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[關鍵詞]項目；采購管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0083-01
引言
供應鏈不斷向著全球化方向發展，材料與技術不斷變化革新，項目采購對公司的成本有直接影響，對于材料的管理也將影響公司的競爭地位。公司發展運作需要很多動力支持，而項目采購是其中最基本的一項動力。項目采購能夠支持公司的運營，從供應鏈上來看，項目采購、材料管理也影響了公司的短期收益與長期生存。因此，公司面臨的一個重要問題是如何進行有效的項目采購與材料管理。
1 采購管理的重要性
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯系，是工程項目建設的物質基礎。根據國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析設備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失`，不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識，自覺加強對采購工作的領導，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。
2 采購及項目采購管理
2.1 采購
采購是一種最常見的經濟活動，它與人們的日常生活、企業的運作等都息息相關。關于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統一。一般而言，采購是指以不同方式從系統外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發生所有權的轉移。采購的主要特點有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等）。②采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。③采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。
2.2 項目采購管理
項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力[3]。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻[4]。
3 材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。
3.1 采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。
3.2 解決問題的措施針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施
①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。
4 結語
項目采購與材料管理對公司的經濟效益有著直接影響，只有明確項目采購的含義與分類，遵循項目采購的原則，選擇合理的項目采購方式，才能實現最佳的項目采購。在采購物資到達后，應采取嚴格的管理方法，才能為項目的順利進行提供有力支撐。
基于國有企業傳統采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業采購管理模式的關注點
國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢。客觀的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置。總部采購部完成收至集團總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐敗；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐敗；建立統一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。
6結語
本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經濟與管理,2009,(23):77-82.
關鍵詞：erp；財務管理；應用
一、erp的概念及其深刻含義
erp(enterprise resource planning：企業資源計劃)是以信息技術為基礎，以系統化為管理思想，通過集成和整合企業組織內部及其供應商以及客戶的數據與信息。為企業決策層及其員工提供決策運行手段的管理平臺。它日益成為企業不可或缺的重要戰略性資源。
要具體理解其深刻的含義，筆者認為必須從三個方面去把握：①從管理思想來看，erp理論是在mrp(manufacturing resourceplanning：制造資源規劃)等理論基礎上發展而來，它是面向sc(supply chain：供應鏈)的管理思想，為企業的信息化集成提供了最佳的解決方案。它的根本特點是將企業的資金流、信息流和物流統一起來進行管理，綜合平衡和充分考慮企業的資金、人力、生產設備、原材料、生產技術、時間和信息等各項資源，提倡最大限度的利用企業有限的資源來取得最大的經濟效益。②從管理系統的角度看，erp系統提出全面規劃和集成一個企業分散在不同地方的所有子公司及其工廠的資源，協調不同地域的員工去進行團隊合作，它是集成企業管理理念、基礎數據、人力財力、業務流程、計算機軟硬件等于一體的企業資源管理系統。③從軟件產品的角度看，它是以erp管理思想為靈魂的管理軟件產品，集成了gui(graphi c userinterfaeet圖形用戶界面)、第四代語言、面向對象開發技術、開放式web系統技術、電子商務支持技術等信息技術。
二、erp系統中的各個模塊之間的關系
根據企業的不同情況，可能erp的子系統模塊會有所不同，筆者列出的以下的幾個子系統是一些基本的子系統。各模塊之間的關系如圖1所示：
從圖中可以看出：erp財務管理模塊與其他模塊之間有著非常密切的數據交換關系。其中，人力資源管理模塊向財務管理模塊傳遞企業員工的工資、福利、獎金等信息，用于工資的核算；生產管理模塊向財務管理模塊傳遞消耗的原材料、工時、水電費、產成品、在產品信息，用與計算產品成本，進行成本分析和核算。銷售管理模塊向財務模塊傳遞銷售合同數量、價格、銷售發票、銷售費用等數據。庫存管理模塊向財務模塊傳遞出入庫單據、盤點數據、主要形成材料、半成品、成品的數量及金額等數據。采購管理模塊向財務模塊傳遞采購訂單(其中包括采購數量、價格)，可以形成用款計劃，也可用于核對或監控采購價格、采購發票、采購入庫單等等。技術管理模塊向財務模塊傳遞購買的商標、技術等無形資產信息。設備管理模塊用于向財務模塊傳遞設備購買、損耗、處理等信息，用于固定資產的清查、折舊及處理。計劃管理模塊向財務模塊傳遞預算信息，財務模塊也要反饋信息回來，已確定現金流是否足夠支撐。
