對全部采購品都進行采購策略研究，可以使華威集團的凈利潤實現翻倍。
長期成本節約：此次采購項目，是通過管理+IT的方法得以實現的。通過IT手段把咨詢成果固化。產品經理的設置和AMT顧問的持續輔導，企業內部機制的建立，都能為華威集團實現采購成本的持續優化。
權威統計測算，由傳統采購向戰略采購轉型，在國際先進國家平均節約采購總成本10-15%，在中國平均節約采購總成本15-25%，針對華威集團，我們以5類采購品的采購策略分析，短期即可以實現6%的采購成本節約。
關鍵詞：物資采購；供應商；選擇
一、引言
隨著社會經濟的飛速發展與科學技術的提高，物資采購是企事業單位維持社會生產與正常運營不可缺少的一個組成部分，大到生產設備、行政固定資產的采購，小到辦公室日常行政必需品的買賣。因此，有效地實施與控制物資采購的管理過程，科學、合理地選擇物資采購夠過程中的供應商，一方面不僅可以滿足社會經濟發展中企事業單位對生產活動所需物資的需求，另一方面可以有效地控制成本，最大程度地提高利潤，提升運營能力與加快生產周期，從而實現企事業單位的健康、可持續發展。
二、物資采購中供應商選擇存在的問題
物資采購不僅可以滿足企業生產經營的需要，維持社會經濟的正常運營，此外，企業通過實施與控制物資采購可以有效地降低運營成本，提高利潤率，實現社會經濟發展中的企業可持續發展。但是，在企業物資采購過程中的供應商選擇上卻存在著如下問題：
1.物資采購中供應商與采購方交易地位的不平等
在企業的物資采購過程中，理論上說物資采購方與物資供應方應當是公平、對等的買賣交易關系。但是現實生活中的企業物資采購過程中，由于企業采購方往往掌控著采購資金，并擁有選擇物資供應商的權力，因此現實生活中的企業物資采購方往往利用自己的買賣選擇權力不平等地對待供應商，造成物資供應商權力與利益不同程度上的被侵犯與損失。
交易地位的不平等主要體現在：（1）物資采購方不能在信用期內付清物資供應商款項，后期拖欠物資款項現象較為嚴重；（2）主要物資供應商分割市場，歧視或排擠其他外來供應商，各市場壟斷現象較為嚴重；（3）物資供應商知情渠道不暢，由于企業物資采購前期發出招標公告至開始投標的間隔期較短，這現象往往導致某些供應商不知情或者來不及準備而錯失參與機會；（4）物資供應商投訴機制不健全，對于企業的物資采購從前期的報價、備貨、送貨到后期的關系維護，物資采購過程可以說是一個長周期。建立與完善物資供應商的投訴機制，對供應商而言有利于建立一個長期合作、相互穩定的互利關系。
2.供應商選擇方式不明確，標準模糊不清
物資采購方和供應商的合作關系主要有單一渠道供應商與多渠道供應商，單一渠道供應商顧名思義即是物資采購方與供應商建立長期的合作關系，企業物資采購方對于物資的需求都從某一長期合作的供應商來獲得。單一渠道供應商的優勢主要在于長期穩定的合作關系容易為物資的品質帶來保證，節約了采購方的時間、人力與物力成本，同時供應商也可以通過大規模物資供應來獲得規模經濟，但是其缺點也顯而易見，單一渠道供應商不宜為采購方帶來最低成本。而多渠道供應商與單一渠道供應商的優缺點正好相反，單一渠道供應商比較適合于物資供應市場處于壟斷或寡頭市場，多渠道供應商方式比較適用于物資供應市場為完全競爭或壟斷競爭市場。
但是在現實生活中的物資采購供應商選擇方式問題上，往往有較多的人為因素的介入。如采購人員的受賄或管理層的高額回扣等等。物資供應商為了確保交易的成功或進一步的發展，往往通過給予直接談判的采購人員私下好處，或給予通過與中高層高額的回扣來實現物資買賣關系，這種人為干擾因素扭曲了企業的物資采購活動，不能有效地降低成本與提高利潤，甚至形成了物資采購過程中供應商選擇方式的不科學性與不合理性的模式。
三、物資采購中供應商選擇標準及策略
物資采購中的供應商選擇問題確實企業物資采購過程中一個不可忽視的問題，確定適當的標準科學、合理地選擇供應商，有利于企業與供應商建立相互信任、長期穩定的合作關系，在長期合作的基礎上保證貨源與采購物資的質量，從而滿足社會生產與正常運營對物資的需求，保證供應的連續性與準時性。物資采購過程中供應商選擇標準應遵循“5R”原則，包括適價（right price）、適質（right quality）、適時（right time）、適量（right quantity）、適地（right place），其中適價是對較低物資采購成本的要求，適質是對供應商服務水平與物資產品質量的要求，適時、適量與適地是對供應商按時、按地點、按量交貨的要求。
依照物資采購中供應商選擇的“5R”標準，物資采購中供應商選擇策略主要有下面三點：（1）加強企業物資采購渠道管理。企業物資采購渠道管理的加強一方面可以規范物資采購渠道，對企業物資采購的質量與售后服務的提高與完善有著極大的推動作用，另一方面對企業物資采購渠道的管理可以為物資采購供應商的選擇提供基礎與保證；（2）健全與完善物資采購供應商選擇管理制度，提高企業管理層與物資采購中工作人員的素質。通過健全與完善的物資采購供應商選擇管理制度，如建立與健全相互制約、相互監督的工作體制、實施采購激勵機制等等，從根本上杜絕“受賄”“回扣”等危害企業物資采購活動的現象。此外，提高管理層與直接采購工作人員的素質，通過繼續教育與培訓體制來調動管理層與采購人員的工作主動性與積極性，從而促進企業長期可持續發展；（3）通過科學、合理的標準選擇企業物資采購中供應商。依據采購物資所處市場的特點與“5R”標準，科學、合理地選擇企業物資采購供應商，如單一渠道供應商比較適合于物資供應市場處于壟斷或寡頭市場，多渠道供應商方式比較適用于物資供應市場為完全競爭或壟斷競爭市場。
四、結語
企業的物資采購活動關系到企業的產品質量、生產活動、營銷活動，乃至企業的生死存亡。為了確保企業在當今激烈的市場競爭中脫穎而出，有效地實施與控制物資采購的管理過程，科學、合理地選擇物資采購夠過程中的供應商，才可以滿足社會經濟發展中企事業單位對生產活動所需物資的需求，更有效地控制成本，最大程度地提高利潤，提升運營能力與加快生產周期，從而實現企事業單位的健康、可持續發展。
參考文獻：
[1]楊利斌.企業物資采購中選擇供應商策略研究[J].中國市場.201323
【關鍵詞】供應鏈管理 供應商管理 發電企業 合作伙伴 競爭力
當今，供應商管理已成為企業控制外部資源風險和降低運營成本的關鍵環節，對提升企業核心競爭力具有非常重要的作用。隨著供應鏈管理的發展，也轉變了傳統的供應商管理方式，逐步建立了基于供應鏈管理的供應商管理模式。發電企業所用的各種設備、備品配件都是由不同的供應商提供的，這些設備的質量好壞、是否按時供貨將直接影響發電廠的正常運行。從發電企業來看，其處于企業供應鏈的末端，如何建立基于供應鏈管理的供應商管理體系，管理好自身的供應商，以保證設備、材料的可靠性和穩定供應，也就顯得尤為重要了。
1.發電企業實施供應商管理的必要性
