時間：2023-08-11 17:18:18
導語：在采購供應商管理流程的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：制造 采購供應鏈 人力資源管理
一、制造企業采購供應鏈管理現狀及存在的問題
制造型企業的采購供應鏈管理是一項非常復雜的活動，從生產計劃到物料清單確定、采購計劃申請及制定并發出采購訂單、物流入庫及收貨、使用反饋等整個過程。一般制造型企業將采購部門作為獨立的職能部門來完成相關任務，而采購供應鏈管理是非常需要其他部門的介入與配合的，即從源頭上的技術設計、工藝定額、生產計劃、后期反饋等，還有財務部門等協調部門的統籌管理。只有這樣才能保證采購供應鏈的順利高效。
1.采購設計周期比較長
制造型企業需求物料一般采購周期長，即采購提前周期較長。由于物料采購涉及技術設計、工藝定額、生產計劃、物流周期等各個方面，經過流程復雜，涉及人員較多，任何一個階段或流程的延誤，都將影響整個采購供應鏈的順暢。特別是，即使是固有流程中也還存在一些企業本身流程的弊端或者企業難以控制的供應商等，這些因素都將導致整個采購供應鏈出現阻礙。
2.采購流程設計成本比較高
目前，制造型企業采購流程主要采用職能式的管理模式，采購供應鏈人員一般屬于管理人員，對于技術設計、工藝定額、生產流程等無知識儲備或儲備不足，與其他部門人員一般保持相對獨立，在物料采購過程中，對于物料性能等關鍵性指標，需與技術工藝及生產人員反復討論，如果在采購過程中出現問題，需向技術、工藝等部門反饋，技術及工藝部門在修改之后得重新按原流程。正是由于這樣反復的交流及反饋，導致了采購流程在設計上的高成本，但是這樣的過程又是必不可少的。
3.供求關系不對稱
在傳統的制造型企業中，采購部門作為獨立的職能部門，與其他部門相互關聯不夠緊密，且由于采購部門處于末端業務流程部門，因此，采購部門在供應商選擇時，出于部門績效、成本等方面考慮，主要考慮產品價格因素，而不是站在整個公司角度綜合考慮。尤其是在面對強勢供應商及瓶頸供應商時，一般只會考慮單個物料或者單個項目需求的情況。
4.庫存管理上的矛盾
由于物料采購周期較長，傳統的制造型企業一般采取保證一定的庫存量。一方面，為了盡可能減少供應商原因對生產計劃的影響，同時為迅速擴大生產規模等儲備物料等；另一方面，為了保證企業生產的持續性及穩定性，需要儲備一定量的物料。制造型企業常采取年度生產計劃，但是根據業主適時需求，技術設計、生產計劃、工藝定額等變更及調增，這些將直接導致庫存數據偏高、物料的積壓，這將直接影響企業流動資金的周轉。
二、現代采購供應鏈對人力資源的需求及人力資源管理面臨的挑戰
隨著經濟全球化及智能制造的迅速發展，傳統的采購流程已經不再適應日益復雜的采購環境。采購供應鏈管理流程優化勢在必行，制造型企業必須迎合國際化競爭趨勢，提高企業自身運行效率、最大限度地減少采購供應鏈成本。要提升企業整體競爭力，培養專業采購供應鏈管理人員是一個核心問題。
目前，很多制造型企業一般都不太重視人力資源管理，更沒有專業的人力資源管理團隊。因為在傳統的制造型企業中，基層生產員工占比較大，對他們的要求更多是掌握好一門能力技術，一般不需要更高的綜合素質。但是，采購供應鏈人員則屬于專業管理人員，需要較專業的業務知識及專業管理能力。而制造企業的培訓一般側重于生產環節，而忽略對管理人員的培訓，尤其欠缺是針對采購供應鏈等專業模塊的培訓。
三、先進采購供應鏈人力資源管理對策初探
1.完善績效激勵機制
基于經濟全球化及制造智能化，現代制造型企業應結合企業發展戰略，搭建符合企業發展特性的績效管理機制?？冃Ч芾淼倪^程可分為：目標設計、過程監督、考核實施及改善。
目標設計過程中，人力資源管理部門需切實調研各個部門工作職能職責，摸清采購供應鏈管理部門特性，根據采購供應鏈管理工作現狀及采購供應鏈管理人員工作核心流程，區分采購計劃、采購成本、供應商管理等模塊工作責任。績效管理目標應是具體的、可量化的、切合實際的、完成期限明確、可執行的。
過程監控包括制定績效計劃、績效計劃實施及完成情況監控。采購供應鏈管理人員根據其工作職責制定績效計劃，績效計劃評價人需跟蹤其計劃實施過程，并給以適當的輔導，以達到績效目標。績效目標完成設定期限到達時，績效計劃評價人需對該項計劃完成情況進行評價。
績效考核及改善，即是績效計劃完成后，績效評價人對該績效目標達成情況進行客觀評價。若該績效目標已達成，則應給以相應的獎勵， 主要手段表現工資分配多元化，可加大向人才傾斜的力度，打破傳統的平均主義，積極推行與崗位、技術、貢獻、效益掛鉤的工資制度。若未達成，則按標準考核，并制定改善目標及期限。
2.完善員工職業生涯發展通道
制造型企業高層管理者應當充分認識到人力資源在企業發展中的核心作用。要樹立“重人才、重文化、重責任”觀念，要將人力資源管理提升到戰略高度，同時將“以人為本”的人力資本理念貫徹到企業內部的具體管理手段中。
重視員工的個體成長及職業生涯設計。職業生涯設計是把企業的發展和員工個人的發展、個人理想和企業長遠目標緊密結合起來的一種行之有效的激勵方法。只有同時滿足企業和個人雙重發展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。因此，制造型企業采購供應鏈人力資源管理應在保證采購計劃執行的同時，應注重采購供應鏈管理人員的職業生涯發展規劃，應通過培訓、再教育等形式，為員工提供新的知識、信息、技能，增長員工的才干和敬業創新精神，從而保證其具備終身就業的能力，同時不斷將自身才智貢獻給企業發展。
3.構筑企業價值文化，強化文化認同
企業文化是支撐企業發展的最本質東西，企業的成功與否，與企業是否具有雄厚的企業文化有密切關系。只有企業文化雄厚，優秀人才才會齊聚企業，并為企業發展貢獻才智。
制造型企業一般員工眾多，營造企業文化，努力形成以企業文化為核心的“社會場”，能使員工產生歸屬感和整體感，從“為了生存而工作”變成“為了工作而生存”。如“企業的發展是為了員工的福祉”、“員工利益至上”等企業文化，試問，在這樣的企業氛圍中，員工怎不會努力工作？工作業績及工作成果不只屬于企業，也歸屬于員工個人呀！
參考文獻
[1]李臻.國有企業人力資源開發與管理中的問題與對策[J].商業研究，2005（20）
[2]陳春華.國有企業人力資源策略的選擇[J].中國人力資源開發，2000（5）
[3]丁澤峰.制造業采購流程再造的理論思考[J].江南大學學報（人文社會科學版），2003（6）
[4]宋華，胡左浩.現代物流與供應鏈管理[M].北京：經濟管理出版社，2000[5]肯尼斯?萊桑頓，布萊恩?法林頓.采購與供應鏈管理（第8版）[M].電子工業出版社，2014
為統一管理企業采購業務，拓展采購供應方式、控制采購成本，建立企業網上采購管理系統。本文詳細介紹了如何通過網上采購系統建立一個及采購業務、供應商管理、價格管理等內容于一體的大型綜合電子商務系統。
【關鍵詞】網上采購 管理系統 電子商務
1 背景分析
企業采購業務隨著信息化和管理的不斷發展，經歷了集成優化、專業化分工與流程制訂、多業務系統分步建設發展演變，呈現了多管理、多系統并存、獨立運行的局面，嚴重制約了集中、統一管控需求，拓展采購供應方式和管理導向已遠遠不能滿足市場發展與有效競爭的要求。管理方面，采購的數量、種類繁多，對采購質量和采購成本控制要求嚴格，對采購準確、快速性要求更高，基于全面預算控制與優化關鍵控制節點的迫切需求，針對企業目前的采購供應鏈需要引入逐漸“代謝”的競爭機制要求。原有的傳統采購銷售與采購銷售管理方式已不能適應這種變化的要求，必須在優化內部管理系統，進行業務流程和管理職能優化，通過先進管理手段整合，發揮采購環節的經營增值貢獻。
2 系統概述
系統研究企業采購業務特點，拓寬業務渠道、拓展采購范圍，實現所有采購業務集成、高效管控運行，滿足業務層、管理層、決策層管控需要；規范業務流程，實現采購經營業務效益最大化，深化業務過程集成管理；建立一個集內控功能、內外業務集成、開放、統一的信息化支撐平臺。并對管理提出組織、流程和業務規則優化，建立配套的運行管理制度，完善已有并繼續保留的信息化系統提供充分的管理依據。
技術上，結合企業原有信息化系統應用，并通過流程、制度、規則系統固化支撐，準確提供管理分析與采購銷售績效控制，為供應商建立一個公平、公正、合理公開的采購環境，強化制約機制，充分利用現代計算機及網絡技術實現電子化管控，逐步向電子支付與交易過渡，實現電子商務集中管控。
3 系統實現
3.1 對外公示門戶網站
主要包括供應商（客戶）注冊、供求信息、采購業務、管理公告、服務指南、留言板等內容。實現實時采購需求信息，招標項目、中標結果和招標業務進程，提供采購業務流程及相關規則服務指南，實現供應商（客戶）網上注冊，實現用戶意見反饋等功能。
實現客戶預登記、注冊功能，成為唯一客戶信息維護途徑。實現合作關系信息延伸與擴展，完善客戶分類管理、地點層信息管理和客戶評價規則（建立客戶評價指標體系和評價規則，實現系統管理）、在線評價（關聯評價準則中的業務信息）；建立客戶分類歸口管理，與產品大類綁定的業務控制，細化客戶管理功能與規則。規范客戶信息維護的職責、權限和業務流程，控制客戶掛起、解禁，監督信用額度期限，優化客戶開通、變更、掛起管理流程和規則，實現信息系統支撐；規范客戶信息維護、信用控制與管理的監督。
3.2 基礎信息管理
