時間：2023-09-04 16:40:56
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假如環境沒有發生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環境的變化，很可能讓過去有效的商業模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。
商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。
然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”
一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。
商業模式的動態變化
商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自身狀況。
第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。
第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較小；處于成熟期間，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。
一、引言
德魯克提出當今企業的競爭不是產品之間的競爭而是商業模式之間的競爭。在當今的競爭環境中，企業要想獲得良好的生存和發展，結合自身的特點構建一個適合的商業模式十分關鍵。隨著大數據時代的到來，新一輪的商業模式開始嶄露頭角。這些基于數據驅動的商業模式很可能將在未來幾年的發展中一枝獨秀。因此為了使企業不被社會發展的潮流沖擊，必須使得其商業模式與時俱進。
二、商業模式的概念及特征
（一）商業模式的概念。對商業模式的概念還沒有統一的說法，目前學界關于商業模式的研究主要集中在三個層面，經濟層面，運營層面和戰略層面。經濟層面的商業模式研究主要集中在企業的盈利模式上，重點詮釋企業的獲取利潤的邏輯。運營層面的商業模式重點關注企業的運營結構，也即企業的價值鏈。戰略層面的商業模式集中于企業戰略的總體考核涉及企業的價值主張、客戶分析、關鍵流程等多個方面。
（二）商業模式特征。首先，商業模式是一個整體的系統的概念。商業模式的組成部分把企業的各個價值模塊連接起來，使之相互促進共同作用形成一個良性循環系統。其次，企業的商業模式應該具有獨特性。再者，優秀的商業模式還應該具有較好的盈利結果。不僅對企業內部而言，對于企業外部也能做到雙贏的效果。最后企業的商業模式應該具有可更新性，考慮到商業模式的生命周期以及隨著外界競爭格局的變化可以迅速調整商業模式進行應對。
三、商業模式的發展
（一）傳統的商業模式。店鋪模式，最傳統的商業模式就是店鋪模式，經營者根據經驗和分析，把店鋪開在潛力消費人群較大的位置。其供應鏈就是商品從廠商―商―零售商―客戶。賺取中間各層級差價是主要的獲利方式。直銷的商業模式，直銷模式就是在傳統的商業模式中縮減中間環節，減少層級結構，使得生產商和客戶建立面對面的交流關系。
（二）基于互聯網的商業模式。互聯網產生后使得整個商業模式逐步發生了翻天覆地的變化，改變了人們的消費習慣。商業模式借助互聯網經濟的平臺進行不斷創新，平等、開放、協作、共享的互聯網精神正在進行對傳統商業模式的顛覆和重構，其模式主要有以下五類：工具+社群+商業模式，首先搭建一個社交平臺，然后基于社交平臺產品內容這些內容在海量的客戶群之間通過信息的滲透，強大的社群關系使得這種滲透性裂變性的擴散。最后通過支付手段使得產品變現。長尾型商業模式，描述的是媒體行業從面向大量用戶出售少數的拳頭產品到銷售龐大數量的利基產品的轉變。通過C2B實現大規模的個性化定制。跨界商業模式，凱文?凱利表示真正的威脅來自于你看不到的行業之外。該模型的實質既是利高效率整合低效率，對核心要素再分配。
（三）數據驅動下的商業模式。現在隨著互聯網的普及發展，人類已經進入大數據時代，社會的各行各業都開始嘗試大數據分析。大數據，是指無法在可承受的時間范圍內用常規軟件工具進行捕捉，管理和處理數據集合。
四、幾個主要類型商業模式綜述
（一）一體化戰略商業模式。指出行業的突出問題是產業集中程度較低，導致無法達到規模效應，由此削弱了企業的效益和競爭力。縱向一體化的商業模式可以使價值鏈上的各個成員在統一的指導思想下經營，關注和滿足客戶的整體需求，進而提高客戶的依賴性。縱向一體化過于關注顧客的總體需求，拉長了企業的價值運作系統，使整個企業對外部市場變化反應過慢，并且在企業不擅長的部位浪費過多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于戰略配襯的商業模式。作者提出構建基于戰略配襯的商業模式，該模式立足于解決企業在戰略管理中的問題，以戰略為出發點設定符合其實施的商業模式。以戰略為指導，延長其商業模式的生命周期。配襯理論最早由Porter（2004）提出戰略不僅在于選擇適當的經營領域，因為建立在經營領域選擇基礎上的競爭優勢很容易被其他企業所復制，戰略管理的重點在于將企業體系營運活動聯合起來，建立一個為其所選擇的經營領域提供特別價值的系統。而這種可以實現各項活動間相互協調的機制稱為配襯。
（三）基于模塊化的商業模式。童清華（2012）提出了模塊化背景下商業模式的生產網絡，企業價值模塊在重新組合時，為了增強企業競爭力，具有不同模塊化價值鏈的企業按照一定的聯系規則進行戰略合作，形成具有模塊化價值鏈特點的價值族群，進而演變成包括供應商內容提供商互補者等各種產業角色的模塊化生產網絡。
（四）基于價值網理念的商業模型。價值網絡包括一系列承擔不同專業分工的不同組織，是一種組織間關系更為靈活和廣泛使用現代信息技術鏈接起來的價值體系，且這種連接是基于對公司業務進行重新分解后的核心能力要素，不同企業把他們各自的核心能力要素連接起來，通過緊密合作同其他價值鏈進行競爭，是模塊化重構的一部分。構成價值網商業模式的三個重要因素是模塊價值的相互關系，核心能力和客戶價值。
五、小結
商業模式受到很多因素的影響，社會背景的發展，市場經濟的變化，以及為了適應自身戰略結構等。依靠一種理論去構建企業的商業模式很難適應復雜激烈的競爭環境，融合不同的理論結合企業自身內外部的優勢和特點，建立適合商業模式并及時與時俱進的更新才能使企業獲得長足穩定的發展。
參考文獻
[1]王玉.王琴.董靜.企業戰略管理教程[M].上海：上海財經大學出版社， 2013.