電力具有一定的特殊性，也就決定了電力行業的特點，電力是不能夠儲存，發電廠發出的電將源源不斷的送到千家萬戶，其市場定位、銷售價格都由國家統一調控，又是我們每一個人必須的消費品。就發電企業來說，它處于供應鏈的中間環節，對上需從眾多的供應商那里采購設備、材料，建設發電廠，運營發電廠，為下游的電網企業供應穩定的電力。發電廠的設備及配件多達上萬種，大到鍋爐、汽輪機、發電機成套設備，小到閥門、開關等，才構成一個完整的發電廠。如何管理好這些設備及配件，成為眾多發電企業面臨的一個重要課題。隨著供應鏈管理思想的發展，同時也被眾多企業所應用，特別是一些大型的國有企業逐步走向供應鏈管理，來不斷提高自身物資管理水平。因此，建立一種基于供應鏈管理的供應商管理模式已是勢在必行。
2.供應商管理的原則
改革供應商的傳統管理方式，建立基于供應鏈協調的供應商管理方式就是要在集成化供應鏈管理環境之下，推進上游供應商與發電企業之間形成目標一致、相互信任、分享利益的戰略合作伙伴關系、共同面對激烈的市場競爭。它是一種長期的、 雙贏的協作關系。該種方式既可以提高設備及配件的可靠性，又可以帶來庫存成本的降低，還可以進一步降低供應鏈的成本、促進信息共享、完善彼此之間的合作交流，對維持戰略合作伙伴間行為決策的一致性有很大幫助，從而可以為發電企業帶來更大的競爭優勢。
2.1改變供應商選擇思路
挑選供應商應該從發電企業的整體戰略角度進行考慮。改變以往和供應商的買賣關系、對立關系，建立一種長期合作的戰略伙伴關系，在相互信任的基礎上，建立長期的合作，從而體現雙贏的思想。在選擇供應商時，不可以以價格為唯一考慮要素，而是需要從價格、服務、質量與物流、交貨等多個方面進行綜合考慮，而且針對那些優秀供應商，要加大對其開發力度，并且要嘗試與其他實力較強、口碑較好的供應商建立合作。
2.2實現供應商動態管理
第一，對現有的合作供應商認真地進行對比與篩選，進一步精簡供應商數量，特別是那些相近或者相同的物料供應商。那些表現優秀、可以提供良好產品與服務的合格供應商應該提高采購量，從而能夠把雙方逐漸結合成一個利益共同體。第二，進一步完善與優化供應商的選擇與評價機制，通過建立關于供應商的動態選擇、科學比較與公平淘汰機制，將供應商數量保持在一個合理的數量，不會使供應商數量的減少而導致現有的合作供應商失去競爭壓力，從而可以保障供應商在一個較為輕松的狀況下為提高產品服務與質量不斷努力，在保證質量的同時實現產品成本的降低。
2.3信息技術的支撐保障
發電企業進行供應商管理時，要積極利用信息技術和 Internet 技術，引進先進的 ERP 、SCM、EDI等管理信息系統和技術，不僅可以實現對供應商的動態管理，將供應商管理延伸到生產班組，從生產一線來了解設備、配件的質量、運行的可靠性以及服務能力，又可以提高發電企業自身的管理水平，同時，還可以提高與供應商的信息共享程度，為實現與供應商戰略合作的轉變提供條件和奠定基礎。
3.供應商管理的策略
3.1供應商分類策略
供應商分類管理策略是以供應商提供的物料為基礎進行劃分。物料劃分依據兩個維度：第一類是按照物資市場的不同的風險進行分類。市場風險屬于影響采購效率的外部因素，決定了物品采購工作是否可以滿足生產需求與不同物品之間的轉換成本差異，采購管理的難度由風險程度的增加而增加，而且風險程度還降低了采購方的主動權與談判力，這就導致不同的物料品類之間的存在著很大的轉換成本。能夠影響到供應市場相關風險程度的主要因素一般有：供應商數目、物品的可替代性、供應商增值能力、供應商的可靠性、企業自身的競爭力、企業自身的議價能力、物流系統的技術等。第二類是按照不同采購對象的成本價值比重進行分類。此方面主要是對采購物品對企業相關產品的貢獻、影響程度進行衡量。
3.2供應商選擇與認證策略
供應商的選擇是建立供應商伙伴關系的關鍵。發電企業對供應商績效實行有效的監控和評價，從而選擇具有滿足自身需求能力的供應商。對供應商實行定期審核，是一種持續監督供應商的生產能力、質量、交付及解決問題、執行其他買主標準的重要方法，通過定期審核。可以對供應商提出改進要求，從而提高協作質量，鞏固協作關系；同時審核也是發電企業細致考察供應商的一種方式，從而為完成對供應商的認證提供了依據，經過認證的供應商可消除大半或全部的設備及配件的測試、交付等工作， 長期獲得認證的供應商是建立戰略伙伴關系的基礎， 因此選擇與認證是供應商管理的關鍵環節。
3.3供應商績效評價策略
供應商的績效評價選擇，對于發電企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。建立供應商綜合評價體系，對戰略伙伴供應商、合作伙伴供應商、瓶頸供應商和一般供應商進行分級管理和評價。同時，與供應商共享評估結果，推動供應商績效的持續改進，處理和供應商有關的投訴，作為供應商評估的輸入，開展對所有供應商的績效評估活動，為實現供應商動態管理提供科學依據和支撐。
4.實施供應商管理的措施
按照分級管理的原則，將發電企業的供應商分為戰略伙伴供應商、合作伙伴供應商、瓶頸供應商和一般供應商四種，建立對應的管理方式。
4.1戰略伙伴型供應商的管理
戰略伙伴型供應商的特點如下：采購數量相對較少，但采購金額龐大，為產品競爭力帶來重大影響；戰略伙伴型供應商還掌握著公司所需的先進技術或者獨特技術，而且對供應商存在著很大的依賴性，具有最高的采購風險
4.2合作伙伴型供應商的管理
合作伙伴供應商的特點如下：采購數量、采購金額相對較大，為產品的價格競爭力帶來較大的影響，擁有相對較好的采購環境，而且市場競爭者眾多，需要面臨較為激烈的市場競爭，采購風險較小，而且具有較好的可替代性，但由于其擁有著較大的交易數目與交易金額，所以和此類公司如果能夠建立較好的合作關系，并且長期維持，那么將可以帶來成本價值的有效降低。對合作伙伴型供應商的管理策略制定應該是追求利益最大化為原則，通過建立長久穩定的合作關系，通過維持龐大的交易保持量、交易金額，借助交易量的杠桿效應，進行具有競爭的招標，不斷降低價格、提高質量，從而持續長久的供應能力。
4.3瓶頸供應商的管理
瓶頸供應商的特點如下：采購交易量、交易金額并不大，但供應商所占有的獨特專利或者技術，在市場上較難尋找對應的替代品，沒有充分的市場競爭，具有較大的供應風險。瓶頸性原料雖然在采購金額上所占比例相對較小，但是卻存在著較高的供應風險，而且合格供應商數目十分有限，所以在實際采購管理中，此類物料供應商處于主動的支配位置，這種主動的支配位置往往會帶來昂貴的采購價格，劣質的服務與不確定的交貨時間等一系列不良后果。
4.4一般供應商的管理
一般供應商的特點如下：采購交易量與交易金額數目不大、對企業的盈利能力與競爭力產生的影響較小、由于具有充分的市場競爭因此具有較小的采購風險。此類供應商主要提供普通的一般性原料，該類原料價值較低，而且供應市場發展充分，在市場上存在大量可供選擇的供應商，也正是由于市場龐大，原料交易頻繁、種類繁多，從而為其帶來昂貴的管理成本，很多時候管理費用甚至比采購價格還高。