三、erp在某路橋公司財務管理中的應用實例
(一)實施erp前路橋公司財務管理現狀
以某路橋公司的財務管理為例，實施erp之前，公司的財務管理存在的問題主要包括：1、核算模式比較落后，表現在：公司的電算化管理照搬傳統的財會流程，其作用發揮不充分，缺乏有效、健全的財務管理手段，側重于事后核算，在利用會計核算信息用于公司決策等方面沒有發揮應有的作用，不能為財務管理提供事先預測、事中控制和事后考核等功能。2、財務信息比較分散，表現在；公司的下屬子公司獨立核算，信息收集與集成、用于分析決策比較困難，財務管理體現為靜態性與事后性。3、資金管理分散，體現在；資金的流向、流量等不及時、不全面、不明確，無法掌握資金的動態信息，資金安全問題存在隱患。4、預算管理困難，表現在：缺少戰略目標的預算編制和預算控制體系；5、業務管理失控，表現在：公司總部不能及時、準確的獲得各分公司核算信息，導致集團難以控制各分公司的業務狀況。另外還存在的問題是：財務分析評價體系與激勵機制脫鉤，缺乏完整性等。筆者認為，這些問題歸結到一起，就是沒有將erp系統應用于公司的財務管理，財務管理與公司的其他方面的管理模塊如生產管理模塊、采購管理模塊等集成性不強。
(二)公司需求分析與erp軟件的選擇
該路橋公司的對財務管理的需求簡單描述如下：①急需統一規范該路橋公司的做帳制度與科目體系；②能夠在盡量短的時間內收集、匯總公司內部的各種財務、統計報表，并且能夠自動進行部分公司內部的損益抵減，按不同的行業分類、按不同的上報對象等快速生成多種組合方式的合并報表；③在集中式管理的基礎上，一方面嫩夠提供方便、快捷的公司內部往來對賬的功能，有助于加強公司內部往來管理，提供清晰的內部往來賬目信息；另外一方面是能夠方便、快捷地獲取分公司的基礎數據，進行各類管理分析報表統計，以獲得及時、準確、全面的財務業務信息，快速做出相應決策。④能夠加強公司的預算管理，從事后的核算轉變成全面管理、控制與優化。
通過對公司上述需求分析的基礎上，考慮到軟件的可擴展性、可維護性、穩定性與易用性方面，我們選擇oracle財務系統作為該路橋公司的erp管理軟件。因為oracle erp系統具有強大的數據庫支持技術，它具有按照會計準則、基于流程控制進行細分的會計過程分割及嚴格的操作步驟，在windows環境下多種多樣且不斷更新的支持工具與excel配合下的便捷的財務數據處理等優點。并且oracle公司作為全球領先的電子商務解決方案供應商，具有強大的技術力量支撐，能實施erp系統的所有模塊。最終定制的適合該路橋公司的erp系統的模塊包括：總帳、應付、應收、現金管理、固定資產、庫存、采購、訂單管理等模塊，基本涵蓋了上文所述的各子系統模塊的功能。
(三)erp系統在該公司的應用過程
分三步進行：1、公司財務基礎應用階段。這一階段重點解決的是集團總部的管理需求，同時兼顧分公司的基礎財務核算需求。從應用范圍上看，主要包括在公司總部財務和分公司財務兩個層次部門上應用，erp系統主要由以下子系統構成：總帳系統、報表系統、固定資產管理系統、應收系統、財務分析系統、合并報表系統、合并帳務系統、現金流系統等。2、分公司業務擴展應用階段。這一階段繼續鞏固信息化成果，完善公司相關的財務管理制度；在分公司內實施財務業務的一體化，是公司總部獲取的數據更準確及時。這一階段還能兼顧人力資源管理的基礎應用等需求。這一階段的產品子系統包括：標準帳務系統、供應鏈系統、采購管理系統、成本管理系統、人力資源系統、組織規劃系統、考勤管理系統、薪酬設計與核算系統、福利保障系統等。3、公司全面深入應用階段。這一階段解決的是公司總部和分公司高層的管理需求，同時將公司的預算管理更進一步深入。這一階段的系統主要包括：公司財務系統、預算管理系統、決策支持系統、人力資源系統和ceo平臺系統。
四、結束語
實施erp軟件之后，該路橋公司的財務管理狀況發生了可喜變化，主要包括：財務核算、管理會計和決策支持等層次的功能得到具體實現，實現了財務的精細化管理，為公司的決策提供了科學、準確地財務數據。
參考文獻：
[1]羅鴻 erp原理·設計·實施[m]，北京：電子工業出版社，2005
【關鍵詞】采購；供應鏈管理；專業人才；需求分析
一、相關含義界定
（1）采購管理的概念。采購管理是企業供應鏈管理中的一項基本活動，它是指物料從供應商移動到企業組織內部的管理過程。隨著供應鏈管理的發展和成熟，采購已經不像以前一樣僅僅關注于價格，只進行單純的物品買賣，如今采購已經逐漸轉變為適應市場競爭和尋求合作的戰略采購活動，成為了商品生產和交換整體供應鏈中的一項重要內容。這種轉變對企業提出了更高的要求，在這種趨勢下，企業不僅對內部運作進行合理安排。（2）供應鏈概述。關于供應鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個標準的、權威的版本。綜合來說，關于供應鏈的定義主要有以下幾種：供應鏈是關于規劃、調控以及控制物料、組件及成品從供應商到消費者手里的一系列活動。供應鏈是企業獲取生產原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產品傳遞至消費者的網絡。供應鏈包括產品流、信息流與資金流，它是一個雙向的流程，將供應商到消費者之間的所有成員聯系為一個虛擬的企業集合體，并且還可以將采購、制造、產品分配與服務的活動連結起來。
二、有關采購和供應鏈管理人才的現狀
目前，企業中的采購和供應鏈管理的專業人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業的發展，阻礙了企業市場競爭力的提高。雖然采購部門給企業帶來的利潤通常很大，但企業仍然十分缺乏對采購部門的重視和對采購人員的培養，造成了采購專業人才十分緊缺的局面。采購崗位對采購人員的技術能力、工作經驗要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計劃、成本、法規、行業特點等，還要對質量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應變能力和責任感，所以，采購人員必須具備全面的知識結構系統和很強的綜合能力。企業之間的競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是企業集群供應鏈與供應鏈之間的競爭。而職業采購人員作為供應鏈管理上的關鍵崗位，其地位和作用愈發顯得重要。因此，我國企業當前亟需建立完善的采購體系人才發展規劃，為企業的長遠發展選拔和培養一批具有較高工作熱情和專業素質的采購人才。