包括用戶信息、角色信息、物料信息、供應商信息、審批流程信息等內容，通過梳理用戶與角色對應關系、采購業務員與物料對應關系、供應商（客戶）與物料對應關系、物料與審批流程對應關系等內容構建出系統基礎架構。系統所有的業務流轉都是建立在這些信息基礎上的。
3.3 采購業務管理
首先系統業務流轉的源頭計劃是通過與原有ERP系統進行信息交互，系統自動將各部門上報的采購計劃，在網上采購系統中讀取過來，采購員進行必要的補充說明后形成標書，然后，邀請選擇的供應商參與報價，系統會通過短信方式，將需報價的信息發送至供應商的手機中，供應商登錄網上采購系統后，填寫報價信息。然后，采購人員會在預先規定的時間后開標，下一步進入評標審批程序。審批通過后，系統自動生成合同，并通過接口傳回ERP，以便業務人員在ERP中進行下一步操作處理。系統會將所有的報價紀錄、評標、中標紀錄和操作人員、審批人員的意見，完全保存下來，便于查閱。
3.4 供應商管理
3.4.1 供應商自助功能
實現供應商預登記、注冊功能，成為唯一供應商信息維護途徑。供應商登錄系統后，可以維護自己的基本信息、修改密碼等內容。并可對公開招標標書進行報名。還可對已報名標書進行報價，報價可針對整個標書，也可以只針對一個標段、一個標書行進行報價，提高了供應商報價的參與度和積極性。供應商還可以查詢已中標標書內容，中標物料、中標價格、交貨周期、合同等內容。
3.4.2 供應商信息管理
從供應商基礎信息錄入到系統開始，對供應商進行全生命周期管理，建立與供應商各生命周期適應的審核機制和流程，并加強關鍵控制點的控制、建立評價體系等。同時考慮將來合同管理的需求，允許業務拓展。主要包含五部分內容，分別是供應商基礎管理、供應商狀態變更、供應商績效管理、供應商關鍵點控制、供應商綜合查詢及分析匯總。
3.5 價格管理與市場信息管理
集成市場價格信息查詢、市場價格分析預警、價格查詢、價格管理工作于一體的價格服務平臺。方便相關部門進行價格查閱，為業務操作提供參考信息，為決策層及相關部門提供準確、明了的市場、價格信息，更好的掌握市場價格走勢，準確的進行價格決策，為企業提供具有建設性的價格建議。實現報表的動態生成和顯示。通過柱狀圖、曲線圖、餅狀圖等多種形式靈活的對數據進行分析匯總。包括采購工作量管理、采購成本降低分析，供應商供應績效分析，采購員采購業績報表分析，實現圖表化分析和報表導出等功能。
4 結語
通過搭建網上采購系統建立一個及采購業務、供應商管理、價格管理等內容于一體的大型綜合電子商務系統，以信息化手段代替原來的手工操作。增強了采購過程中的監督機制，使得企業的招標及競賣活動更加公開、公正、公平。拓寬和優化了供應商渠道， 引進更加有效的競價機制，能夠充分的進行價格比較和競爭，降低了采購成本。
參考文獻
[1]魏衍君，翟玉梅.網上采購系統設計與實現[J].Computer Era，2012.
[2]張宏展，胡正國.基于Internet的網上采購系統的設計與實現[J].西北工業大學學報，2001.
[3]陳礁.網上采購競價管理系統設計與實現[D].成都：電子科技大學，2015.
由于采購業務對國家、行業及企業的重要性，以美國為代表的歐美國家還專門設立了采購經理人指數PMI（PurchaseManagementIndex），作為家國制造業的體檢表，它除了用來衡量本國制造業在采購與生產的主要狀況外，還對新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進口等八個范圍進行了表述。2005年4月底，我國在北京和香港兩地了中國的采購經理人指數PMI，它包括了制造業和非制造業采購經理指數，并與GDP一同構成我國宏觀經濟的重要指標體系。
采購業務管理的演變是隨著市場的變化和采購業務需求的不斷發展而逐漸推進的，因此來實現供應鏈上動態的需求與供給的匹配與平衡，完成供應鏈上的加工、制造、批發、零售等的業務運營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術、特別是計算機軟件技術來實現更多的采購流程計算機化管理和完成采購業務各層面的優化，因此為了適應采購業務發展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業務的運作，同時也促進了采購業務的進一步向前發展。
采購管理信息化的起源是從制造業開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產制造的需求而萌發的，經過不斷地演變與發展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。
1.采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業物流成本管理中最重要的課題。統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25%的運營成本。
企業供應鏈的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。但從實際情況來看，供應鏈管理又可分為3部分，采購供應鏈管理，企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理。采購供應鏈管理指從原材料采購至入庫這一段。
在經濟多元化的今天，“啞鈴式”企業運營模式要求我們必須重視供應鏈管理，并且要轉變意識，像重視銷售一樣重視采購，采購計劃是整個供應鏈工作的前提，它涉及到庫存、生產和銷售一系列的環節，采購供應鏈的成本影響大部分供應鏈其他環節的成本，因此，采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
2.采購管理信息化的第二階段
制造資源規劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉向了買方市場，企業必須要考慮生產什么才能更好地賣出去，因此采購業務不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統內管理其他因素，如供應商信息、采購流程中的財務信息，物料質量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業中的領軍企業所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關的一些業務集成在一起，形成一個以制造為中心的系統整體，提高了生產效率。
MRP-II的創始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業所獲得的效益進行了調查，結果表明，企業實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降 0-30%、庫存水映良好（庫存正確率提高），報表數字合理而迅速。
3.采購管理信息化的第三階段
企業資源規劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業務的管理。此時的市場競爭已經相當的激烈，一方面在市場上隨著業務外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業對采購業務除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應商的供貨質量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質檢要求，在系統中就無法接收入庫；對供應商進行了某些指標的評估（如質量、價格和交貨時間三項指標）；對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業務執行過程中的策略（如倉庫作業業務的出入庫策略與盤點策略）；等等。
4.采購管理信息化的第四階段
ERP+電子采購e- Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業必須從更寬廣的范圍內獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發掘出更具競爭優勢的貨源。新形勢與新思維引導企業開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。
這時，Internet的出現和開始應用，也為人們創造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了 e-Procurement的應用。逐漸地，越來越多的企業開始利用e-Procurement，使許多企業形成了由ERP“主內”（做后臺處理），e- Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業內部的采購業務管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用 e-Procurement來完成。
5.采購管理信息化的第五階段
關鍵詞：供應鏈；采購；企業；管理
一、供應鏈管理的內涵和目標