4.5供應商績效評價體系的建立
供應商績效評估不是單一的，而是綜合的、多維的，通過建立綜合的評估體系，準確確定不同指標所占的權重，可以對供應商進行較為公正的評價。在一般情況下，供應商評估都是從以下7個維度進行，即技術、質量、響應、供貨表現、誠信程度、環境、成本、社會責任等。技術方面包括設計最優化和可制造性方面的貢獻支持、新技術的運用和引進、流程的持續改進、全面的技術支持和內部服務等；質量方面包括質量管理體系、質量結果數據、檢驗、測試程序和設備標準、質量問題處理等；響應性方面包括計劃貨期縮短和控制、供應商訂單活動、物料管理、裝運活的可視性、供應商對造成物料質量、交貨沖擊的問題的早期預警、市場行情變化及時通知等；在供貨履行方面主要包括對于交貨數量和交貨計劃時間承諾的履行、對工程更改承諾的履行、對于包裝、標識和裝運要求的適應性、發票及時、準確、完整等。
通過供應商的7個評估維度建立一套可操作性強、合理而系統的供應商評價體系，對供應商進行動態評價，全面性反映供應商的現有狀況和業績表現，實現對供應商的動態管理。
4.6供應商的評價與激勵
針對不同的合作級別進行不同的評估工作，戰略伙伴供應商每年進行兩次績效評估，并且需要每月都進行有效的溝通；合作伙伴供應商每年進行兩次績效評估；瓶頸供應商每年也進行兩次績效評估；對于一般供應商每年進行一次績效評估即可。在每年四季度，由采購管理部門牽頭，在業務部門等其他相關人員的配合下，對供應商進行一次分級改進或重新分級，同時不斷提高供應商績效評估效果。對于供應商的績效評估情況進行分析，形成最終的評估結果，并與供應商分享評估結果，對于合同履約好、準時交貨等方面表現好的供應商，評價為優良，并給予激勵，在下一年度增加其供貨量，或優先采購其設備等的鼓勵措施，提高供應商的合作積極性，穩定合作伙伴關系。對于做的不好供應商，要幫助它去改善，提出產品的不斷優化與改進方案，幫助供應商改進產品，以實現互惠互利，達到“雙贏”。
5.結束語
供應商管理是發電企業物資采購管理的重要環節，由于發電企業長期處于計劃經濟的體制下，處于壟斷地位，俗話成為“電老虎”，形成了與供應商的單純買賣關系。而隨著電力體制的改革，不斷推向市場化，發電企業也走下了神壇，參與市場競爭，逐步開始重視供應商的管理。本文基于供應鏈管理理論，提出發電企業供應商管理的原則、實施策略及措施，對發電企業的供應商管理具有一定借鑒意義。
參考文獻：
[1]馬士華、林勇.供應鏈管理.北京：機械工業出版社.2000
[2]張天平.供應鏈協同戰略管理.北京：中國經濟出版社.2010
一、煤炭企業對于采購戰略認識的現狀
目前的煤炭企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到足夠的重視，由于目前大多數煤炭企業采用的一般采購流程是相似的，加之目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多煤炭企業，總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的煤炭企業很少。
二、煤炭企業選擇和實施采購戰略的必要性
據統計，一般煤炭企業大體的成本結構：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。每個企業都有自己的特性，不能一概而論，但大體如此。做個簡單地分析：工資福利這一塊，從經濟學的角度來講，工資是剛性的，在某種程度上只能提高不能降低；管理費用可以控制，但實際上隨著社會的發展其實是在相對的增長。因此，應把重點放在降低采購成本上。降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。新時期降低采購成本并不僅是單純地依靠降低價格，而是要上升到戰略高度考慮優化整個供應鏈流程，通過適時調整采購戰略來降低采購成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采購的力量與供應商合作。將采購活動延伸為一體化的整體供應鏈管理過程，提高供應商供應的可靠性及靈活性，縮短交貨周期，增加送貨頻率，以減少庫存、加快資金周轉、增強煤炭企業對市場需求的應變力。
三、煤炭企業的全部采購物品的類型
一般說來，可以將煤炭企業的全部采購物品分為四個類型：日常采購項目、杠桿采購項目、瓶頸采購項目、關鍵采購項目；
1.日常采購項目：采購的貨物采購支出水平低，標準化程度高，供應風險低，具有多個供應商且服務較容易獲得。例如辦公用品、各種標準件及標準化軸承等物品的采購。
2.杠桿采購項目：采購的貨物采購支出水平高，但是該貨物有較多的供應商能夠提供，產品標準化程度高，供應風險低。一般有兩種滿足以上特征的采購物品可以歸類為杠桿項目：一是單件價格低但使用量大導致采購支出大的物品；二是單件價格很高但使用量較少的物品。例如煤炭企業大量使用的各類鋼材的采購，普通辦公用計算機等設備的采購等。
3.瓶頸采購項目：采購的物品采購支出水平低，但是產品專業化程度高，供應風險高，只有少數供應商能夠提供。例如機械產品中價值低但是技術含量很高的非標準化螺栓、墊片，或者是具有專利保護的某些物品的采購。
4.關鍵采購項目：采購的貨物采購支出水平高，并且產品專業化程度高，供應風險高。例如電腦中CPU的采購，構成企業產品核心零部件的采購。
四、煤炭企業選擇和實施的三個主要采購戰略
由于物資采購活動中主要的三個要素是物資品種、供應商、庫存。因此，煤炭企業在選擇和實施采購戰略時，必須緊緊圍繞這三個戰略要素來開展。
1.煤炭企業全部采購物品的類型戰略選擇和實施
1.1日常采購項目
針對日常采購項目采取的采購戰略是減少采購人員的管理精力，減少采購過程中對供應商和訂單的控制程度，以便騰出更多的精力管理其他的采購項目。可采取的措施包括：①保持較高的安全庫存，減少供應商送貨的頻率；②選擇少數供應商，減少對供應商的管理精力；③合并賬單，減少開發票的次數、處理發票和付款消耗的時間和工作量；④供應商自動補貨，將從同一供應商處采購的所有日常項目通過EMAIL或其他電子方式與供應商共享庫存信息，供應商根據建立的最低與最高安全庫存制度自動補充庫存；
1.2杠桿采購項目
針對杠桿采購項目采取的采購戰略是降低成本。由于供應市場上可選擇的供應商數量多，所以可以比較容易地實現這一管理目標。這里的成本是指所有權總成本，因為有的杠桿項目雖然采購價格低，但是后續維護成本卻很高，所以要核算所有權總成本，即采購項目的生命周期總成本。可采取的措施包括：①多方詢價，仔細研究價格構成，本著雙贏與合作的態度與供應商進行價格談判；②將產品與后續相關服務打包簽訂合同，追求總成本最少。例如買電腦與維修電腦選擇同一供應商；③與供應商簽訂定期合同，在產品生命周期結束后有機會再選擇成本最低的供應商；④供應商管理庫存，將企業庫存向供應商處轉移，采取寄存或在供應商廠內保持安全庫存的方法，減少采購與庫存成本。