隨著計算機技術的發展和互聯網的普及，無論是消費者的消費習慣、消費方式和消費心理還是企業的組織結構、運營方式和管理方式等都發生了較大的變化。網絡經濟是以經濟信息化為基礎，利用信息和網絡技術對企業的內、外部資源進行動態的整合，采取更利于企業發展和更利于消費者滿意的研發、生產、銷售和管理活動的經濟形式。相對于傳統經濟而言，網絡經濟具有不同的經濟特征、原理和規律。網絡經濟消除了企業經營環境的時空限制，使商業活動更加快捷和頻繁，同時向第一產業和第二產業滲透，促使產業融合的趨勢越來越明顯；傳統經濟具有邊際成本遞增、邊際效益遞減的特征，而網絡經濟具有邊際效益遞增性的特點；按梅特卡夫法則還可以看出，網絡經濟具有外部經濟性，而傳統經濟更多的具有外部非經濟性。作為知識經濟的一種具體表現形式，網絡經濟深刻地改變了企業的經營環境，傳統企業基于產品主導邏輯的商業模式不再適用，各種創新型的商業模式不斷涌現，例如國外的Facebook、Twitter和國內的騰訊、阿里巴巴等公司，他們的運營模式、成本結構和盈利模式在財務上都有更快更好的利潤表現。因此，在網絡經濟背景下，企業商業模式創新動因和創新路徑的研究非常具有現實意義。
一、商業模式創新
1939年，美國著名的經濟學家熊彼特最早提出商業模式創新的概念，他認為：價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術等商業模式的競爭。企業需要進行不斷的破壞性創新，創造性破壞是新經濟的核心內容。美國的管理學大師彼得?德魯克也曾指出：當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。時代華納的CTO邁克爾?鄧恩說：相對于商業模式而言，高技術反而是次要的，前者是企業能夠立足的先決條件。以上學者和實踐者從不同角度說明了商業模式及其創新在競爭中的重要作用，但缺乏系統性的研究，《商業模式新生代》的作者Osterwalder給商業模式下了一個比較全面系統的定義，商業模式是由一系列組成元素構成的概念性工具，它表明了圍繞企業的合作伙伴、競爭對手和顧客，企業發現價值、創造價值、價值傳輸和價值獲得的邏輯。長期以來，理論界和實業界對企業創新的研究主要集中于產品創新、技術創新和組織創新等方面，卻忽略了事關企業長期發展和長期績效獲得的商業模式創新的研究。和產品一樣，商業模式也具有生命周期，當企業的內外部經營環境發生變化時，企業原有的商業模式會變得過時或不再適應，企業需要不斷地對商業模式進行調整、設計、創新和實施。作為整個商業生態系統的一員，企業需要根據內外部經營環境的變化培育自身的動態競爭能力，商業模式是從企業發展戰略的高度來規劃企業的動態競爭能力。由此可見，企業商業模式創新是當前網絡經濟環境下的研究主流方向。
二、企業商業模式創新的動因分析
經濟學界更多的是從企業經濟租金的角度進行分析，認為并非所有的資源可以成為企業獲取競爭優勢和超額利潤的來源，因為在一個完全競爭或競爭較為充分的市場里，資源獲取的價格和價值趨于一致，因此不太可能產生經濟租金。商業模式具有不能被完全模仿、不能被替代、不可轉移和稀缺性的特征，這種掌控和運用資源的運營模式、管理模式和盈利模式會利于企業經濟租金的獲得和長期利潤績效表現。管理學界更多的是從核心競爭能力的角度去分析，企業具有生產性的稀缺資源或具有獨特的資源操作能力都可以構筑成企業的核心競爭能力，在服務主導邏輯的網絡經濟環境下，企業更加注重操作性資源的培育和獲得，企業的商業模式是最重要的操作性資源。因為核心競爭能力獲得的優勢是暫時性相對比較優勢，企業要想在更長時間里獲得競爭優勢，需要不斷培育和發展核心競爭能力，也就是動態競爭能力，這種動態競爭能力也會要求企業的商業模式不斷地進行創新。
另外，在當前網絡經濟環境下，企業的外部經營環境也發生了激烈的變化，經濟的全球化、信息化、科技化以及政治、經濟、文化環境的瞬息萬變都對企業的持續經營和永續發展帶來了極大的挑戰。企業只有不斷地進行商業模式的創新，才能在激烈的競爭中得以生存和發展。其次，消費者市場也發生較大變化，在傳統經濟的賣方市場適用的商業邏輯不再適合網絡經濟環境下的買方市場環境。消費者的消費能力、消費心理、消費方式等都有較大的改變，對企業的產品和服務提出了越來越苛刻的要求，更加注重個性化消費和消費體驗。只有高效、靈活和個性化的商業模式才能適應消費者市場不斷變化的需求。
三、企業商業模式創新的途徑分析
邁克爾?波特的價值鏈分析對傳統經濟的成功發展做出了很大貢獻，這一理論是在對競爭環境相對穩定假設前提下的企業在價值鏈條上的定位，在外部環境發生激烈變化的網絡經濟環境下，這一理論不再適用。很多的價值鏈條相互交叉作用構成了價值網絡，企業經營的重點集中于在價值創造系統中與供應商、合作伙伴、顧客、競爭對手等進行合作共同創造價值。這種價值共同創造的商業模式要求企業應該圍繞顧客的需求，與企業的利益相關者進行協同價值創造，同時注意培養自身的創新能力，加強對企業知識的管理。
（一）明確顧客需求
企業的競爭戰略不應放在如何消滅對手上，而應放在顧客的需求上，考慮如何發現顧客、服務顧客和維護顧客。一家企業的資源和能力是有限的，企業需要借助伙伴資源和能力來更好地滿足顧客需求，而顧客需求和潛在需求的明確是前提條件，通常顧客的需求是動態變化的，對顧客需求的定義需求不斷的確認和更新。在同質化競爭日益嚴重的紅海里，迅速發現并明確顧客需求能力可以幫助企業走向更加廣闊的藍海。
（二）明確關鍵資源能力
企業的關鍵資源能力是指企業擁有的那些對其具體業務保持持續性的競爭優勢，至關重要的基于能力的資源。關鍵資源既可能是物質性的，也可以是非物質性的。企業的資源只有在與企業某種擴張后的能力相匹配時，才能達到預期的效果并獲得超出平均水平的收益，成為企業的關鍵資源。明確顧客需求使企業的商業模式創新有了實現的可能，那么企業的關鍵資源能力可以保證商業模式創新是否具備相應的資源能力去實現。
---不斷創新是企業保持生命力的唯一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想象成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的盈利組合。
---好的商業模式
---企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么，什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？
---由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。盡管埃森哲還沒有發現一個始終正確的商業模式，但卻發現成功的商業模式至少具有3個共同的特點：
---首先，成功的商業模式要能提供獨特價值 。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如，美國的大型連鎖家用器具商場Home Depot，就是將低價格、齊全的品種以及只有在高價專業商店才能得到的專業咨詢服務結合起來，作為企業的商業模式。