三、采購人才的培養
（1）人才的選拔。選拔專業的采購人才，企業應依據其自身的采購戰略，明確崗位設置及及相關崗位要求。企業首先要住內部進行初步篩選，參考采購體系內部人員的個人性格、興趣及其發展規劃，與企業崗位職責要求優先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據企業發展戰略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個人全權負責和機動處理，并且采取上級監督下級、逐級檢查督導的模式。也可以實行輪崗制度，將不同崗位進行交替輪換。輪崗制的實施要考慮到員工自身的個人規劃，幫助其提高個人的采購能力和綜合業務素質，也與其他崗位相結合，進行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵。對采購人員的激勵，可以通過兩種方式：職務晉升和物質激勵。對于具備領導能力且專業技能成熟的人員，可考慮其自身的發展規劃化對其進行行政職務晉升和技術職務晉升。另外，可參照采購人員的工作業績對其進行一定物質上的獎勵，如加薪、股權激勵等。
隨著經濟全球化、企業供應鏈競爭態勢的形成與加劇，企業更需要培養一批具有專業技能、適應企業發展需求的國際化采購人才。為此，我國企業應該塑造專業采購人才、培養專業團隊作為企業管理的第一要務，統籌規劃，全力打造，培養企業供應鏈競爭優勢，為我國企業更好的參與國際化競爭，為我國經濟的繁榮昌盛和健康持續發展做出貢獻。
參 考 文 獻
[1]邁克?波特.競爭優勢[M].華夏出版社，2007：33～53
關鍵詞：精益；路橋；啟示
精益思想認為，要降低生產成本首先必須排除各種浪費，精益生產的核心就是杜絕浪費。精益生產中揭示的浪費不完全像我們平時所說的浪費，它的概念要廣泛得多、深刻得多。它有兩層含義，一是不增加價值的活動，是浪費;二是盡管是增加價值的活動，所用的資源超過“絕對最少”的界限，也是浪費。路橋施工項目是指主要從事公路、橋梁施工生產的一種工程項目，在生產上和管理上由于其生產產品為公路和橋梁而具特殊性。歸納起來主要有以下特點:工程產品的多樣性決定管理的復雜性；路橋施工生產的流動性增加管理的難度；路橋施工凸顯計劃管理的重要性與路橋施工生產周期長，使項目管理具有較好的連續性。針對路橋的特殊性，精益思想的運用便顯得非常的必要。
在精益思想中與路橋施工相適應的管理原則有：運用視覺管理使問題無處隱藏；使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程；現地現物；重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。從這些原則出發我們可以發現在對路橋施工項目管理中獲取啟示。
長期以來，由于我國公路工程項目管理采用的是“粗放式”管理，許多路橋企業對成本管理不夠重視，工程施工的效率一直為人所栓垢，如何改善其表現為眾人所關注。學習其他行業的成功經驗是改善和提高建筑工程業效率的一條有效途徑。精益制造產生于汽車生產行業，在提高質量和生產力方面取得了顯著成就，使汽車業得到了突飛猛進的發展，并逐漸形成了被稱為精益思想的理論。精益思想理論提倡創造、實現和增加價值，而這正是一直為建筑工程行業所忽視的問題。
在市場經濟與全球經濟一體化的環境下，我國路橋企業面臨著前所未有的競爭壓
力，一些企業開始提倡精細化管理。精細化管理是以最經濟的管理方式獲取最大的效益，達到企業可持續發展為目的的管理方式。要求服務管理的每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，那么我們做的每一項工作都是精品。其實精細化管理就是精益思想在企業管理中的應用。20世紀50一60年代，澳大利亞的建筑公司之一的Jennings公司幾乎是與豐田公司在同一時間，就將精益思想貫徹到其日常管理中。Jennings公司從一家小房屋建筑公司迅速發展成為澳大利亞最大的建筑公司之一。可見，精益思想同樣適用于建筑施工企業，而且發揮的威力同樣巨大。
因此，路橋施工企業要生存，要在激烈的競爭中立于不敗之地，要盡快解決我國路橋企業目前存在的管理效率低下問題，就必須在管理思想上有所突破，因此，把精益思想應用到路橋施工管理也許是一條最好的出路。
筆者根據精益思想的核心、工具和原則，提出精益路橋建造模式。創建精益施工現場，創造良好的工作環境，提高員工的工作效率。如果員工每天工作在滿地臟污、垃圾成堆、灰塵滿天飛、設備臟舊、噪音擾人的施工環境中，是不能調動員工的積極性的。而整齊、清潔有序的環境，能達到員工工作熱情高、產品質量好、企業形象佳、企業競爭力強。
目前路橋施工流程中各工序割裂較多，工序之間出現較多等待，難于形成完整的、不間斷的生產流程。“一個流”明顯改善生產，能夠使生產時間縮短，使庫存物品數量減少，使占用生產面積變小，使問題點易于暴露，有利于保證工程產品的品質。在路橋施工項目中，同樣可以做到工作標準化。精益施工流程是以標準化為基礎，通過員工參與，采取不斷改進的方法，提高施工質量，縮短施工周期，最終獲得優異成果。它對每個不同的工作方法加以研究后，將其中最好的方法設定為標準，這樣技能、管理、技術等方面的目標水平將更加明確，以達到有組織地改善標準化的目的。在路橋項目的實際生產中，需要給每個工序制定標準化作業單和崗位指導書，把它們作為員工工作的基本文件。如果能徹底地依照標準化工作，只有在不按照標準化工作的時候才會發生異常的情況下，就將很容易發現問題，這樣就能明顯提高工程產品的質量。
采購管理作為企業生產經營管理過程的一個重要環節，而且，在路橋施工項目中，材料成本比較大，大約占到合同總價的60%，所以已經越來越受到施工企業地廣泛重視。但目前，采購部門一直是項目的后勤服務部門，仍然不能擺正采購工作在項目經營管理中的真正位置，不能把采購.管理納入企業的整體戰略，以至采購管理比較落后，急需用精益采購方式來引導采購管理工作。
精益采購的目的是消除浪費，其關鍵是根據企業和項目實際情況，讓采購環節中的每一項工作以最優的方式聯接起來，形成無中斷、無繞道、無等待、無回流的連續流動，讓價值流順暢流動起來，從而降低采購成本。具體實施時，首先要明確流動過程的目標，即持續提高產品質量和降低成本，使價值流動朝向明確。其次，把沿著價值流的所有參與企業集成起來，摒棄傳統的各自追求利潤極大化而相互對立的觀點，以最終顧客的需求為共同目標，以長期合作為基礎，共同探討最優物流路徑，消除一切不產生價值的行為。