1.3瓶頸采購項目
針對瓶頸采購項目采取的采購戰略是降低采購風險。由于該產品專業化程度高，供應市場上可選擇的供應商數量少，所以采購方應努力做個好客戶。可采取的措施包括：①與供應商保持良好的關系，提高供應商的積極性；②做好需求預測，與供應商保持良好溝通，提高供應可靠性；③保持較高的安全庫存，對抗缺貨風險；④改進產品設計，尋找替代品。
1.4關鍵采購項目。針對關鍵采購項目采取的采購戰略是在降低風險的基礎上，降低成本。關鍵項目是采購人員應該投入大量時間和精力重點關注的項目。①可采取的措施包括：強強聯合，通過參權、投資等方式與供應商形成戰略聯盟，必要時候可以考慮由外購轉為自制；②獲得供應商的專業技能和創新，實行供應商從產品設計與開發階段的早期介入；③做好企業與供應商間的學習與溝通，組成項目團隊，共同改善質量。
2.煤炭企業采購物品的供應商戰略選擇和實施；
2.1日常項目：供應商的選擇和評價策略是直接采購法去選擇供應商；采用最低價格法評價供應商。
2.2杠桿項目：供應商的選擇和評價策略是盡量接洽數量多的供應商，尤其在供應商之間存在較大的價格差異時；選擇供應商應采用議價或招投標的方法；評價供應商時采用最低所有權總成本法（Total cost of Ownership，TCO）。
2.3瓶頸項目：供應商的選擇和評價策略是盡量接洽滿足要求的所有供應商；可用比價/議價方法選擇供應商；采用加權評分法評價供應商。
2.4關鍵項目：供應商的選擇和評價策略是關盡量接洽較多數量的供應商，選擇比價/議價/招投標方法選擇供應商，供應商數量少采用比價法，數量中等采用議價法，數量較多采用招投標法；采用基于所有權總成本的價值評估方法。
3.煤炭企業采購物品的庫存戰略的選擇和實施；
由于庫存管理在很大程度上會對采購活動產生影響，所以建立合適的庫存管理戰略是采購戰略的一個重要方面。
3.1日常項目：庫存戰略是提高安全庫存；
3.2杠桿項目：庫存戰略是降低安全庫存；
3.3瓶頸項目；庫存戰略是高安全庫存；
3.4關鍵項目：庫存戰略是保持一定的安全庫存；
四、結論
國內重視戰略的煤炭企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文主要針對采購戰略中的三個主要因素的戰略的選擇與實施進行了說明。具有一定的局限性，不妥之處，請批評指正！
參考文獻
[1] 國際貿易中心與中國物流與采購聯合會. 注冊采購師系列教材[M]. 北京：中國物資出版社，2005
[2] International Trade Center（UNCTAD/WTO）. International Purchasing & Supply Management， August 2002
【關鍵詞】準時化采購；風險；策略
在新的時代和社會背景下，隨著經濟的快速發展和社會的不斷進步，人們的思想覺悟越來越高，各種新思想、新觀念層出不窮，成為推動社會前進的不竭動力。同時，新的思想觀念在企業的經營管理中也得到了體現，比如備件采購供應方法中的準時化采購，成為提高企業市場應變能力的一項有效手段，間接地提高了企業的市場競爭力。但是值得我們注意的是，任何事物都有正反兩方面，準時化采購也不例外，它為企業發展做出貢獻的同時也潛在著一定的風險，因此相關部門和人員必須要積極采取有效措施，不斷趨利避害，更好地實現準時化采購的自身價值。
一．對準時化采購的基本認識
1.準時化采購的概念
準時化采購是準時化生產管理思想演變而來的，指的是將符合要求的質量和數量的物品在規定的時間內供應到合適的地點，以滿足用戶的需要。它能夠極大地消除庫存、最大限度地消除浪費，從而降低企業的采購成本和經營成本，提升企業的市場競爭力。
2.準時化采購的特點
1）基本上是單源供應.單源供應指的是所需采購的物品指定唯一的供應商，這比傳統多源采購有著諸多的優勢：首先，對于供應商的管理工作較為方便，并通過長期訂貨能夠在一定程度上降低物品價格，從而減少采購成本。其次，單源供應能夠加強制造商和供應商之間的聯系，有利于建立長期的合作關系，保證物品供應質量。但是單源供應也存在著一定的風險，一旦供應商由于特殊原因無法正常供貨，就會對企業生產產生非常不利的影響。
2）大多是小批量采購。由于小批量采購勢必會增加運輸次數和成本，因此對于遠距離的供應來說比較困難，因此采用小批量采購需要有以下幾個條件：a.制造商和供應商之間的距離較短；b.在制造商附近有供應商所建立的倉庫；c.由專門的第三方物流公司或者承包運輸商進行送貨；d.一個供應商能夠供應多種物品。
3）供應商的選擇標準有所變化。由于準時化采購基本上是單源采購，因此就必須要選擇最為合適的供應商，這將直接關系到準時化采購的質量。在選擇供應商時，應該確保供應商具備良好的設備條件、技術條件，以及較高的經營管理水平，從而保證所采購物品的質量，以及準時按量供貨。
4）更加注重交貨的準時性。交貨準時是實現準時生產的基礎和前提，一般與供應商的生產和運輸條件密切相關。對于供應商而言，實現準時交貨要著重從以下兩點來加強：首先，供應企業要不斷改進生產條件和環境，采用準時化生產，保證生產的可靠性和穩定性，減少生產中的不穩定因素。其次，要加強對運輸環節的管理。這是因為在供應鏈系統，特別是全球供應鏈系統中，運輸需要進行中轉運輸，一般要采用好幾種運輸工具，因此必須要有嚴密的運輸計劃。
二．準時化采購中存在的風險
1.質量風險
準時化采購所要求的供應商較少，基本上是單源供應，這樣雖然容易控制采購物品的質量，但從另一個角度來看，一旦供應物品出現質量問題，由于不能及時找到其他的供貨源，就會對制造企業帶來非常不利的影響。
2.庫存風險
一般庫存風險包括兩個方面，一是庫存增加，二是缺貨。受內外部環境的影響，制造企業和供應企業都可能會出現生產中斷情況，一旦制造企業生產中斷，供應企業的庫存就會增加；而供應企業生產中斷，就會使得制造企業缺少貨源，影響正常的生產。
3.合作風險
在供應鏈條件下，供應商與制造商之間是戰略合作伙伴關系，這就容易造成供應商忽視對業務水平的提升。由于準時化采購會減少制造企業庫存成本，而增加供應企業庫存成本，所以供應商的積極性和主動性不高，存在著一定的合作風險。
4.知識風險
一般知識風險包括知識流失風險和信息泄露風險兩種。知識流失風險主要體現在兩個方面，一是企業核心員工流入到合作企業中，二是核心知識流入合作企業；信息泄露風險指的是在準時化采購的過程中，需要進行信息的交流和共享，這就使得企業的一些重要信息和情報存在著被泄露的風險。
三．準時化采購策略
1.精選供應商
在準時化采購中供應商的選擇是一個必須要重視的問題，這是因為供應商所提供的貨源直接關系到企業產品的質量，以及企業的信譽和形象，對企業的生存和發展產生重要的影響。因此在選擇供應商時，要綜合考慮其地理位置、應變能力、規模大小、財務狀況、產品質量以及價格等，精選出與自身最為契合的供應商。
2.要求供應商的積極參與