供應鏈管理指的是對供應鏈所有系統進行計劃以及協調，還有操作以及控制等的活動以及過程。實現對供應鏈的管理最主要的目標在于滿足當前采購客戶需要，并且對供應鏈當中的每一個環節做出綜合管理，具體從采購以及物料管理，還有生產以及配送，還有營銷等方面進行管理，最終的目的在于有效實現降低采購公司的物流以及庫存成本。有效提升客戶滿意度，并且降低企業采購成本，實現企業采購流程服務質量最優化。
二、國際采購公司供應鏈管理存在的問題
（1）信息系統不完善。當前大部分的國際采購公司體現在供應鏈管理方面的問題都集中在信息系統不夠完善方面，并且統計的信息無法體現其實用性，這成了供應鏈管理最大的障礙。
（2）庫存管理不科學。大部分的國際公司都偏向于進行單一的庫存管理，主要從存儲成本以及訂貨成本方面可以看出。雖然這種庫存管理的辦法存在其適用性，但是這種管理方法顯然是不夠的。
（3）供應商管理面臨諸多問題。隨著采購產品的型號數量越來越多，并且越來越多的原材料都無法實現按照采購訂單上面的日期及時送到。因此，在進行采購的環節當中，不管是對于國內的供應商又或者是對于國外的供應商而言，都存在著采購員向供應商催貨的情況，供應商也會以產品質量問題作為借口推辭，最終無法完成原采購計劃，甚至還有可能出現違約的情況。
三、國際采購公司供應鏈管理優化方法
（1）完善信息管理系統。針對不同的客戶建立不同的信息統計資料，另外也可以嘗試建立在原來的ERP基礎之上創建全新的以產品生命周期為基本信息的管理系統。主要涵蓋了企業生產產品投料一直到產品成型出售的全部生命周期，并且對企業產品生產當中的每一個環節和步驟都要做好數據統計和控制，主要內容有對產品存在問題進行跟蹤，對生產流程進行管理，做好各項環保要求。
（2）供應商庫存管理?？梢酝ㄟ^創建VMI系統實施庫存管理，加強對供應鏈的管理，對庫存管理做好協調處理，盡量避免出現過大的負面影響，同時還應該有效降低供應鏈環節中的整體庫存水平，最大限度地降低國際采購公司的供應鏈成本，并且還應該保證各個零售商都能夠獲得優質的服務，有效改善資金流。
（3）合理、科學地選擇供應商。和供應商之間建立良好的長期合作關系，建立和供應商之間的管理溝通機制，并且還應該和供應商之間保持良好的溝通，改善和供應商之間的關系，并且把最終的結果運用到具體的工作流程當中去，讓供應商能夠和公司保持步調一致，最終收獲良好效果。對先前的供應商具體的工作流程進行改良，并且對現實中確實存在的諸多問題實行有效溝通并解決。針對存在缺陷和問題的供應商，應該替代其他的供應商，并且做到有效增強對國際采購公司的原材料供應方面的安全性。
四、小結
隨著市場經濟發展越來越激烈，國際采購公司應該快速調整供應鏈管理戰略以適應市場的變化。隨著采購供應鏈管理的重要性越來越明顯，國際采購公司要想在激烈的市場競爭中保持強大的競爭力則必須擁有一套能夠準確探測到市場需求的并且是靈活多樣的供應鏈管理方法。并且制定一套切實可行的供應鏈管理制度，以謀得更高的利益。一個企業的架構、角色、功能及系統必須經常改善及經受考驗，以求達到策略、運作及行政上的有效性和效率。而在不斷蓬勃擴張之中，隨著世界經濟模式急變，商貿活動劇增，對各類專業人才的需求與日俱增，而從事采購供應的人才倍加短缺。因此，積極培訓世界級的采購師，加以國際認證，對于國際采購企業來說是十分具有實際意義的。
參考文獻：
[1] 蘇尼爾?喬普拉（Sunil Chopra），彼得?邁因德爾（Peter Meindl），陳榮秋，等.工商管理經典譯叢：供應鏈管理[M].中國人民大學出版社，2013.
[關鍵詞]科學測試儀器；采購供應鏈；原材料；采購目標；影響因素
根據我國的國民經濟分類標準，按照儀器的應用或科技特點儀器儀表被分為四大類：工業自動化儀表和控制系統、常用儀器儀表(像家用電度表、煤氣表；常用衡器、醫療儀器等)、專用儀器儀表(車用儀表等)和科學測試儀器?？茖W測試儀器包括：分析儀器、試驗機、光學儀器、測繪儀器等，它主要是在實驗室內使用，具有代表性的公司是Agilent，Tyco，Waters，Ther-mal-Fisher，PhilipMedical，Bruker，Dionex，Shimadzu，Dana-her等。
現代企業競爭已是整個供應鏈的競爭，一個在科學測試儀器行業中處于領導或優勢地位的企業，其產品開發、保證質量、生產效率、成本控制等都離不開供應商的支持，采購供應鏈的管理水平決定了企業的核心競爭力之一。科學測試儀器企業的原材料采購可以分為三塊：一是產品組裝所需材料，二是客戶在使用產品時，所需的測試設備維修保養材料和消耗品，三是生產線工藝性的消耗的材料：第一類材料是企業的采購第一重點，無論從材料的質量、及時供貨，還是成本控制等方面都得到充分重視；第二類材料往往是有限次使用，甚至是一次性，市場需求量較大，企業買來之后，一般無需做任何進一步加工，最多分包一下，但是這類材料買賣在企業銷售額占有相當高的份額，利潤率往往最高，如試濟瓶、色譜柱等；第三類材料，比較容易替代，企業投入的人力、物力、財力相對較少。
1976年英國經濟學家約翰?鄧寧在斯得哥爾摩舉行的諾貝爾討論會上首次提出折衷范式理論此后這種理論不斷吸收國際經濟學、產業組織理論、區位理論和公司理論等各種理論的精髓，得到了不斷的改進和完善。該理論的核心就是企業如何獲得、利用和開發三種優勢，即專屬優勢(Ownership Advan-tages)、內部優勢(Internalization Advantages)和區位優勢(Locatl’on Advantages)。科學測試儀器企業可以通過安全高效的采購供應鏈的構建，獲得折衷范式理論的專屬優勢、內部優勢和區位優勢，但這種安全高效的采購供應鏈構建時，必然受到自身產品的市場競爭和供需狀況、生產布局、原來料供應市場、采購目標的設定的影響。
一、科學測試儀器相關產品對市場競爭和供需研究狀況
1.體現一個國家的科技水平的科學測試儀器常作為一個國家的戰略資源，各國政府從國家競爭戰略層高度，引導本國企業和科研機構積極參與產品開發、制造和國際競爭。但限于科技水平的差距，多數國家的科研單位、學校以及企業等單位中使用的高檔、大型儀器設備幾乎全部依賴進口。
2.歐美企業充分發揮自己跨國戰略、多國本土化戰略、全球化戰略上的競爭優勢，高端產品的設計、生產、服務和市場占有率上處于絕對地領導地位。但隨著中低端產品市場上競爭加劇，新興市場對產品的價格敏感性的提高，導致產品價格和成本競爭不可避免。
3.長期來看，全球市場穩步增長，但不同的地區和細分市場的成熟程度和發展潛力表現不一，新型市場需求表現強烈；特發事件會導致局部地區或個別細分市場需求急增，比如食品藥品安全事件(蘇丹紅、三聚氰胺、瘋牛病)，環境破壞(地震，墨西哥油井爆炸，大連石油管道爆炸導致的海洋石油污染，吉林石化對松花江污染)，生產安全(煤礦瓦斯爆炸)等。
4.金融危機對科學測試儀器市場也帶來了沖擊，但對全球整體市場影響不大，降幅度有限，如最差的2009年下降也小于10％。
5.由于單位產品單價較高和專業化應用，而且大多數產品使用生命周期長，顧客一旦購買產品，除了日常維護和消耗品需要外，無需后續繼續投資，因而不會像消費類電子產品那樣有著巨大數量的需求，甚至有些產品的年市場需求只有幾百臺。
科學測試儀器的相對穩定和成長的市場，產品的利潤較高，產品研發周期長，產品的配置型號多樣，政府政策和標準的制定，技術和進出口的限制(歐美及一些發達大國家有一個完整的限制出口的產品清單、限制出口的國家／地區／企業的名單)，會很大程度上會影響原材料的采購策略，因而企業希望擁有一個長期穩定，安全可靠，富有彈性的原材料供應市場；選定的供應商需要能夠適應多品種小批量的供貨要求，同時科學測試儀器企業必須能夠接受比消費類產品原材料采購價格相對較高的價格。
二、產品的制造地理位置是科學測試儀器企業獲得采購供應鏈優勢的一個重要戰略要素
1.自20世紀90年代以來，全球供應基地逐步向中國轉移，中國已成為全球的制造中心，其他東南亞國家也全球制造領域中的地位也在穩步提高，跨國公司紛紛在這些國家和地區建廠，生產全部產品。
2.歐美國家的企業普遍將自己成熟的中低端產品和沒有技術限制產品的生產線搬到中國或其他東南亞國家，建立自己新的生產基地，但保留自己高端產品或有技術限制的產品在本國生產，像Tyco，Shimazdu，Therm-fisher，Waters，Agilent。
3.科學測試儀器企業將自己的產品類別進行重新歸屬，采取共廠、共線生產，以提高生產效率，取得低生產成本的優勢。
4.限于某些國家或各戶的產品原產地的要求，企業將完成了80～90％組裝測試的半成品運回本國進行最后的組裝和測試，如美國政府要求政府或軍隊采購的某些產品必須是"Madein USA”，從而保證在本國保留相應產品的生產能力，如色譜產品，質譜產品等。
5.標準化制造工藝流程使得半成品或成品組裝測試外包成為可能。
上游供應鏈的生產基地的轉移，科學測試儀器的生產基地必須制動或被動地靠近上游供應鏈的調整，形成了優勢互補，提以便高了上下游供應鏈的效率，獲得采購供應鏈上的多種區域優勢：低成本國家的生產具有無比的生產成本優勢，半成品的內部交易也能滿足特殊原產地的要求；集中化生產帶來規模經濟效益；原材料采購和產品生產的同區域化，大大降低了運輸成本和關稅等費用；由于整個產業鏈的效率的提高，企業不需維持較高庫存水平，降低機會成本；非核心業務的外包使企業可以更加專注于產品的研發，質量控制、市場競爭。
三、原材料的市場對科學測試儀器企業也存在著共性和挑戰