---其次，勝人一籌的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個商家只要它愿意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業績，完全是另外一回事。這就說明了好的商業模式是很難被人模仿的。
---最后，成功的商業模式是腳踏實地的。腳踏實地就是實事求是，就是把商業模式建立在對客戶行為的準確理解和假定上。比如說，企業要做到量入為出、收支平衡。這看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻并不容易。現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚了解。這樣不切實際的“商業模式”，在.com狂熱的時候，簡直數不勝數。
---總之，好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
---再造的途徑
---設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業模式的途徑：
---第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W. Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
---第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但盈利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。
---第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
---第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業模式已不復存在。
---第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是踩著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?網、大數據為代表的新技術迅猛發展帶來新技術經濟范式，深入地影響著傳統的經營理念，為了獲取持續競爭優勢和實現利潤的增長，企業之間的競爭方式逐漸由產品服務競爭轉向商業模式創新，促使企業進行商業模式的創新[1， 2]。商業模式創新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業模式創新，破除限制新商業模式發展的不合理障礙”。創新商業模式成為國家創新戰略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業持續發展的動力[3]。與此同時，由于商業模式創新環境的復雜性、企業自身資源能力局限性與企業價值網絡中利益相關者關聯的多元性，使得在商業模式創新過程中的客戶價值主張、價值創造和價值獲取等環節都面臨不同的風險，企業商業模式創新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業模式創新和風險之間的矛盾，對商業模式創新風險進行有效管理，正成為學術界與企業界關注的重點。
通過分析影響企業商業模式創新的因素，有效地辨識商業模式創新環節中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業模式創新風險集成化管理模型，提出企業實施商業模式創新的風險管控對策。既可豐富商業模式創新的風險管理研究，也可對企業實施商業模式創新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業創新風險，促進企業商業模式創新的成功。
1 集成管理視角下商業模式創新風險的“三維”研究框架
1.1 商業模式創新風險研究綜述
從企業經營的邏輯角度來認識商業模式，主要涉及顧客價值主張、創造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業模式概念化模型[4]、商業模式構成的三個基本要素[5]和商業模式創新基本步驟[6]。由此，構成企業經營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創造伙伴的認同；② 價值創造是企業通過建立和協調與商業伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業通過某種方式或渠道將企業創造價值傳遞給客戶，并從創造出的經濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯且彼此影響，價值主張對價值創造、傳遞與獲取的產生重要的影響，價值創造與價值傳遞、獲取高度相關，企業只有為客戶創造了價值才有可能獲取價值。
商業模式創新是一種組織層面的系統變革，將涉及對原有商業模式的構成要素、內容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據以上分析，商業模式創新則是對企業價值主張重新定位、價值創造過程優化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業生產經營的新模式。企業商業模式創新具有創新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業模式創新的基本特性[9]。國外關于商業模式創新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業模式創新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業模式組成要素來評價商業模式創新風險[12]；對商業模式創新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業模式創新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經濟計量角度提出年度損失預期的商業模式風險分析法[15]。國內已有的研究中，以當前經濟發展為背景，對企業技術創新風險和商業模式創新的研究較多，對于商業模式創新風險，有為數不多的研究，有以互聯網經濟為背景，結合某個行業的商業模式創新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創新效果評估和結合商業模式的協同、創新、風險等特征對設計出的商業模式進行預評[16]。而對商業模式創新風險的研究相對較少，僅有少數從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業模式創新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。