綜上所述，精益路橋建造模式包括創建精益施工現場、推行精益施工流程管理、建立精益采購方式三個方面，這種建造模式必將改善施工項目的經營管理能力，提高施工企業的生產率，使企業獲得竟爭優勢。
參考文獻：
[關鍵詞]信息交流機制 國防采購信息不對稱 國防管理
[分類號]G353 F063.3
1 我國國防采購信息交流中存在的問題
國防采購包括武器裝備的科研、購置、維修保障等活動，信息交流在國防采購中發揮著重要的作用。我國國防采購的管理水平和效益不高，信息交流不暢是其中的重要原因。通過對我國國防采購管理現狀進行調查和分析，總結出我國國防采購信息交流存在以下問題：
1.1組織內部管理層次多、信息交流效率低
當前我國的國防采購還實行以前的科研、訂貨、維修分段管理體制，導致裝備采購周期內信息流程不暢，信息不連續；管理不協調，難以實現武器裝備的全壽命管理；不適應當前采辦環境變化，不能滿足軍事斗爭準備對裝備體系建設的要求。
1.2國防工業基礎的軍民分離使得軍民信息溝通受阻
我國的國防科技工業基礎基本上軍民分離，仍然是一個壟斷經營、自成體系、自我封閉的格局，限制了軍民之間的信息和技術的交流與融合；軍民之間缺乏共用信息平臺等交流渠道，導致軍民信息溝通不夠，造成重復建設和資源浪費，而且還影響著“軍民結合、寓軍于民”戰略的實施和軍民融合的發展。
1.3軍民科技成果信息交流互動機制尚未形成
在軍民科技成果信息交流上缺乏政府綜合管理部門的統一協調和領導，國防技術需求信息機制尚未建立，缺乏科技成果信息交流工作的頂層法規；軍民科技成果信息資源建設不平衡，軍用科技成果信息資源建設薄弱；缺少對承包商提供真實信息的激勵機制和監督，承包商對自身的經濟利益更加關注，在信息披露和交流上有可能采取損害采辦方利益的做法。
當前，我國正深入推進國防采購制度改革，信息交流已成為影響改革發展的重要因素。我國國防采購信息交流機制的構建目標是：保證信息交流有相應的程序、渠道和方式，能夠有效激勵信息交流，約束和監督信息交流行為，保證信息交流有序進行，有力支持我國國防采購。基于以上方面，提出我國國防采購信息交流機制構建模式，包括信息交流機制基礎、信息交流工作機制、信息交流動力機制和信息交流監督機制4個方面，如圖1所示：
2 信息交流機制基礎建設
2.1組織基礎
信息交流機制的組織基礎包括：國防采購組織的機構設置、職責分工、對待信息交流的管理理念、促進信息交流的管理方式等內容。建議：①針對我國國防采購體制存在的職能交叉錯位等結構性問題，調整改革國防科技工業體制和國防采購體制。②在管理理念上，認清信息交流在國防采購中的重要地位和作用，逐漸擺脫計劃經濟時代信息交流觀念的不利影響。③在管理方式上，遵循現代武器裝備研制生產和使用保障的特點和規律，學習其他國家的成功做法，逐步推行裝備采購項目的全壽命管理方法和分階段審查決策制度。
2.2經濟基礎
促進“軍民結合、寓軍于民”戰略的實施，逐步提高國民經濟與國防經濟的融合度，有效推動軍民之間的信息交流。建議：①實行軍事科研生產的社會化改革。②為應對國防采購市場的變化，國防采購組織需要成為真正意義上的需求主體，作精明買主。③探索軍民融合條件下的國防采購規律，迎接非公有制經濟進入我國武器裝備科研生產領域帶來的信息交流挑戰(即信息交流參與者的屬性數量、信息交流方式、信息安全要求等的新變化)。
2.3法制基礎
逐步完善信息交流相關法律法規體系建設，營造法治化的信息交流環境，嚴格依法辦事，降低信息交流成本。建議：①在國家政府采購法規的框架下，不斷完善適應社會主義市場經濟特點的國防采購管理的法律法規體系。②將國防采購管理方式從以行政手段為主轉變為以經濟法律手段為主的管理方式。
2.4技術基礎
信息交流機制技術基礎建設包括信息交流的技術標準、信息系統以及信息技術的應用水平。建議：①對軍用信息技術標準和規范進行調整。②逐步推行電子化采購，提高信息技術應用水平。立足需求、統一規劃，依據實際情況，建設相應信息系統，可參照國外做法，建立項目管理信息系統，方便信息在組織內部的流動；建設各種數字資源，完善集成化數據環境；綜合運用信息化管理工具，方便采購管理信息交流，提高國防采購的信息化水平。
3 信息交流工作機制構建
構建信息交流工作機制的目標是：保障國防采購的科學決策，支持一體化裝備體系建設對國防采購的信息交流要求；支持軍民一體化戰略實施對軍民信息交流的要求；保證國防采購組織內部、國防采購組織與裝備用戶、承包商及外部環境之間的信息交流持續有效；各相關組織和機構在信息交流中責任權利明確，各種信息交流擁有正常的程序、渠道和方式；支持全系統全壽命管理的信息交流要求，有效聯接各決策管理階段，實現武器裝備全壽命周期管理；用戶充分表達需求、承包商正確領會；支持招標為主的各種采購方式，有助于尋找和確定最有能力的承包商；在項目實施過程中及時獲取進度、成本、技術、質量等信息，實現對項目全過程的監督和管理。
3.1聯合決策機制
針對我國國防采購特點以及國防采購的規律和要求，建立不同層次的聯合決策機制。聯合決策機制是指在國防采購的不同管理階段和決策點，所有的利益相關者參與協調和決策。聯合決策的重點在于實現利益相關者之間的信息互通和利益協調。聯合決策機制包含3個層次的含義：①軍民之間的聯合決策，指針對我國軍民分離、各自獨立發展的管理體制，建立軍隊國防采購組織與國家財政、科技、工業主管部門，特別是與國防科技工業主管部門之間的聯合決策機制。②國防采購組織內部的聯合決策。這既是出于中國特色軍革對武器裝備體系建設的需要，也是出于提高采購效益的需要。③項目層次的聯合決策。項目反映各利益相關者的要求，是各方利益的具體體現。作為獨立的需求主體，國防采購組織應當建立自己的項目辦公室，并要求承包商建立對應機構，以方便采購方對項目的管理以及與承包商的信息交流。根據武器裝備全系統全壽命管理的要求，可借鑒國外廣泛采用的一體化產品小組(integrated product team，IPT)方式，在監督、審查及項目辦公室層次成立由來自采購管理部門、承包商、用戶、財務、合同管理等代表組成的一體化小組，方便對采購項目的管理。
3.2采購方與裝備用戶的信息交流機制
用戶需求是國防采購的起點和目標。采購方與裝備用戶的信息交流機制包含：以用戶為主導的裝備需求生成和確定，用戶及早介入、全程參與采購過程，采用多種方式獲取用戶信息等內容。建議：①建立用戶主導的裝備需求生成和確定機制，真正實現用戶需求牽引裝備建設。②建立用戶及早介入、全程參與采購過程的機制。裝備研制生產過程離不開用戶參與，這既是實現武器裝備全壽命管理的要求，也是提高裝備適用性的需要。③通過多種方式獲取國防采購管理所需的裝備研發、定型、使用、維修、保障等用戶信息。用戶及其需求信息具有層次性，為此，需要針對不同層次的用戶和信息內容，選擇適當的信息交流渠道、方式和時機。