1.以中國為代表的發展中的國家的生產企業的軟硬件條件得到巨大的提高，同時建立國際上通行先進的管理體系，積極參與國際體同行的競爭。
2.出于整個基礎原材料成本的壓力，生產低成本戰略性的轉移，新的產業鏈供應集群在低成本地區得到快速形成，從
材料的源頭生產到半成品或成品加工制造體系也得到完備。
3.科學測試儀器的大多數基礎原材料和其他行業的產品的基礎原材料并沒有本質的區別，像鋼材，塑料例子，陶瓷，玻璃，半導體所用的硅材料等。
4.隨著技術的進步和發展，標準和通用性的零部件也得到升級換代，大多數科學測試儀器的產品系統復雜，生命周期長，這就存在著節拍不一，影響產品的連續生產和市場供應。
5.由于科學預測儀器產品的高質量、高可靠性，對最終產品組裝的核心部件的要求特別嚴格，企業往往需要和供應商設計特定的生產工藝流程，以保證所產出的部件質量穩定，如電子元器件，光電部件，機電部件等。
6.由于國際間、企業之間的競爭，甚至有些科學測試儀器企業自建產線生產核心部件，保護自己的技術秘密，導致部分關系產品最終競爭優勢性能的核心部件難于采購。
由此可見，科學測試儀器如果能夠選用消費類產品的原材料和部件，就能帶來采購的便利和成本優勢，否則特殊定制的部件一定程度帶來材料的采購復雜性；科學測試儀器的企業的質量標準和品牌優勢給那些追求多品種小批量供貨企業無比的吸引力，他們可以能夠獲得質量認可和高比率的利潤回報；科學測試儀器企業把那些具有科學測試儀器產品核心部件的知識產權和生產能力的企業作為自己的收購對象，使自己的核心競爭力多元化，增強企業的內部優勢。
四、科學測試儀器企業同樣有非常明確的采購供應鏈管理目標
簡而言之包含五個方面：(1)技術和質量要求準確；(2)選擇合適的供應商，必要時建立戰略聯盟關系；(3)能夠按計劃獲得合理價格和滿足質量要求的原材料；(4)采購成本逐年下降；(5)采購供應鏈管理具有有效性和前瞻性。
為了實現預定的目標，企業應大規模使用ERP系統來管理供應鏈，包括產品組件分級清單，原材料的各項技術和質量要求(材料編號、設計圖紙、原材料選擇、生產工藝要求、cp／cpk控制水平、包裝方式、QA／QC的執行標準)，材料分類(類別、狀態(新產品、正常生產、售后支持件、廢型)、采購件還是組裝件)，樣品和批量報價流程(供應商信息、供應商的產品代碼、最小訂貨數量、交貨方式、交貨周期、付款方式、訂單權責條款、價格信息，一次性工程開發費用)，材料需求管理(消耗記錄、未來的需求、庫存控制)，訂單管理，付款管理；企業在選擇自己的供應商，遵照總原則――全面、具體、客觀原則、系統全面性原則、簡明科學性原則、穩定可比性原則、靈活可操作性原則、門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則、供應鏈戰略原則和學習更新原則等原則，對供應商的生產制造能力、質量控制水平、急時響應速度、交貨服務準時性和彈性、成本控制方式、環境保護意識和行動、財務健康狀況都要進行嚴格的評估，建立供應商階段性評價體系，實行網絡化管理，在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網。多事業部環境下的采購平臺，需要滿足不同事業部的采購戰略要求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。
綜上各種影響因素的分析，科學測試儀器企業應該建立以戰略為中心的采購供應鏈，進行適度的成本控制，構建安全高效的原材料供應網絡，確保企業能過獲得專屬優勢、內部優勢和區位優勢三大優勢。
參考文獻
[1]陳功玉.陽明明.論中國企業的供應鏈管理[J].中山大學學報，2003(11)
[2]劉 剛.李 峰.跨國公司在華競爭戰略演變驅動力及實現路徑[M].中國工業經濟，2008(6)
[3]任偉琳.張愛桃.跨國公司本土化經營戰略研究[J].湖南經濟管理干部學院學報，2006(6)
關鍵詞：營改增；物資單位；業務處理
中圖分類號：F810.42 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01
根據《關于鐵路運輸企業匯總繳納增值稅的通知》（財稅[2013]111號），我單位作為鐵路局的分支機構，與鐵路主營業務有關的增值稅需要由單位自行到主管稅務機關申報，審核通過后再逐級上轉由鐵路總公司匯總繳納。而作為物資單位核心業務的物資采購供應業務，每一筆都會涉及增值稅的進項稅額的抵扣，為清晰反映出增值稅的流轉，勢必需要對原業務處理流程進行調整。
一、“營改增”對物資采購供應業務流程的影響
“營改增”前，我單位的物資采購供應工作基本流程為，根據各鐵路局內用料單位提報的物資需求計劃，及時組織采購配送，并承擔這一過程中發生的各項運雜費用。待用料單位確認收到材料物資后，根據單位領用的物資總金額向單位清算料款，并按材料物資總金額支付購料應付款。具體流程圖略。
實行“營改增”后，根據增值稅價外稅的特性，原采購供應物資總價，分為了不含稅價及增值稅兩部分。而按照現行政策，作為鐵路物資供應部門，在承擔購入及發出物資運雜費的同時，是需要按照材料購入價格向各供應單位清算料款的，也就是說，“營改增”后，需要按照材料總價支付應付購料款，按不含稅材料價格向用料單位清算料款，并需要對經稅務部門認證通過的增值稅額逐級上轉到鐵路總公司以便匯總納稅。即原來的一個物資價格分為了三個金額，并各有各的用途。為了在大量的采購供應業務中準確確定各種數據，需要對物資流程的部分環節進行調整，主要調整內容有：
1.建立賬單環節。賬單是根據站段提報的物資計劃，匯總與之相關的收料單據形成的匯總金額，它是與購入物資發票相對應的。營改增前，由于不需要抵扣進項稅額，賬單上只需顯示物資的匯總金額，營改增后需增加細目分別顯示購入物資的不含稅價格，稅額及含稅價格。
2.填制收發料單。營改增前，收發料單上填制的是物資的含稅價格，營改增后根據價稅分離的原則，需填制不含稅價格，并在發出物資時，把不含稅價格反映到對應的發料單據上。
3.收料登卡。物資入庫，經驗收符合要求后，登記物資卡片，此時材料物資的價格為不含稅的單價。而營改增前為含稅價格。
4.月末材料計劃員將賬單交接單及購料發票交財務收料核算員。根據“營改增”的要求，自2014年1月1日起，根據原定采購招標價格，由原開具增值稅普通發票改為一律開具增值稅專用發票。材料計劃員需及時和供應商溝通并按要求取得發票的抵扣聯和發票聯，交財務收料核算員。
5.收料核算員審核發票及賬單交接單。在“營改增”之前，只需確認發票總金額是否與賬單交接單總金額是否一致?！盃I改增”后，核算員在收到票據時，首先將發票抵扣聯掃描錄入稅務發票認證系統，確保認證相符，同時，核對賬單交接單上注明的不含稅金額，稅額是否與發票及抵扣聯相符。
6.收料核算員對司賬人員轉來的收料單及業務人員轉來的交接單和發票再一次按單位進行核對，經審核無誤后，在物資核算系統及賬務核算系統同時進行操作，確認應付供應商的料款及材料采購成本，增值稅的進項稅額數據。每月末，財務的應付購料款，材料采購數據應和各材料計劃員的匯總數據核對一致，應交增值稅進項數額數據應和稅務發票認證系統中認證相符數據核對一致。
7.發料單登卡。在“營改增”之前，配送到各用料單位的物資全部為含稅價格。由于“營改增”帶來的價稅分離，在發出物資時，是按照不含稅單價向用料單位供應所需物資。所以，如果供應商全部為一般納稅人，那么各單位使用物資的價格將下降14.53%，如果供應商為小規模納稅人，那么各單位使用物資的價格將下降2.91%。
8.發料核算人員根據司賬員結轉的發料單，分別按物資使用單位進行分類，并打印通知書清算料款。
二、非應稅業務的處理
根據中國鐵路總公司增值稅匯總繳納實施辦法（試行）（鐵總財[2014]77號）規定，下列項目的進項稅額不得抵扣：
（一）用于適用簡易計稅方法計稅項目、非增值稅應稅項目、免征增值稅項目、集體福利或者個人消費等項目的購進貨物、接受加工修理修配勞務或者應稅服務。
（二）非正常損失的購進貨物及相關的加工修理修配勞務和交通運輸業服務。
（三）接受的旅客運輸服務。
（四）納稅單位新建、改建、擴建、修繕、裝飾屬于《鐵路運輸企業固定資產管理辦法》中土地、房屋、建筑物、線路（不含隔離網）等屬于《財政部、國家稅務總局關于固定資產進項稅額抵扣問題的通知》（財稅[2009]113號）中不得抵扣的資產而購進貨物、接受應稅勞務及服務的進項稅額不得抵扣。
而我單位按照各單位提報的物資計劃采購供應各項物資，由于在采購時無法明確物資的用途，不能確定與其有關的進項稅額能否抵扣。為避免出現多抵扣進項稅額問題，從物資采購供應的源頭即“接收用料單位提報的網絡計劃”時起，就要求物資的使用單位對屬于不得抵扣進項稅額的非應稅項目使用的物資，單獨提報物資需求計劃，我單位根據提報的非應稅物資的明細，單獨組織采購配送及材料核算，并在收發料單據上標明“非稅項目”。同時為簡化處理流程，減少增值稅專用發票稅務認證后再做進項稅轉出的工作量，對此部分業務一律開具增值稅普通發票。
目前，“營改增”工作已在鐵路系統全面推開，進一步理順供應流程，與有關單位做好銜接，準確確認各項數據，為給全局用料單位提供優質高效的服務，保證各單位用料需求，打下了良好的基礎。
參考文獻：
[1]王小平.實施營改增鐵路運輸企業面臨的問題與對策[J].中國證券期貨，2013（07）：125.