1.2 集成視角下商業模式創新風險管理三維結構
集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統）集合成一個有機整體系統的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業商業模式創新風險管理實質上是將集成思想應用于商業模式創新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統工程的三維結構，論述系統工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業（知識），時間維表示系統工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業維指解決一個系統工程問題，所需要的相應專業知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業模式創新風險的特性，構建商業模式創新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業模式創新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：
①理論界普遍認同商業模式創新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環節[19]。商業模式創新的三個階段即價值主張、價值創造、價值傳遞/獲取會產生不同的風險，由此構成商業模式創新風險的時間域的三個維度；
②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業價值網絡，在創造網絡價值實現“共贏”同時也會產生風險，是風險的主要來源，結合企業自身共同構成了風險的對象域（風險源）；
③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業模式創新風險整體水平把控，又對商業創新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現充分耦合，提升商業模式創新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業模式創新風險集成管理評價的理論框架。
2 商業模式創新風險的評價模型的構建
由于各類風險存在于在各個創新階段中并由各種風險對象所致，商業模式創新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業模式創新風險集成管理本質是利用系統管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業模式創新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業模式創新風險的復雜性，商業模式創新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業模式創新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業模式創新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。
2.1 企業商業模式創新的風險組成
企業外部環境和企業內部因素均對商業模式創新活動帶來沖擊，商業模式創新風險應由內部及外部風險構成。內部風險指企業自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現的產業環境風險和由政府政策變化引發的宏觀環境風險[20]。三種風險按風險產生對象不同組成：①產業環境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業商業模式創新。合作者風險控制能力弱或對新商業模式不認同而產生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業商業模式創新或削弱創新企業的競爭優勢；供應商議價能力影響企業成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環境變化風險指政策風險，主要包括政府監管和支持力度，較大程度上會影響企業商業模式創新成本和創新成功率。③企業內部風險包括企業自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業的融資能力和盈利能力，影響企業商業模式創新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業的技術創新風險[21]。企業自組織能力和企業文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業模式創新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業商業模式創新的首要資源，人力資源風險包括研發人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。
2.1.1 顧客價值主張階段風險組成
價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的價值，商業模式創新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產業環境分析，商業模式創新源于對顧客需求的洞察，企業需要洞察顧客需求的變化，通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場[24-26]。因此，商業模式創新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現充分滿足顧客需求且為顧客創造需求。其次，促使企業實施商業模式創新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環境分析，政府對商業模式創新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業模式創新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業模式創新。目前，我國正在研究商業模式等新形態創新成果的知識產權保護辦法。因此，企業價值主張的創新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業發展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業自身來分析，企業家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創新精神對價值主張創新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業的70家企業CEO的問卷調查顯示，企業內部領導者是企業商業模式創新的主要推動力，企業家精神的本質就是創業精神和創新意識[28]。同時，企業的創新文化也形成創新價值主張的良好氛圍。企業融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業相對而言，會對顧客帶來更大的價值。