準時化采購不僅僅是制造企業采購部門的任務，它需要供需雙方的共同參與，因此在采購的過程中供應商必須要積極配合。這就需要制定共同的戰略目標，做好供應商的培訓工作，要求供應商在保質保量的前提下，及時提供貨源，并在一定程度上參與制造企業的產品研發過程中。同時，制造企業也要努力幫助供應企業改善產品質量，實現雙贏。
3.充分發揮信息技術的優勢
信息的有效交流是實現準時化采購的基礎和前提，因此在科學技術日新月異的今天，在準時化采購的過程中必須要充分利用計算機信息技術，保證供應商與制造商之間信息的交流，加強相互間的聯系，全面了解和掌握對方的采購計劃與庫存數量，促進相互間的健康長遠發展。這是時代賦予準時化采購的一個契機，必須要好好利用。
4.構建準時化采購策略組織
企業管理人員必須要充分認識到準時化采購的作用和意義，從思想上重視準時化采購，并積極構建準時化采購策略組織，把握準時化采購的全過程。這一組織的構建，不僅要有采購人員，同時還應該包括生產部門、設計部門、財物部門、以及質量部門的人員，共同制定采購計劃，并對采購效果進行科學評價，推動準時化采購的發展。
總結
當前在采購工作中，準時化采購逐漸得到普及，不僅提高了企業采購的質量和效率，同時在很大程度上促進了企業的發展和進步，具有非常重要的現實意義。但是，由于準時化采購存在一定的風險，因此相關部門和人員對此必須要有一個清醒的認識，在采購的過程中注意趨利避害，促進采購工作的順利展開。
參考文獻
[1]馬絕塵.準時化采購的優越性[J].中國物流與采購.2004(04)
【關鍵詞】采購風險；采購風險管理方法；生產經營
一、引言
采購在企業生產經營當中占據很高地位，是企業獲取經營利潤的重要來源。采購風險通常是指采購當中可能出現的一些意外情況，包括經濟風險、人為風險和自然風險。中國學者一般將采購風險分為兩種類型：內因型和外因型。其中，內因型和外因型分為以下幾種。
類 型 描 述
計劃風險 如采購數量不準、供貨時間不留余地、質量標準不明確等使采購計劃發生較大偏差而影響整個采購工作。
合周風險 合同簽訂雙方未按嚴格的法律規定辦事。
驗收風險 企業采購人員對采購物資數量、品種、規格，質量、價格等各項參數的審核驗收沒有達到采購標準。
存貨風險 企業存貨因商品過時、價格變動等因素而使企業的庫存件價值減少。
責任風險 企業采購部門或負責人責任心不強，管理水平有限等引起的風險。
預付款風險 企業預先支付貨款，在取貨之后，供應商所提供的物資在規格和交貨時間上得不到保證。
合同欺詐風險 由于市場環境復雜多變，供需雙方在簽訂合同過程中，合同欺詐更加突出。主要包括用偽造、虛假、無用的票據或其他虛假相關產權證明簽訂空頭合同。
價格風險 主要是表現在采購過程中物資設備因社會技術不斷進步，企業進行盲目采購而發生所采購材料或設備的貶值所引起的風險損失。
質量風險 在物資采購過程中，有可能導致材料供應商提供的樣品質量與批量材料質量的不一致，發生以次充好的現象。
延遲交貨風險 供應商不能夠及時交貨。
技術進步風險 企業所生產的產品由于科學技術的進步導致不能適應當今消費市場而引起的產品價格下跌。
意外風險 由不可抗拒的自然環境、社會政策、經濟政策等因素所引起的企業采購產品損失。
資料來源：研究整理。
二、采購風險管理建議和對策
（1）建立采購風險管理和評估機制。采購風險管理是企業采購重要的管理內容，為了減少和控制由于采購帶來的。各類風險，企業應該應逐步建立完善的、敏捷的采購風險評估機制。通過制度管控控制采購風險，提高管理的效率和效果；避免由于人員能力素質和徇私行為增加采購風險。全面推行崗位責任制、責任追究制，防范采購過程中的風險。（2）與供應商建立良好、積極的合作伙伴關系。優秀的戰略合作伙伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的價值，這些對于高品質產品是十分重要的，并且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。良好的供應商關系可以為企業提供成本價格，而為企業的競爭對手提供高于成本價格的市場價格。這樣企業就可以提高其自身的價格優勢。（3）建立不同類別、階段的采購策略。根據企業不同發展階段和不同時期對采購部件的要求制定不同時期、階段的采購計劃，減少需求不確定性對企業采購的損失。依照所要采購商品的特點、重要程度、數量、供應商種類、采購期限等進行分類，建立采購需求和不同供應商的資料，并且定期進行跟蹤回訪，保證制造企業采購過程當中的分類別、分階段采購策略的有效實施。（4）制訂年度采購策略 ，預先防范風險。預估各種風險因素，對不同種類的物資通過集中會審確定每年度的采購策略，分別制定出相應的供應商選擇策略；明確采購過程當中的質量控制、進度控制的不同級別，采購前、采購中、采購后控制相結合，從根本上控制價格風險、質量風險和進度風險。（5）加強供應商資格審查，從源頭上控制風險。企業通過建立供應商資格預審機制，來對供應商進行考核、審查。對年度采購中的供應商選擇，制訂供應商現場考評標準，每年組織物資供應管理委員會的相關職能部門，針對交易供應商的質量管理體系運行和保持情況、財務資金況、合同履行情況等各方面標準展開現場考評，結果作為采購商制訂供應商選擇策略的依據。
采購風險管理，主要是企業通過對自身采購風險進行識別、分析，設計合理的風險控制流程和制度，總結經驗，吸取教訓，制定切實可行的風險應對策略；不斷優化采購流程，完善采購風險防范體系。
參 考 文 獻
Abstract:The accurate tense purchase takes one in supply chain management important contents, is in supplies one kind of new buying pattern which under the chain environment produces. Realizes the accurate current events to purchase the strategy, may enhance supplies the chain to the market demand speed of response, the construction entire supply chain and each node enterprise's core competitiveness. This article through accurate tense purchase and traditional purchase comparison, as well as accurate tense purchase implementation condition analysis, under brief analysis supply chain condition accurate tense purchase.