3.3采購方與科技工業界的信息交流機制
現代科學技術，特別是信息技術、航空航天技術、先進材料技術、新能源技術、海洋技術等新技術具有明顯的軍民兩用性。以信息技術為前沿突破的科技革命，為世界新軍革和信息化裝備的發展提供了前所未有的機遇。把民用高新技術移植到裝備建設上，已成為世界主要國家的共同做法。隨著形勢的發展變化，我國國防采購候選承包商的范圍不再局限于傳統的軍工企業，開始逐步向整個科技工業界擴展。我國國防采購的工業基礎如圖2所示：
構建采購方與科技工業界信息交流機制的目標在于：應對采購環境變化的挑戰，支持“軍民結合、寓軍于民”戰略的實施；吸引更多有能力的承包商參與采購項目，利用國家的整體科技實力，把適用新技術迅速融入裝備；引入和加強競爭，借鑒成功商務實踐，改善有限資源的配置效率，節約資源、降低成本，降低采購風險，促進經濟社會發展與國防建設和諧發展。建議：①建立國防采購主管部門與科技工業主管部門定期交流機制。②建立軍方資助研究機構或研究項目的機制。③借用民間科技中介服務的方式和力量，培育和發展從事軍民科技信息交流的中介服務機構。④借鑒國外技術轉移的成功經驗，建立和完善類似的技術轉移機制，促進民用高新技術快速轉化為軍事裝備。⑤建立軍民之間有效的信息交流渠道。
3.4采購方與承包商的信息交流機制
采購方與承包商的信息交流機制主要針對雙方的信息不對稱。采購方與項目承包商之間是典型的委托關系，他們之間存在著雙向信息不對稱。一方面，合同簽訂前，采購方需要了解候選承包商的能力；合同簽訂后，采購方需要隨時掌握項目進度、成本、技術、質量等信息，進行全過程監督和管理。另一方面，承包商自始至終都需要圍繞采購方的需求進行武器裝備研制生產，依賴信息交流掌握和明確采購方的需求及需求變化。建議：①規范和完善采購需求信息機制。②建立信息調查機制。③軍事需求確定過程與采購過程的交互機制。④建立承包商信息報告機制。⑤建立信息現場采集機制。
3.5信息安全機制
信息安全機制的構建涉及信息安全指導思想、管理措施、技術手段和應急體系等方面。建議：①在信息安全指導思想上，轉變相對保守的信息安全觀念，避免保密范圍的泛化。②建立統一的分類標準，對信息進行保密等級劃分。國防采購組織聯合國家科技、工業主管部門，制定統一的信息分級分類標準。③信息的安全處理機制，即信息的脫密與加密。④建立保密審查機制。⑤實施信息隔離。⑥鑒訂保密協議。⑦制定信息安全應急機制。只有預先采取措施，才能保持安穩狀態，說明安全的根源首先來自于防范。
4 信息交流動力機制構建
信息交流動力機制是指圍繞信息交流的各種動力而制定的一套互相聯系的調節方式，目的在于激發和驅動信息交流。國防采購具有雙重屬性：一方面，國防與軍隊建設屬于公共產品，市場行為和規則是失效的，需要進行行政管理和干預；另一方面，國防采購執行國家軍事訂貨制度，屬于特殊的經濟活動，需要遵循經濟規律。與之相對應，國防采購信息交流的動力也包含強制動力和市場動力兩方面。信息交流動力機制需要克服信息交流的組織文化障礙、制度障礙、利益障礙(管理部門權力尋租、承包商利用信息優勢謀求不正當利益)以及對信息安全的擔心。
4.1強制動力機制
國防采購的性質決定采購方需要對武器裝備科研生產的全過程進行管理。信息交流的強制動力指采購方利用政府代表的身份，要求承包商進行信息交流，包括依據行政隸屬關系和法律規定的報告、匯報、、通告等制度。建議：①完善強制信息交流要求，在國防采購實踐上，各國都十分重視信息要求，充分掌握項目進展有關信息，保障科學決策，加強項目的運行控制，防范風險。②制定相應的獎勵和處罰措施，通過對承包商的信息交流行為進行獎勵和處罰，督促信息交流要求的落實。
4.2市場動力機制
信息經濟學經濟機制理論中，通過設計激勵機制應對委托問題。任何有效的激勵機制都必須符合以下條件：人勞動所獲得的收益必須不低于參與其它勞動所獲得的收益；人在給委托人帶來最大利潤的同時也給自己帶來了最大收益。國防采購信息交流的市場動力機制遵循上述理論構建，包括應用競爭機制、合同類型和定價方式、知識產權制度等激勵信息交流。建議：①在我軍國防采購項目中全面引入和深化競爭機制。②靈活選擇合同類型和定價方式。③應用知識產權制度激勵技術信息交流。
5 信息交流監督機制構建
信息交流監督機制指對信息交流行為進行審核、監督與分析的一系列制度以及實施監督的諸要素相互影響、相互作用的內在聯系。構建信息交流監督機制的目標是：對國防采購參與者信息交流行為的合法性和規范性進行監察、督促、檢查，保證信息的真實性，糾正信息交流中的不當行為，有效防止信息壟斷和信息尋租，提升信息交流質量，保證信息交流有效進行。信息支注監督機制包括：監督體系與監督制度、監督范圍與監督時機、執行監督與績效考核。
5.1監督體系與監督制度
5.1.1完善信息交流監督體系建設 包括成立監督機構和隊伍、分配監督的任務和職責，建立監督的運行機制和監督的保障措施。監督體系建設應當適應社會主義市場經濟體制和國防采購信息交流的特點和要求。
5.1.2建立和完善各種監督制度 具體有：聽證制度、審核制度、公示制度。信息透明是最好的監督，監督的最好方式就是信息透明，通過信息公示可以實現有效監督。例如：在信息安全許可范圍內，對中標信息等進行公示，接受公開監督。
5.2監督范圍與監督時機
5.2.1確定信息交流監督的范圍 從武器裝備全壽命周期看，信息交流監督的范圍主要涉及需求確定、承包商選擇、承包商管理、項目管理、合同履行等階段，包括信息交流的程序、時機、渠道、內容、形式、對象等內容。
5.2.2信息交流監督時機的選擇 根據項目特點和監督需要，選擇在事前、事中還是事后進行監督。對承包商進行資格審查，是項目招標前的信息交流監督。
5.3執行監督與績效考核
包括：①在國防采購項目執行中，關注和監督決策點的信息交流，考查各決策點是否及時取得決策所需信息。這里的決策點不限于武器裝備全壽命管理中的里程碑決策點，還包括重大事件的決策點，如：合同終止、推遲、中斷以及需求、價格、訂貨數量等的變更和調整。②國防采購市場規模有限，為數不多的總(主)承包商競爭有限的項目，分包商和供應商群體也相對固定。由于采購方與承包商廣泛存在的信息不對稱，承包商的歷史業績能夠作為重要信號，對承包商的選擇產生較大影響。
【摘 要】本文就我國目前通信工程領域設計階段管理的職能方向，闡述設計到的范圍管理時間管理、費用管理、人力管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理九大內容。
【關鍵詞】項目管理;設計;時間;范圍
1. 引言
通信工程設計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領域的內容。