一、引言
財政部于2014年1月1日開始實施的《行政事業單位內部控制規范（試行）》（以下簡稱《內控規范》）第十八條規定：單位應充分運用現代科學技術手段加強內部控制，對信息系統建設實施歸口管理，將經濟活動及其內部控制流程嵌入單位信息系統中，減少或消除人為操縱因素，保護信息安全。近年來，隨著體制機制改革的全面深化和大數據、云計算技術的應用與普及，重慶海事局通過建立與完善財務云平臺，逐步推進了行政事業單位采購業務內部控制體系的建設和制度完善工作。通過運用大數據、云會計[1]等技術，基于財務云平臺整合與利用高質量的數據，可以實現重慶海事局采購業務全流程、常態化管控。
行政事業單位采購管理內部控制問題是學術界和實務界的關注焦點之一。周衛華[2]分析了行政事業單位內部控制信息化建設面臨的主要問題，構建了信息流和控制流與部門預算系統、采購系統等核心業務系統集成的應用框架，并闡釋了其實施內部控制信息系統的建設過程。趙紅衛[3]以內部控制理念為核心，以內部控制信息化為保障，從內部控制的觀念框架、實踐框架、信息化系統三個部分建構了高等學校的內部控制框架體系。唐大鵬等[4]認為在信息技術應用下的內部控制管理信息系統要關注經濟業務活動及其內部控制流程嵌入、歸口管理、數據備份等。尹律等[5]從信息的類別、規模和質量等角度出發，分析了大數據、云計算等技術變革下提供風險管控、過程跟蹤等適時信息和控制環境、績效評估等專有信息。
綜觀上述文獻研究，目前采購管理內部控制的研究主要集中在采購管理存在問題及改進措施、信息系統建設等方面的探討，而有關大數據、云會計等信息技術結合具體行政事業單位進行采購管理內部控制設計與實施的相關研究還較少。實際上，基于財務云平臺的采購管理內部控制通過充分利用云會計環境下人、數據、系統等因素的相互作用[6]，可以為采購管理與決策提供高質量會計信息，并能夠實現采購管理內部控制的全程化和動態化。鑒于此，本文分析了重慶海事局采購管理內部控制現狀及存在的問題，并提出了基于現有?務云平臺的優化與改進建議。
二、重慶海事局的采購管理內部控制現狀與問題分析
（一）重慶海事局采購管理內部控制現狀
重慶海事局是交通運輸部設置在長江干線負責重慶段水上安全監督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政執法機關，下設永川、江津、巴南、朝天門、長壽、涪陵、豐都、忠縣、萬州、云陽、奉節、巫山12個海事處和重慶海事局通信信息中心、26個海事執法大隊，代管長江瀘州通信管理處。采購管理作為重慶海事局的重要經濟業務活動，經過多年的探索與實踐，建立了完整的組織架構、健全的工作機制和具體的內部控制實施方案，單位層面上的采購管理內部控制建設取得了良好的效果。
重慶海事局建立的采購管理內部控制流程主要包括采購計劃、采購執行、采購驗收、采購支付、采購評價等環節。重慶海事局按照政府集中采購和協議采購流程，組織實施采購工作，然后根據采購合同規定對采購的貨物、工程及服務進行全面檢驗，并取得驗收資料、數據及憑證。在財務會計處對采購資金的撥付申請進行審批后，最后對采購業務進行專項評價和綜合分析。重慶海事局采購管理內部控制流程如圖1所示。
為了提高采購管理內部控制的水平與效率，從2012年起，重慶海事局基于《內控規范》建立了財務云平臺，開始實現采購管理內部控制信息化。財務云平臺通過大數據、云會計等技術的應用，將采購管理內部控制制度、權限、流程嵌入信息系統中。采購業務環節涉及到的不同權限的部門可以通過財務云平臺上及時共享采購業務信息。負責法律規范、紀律監督、財務會計和相關業務的部門，根據其職能和財務云平臺設置的相應權限對采購合同涉及到的經濟業務的供應商資質、采購方式、合法合規性、科學性、付款條款及違約責任等進行嚴格審核控制（任何一個環節審核未通過，均無法完成此項采購業務），實現了采購業務的事前審核控制。
財務云平臺采用表單數據采集方式，管理和使用部門可以隨時從數據庫中提取供應商、采購內容、合同金額、合同時間等采購過程數據，以實現對采購業務的全程透明控制。通過財務云平臺的數據采集，采購業務各個環節的審核和變動處理都會被系統自動記錄，相關文檔均可通過上傳歸檔備查。財務云平臺對采購業務流程的控制較大地減少了人為操作，在一定程度上規避了采購業務過程中的舞弊風險。
（二）重慶海事局采購管理內部控制現存問題分析
重慶海事局盡管從單位層面和業務層面加強采購管理內部控制，并運用大數據、云會計等技術將采購業務及其控制流程嵌入到財務云平臺中，但是其采購管理內部控制仍然存在協議供應商的商業信用難以評估、采購規模優勢利用程度不高、無法實現采購過程持續跟蹤評價、采購管理與決策信息質量不高等問題。
1.未建立供應商的信用評估機制，無法進行最優供應商選擇
重慶海事局的協議供貨和自行采購涉及到供應商選擇、品牌、價格等因素，具有交易次數頻繁、商品種類多等特點。協議供貨是重慶海事局根據中央政府采購中心確定的供應商并從中央政府采購網上進行選擇。其他辦公用品、電腦耗材購置、車輛、船舶維修等實行定點采購，通過邀請招標、競爭性談判、詢價等方式確定定點采購供應商或服務商。盡管重慶海事局建立了相對合理的供應商渠道，但面對供應商數量眾多、采購產品型號更新快、產品價格波動大的市場環境，傳統的供應商選擇模式難以實現對產品型號和價格進行科學合理的評審，加大了供應商的選擇難度。目前，財務云平臺基本實現了商品目錄及價格的自動更新，但缺乏完善的供應商商業信用評估機制，在進行供應商選擇時，財務云平臺難以及時對供應商信用進行科學合理的評價。在傳統的供應商選擇方式下，缺乏供應商的全面及時的信用評估，無法進行最優供應商選擇，容易導致個別品目的產品或服務價格偏高，難以實現采購執行的科學合理。
2.零星采購較多，規模優勢利用不夠，增加了采購成本
目前，重慶海事局對辦公用品、電腦耗材，船舶配件等零星采購實行定點采購，局機關、朝天門海事處、通信信息中心統一執行重慶主城區定點采購，其他單位自行確定定點采購供應商。存在單筆采購金額較小，但采購次數多，累計金額較高的零星采購項目，比如購置辦公室用品，基層海事處提出采購需求，并向重慶海事局上報采購數量和金額，然后由重慶海事局統一進行定點采購。目前，重慶海事局建立了較為完善的集中采購模式，但對采購規模優勢的利用程度還不夠。相對于其他采購項目，辦公室用品采購具有單筆金額較小、購置次數多、采購需求機構分布零散等特點，分批次采購不利于采購信息的集中化管理，增加了重慶海事局對整體采購活動控制的難度。由于基層海事處的采購信息不能及時進行集中匯總處理，集中采購很難形成一定規模，導致重慶海事局采購部門難以發揮批量集中采購的規模優勢和價格優勢。
3.偏重事后評價，未建立采購全過程持續跟蹤評價機制
針對船舶交通管理系統（VTS）運行維護、海事車輛船舶飛機等監督執法裝備運行維護等維護費用以及其他采購業務，重慶海事局已經建立了完善的考核評價體系，并將評價指標嵌入財務云平臺中，能夠較為科學地從產出、效益和滿意度等角度進行采購業務評價，但部分指標的度量不夠準確，缺乏可操作性，如社會效益指標和滿意度指標。重慶海事局的采購評價主要是通過定期或不定期地對較大型的產品或服務進行質量及滿意度的采購專項評估，然后將考核評價表的數據上傳到財務云平臺中。這種采購評價方式注重事后評價，忽視了對具體采購過程和效果的評價，缺乏系統性和全面性，無法對采購信息進行及時全面的收集、反饋與評估，難以實現采購過程持續跟蹤評價。
4.財務云平臺大數據應用技術不成熟，無法提供高質量信息