關鍵詞:供應鏈管理 準時制 采購管理
Key words:Supplies the chain to manage accurate tense procurement management
作者簡介:張貴蘭,女,朝鮮族。1987年8月1日生,黑龍江省哈爾濱市人,現就讀于湖北省長江大學管理學院。
【中圖分類號】F253 【文獻標識碼】A【文章編號】1004-7069(2009)-09-0074-02
一、引言
隨著全球經濟的形成,市場競爭更加激烈,競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭,轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此,在供應鏈管理的環境下,采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行,以適應新的市場經濟。傳統的面向庫存的采購模式已經不能滿足市場的需要,于是越來越多的企業開始從供應鏈的角度強調供需雙方更加緊密的合作,準時制采購方式在這種背景下備受企業界和學者的關注。準時采購也叫JIT采購法,是一種先進的采購模式,是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
二、 傳統采購存在的問題
1、采購過程中信息封閉,采購方式是典型的非信息對稱博弈過程。
采購一方為了能夠從多個競爭的供應商中選擇一個價格最低的供應商,往往保留私有信息,而供應商也在和其他供應商競爭中隱瞞自己的信息,這樣采購、供應雙方都不能進行有效的信息溝通,必然導致信息阻塞。由于雙方不能及時了解對方的真正需求,不得不通過大量增加庫存來避免由于信息阻塞所導致的不確定事件的發生,從而造成采購、庫存成本大大增加。
2、對產品質量、交貨期的控制難度大,無法對供應商產品質量進行事前控制。
采購方與供應方相互之間的工作不透明,采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關的質量控制活動,只能通過各種相關標準進行檢查驗收。在供應商規模和技術水平一定的情況下,產品的質量與成本之間存在一種正相關關系,即要保證產品質量,勢必會增加產品的成本。而供應商為了在采購招標中獲取優勢,總是通過各種手段,簡化程序,降低成本,結果使產品質量大大下降,采購方的利益遭受損失。
3、供需雙方的關系未能很好的協調,供需關系是臨時或短期的合作關系,競爭多于合作。
供需之間往往是臨時性的或短時性的合作,缺乏協調與溝通,更多的時間消耗在解決日常問題和供應商的頻繁選擇上,未能在雙方之間建立長期穩定的“雙贏”合作關系,勢必增加了運作中的許多不確定性。
4、對用戶的需求變化反應遲鈍。
供應、采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋,在市場需求發生變化的情況下,采購方不能針對用戶的需求改變訂貨合同,供應方也不能對供應計劃做出迅速調整,使供給和需求發生脫節,從而喪失市場機會。
三、 供應鏈條件下準時制采購的優越性
1、準時制采購則是一種直接面向需求的采購,采購來的物品直接送到需求點上,只在貨架上(或在生產線邊上)作臨時存放。一天銷售完畢或一天生產完畢,這些臨時存放的物品就消耗殆盡,庫存完全為零,真正實現了零庫存。
2、準時制采購特別要求供應商準時交貨。因為在準時制采購模式下,買方基本上是沒有庫存的,必須準時交貨,否則就會造成停產或脫銷。這樣的益處是減少了企業的庫存持有成本。
3、準時制采購認為,最理想的供應商數目是采購每一種物品只有一個供應商;因此單源供應是準時制采購的一個重要特征。它可以提高采購物質的質量。
4、準時制采購要求供需雙方進行可靠、快速的雙向信息交流,才能保證所需物品的準時按量供應;信息交流的手段除電話、電報、傳真之外,還包括EDI、電子郵件、衛星通訊等等。
四、準時制采購實施的條件
(一)非經濟條件
1、制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系。準時制采購策略的推行,有賴于制造商和供應商之間建立起長期的互利合作新型關系,相互支持,共同獲益。
2、良好基礎設施的建設。良好的運輸和通信條件是實施準時制采購策略的重要保證,企業間通用標準的基礎設施建設,對準時制采購的推行也至關重要。
3、強調供應商的參與。準時制采購不只是企業物資采購部門的事,也離不開供應商的積極參與,不僅體現在準時、按質量供應制造商所需的原材料和外購件上,而且體現在積極參與制造商的產品開發設計過程中。
4、建立實施準時制采購策略的組織。企業領導必須從戰略高度來認識準時制采購的意義,并建立相應的企業組織來保證采購策略的成功實施。這一組織的構成應有企業的物資采購部門、生產部門、質量部門、財務部門和產品設計部門等。
5、加強信息技術的應用。準時制采購是建立在有效信息交換的基礎上的,信息技術的應用可以保證制造商和供應商之間的信息交換。
(二)經濟條件
采供雙方企業都是追求利潤最大化的理性“經濟人”,則它們開展合作建立伙伴關系前提是利潤增加。假設合作前采供雙方的利潤分別是R1,C1開展合作后采供雙方的利潤分別是R2,C2,必須滿足的一個必要條件是(R2+C2)-(R1+C1)≥0,則雙方能順利合作情況有兩種可能:
1、且在這種前提下雙方的合作都是出于自愿的,而且大家都會努力的提高合作的水平。因為合作給雙方都同時給他們帶來了額外的利潤。
2、或者在這個情況下,總的利潤是增加了。但是總有一方因合作后獲取的利潤減少而對合作持抵制態度。因此需要獲利的一方向另一方提供適當的經濟補償以滿足條件1這樣雙方的合作才能得以為此。根據國內外的研究發現,通常獲得額外利潤的一方是實施準時制采購的一方,因為它很好的控制了與庫存相關的成本,提高了自己的生產效率。而供應方因為要滿足準時制供應的需求,加大了對物流配送等相關方面的投入,因此它的成本會增加,成為利潤減少的一方。所以在實施準時制采購的初期,都是準時制的采購方以一定的方式補償準時制的供應方。
五、供應鏈管理下準時制采購模式實施方法
要實施準時化采購法,以下三點是十分重要的:(1)選擇最佳的供應商,并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。(2)供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。(3)卓有成效的采購過程質量控制是準時化采購成功的保證。
1、 創建準時化采購班組。專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此,首先應成立兩個班組,一個是專門處理供應商事務的班組,該班組的任務是認定和評估供應商的信譽、能力,或與供應商談判簽訂準時化訂貨合同,向供應商發放免檢簽證等,同時要負責供應商的培訓與教育。另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。
2、制定計劃,確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略,改進當前的采購方式,減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中,要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施,保持經常性的信息溝通。