2. 通信工程設計范圍管理
范圍管理包含通信工程設計的范圍何通信工程設計管理(服務)的范圍兩個方面。
(1)在通信工程設計的開發階段，對通信工程的設計項目的范圍進行描述、規劃和確定，將通信運營上對項目和過程的需求(入進度/費用/質量等可度量的指標)形成書面文件(項目計劃書或委托書)，并經過通信運營商確認，這是通信設計階段管理的依據。
(2)有了通信工程設計項目計劃書，就可以很輕松的形成設計招標文件和設計任務書，這是設計招標的基礎和設計單位的設計依據。
3. 時間管理
時間管理貫穿設計階段的全過程。
(1)根據通信設計項目計劃書中的時間目標和工作分解、約束條件、歷史信息和經驗假定作為依據，來確定提交最終成果而必須進行的具體活動清單。
(2)根據活動清單，分析各工作間的邏輯關系，并確定組織關系。考慮滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設定后，進行工作排序，形成項目工作的列表。
(3)在通信工程設計列表的基礎上，將日歷為依據制定項目重大里程碑計劃。
4. 費用管理
根據目前絕大數通信工程設計是由通信運營商自己操作籌資、融資和回報的情況，從完整意義上的費用管理應包括內部:團隊的成本費用和外部:工程的建造費用、對非承包或非獨立核算的團隊來講，費用管理的含義只指工程的費用。
(1)編制資源計劃。在項目工作列表的基礎上，屈辱定每項工作需要資源(人、設備、材料)的數量和質量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費用。
(2)評估通信運營商的投資目標。在通信工程設計計劃書中，描述了通信運營商對項目使用功能、建造水準和工程造價的目標。當通信工程設計項目計劃書是通信運營商編寫時，可用同類工程進行類比，分析該目標是否可行。可行的造價目標，時費用管理的依據;否則要進行調整。
(3)方案估算的分析、審核。根據方案設計文件和估算書，進行分析和審核。貴估算的依據、參數、過程和結論認可時，說明估算的結果符合運營商的造價目標。否則要運用價值工程理論進行經濟分析，提出調整的建議，進行限額設計。
5. 質量管理
質量管理的含義包括通信工程設計質量和設計過程(服務)質量兩個方面。通過控制過程質量來實現預期產品質量，是項目管理的原則。
(1)運營商的通信工程設計項目計劃書所規定的范圍、工程描述、使用功能、技術要求等產品質量為質量管理的目標和依據。如工程項目計劃書不完整或缺乏時，則要于運營商和設計討論確定擬建物的風格、標準、設計原則、設計規范和計算軟件等，制定質量計劃書。
(2)質量保證的重要措施是對項目過程的質量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中，以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復進行研究和磋商，以滿足業主的需要和項目相關者(含各主管部門)的利益。項目管理者要組織與業主、設計和利益相關者的交流活動，并留有痕跡(批文或會議紀要)。
(3)在設計各階段的質量審核中，對不符合強制性條文和設計標準的，要提出整改或優化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設計回復:同意修改在何處，如何改，不同意理由。
6. 人力資源管理
通信工程設計人力資源管理包括組織和團隊建設兩部分。
(1)在接受委托的起初，需架構和設計管理的組織形式，常用的有三種:職能式、項目式和矩陣式。根據工程的規模、性質和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式，一般小項目常采用矩陣式組主形式。
(2)確立工程組織結構圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關系和設計工程體內部的組織關系，并向運營商報告。
(3)設計階段工程要經常組織學習活動，如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學習式交流、總結、提高、互助的有效手段。總體知識和經驗是設計人員有效工作的前提條件。
7. 溝通管理
溝通管理涉及設計團隊內外兩個方面。目前絕大多數工程與各主管部門的聯系由運營商自己操作。
(1)工程設計環境中參與各方眾多，參與人員的地位和角度不同，沖突是不可避免的。在設計項目體內可能發生沖突、在涉及項目其他方之間也會發生沖突。
(2)工程設計過程內部的沖突主要表現在:人力資源的矛盾、各專業咨詢意見的協調、咨詢與審圖之間的協調(當咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質量和進度的矛盾。
(3)通信工程設計與運營商、設計勘察單位設計項目相關者的沖突主要表現在:個為趕季度而操作不規范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設計，圖紙沒出就開工。
設計單位對整改按的糾正措施不到位;為迎合運營商的過分要求在執行標準、規范中“打擦邊球”違規;為趕出圖紙進度而沒道道應有的設計深度或質量缺陷。勘察單位的現場作業人員素質較低，操作不規范。
(4)溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑，是保證設計順利進展的劑。
8. 采購管理
采購質量的品質決定通信設計質量、進度、成本，是設計執行過程中的關鍵環節。
(1)采購對象有設計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統、網架及主要設備的設計與分包。
(2)采購方式有招標采購(公開招標、邀請招標、協商招標)和非采購招標(詢價采購、直接采購、定向采購)。
(3)制定采購規劃:采購管理計劃和工程說明。
(4)根據運營商的委托，設計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。
(5)合同管理。根據通信工程設計組織結構幫助運營商策劃合同結構、設計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判:合同履行中幫助運營商核定付款節點的完成實物工作量，控制變更要求，對合同的索賠提供第一手資料。
9. 風險管理
通信設計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質量控制產生不利影響的因素都可以被認為是風險。風險管理的目標在于以最少的成本實現最大的安全保障的效能。通過風險識別、風險評估、風險應對、風險監控、風險防范的過程來實現。