財務云平臺通過運用大數據、云會計等技術，構建了采購管理內部控制系統，使得采購過程數據的獲取、傳輸、存儲和利用一體化，實現了采購信息的共享。但是，目前財務云平臺中采購管理內部控制主要集中在業務數據記錄和分析初級階段，對采購管理內部控制流程中產生的文本、報表、圖片、音頻等非結構化數據的數據處理技術仍存在不足，導致支撐采購管理與決策的信息質量不高。另外，財務云平臺中的數據分析、決策、可視化等商業智能實現內容還不夠豐富，只能通過可視化界面定期了解采購業務整體的簡單執行情況，無法實現整個采購活動的動態全程監管。
三、基于現有財務云平臺的采購管理內部控制優化與改進
針對重慶海事局采購管理內部控制現存問題，本文基于現有財務云平臺和《內控規范》，主要從采購業務流程中供應商信用體系建立、規模優勢利用、全程評價與監控、財務云平臺大數據應用等方面來提出優化與改進措施。通過對采購管理內部控制進行優化和改進，將使重慶海事局采購業務的內部控制觀念及制度、流程、權限嵌入到財務云平臺中，形成業務部門、財務會計處、科技信息處、供應商等多主體充分參與采購執行、采購驗收、采購支付和采購評價四個重要環節的控制，能夠實現多主體之間的信息及時傳遞和交互，以及采購業務的全程控制。
基于現有財務云平臺的采購管理內部控制的優化與設計充分考慮了人員、數據與信息系統之間的關系，通過利用采購業務及其他重要業務活動中產生的高質量數據，實現了以大數據、云會計為核心的采購管理內部控制方式，能夠為采購管理與決策提供高質量的信息。基于財務云平臺的重慶海事局采購管理內部控制流程優化與改進如圖2所示。
（一）通過平臺建立供應商信用體系，提供最優供應商選擇
針對采購管理內部控制過程中存在的供應商信用建立與評估問題，財務云平臺通過互聯網采集商品的市場價格行情數據，以及供應商的經營數據、賬務數據、稅務數據、違法合規等信息，建立供應商信用體系。通過分解采購項目指標，進行供應商信用測算并自動篩選，若測算結果出現異常值，財務云平臺會識別出供應商偽造的虛假資料和技術參數、偽造的虛假業績等異常信息并預警，將不合格供應商從供應商庫中篩選出來。財務云平臺通過建立供應商數據庫，存儲合格供應商的信用信息，可以為采購執行提供信用度高的供應商。供應商提品和服務過程中產生的交貨、價格、質量、技術和服務等方面的信息，財務云平臺會自動存儲，并及時更新供應商的信用信息。財務云平臺通過建立采購供應商信用體系，為供應商選擇提供了科學依據，方便為各部門提供最優供應商選擇，同時防范采購管理的后續風險。
（二）建立最優供應商選擇機制，降低采購成本
重慶海事局確定產品或服務的采購需求之后，通過財務云平臺采集基層海事處的采購需求，將基層海事處原本分散的零星采購項目集中，對成批的同類性質或者同時采購多種零星的采購項目實行一次性與供應商簽訂采購協議。供應商通過財務云平臺獲取采購信息并進行自動報價，財務云平臺根據供應商提供的商品價格、型號、質量等信息進行對比，從供應商數據庫中選擇最優供應商。同時重慶海事局采購部門可以通過和選定的供應商進行價格談判，充分利用規模優勢，確定采購的最終品牌和價格?；谪攧赵破脚_的協議采購可以減少重復招標，充分利用規模效應獲得優質的采購服務，以合理的采購價格獲得優質的貨物或服務，節約采購成本，提高采購資金的使用效率。
（三）建立采購過程持續跟蹤評價機制，實現采購全程評價與監控
通過財務云平臺，利用指標監控、訪問控制等手段，實時傳遞采購業務數據，通過科學、全面的采購評價，有效地實現對采購業務的事前、事中、事后的評價與監督。在采購業務發生之前，財務云平臺會根據采購預算編制進行事前評價，并依據歷史采購業務數據設置預警閾值，為后期跟蹤評價提供參考信息。針對采購業務，重慶海事局已經形成了完整的評價體系，財務云平臺將評價指標和標準值嵌入系統，根據采購評價需要選擇相應的指標，采購管理內部控制系統會自動分析指標特性并進行數據分類，提取關鍵信息，自動生成數據表格和圖形，為采購管理內部控制評價提供詳實的、可量化的數據支撐，實現采購業務的事中和事后評價，最后將評價結果運用到采購預算安排中，優化資源配置。基于財務云平臺的采購評價根據權限和管理職能設置多種智能預警模式，當采購過程中出現接近或超過預警閾值的現象時，財務云平臺可以發出不同等級的預警信息，方便管理人員及時了解采購執行狀態，發現存在的風險并及時采取應對措施，跟蹤采購風險的解決情況。例如，針對船舶交通管理系統（VTS）運行維護，重慶海事局建立了故障響應及時率、故障修復率、備品備件庫存管理準確率、運維人員技能達標率等6項績效考核指標，財務云平臺可以根據需要進行評價，自動分析指標值并與合格指標值進行對比分析，以可視化的方式清晰、直觀地呈現，當指標值分析結果未達到設置的合格指標值時，財務云平臺會向管理人員示警，實現對船舶交通管理系統維護服務的全程評價與監控。
一、電力物資采購循環的流程和內部控制點
電力物資采購業務的內部控制，需要依據采購業務頻繁、工作量大、運行環節多、貨物流帶動資金流、容易產生管理漏洞等工作特點，進行設計和貫徹執行。電力物資采購業務流程一般包括：需求申請；編制采購計劃；聯系供應商；與供應商洽談、簽訂訂貨合同；到貨驗收、入庫；支付貨款；善后處理等工序。與之相對應的電力物資采購業務內部關鍵控制點應包括：（1）申請與審批控制；（2）供應商管理控制；（3）采購控制；（4）驗收及入庫控制；（5）付款管理控制等。關鍵內控點的風險控制可確保物資采購是否符合質量安全可靠、價格合情合理、數量貼切要求，及時準確到貨，售后服務到位等。
二、外三公司ERP環境下采購業務內控現狀
筆者所在企業（以下簡稱“外三公司”）在探尋物資采購內部控制的難題中積極利用信息化手段，實現科學管理，即通過把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等的管理納入網絡管理之中，有效地利用共享信息資源，改善企業管理環節，實施有效的控制與全過程管理。公司于2009年引進了SAP信息管理系統，它支持供應鏈的一般集成過程，覆蓋了物資管理絕大部分環節，對物資申請、計劃、審批、合同管理、出入庫管理、賬目管理、統計報表等物資管理的各個方面進行優化和控制，提高了企業物資采購管理水平，完善了采購業務流程，規范了采購業務內部管理。在采購業務的內控流程中，由于ERP先進信息系統的引入，將采購業務5個關鍵內控點中的申請與審批控制、采購控制、驗收及入庫控制以及付款管理控制4個內控點固化于整個SAP系統中，通過一個集成化環境來支撐物資采購業務的內部控制。
但是，ERP系統也有局限性，作為集團內部獨立的信息系統無法提供跨企業和跨系統的完整的綜合性信息，也無法實現實時的集團外信息的存取和對業務流程的透視，即無法完成對客戶、供應商、產品、市場等業務的全面管理。因此，作為采購業務流程中的供應商詢報價以及供應商管理獨立于公司整個信息化集成管理業務流之外，采購業務內控中關鍵控制點之一的供應商管理控制與其他供應鏈控制完全物理隔離，存在極大的供應商選擇風險。如何完成特定供應商信息的收集、加工和傳輸，如何在企業之間實現信息系統的無縫集成，如何完善整個供應鏈管理的全面發展，構成了外三公司出臺物資詢報價系統的深層次背景因素。
三、詢報價系統開發的必要性
1.原有物資采購供應商選擇的局限。根據外三公司《招投標管理規定》和《物資管理標準》以及相關法律法規的規定，對于50萬以上的大宗物資的采購，公司采取招投標方式確定供應商，公司組織人員評議并產生評審意見，經招標領導小組批準后進行采購。對于小于50萬的一般物資采購，由需求部門提出采購申請，物資供應部綜合各方面信息，初步確定生產廠家及供應商作為候選人，原則上選擇3個以上供應商進行比較，從質量、價格、信譽等各方面擇優選取，通過詢比價，經各級領導審批后執行采購。原有的采購業務詢報價模式為：采購員根據需求申請發出詢價要求；供應商根據詢價要求進行報價；采購員根據報價情況匯總比價結果；比價結果在各級流轉進行審批；采購員根據審批后的比價結果編制訂單。