由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環境包括政策風險中的政府監管力度和支持力度；企業自身方面包括財務風險中的融資能力，企業管理風險中的企業文化與領導者因素；產業環境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。
2.1.2 價值創造階段的風險組成
此階段是顧客解決方案制定并實施，企業專注于如何以某種方式創造價值來實現客戶價值主張，企業及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產品或服務的過程。實現價值創造的基礎和手段有兩個方面：一是企業具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產或具有競爭優勢的地位，協調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業運用的新技術或企業投入資金自主研發，嵌入價值創造活動中，生產和提供高附加值的新產品和服務。另外，充分運用各類價值網絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業內部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創造價值。在此過程中，商業模式創新過程中還會面臨外部宏觀環境如政府頒布政策、法律法規出臺等的影響，有些地方政府還發揮服務中心作用，更好地解決企業資金不足問題，這些會不同程度地影響創造價值的效果。
由此可見，在價值創造階段所面臨的主要風險：企業自身會產生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產業環境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創造。宏觀因素如政府管制風險等。
2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成
商業模式創新的最終目的是使企業及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業模式創新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現這一目標關鍵環節。企業獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業通過產品組合重構改變和優化營銷渠道等業務形式，增強客戶體驗，傳遞產品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業模式運營所引發的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業面臨的主要成本。借助互聯網和大數據技術，企業逐步實現了供貨、庫存、銷售等數據的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業的學習能力和協調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業贏利狀況。商業模式創新過程中所包含的知識、信息產生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業商業模式創新的成本支出，且政府對所支持產業的產品服務的宣傳，加速新商業模式價值傳遞，為企業創造更大的價值。
由此可見，在這一階段，企業內部會產生由于融資成本而產生的財務風險、管理風險則包括組織協調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產業環境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業商業模式創新的成本支出。
按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業模式創新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業模式創新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業技術應用和研發的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環境風險，R2～R5是企業風險因素，R6～R8是產業環境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業模式創新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業模式創新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。
2.2 商業模式創新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]
2.2.1商業模式創新風險集成各層次權重確定
采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；
； 。相對權重可表示為：
根據企業商業模式方面專家和企業管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業模式創新風險集成管理整體水平，價值主張、創造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。
2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造
根據商業模式創新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區間（0～1）之內，且打分總和為“1”。根據專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業模式創新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。