3、精選少數供應商,建立伙伴關系。選擇供應商應從這幾個方面考慮:產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等。
4、進行試點工作。先從某種產品或某條生產線試點開始,進行零部件或原材料的準時化供應試點。在試點過程中,取得企業各個部門的支持是很重要的,特別是生產部門的支持。通過試點,總結經驗,為正式實施準時化采購打下基礎。
5、搞好供應商的培訓,確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動,單靠采購部門的努力是不夠的,需要供應商的配合。只有供應商也對準時化采購的策略和運作方法有了認識和理解,才能獲得供應商的支持和配合,因此需要對供應商進行教育培訓。
6、向供應商頒發產品免檢合格證書。準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。
7、實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化,為此,要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。
8、繼續改進,擴大成果。準時化采購是一個不斷完善和改進的過程,需要在實施過程中不斷總結經驗教訓,從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫存等各個方面進行改進,不斷提高準時化采購的運作績效。
參考文獻:
[1]張旭起.供應鏈管理與JIT采購.廣西大學學報.2007年10月第29卷
關鍵詞：服裝企業；原材料；采購；成本控制
采購原材料的成本占據總產品成本的35%到90%間，平均水平高達60%。我國所有企業當中的采購成本通常情況下都為銷售成本的72%。我公司為加工服裝的企業，主要生產西服、標志服、休閑服裝。在針織服裝市場逐漸削弱的過程，我公司又相繼出現了很多的壓力，如：增加的物流成本、漲價的原材料，上升的勞動力成本等。所以，對目前的采購市場進行分析，然后針對具體問題制定控制成本的策略，這對服裝企業有著非常重大的意義。
一、簡述供應我公司進行采購的市場情況
（一）原材料的實際價格
近幾年來，為了能夠有效解決因紡織原料價格上漲而造成的影響，各個面料企業都開始將成品價格逐一上調，這嚴重的影響著他們下游的服裝企業。而那些生產面料的中等企業，針對上漲的原材料價格，雖然也提高了產品的價格，但當他們出現自身產能不足，或是市場出現消費疲勞現象的時候，這些企業就會置身于兩難的境地，使發展到達瓶頸狀態[1]。
（二）采購的交貨周期
我公司訂單中有80%從下單開始到交貨為止經過3-4個月的時間，在生產方面、技術方面和采購方面給企業帶來考驗，同時對于供應商也有著較大的考驗。只有縮短交貨周期、提高交貨的準時率，才可以讓我公司訂單及時出貨，目前可以滿足要求的供應商非常的少，只有少數供應商能夠滿期。
（三）簡述供應市場的結構
面對消費需求和訂單量的逐漸下降，紡織業應該將其發展方向升級轉型。我公司的很多供應商也已開始轉型，由以前生產化纖面料，轉變成生產棉面料。當棉面料進入市場以后，受到了人們的親賴[2]。此種面料有著較高的附加值，在原材料價格不斷上漲的背景下，為企業獲得了眾多利潤。
二、分析我公司在采購管理過程中存在的問題
（一）供應商數量過多
我公司中生產人員大約1500人，年銷售額可達到6億元，有200多家的供應商。因為具有太多的供應商，所以采購就不能夠集中，當原材料供應出現意外狀況時，難以及時進行調整解決，一旦不能及時補充，就會延誤交貨時間。
（二）供應商不能準時供貨
我公司的部分供應商經常會出現產能不充足、生產不均衡的情況，這樣就不能夠準時的到貨。同時，采購的人員與供應商間很少進行溝通，當供應商這一方面出現問題的時候，因為反饋、交流以及跟進的不及時，也會出現不能準時到貨的情況。
（三）采購人員不夠專業
我公司采購人員水平參差不齊，采購人員的聘用缺少硬性的標準。所以有時不能專業的進行采購運作，不能按照采購價格的變化以及供應數量的改變，及時的變動方案[3]。
（四）對采購價格過度的重視
我公司在進行采購時較為關注的就是與供應商進行價格談判，希望以此得到最大的價格折扣，而對于質量以及交貨日期等一系列問題通常情況下都是事后處理。只用價格來對供應商進行選擇，公司是不會獲得長期穩定的經濟利益的。因此，采購時不能只關注產品的價格，要對總成本加以考慮。除此之外，采購員只依靠自己的工作以及簡單的市場調查所掌握的價格信息，通常情況下是不準確的，這是我公司在采購方面的一大弱點。
三、控制采購成本的策略
（一）對采購過程進行嚴格把關
1、構建與公司相符合的采購制度。建立單獨的采購部門，并制定相應的采購制度，制定采購原材料的相關規定以及流程，構建一個健全的采購組織體系，確保采購過程更加的規范，并對采購的成本進行有效的控制。
2、構建供應商的準入標準。構建一個供應商的準入標準，然后將那些合格的供應商歸納到供應商檔案當中，對供應商進行統一管理，采購應該在那些被確定為符合標準的供應商當中進行，然后根據情況隨時更新供應商檔案[4]。
3、構建價格檔案以及價格實行評價。構建一個價格檔案。將原材料的實際報價和歸入檔案中的原材料價格相對比，然后對產生價格差異的原因進行分析。通常情況下，采購的價格一定要低于檔案中的價格，針對那些較為重要的原材料價格，我公司中的有關部門應該成立評價價格小組，定期對供應商價格信息進行收集，然后進行相應的分析和評價，使價格檔案可以隨時更新。
（二）對供應商進行管理
1、盡量在國內進行采購。我國有著充足的紡織原材料，紡織產業有著非常齊全的配套。對原材料進行采購的時候，只要客戶不要求使用外國的材料，就應該在國內供應商中進行選擇，實施采購，以避免花費大量的國際運輸費、清關費等，同時還能夠快速供貨，主動控制質量。
2、隨時尋找新的供應商。隨時對新的供應商進行開發，使供應商間構成一種競爭局面。這樣供應商才能夠準備更加齊全、質量過關、價格優惠的原材料。
3、與那些優質的供應商簽訂長期合同。如果供應商有能力且守信用，他們就能夠使供貨質量、交貨的日期等方面得到保證，針對這樣的供應商我們應該和他們簽訂長期合同，這樣不但能夠在價格方面獲得到更大的優惠，還會方便對采購進行管理，合理的控制原材料質量以及采購成本。
（三）對采購的模式加以改變
面料和輔料相比較，有著較為單一的品種，需要大量采購，這就應該跳過這一環節，從生產廠家那里直接進行采購。這樣減少了很多中間環節，使采購成本大大降低。與此同時，生產廠家還有更專業的技術以及更優質的服務，在研究新產品面料時可以在生產廠家的技術支持下進行，以及時調整產品結構來應對市場。
（四）對供應商所提供的產品質量進行把關
對面料以及輔料的質量不能只放在事后處理，而是要在采購的整個過程當中都對供應商提供的產品質量進行嚴格把關。除此之外，采購人員與供應商間一定要時刻保持聯系，并和企業內部的產品生產和技術開發部門保持溝通。
結語
綜上所述，我們應該對企業采購的供應市場情況和其中存在的問題進行分析，然后制定合理的控制采購成本的策略，這樣能夠使企業進行規范性采購，有效的控制采購成本，進而使企業在競爭市場中脫穎而出，并獲得更高的經濟效益。
（作者單位：山東仙霞服裝有限公司）
參考文獻：