由此可見，我公司在進行小宗物資采購過程中，采購人員與供應商之間基本上是通過傳真、電話、郵件等方式進行詢價和報價。這種方式渠道單一，效率有限，無法達到信息獲取的及時性、透明性、一致性和穩定性，甚至有可能會導致報價在截止日期前被人竊取等現象。信息交換的不準確以及凌亂，也會讓供應商管理和考核缺乏系統性。傳統的詢報價過程更無法實現與公司整個ERP系統的整合和鏈接，無法讓采購業務的內部控制形成一個穩定的閉環。
2.詢報價系統開發的內控需求。電力物資采購風險管理中供應商風險是處于高風險區的一級風險，其可能產生的風險主要有：采購信息不公開、采購定價機制不科學、采購定價方式不當、采購過程不公平等。應對供應商風險應加強對供應商的選擇和考核，制訂出一套可操作的供應商管理辦法和流程。外三公司開發的物資網上詢報價系統，與傳統的詢報價方式不同，是通過互聯網絡方式進行詢價比價，即采購方通過互聯網同時向一家或多家供應商發出詢價單，一家或多家供應商通過報價系統報價，采購方與供應商進行談判磋商后進行比質、比價，從而確定最終合同供應商的采購方式。同時，為了與公司的ERP系統實現安全鏈接，詢報價系統和SAP系統通過內網建立鏡像和外網的安全證書等手段做到了無縫連接，詢報價單在兩個系統間可以做到一鍵式導入導出，方便采購員操作。由此，公司利用局域網以及信息化軟件的手段，通過物資網上詢報價系統健全了采購定價機制，規避了供應商選擇風險，從而最終將供應商內控管理納入了整個采購業務內控管理的閉環中。
四、詢報價系統特點
1.詢報價系統整體構架。整個詢報價系統由詢價管理、報價管理、比價管理、審批管理、評價管理以及系統管理等構成。其整體構架如下圖：
在系統內的詢價管理中，采購員根據需求，填寫詢價信息（包括內容、產品信息、到貨日期、截止時間等）選擇供應商詢價單。對于SAP系統中生成的詢價單信息，可一鍵式導入詢報價系統對外。
在供應商的報價管理中，供應商在收到報價請求后，登錄客戶端的詢報價系統，在報價禁止日期前進行報價，加蓋電子印章提交報價，完成報價流程。
在采購方的比價管理中，采購業務員在報價截止后匯總查看和比較各供應商報價情況，并在詢報價系統中自動生成比價結果，確定建議中標供應商，填寫說明提交審批。比價結果根據規章制度要求不同，可進行分級審批。
2.詢報價系統與SAP集成的具體方式。關聯詢報價系統和企業SAP兩個系統的關鍵信息主要有：（1）供應商主數據；（2）物資主數據；（3）采購申請詢價信息；（4）比價結果同步生成SAP采購訂單等。在詢報價系統中可調用SAP接口，自動讀取SAP詢價單及采購相關信息。比價結果通過后，為了減少操作人員的工作量，根據比價結果，詢報價系統可自動創建采購訂單到SAP中，最大限度地減少了操作工作量和人為出錯的可能性。在接口方案上，詢報價系統不僅僅可提取原詢價單的信息，同時還將原詢價單的一些關聯信息，例如采購組織、采購申請單號等也通過接口提取到系統中。這從業務邏輯上做到了一次提取數據，多次使用數據的功能，實現了信息技術控制，提高了內控的自動化率，減少了因人為錯誤而導致內控失效的風險。
3.詢報價系統的內控安全性管理。詢報價系統采用VPN+SSL接入、電子印章和內部CA認證三個手段來實現安全訪問控制，可以保證：外網與本系統交互，傳輸過程中采用VPN +SSL，使得傳輸數據最為安全；供應商訪問系統需插入USBKey，進行身份驗證后才能登錄系統；報價文檔或報價頁面上需蓋電子印章才能有效報送。對于系統中用戶，系統可根據其身份和區域的劃分進行授權和權限驗證，驗證方式有多種。信息系統通過應用控制環節進行輸出控制，防范了輸出信息被篡改的風險，也防范了敏感信息被非授權用戶獲取的風險，保護了商業機密。
4.詢報價系統對供應商評價的完善。供應商評價是企業內部控制中供應商管理控制的重要內容，是實施供應商風險管理以及供應商考核的基礎。詢報價系統提供了一套完整的供應商評估流程，可以從報價響應度、供貨及時性、服務態度、供貨質量、價格水平等方面對供應商進行評分。評分采用系統自動評分、采購員以及申請人人工打分相結合的評估規則，同時按年度、月度等時間維度對供應商的評分進行匯總，并根據評分情況進行供應商月度、年度排名。由此可見，物資詢報價系統除提供詢報價的基本功能外，還為供應商選擇和評價提供了重要依據，實現了對合格供應商名錄的動態管理，完善了企業同供應商之間的戰略伙伴關系，保證了物資供應的暢通。這也為企業采購業務后評估制度的建立提供了可靠依據，防范采購風險，全面提升采購效能。
五、詢報價系統對采購業務內控管理的成效
1.采購過程有章可循。采購信息網上、供應商報價公開、結果對外公示，不但為參與采購的供應商提供了更多的知情權，更方便了各級領導和監管部門隨時掌握各級物資采購單位和采購項目的進程、采購結果等信息，采購過程更具規范性和透明性，減少了舞弊的風險。
對減少“暗箱操作”、“”行為，實現陽光采購具有深遠的意義。
2.供應商認同度高。網上詢報價系統提供了供應商報價的加密功能，項目相關人員只有在報價截止后才能獲得供應商的報價信息，從而保證了供應商報價的安全可靠，確保了詢報價過程的公開、公平、公正。透明競價平臺，激勵供應商進行自我優化，形成良性循環，同時促使供應商主動尋求自身發展，提高了供應商的忠誠度，確保了采購業務的穩定性。
3.提高采購工作效率。詢報價系統利用網絡這一方便快捷的科技手段，結合現有詢價采購經驗，實現了零星采購完全網絡化的操作，這為采購雙方節省了大量文印、通訊費用，降低了采購成本。同時減少了打印、電話通知等耗時、瑣碎的工作，顯著提高雙方工作效率。
4.供應商評價有據可依。與傳統的詢報價采購相比，采購方通過網上詢價采購可以同時向更多、更廣的供應商詢價單；全程的磋商過程系統均有日志記錄，便于跟蹤掌握采購進度；對多家供應商的報價結果，系統可以自動生成比質比價表供打印審批，使比價結果一目了然，提高了企業內控管理自動化的程度。同時這也方便了供應商績效數據的收集、分析，為公司供應商評估提供及時、有效的數據基礎，使供應商評價真正做到有據可依。
5.快速準確的統計分析。詢報價系統規范了比質比價表，實現了采購報價的匯總對比，能夠準確快速形成日常業務管理所需的各項統計數據，不但減少傳統統計分析中耗費的人力物力，而且還能避免由于人為因素造成的錯誤。
【關鍵詞】采購流程；供應商管理；成本控制
隨著經濟的發展和社會的進步以及西方先進管理模式的引進，我國企業的經營方式和管理方式也出現了一些新的思想。其中之一就是傳統的企業單純地以增加每年的銷售額來加強自己盈利能力，而現代企業中，逐漸把節約成本看著是盈利的一種方式――成本的減少等于利潤的增加。而對于一個企業特別是制造型的企業來說，想降低銷售產品的成本，除了在生產技術和管理上下功夫外，采購環節不可忽略。
一、采購工作在企業運作中的重要性
采購作為物流活動的起點，涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。
1.采購在企業生產及供應鏈中的重要性。
采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%，例如汽車行業的采購成本約占一輛車成本的80%。合理采購能保證經營資金的合理使用和控制，從而以有限的資金有效開展企業的經營活動。
2.采購在保障質量方面的重要性。
制造業產品的質量，在設計不出現差錯的前提下，首先決定于采購物料的質量。TS16949把采購質量放在極其重要的位置，提出一系列質量保證措施的要求，說明采購作業是把好產品質量的第一關。
3.采購在新的生產模式中的重要性。