(1)運營商沒有設計任務書，項目目標不確定，操作有很大的隨意性，是最大的分險。對策是幫助運營商訂立項目計劃書，從而引出設計任務書，是減少該分險的最有效的措施。
(2)運營商有設計目標(時間、成本、質量)，但不匹配、不可行是令一種風險。對策是對運營商的設計目標(時間、成本、質量)運用類比法進行分析、評價。幫助運營商正確定位，明確一個適合市場需求的，建造水準、使用功能。設備配置、時間、成本相匹配的設計目標。向運營商提交評價設計項目目標的可行性報告。
10. 結語
本文用職能領域項目管理模塊，具體運用在通信工程設計階段的項目管理上，為建立該方面的作業模式指出了步驟和方向。
摘要：成本控制在企業管理中發揮看巨大的作用。大港油田灘海開發公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經驗和做法，筆者對此作一總結，僅供參考。
關鍵詞：成本控制；作用；財務管理
一、成本控制在企業管理中的作用
企業是從事生產經營活動的自負盈虧的經濟組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強成本控制，以求得生存與發展。成本控制在企業管理中發揮著巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業效益水平的高低
經濟效益通常用投入與產出之比或所得與所費之比來表達。成本控制的水平制約著企業經濟效益的大小。
(二)成本反映企業的生產經營狀況
成本是反映企業生產經營狀況的綜合指標，并在很大程度上反映了企業各項經營活動的經濟效果，代表著企業生產經營管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業是否具有發展前途
影響企業的發展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內部與外部的，但單從企業內部來看，企業的生命力的強弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業成本，才能提高市場競爭能力，企業才會取得長足發展。
(四)成本影響企業經營預測、決策和分析
在激烈競爭的市場經濟條件下，只有及時提供準確的成本資料，才能使預測、決策和分析等活動建立在科學的、可靠的基礎之上。
二、大港油田灘海開發公司的成本控制
大港油田灘海開發公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經驗和做法。
(一)把計劃做合理
面對灘海開發復雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰，灘海開發公司積極行動起來，在財務計劃方面進行了較為深入的探索和實踐。細化指標分解，優化預算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預算開始，逐步理順操作費管理流程。1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標的含義及其具體內容，進一步明確各項指標包含的內容和費用列支渠道，使各切塊指標的責任單位或責任人清晰、明了自己所負責的切塊費用，責權更加明確。2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統控；生產性支出由作業區管理。3每年組織召開公司指標分解會，對費用項目和分解的金額進行研究討論，最終確定分解指標項目。通過科學、合理地分解指標，為成本控制工作打下了堅實的基礎。
(二)把過程控制執行透徹
健全財務管理制度，強化制度保障。1建立了《成本管理辦法》、《完工未結管理辦法》和《資金管理細則》等一系列規章制度。2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業過程、部門等的使用以列表方式進行明確，規范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準確無誤。3完善了《資產管理制度》，明確資產的購置、使用、轉移、報廢等各環節的規定，重點規范油氣資產棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據油田公司下發的資產管理工作檢查驗收標準，整改、完善資產管理相關資料。加強成本跟蹤預測，掌握真實的成本費用。
(三)把物資關口把嚴
物資、設備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，1公司嚴格把關物資設備采購程序，確保質量上乘，成本不超。根據實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎年工作，以完善管理制度、理順管理機制、規范運作方式為重點，組織學習了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設備管理辦法》、《大港油田公司招標管理辦法》、《大港油田公司市場準八管理辦法》等文件，領會其精神實質。2公司結合本部門和各崗位特點，對綜合服務部制定完善了各崗位職責分工，明確了部門職責定位。并進一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發公司生產物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎。根據公司部門職責調整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴格按照上級要求規范運作。同時，加強物資采購管理，加大集中采購、招標采購力度，采購通過貨比三家、商務競價方式進行，最大限度降低成本支出，將產能項目部的物資采購納入統一采購管理，確保了生產建設物資供應，實現資金的有效節約。
(四)把資產狀況摸清
按照上級《關于開展財產清查工作會議》的安排，成立了以公司經理為組長，總會計師為副組長，以財務資產科、綜合服務部等機關科室負責人為成員的財產清查領導小組，對財產清查進行總體安排、協調工作。同時，設立財產清查辦公室，負責本次財產清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產清查工作動員大會與第一次培訓會議，對公司財產清查工作進行了全面部署，對清查的方式方法進行了培訓，確定了本次清查工作的內容和方向。成立了三個專業清查小組，對固定資產、存貨、資金分別進行清查，做了大量、細致的財產清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責任人，定期核查，關注往來單位營業狀況，并根據相關政策及時處置質保金。