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制造業材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以說企業成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業采購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。據相關報道,飛利浦和德力電器的財務數據顯示:1%的采購成本下降,使兩個公司的利潤分別增加7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大,降低采購成本對利潤的貢獻就越大。因此在有經驗的管理者看來，采購部門不僅僅是發生成本的部門，更是企業利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業意義重大。具體來說有以下幾個方面：
1.采購物料成本占生產總成本的比例較大的企業，若物料或設備無法以合理的價格獲得,則直接影響到企業的經營：若采購價格過高,則產品成本也高,影響到產品的銷售和利潤;若采購價格過低,則很可能采購的物料品質很差,影響到產品的品質,從而使產品不具備市場競爭力。
2.采購周轉率高,可提高資金的周轉率。合理的采購數量與適當的采購時機,既能避免生產車間停工待料,又能降低物料庫存,減少資金積壓與占用。
3.采購部門可在搜集市場情報時,提供新的物料以代替舊物料,以達到提高品質,降低成本之目的。
采購成本控制體系的建立應從采購部門的組織結構、采購方式與流程、供應商管理以及采購部門的績效考核幾個方面全面著手，統籌規劃。
二、采購部門的組織結構
采購部門一般有分散型、集中型以及混合型三種組織結構，不同的企業采購的物品種類、性質以及交期不同而選用不同的組織結構。一般來說，制造業比較適合采用集中采購的組織形式，各部門的物料需求集中到采購中心，各個采購員負責各自種類的原材料、元器件的采購，相互之間不重疊。集中型的采購組織有利于建立綜合的物料體系，同時可以從供應商處獲得更好的采購條件，包括價格、服務、質量等方面。
三、采購方式
就制造類企業采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種:
1.價值分析法與價值工程法。即通常所說的VA與VE法：適用于新產品:針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2.詢價、談判法。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。
3.早期供應商參與ESI:在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，及早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。
5.為便利采購而設計，DFP―自制與外購的策略：在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。
6.價格與成本分析：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
四、企業選擇采購成本策略所需考慮的因素
以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實企業實踐中,擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1.所采購產品或服務的型態。所采購產品或服務的型態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3.與供應商之間的關系。賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。
4.產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
五、采購流程
在以上的物質采購流程圖中，幾乎每個環節都直接關系到了采購成本，其中比較重要的環節有四個:首先是制訂訂貨清單時要比對庫存，在倉庫已有庫存的情況下重復采購勢必增加資金占用，同時也增加了物料的自然耗費;其次是制訂合理的物料采購目標成本,使實際成本和目標成本不會偏差過大;然后是詢價比價，在綜合考慮材料質量和交期的情況下，貨比三家盡量選擇價格低的供應商;最后是到貨時的質檢，把好質量這一關.就避免了因材料質量原因而造成的返修、報廢、違約索賠等潛在成本的支出。
六、供應商管理
1.供應商的選擇準入制。企業制定合理的采購方針策略、目標,選擇理想的供應商開辟良好的物資供應渠道是保證正常生產,降低物耗和提高經濟效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機電設備配套供應商至關重要。如果選擇不當不僅關系到供應商的自身的利益,也會影響到企業產品質量、周期、信譽及經濟效益。所以對供應商的選擇必須在產品簽訂合同之前,對對方進行必要的信譽調查。其主要內容:一是企業的規模,企業的性質是否與工商管理登記注冊相符及營業執照經營范圍一致;二是是否有相應的資質證書和生產經營許可證;三是履約能力,技術、質量的保證是否能滿足產品質量與進度要求，以及售后服務技術能力。調查合格后的供應商,才能準入簽訂采購合同。
2.供應商等級評定與分類。采購中心對供應商的管理主要包括以下幾個方面：
(1)供應商的分類評級。依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況劃分為一級供應商和二級供應商,為以后采購決策提供依據。(2)按原材料、元器件種類分類，確保各類物料缺貨時能快速的聯系上相應的供應商。
3.供應商交期管理。如果供應商的交貨經常延誤，勢必會給生產經營帶來一系列的連鎖影響。交期延遲造成的不良影響有以下幾個方面：
(1)導致生產車間斷料，影響生產進度和生產效率。(2)由于物料交期延遲，間接導致成品交期延遲。(3)由于工作效率受影響，需要增加工作時間，導致制造費用的增加。(4)交期延誤，導致客戶減少或取消合同，從而采購物料的囤積和其他損失。(5)交期延誤，導致采購、運輸檢驗的成本增加。
從現實情況來看，很多企業采購部門對交期延誤的影響顯然認識不足，否則不會允許出現交期頻繁延誤的情況。在以后的采購協議和合同中，應事先嚴格約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款，并將交期的執行情況作為供應商管理的一項重要內容。采購中心也應盡量避免訂購前置時間不足或者緊急訂貨的情況。
七、采購部門的績效考核
1.采購部門存在的主要問題。盡管目前大多企業建立了材料成本的數據庫,但招標詢價比價這幾個環節進行的還不是很理想:招標方式運用的并不多，詢價也只限于為數不多的幾家供應商身上，并且在采購時經常是習慣性的圍繞固定的老客戶，創新有限。其次，采購中心對供應商的成本分析不到位。在采購管理中，很重要的一環是對供應商的采購成本、加工成本、運輸費用，以及利潤進行綜合分析，以便于準確的計算物料價格，從而在采購談判中處于有利的地位。現在供應商的報價有時候和合理的售價相差很大，常常給老客戶的折扣點少則10個，多則50個。因此把握好對方的折扣底線，對節約采購成本有直接的指導意義。