現在，準時化技術（JIT）、供應商管理庫存（VMI）等"按需生產"模式對企業提出了更高的要求.企業生產的Lead Time不斷縮短的同時，庫存卻需要不斷的減少。如何能夠以最少的庫存來滿足企業生產的物料需求？更進一步說就是如何能以最小的代價滿足客戶的訂單需求？市場的需求是很難捉摸的，不管現在的統計和預測技術如何高超，銷售部門的需求預測與最終的訂單差異還是如此之大需求預測和訂單之間的差異成了采購流程中最重要的一環，采購需要對兩種可能的情況作出最快的反應。
二、采購工作中存在的主要問題
目前，我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。由于經濟環境和企業的管理環境，現代采購工作的某些理論在實際操作中并不是那么全面，某些理論很難在工作當中實施的，所以我們在正常的工作中還是存在不少問題的：
1、供應商信譽管理意識淡薄，提高采購風險，間接提高采購成本。供應商的信譽評估是采購供應鏈管理的重要環節，而多數汽車企業至今未意識到供應商信譽管理的重要性，缺乏公平合理的信譽評價體系，無法有效地將供貨準時率、售后返修率等作用到供應商信譽評估中，在過程中無法衡量和分析供應商的信譽程度和變化情況，提高了采購的風險性，一旦出現采購訂單執行失敗等現象，將對采購和生產造成嚴重影響，間接升高采購成本。
2、在我們日常的工作中，大量協作費用成為降低采購成本的直接瓶頸。協作費用主要發生在事前準備合同和事后監督及強制合同履行的過程中。有時由于在采購供應鏈中缺乏有效的信息傳遞機制和手段，造成企業需要花費大量的人力和物力，支付大量協作費用，無形中加重了企業成本負擔，增加了采購供應鏈的運作成本。
3、采購管理觀念的轉變滯后。隨著我國改革開放的進展，經濟效益觀念日益加強，大而全、小而全的企業組織形式將逐漸被專業化生產和企業之間的協作模式所替代。
（1）前期對供應商考察時間過短，常出現不合格的供應商影響整個項目或生產正常進行；根源主要是整個項目開發周期過短，強調速度，直接導致采購部門應有的時間周期缺乏。
（2）本地供應商少，外地供應商多，直接導致協同開發成本偏高，引發采購中標準不一致的問題；主要是由于對本地供應商扶持力度不夠，平時都是選市場上現有供應商，而外地供應商在對企業的現場支持、包括送樣、JIT方面存在很大問題，而且運輸成本也偏高。
除了上述問題外，采購員本身的職業素質培養也存在某些缺陷，比如有些采購員不愿去花費業余時間來充實自己，不愿去主動了解最新的市場動態，更不愿去研究采購產品的制造工藝，這就導致采購員的創新思維受限，工作無法提升。同時，由于激勵體制的不盡人意，有些采購員沒把公司利益放在第一位，影響到采購質量增加企業成本。
三、改進采購管理、降低企業成本的思考
針對出現問題，個人覺得應該采取以下策略。
（一）優化采購管理體系，降低整個的采購成本
采購工作中，如果采用先進合理的采購流程和制度也會大大降低整個的采購成本，我們公司自從引進通用全球先進的管理體制降低了不少采購的管理成本。與其他企業相比，我們采購員主要通過以下工作來降低采購成本及成本控制。
在一個采購項目的發生后，我們會成立采購小組，堅持合理分工、相互制約、不相容職務分離、明確責任，定期組織小組人員學習業務知識，提高業務能力，以理論知識為指導進行業務交流，學習知名企業先進的采購管理方法，在總結企業實踐經驗的基礎上，根據自身的情況和特點加以修正，把先進的管理體系己有化，形成規章制度并不斷的充實和完善，形成一種動態的管理機制。
同時，在工作中，我們采購團隊也會建立嚴格的采購制度，這既能規范企業的采購活動，還能預防采購人員的不良行為。依據企業的性質、規模建立完善的采購框架及采購流程控制。采購流程分權運作、相互制約，嚴禁一人完成采購的全過程。首先，根據工作需要由申請人填寫請購單，經有批準權限的授權人審批，做到有效的監控。然后進行市場詢價，了解市場行情，做到貨比三家，商品質高價低。一定要選擇信譽度高的供應商、選擇進貨渠道、進貨方式，看哪種方式更有利于降低進貨成本。了解市場行情后進行報價、議價，對議訂的價格由相關責任人審批。對于大宗材料和零件的采購一定要簽訂采購協議，對雙方的權利、義務及商品的數量、質量等加以明確。收貨方必須對實際收到的商品進行數量核對、質量鑒定，并由采購員和倉庫保管驗收簽字，辦理入庫手續，賬單齊全后再付款。在以上采購過程中，相關責任人要以書面簽字形式一層一層把關，以便財務、內審、質檢等部門的監督和控制。生產過程中由于采購商品的質量因素出現問題，要追究相關采購人員的責任，該罰則罰，并向供貨單位索賠。
有時，對于某些產品的采購我們會采用電子商務的方法來精簡采購周期，以降低成本。通過企業信息門戶，汽車制造商與供應商可以直接進行信息交互，精簡冗余的信息傳遞環節，優化采購流程。減少非增值環節的占用時間，縮短了采購提前期，縮短訂貨與交貨的時間間隔，為按訂單生產提供時間保障。
為了部門間的溝通順暢，我們采購員會定期組織相關部門（技術中心，財務部，供應商質量管理部，物流部等）人員開個交流會，會議主要交流協調問題，每個部門會根據流程及規章制度對其他部門提出相關建議以便建立有效的溝通機制，簡化某些工作的流程和時間。
（二）加強供應商管理，改善供應質量
1、對于合格的供應商，要培養和加強長期合作伙伴關系
良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持?？梢詮囊韵聨讉€方面著手：
①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。
②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。
③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。
④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。
2、實施供應商的本土化戰略，發揮本土供應優勢
我們有很多的供應商都是外省的，這和本地供應商相比在某些方面處于劣勢，比如，運輸成本過高，響應不及時，經常會由于自然的原因（大雪、大雨和公共設施的改造）而造成供貨不及時。并且供需雙方的溝通成本也挺高。這就要求我們盡量啟用本地的供應商。目前，我們會敦促本地的供應商在生產規模、技術創新和管理體系方面不斷地提升。只有這樣，當我們要求提高時，本地才有相應的供應商資源。
（三）建立有效的激勵機制和采購員培訓計劃，提高采購績效
在一個企業當中，采購員與外界溝通是最多的一個崗位，是公司和供應商產生經濟關系的主導人，也就是說采購員經常和錢打交道。如果公司對采購員沒有一個很好的激勵機制和薪資水平，那么采購員會受到金錢的誘惑而違背某些原則，以致損害公司的利益。同時，為了公司的成本策略能和市場接軌，那么采購員需要不斷的進步，不斷地學習相關專業知識，這點靠采購員本身是很難實現的。這就需要公司定期的培訓要讓采購員覺得學習也是工作的一部分。我們采購員在平時也要加強的自己的責任心，把自己工作的每個環節（做PO、統計成本、簽訂合同、降價談判等）都盡職盡責的去做，做每件工作都要把公司利益放在首位。
總之，有效的采購工作的管理將是企業在21世紀一個重要的競爭武器，我國企業必須加快提高自己的采購管理水平，以提高自身的競爭能力，才能在未來的競爭中立于不敗之地。鑒于目前采購環境的日趨嚴峻，采購壓力的日漸增大，本文旨在提醒采購從業人員改變心態，改變采購的工作思維，把經濟和管理的思想同時注入日常的工作當中，主動迎接挑戰，適應市場經濟發展的要求，把企業的采購成本控制工作做好。
參考文獻：
[1]《采購及供應鏈管理中心手冊》作者：上汽通用五菱汽車有限公司 2009新版.
[2]《采購成本控制與供應商管理》作者：周云出版日期：2006年8月.
[3]《管理經濟學》作者：李平2005.