(五)把信息化建設做實
成本管理系統是為了加強油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務管理信息系統70下增加、補充開發的應用系統，按照財務處統一安排和部署，公司參加成本管理系統應用培訓，并根據公司油氣生產管理及核算的特點，對成本管理系統責任中心、成本中心、部門、費用要素、預算項目等進行了規范和統一，完成了成本管理系統的初始化設置。在實際運行過程中，按照“數據錄取真實、準確”的原則，完成全年成本單據的補錄，實現成本系統與賬務系統的正式對接上線，挖掘出成本管理系統的管理優勢。此外，財務網上報銷系統是一個財務經費管理系統平臺，具有經費報銷與借款、預算管理、電子審批等功能，公司根據自身的管理特點進行了流程設定、審批組定義、制作電子簽名、預算錄入等系統設置工作，實現系統的正式上線。對五項費用及借、還款業務納入網上報銷管理。通過應用該系統，實現費用單據自動計算、自動流轉。有效提高了財務報銷相關工作的效率及公司管理的規范化水平。通過在系統中設定預算額度、審批流程和審批權限等環節，有效加強了經費預算的事中控制及內部控制力度。
[關鍵詞] 企業財務管理；成本管理；意義；措施
一、企業財務管理概述
(一)企業財務管理的含義
企業財務管理是以資金運動為工作的對象，從資金運動的事前著眼，從價值方面對企業的資金、成本、利潤等方面進行的管理工作。這些管理以貨幣形式反映價值的形成、實現和分配過程。財務管理與其它管理工作相比是一種價值形式的綜合性管理，因此是企業管理的中心。
(二)企業財務管理的作用
一是計劃作用。企業的財務計劃以貨幣形式綜合反映計劃期內進行生產經營活動所需要的各項資金、預計的收入和經濟效益。財務計劃通過預測資金的來源和使用，提出資金使用的要求。通過預測和分析，找到增收節支的渠道和途徑。二是控制作用。財務控制是保證企業財務活動符合既定目標，取得最佳經濟效益的一種方法。財務控制要求企業加強財務管理的各項基礎工作，健全原始記錄，加強定額管理，嚴格計量驗收，定期盤存財產物資以及制訂企業內部結算價格制度等。在此基礎上組織財務計劃的執行和落實，以達到不斷改進工作、提高效率、降低成本、節約支出的目的。三是監督作用，即對資金的籌集、使用、耗費、回收和分配等活動進行監督。通過資金周轉指標的分析，能夠反映企業物資的占用和使用情況，對這些生產經營資金的形成和使用實行嚴格的監督，從而促進企業加強生產技術管理，改進物資供應工作；通過產品成本有關指標的分析，能夠反映生產中物化勞動和活勞動的耗費，推動企業合理地使用人力、物力和財力，節約消耗、降低成本；通過利潤指標的分析，能夠反映企業的財務成果和經營管理水平，對利潤的形成和分配實行嚴格的監督，促進企業挖掘潛力、改善管理、節約開支、增加收入。四是資本運營。資本運營是現代財務管理的一項重要工作。它采用財務管理中投資組合選擇原理、資本結構理論等重要方法，將投資、融資和盤活存量資產作為主要內容。
(三)企業成本管理的意義
成本管理是企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業成本管理是企業財務管理的一個重要組成部分，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體成本管理水平具有重大意義。加強成本管理是為了降低成本提高經濟效益。
由于市場競爭的激烈程度不斷加劇，現在銷售產品所需成本較過去大為提高，市場成本占整個成本的比重亦相對較大，加強市場成本的控制是企業成本管理不容忽視的內容。因此，現代企業的成本控制由對制造過程的成本控制向前沿伸至設計過程的成本控制，向后沿伸至銷售階段的成本管理。可以說，全過程成本管理是對包括產品設計過程、制造過程及銷售過程在內的整個壽命周期成本進行管理。全員成本管理就是指成本管理不再只是領導及少數部門的事，而必須由全體員工共同參與、共同努力，成本管理才能有效發揮作用。
企業實施成本管理的作用：一是成本管理是企業增加盈利的途徑，它直接服務于企業目標；二是成本管理是企業抵抗內外壓力，在激烈的市場競爭中求得生存的主要保障；三是成本管理是企業發展的基礎。
二、加強企業成本管理的措施
(一)建章立制是做好財務成本管理的前提
加強企業財務成本管理，必須使目標管理與精細化管理相結合，分解企業在生產經營過程中的成本費用指標，實行全員成本管理，同時在生產經營過程中加強動態管理及企業財務監控。為此，企業必須圍繞財務及成本管理，建立、健全一系列財務管理及成本管理制度，并在實際工作中嚴格執行，用制度規范企業員工的行為，將精細化管理滲透到財務管理的各個環節，做好開源節流工作，有效降低成本費用。
(二)加強經營分析是做好財務成本管理的基礎
為了加強財務成本管理，企業必須建立和完善生產經營統計指標分析體系，對生產能力指標、產量指標、質量指標、生產管理指標、服務狀況指標和效益指標進行動態監控，建立月分析制度，加強統計分析，找出生產經營中存在的問題，逐級落實解決問題的責任，對經營成本進行有針對性的控制。
(三)建立激勵機制是做好財務成本管理的保障
財務成本管理是企業全體員工的事情，必須由全體員齊心協力，工共同參與。為此，企業要在細化、量化管理的基礎上，不斷健全和完善監督考核體系，定期對各部門執行目標責任情況進行考核，同時制定可操作性的獎懲制度。按照“責、權、利”相結合的原則進行考核。獎懲機制必須健全適用，可操作性強，促使全員積極參與。企業可根據不同的層次及需求設定不同的激勵方式，對普通員工可采取獎罰浮動工資的辦法實現激勵：對中層領導則以業績考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物資獎勵，對企業管理層可設定年度目標獎勵，以及擇其優者提拔任用，即基層的物資獎罰居多，而中高層以精神鼓勵榮譽為主。對超出成本控制指標的部門給予扣罰，對節能降耗成效顯著的部門進行獎勵，充分調動各部門＼各團隊和廣大職工降低成本的積極性和創造性。
(四)落實措施是做好財務成本管理的歸屬
1.通過降低物料采購費用降低采購成本。物資采購管理工作是企業管理的一項重要內容。企業應當根據自身的生產經營特點，對生產所需的各類采購物資進行分析與研究，針對不同的物資采購特點，制訂實施不同的采購管理模式。對于大宗及款項比較大的物資、逐步實行招標方式進行采購，既要保證采購物資的質量，又要降低物料采購價格：對于零星采購的物資實行比價審價采購的方式進行采購；對于外協的采購，應嚴格按企業制定的《質量體系程序文件》中的有關規定進行嚴格的選點、定點采購。