2.2.3求各層次的評價矩陣
逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業模式創新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業模式創新同一生產過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。
2.2.4建立目標矩陣
建立基于商業模式創新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。
2.2.5 模糊綜合評價
進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B
由S=W?B得到商業模式創新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業模式創新風險管理水平值，為企業商業模式創新管理決策提供參考依據。
2.2.6 商業模式創新風險管理集成水平評估分值
商業模式創新風險評估值可表示為：
在實際中根據評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業模式創新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業模式創新的三個環節中，每個環節的安全級別，從而由果溯因，從“企業、產業環境、宏觀環境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業模式創新環節中是哪種風險類型促使某個環節出現風險，形成創新風險的重要原因。根據形成創新風險的重要風險類型，對風險組成內容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業應針對商業模式創新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業商業模式創新風險的主要原因，整合企業現有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業商業模式創新風險，提高企業商業模式創新風險管理水平，為企業商業模式創新的成功提供保障。
3 結論
3.1 構建了企業商業模式創新風險集成管理的“三維結構”模型
該結構涵蓋了客戶價值主張、價值創造和價值傳遞/獲取過程所構成的時間域、“政府、企業、產業環境”三方所構成的對象域和風險管理程序的功能域三個維度，實現企業商業模式創新時間域和風險對象域在功能域上的充分耦合，實現企業商業模式創新風險管理有效整合，有效地提高企業商業模式創新風險管理的效率。
關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。
商業模式的含義
關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。
商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。
JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
商業模式的構成要素
既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。
能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。
競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。
Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。
以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。
商業模式的特點
雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：
有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。
適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。
可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
（一）概念
商業模式的原型就是對企業中客戶界面、內部構造以及合作伙伴界面中的各種要素形態的結合。其實質是一種商業實踐模式，在該實踐模式中不僅包括企業中有形的外殼運作，還包括了很多企業內部的運作流程以及資源組合等。從另一角度對商業模式進行分析，可以對其概括為對活動性以及一致性的綜合表現。
（二）構成要素
1.價值主張。企業中的價值主張是指，企業發展中為了目標客戶而創造的價值。價值主張主要的表現形式就是通過向客戶展示企業的發展產品是什么，指出企業的客戶是誰等問題，從這些比較基礎的問題中能夠總結出企業產品的研發、采購、生產以及銷售等流程，并將這些信息在企業中進行傳遞。企業的價值主張中的這些做法能夠符合企業的價值創造邏輯，實現企業定的方法，并體現出現一定邏輯。
2.資源組合。要想實現企業經濟價值創造，需要在企業中投入一定的資金，如果沒有相應的資金，將不能實現企業的價值提升。對于資源的組合，需要從企業的人力資源、原材料、廠房設備以及專利技術方面入手，進而實現企業的資源組合。
3.運作流程。企業的商業運行流程是一個動態的過程，是指從一系列的活動中實現出重復。在此環節中企業的根本任務就是根據市場經濟發展需求，向社會提供相應的服務以及提升企業的經濟資本，進而實現企業的價值創造。在此環節中，企業管理人員將企業的活動的資源進行整合，并不斷重復，進而產生了運作流程。在企業中，主要內部運作流程有：企業的戰略計劃、產品的開發流程、訂單完成流程以及產品銷售流程等。這些流程相互支撐，相互依托，完成了整個商業運作構架。
二、商業模式的創新必要性
隨著社會經濟不斷發展，傳統形式的商業模式不能與時代接軌，在市場經濟發展中展現出來較大的局限性。因此需要將商業模式進行創新，商業模式的創新能夠從經濟上為企業帶來較大的發展。目前，很多企業都在面臨著重大的經濟改革，對于商業模式的創新，是新時期社會經濟對企業發展的必然需求。第一，從黨的領導方針中進行分析，我國社會正在向著社會主義新型工業化的道路中發展，要想實現國民經濟發展，需要不斷地推動企業經濟產業發展，優化其產業結構。從我國的經濟發展形勢上進行分析，我國經濟市場中的企業長期以來一直處于傳統的商業模式中，企業的經濟結構沒有得到優化與完善。產生這樣的現象主要的原因就是，我國經濟管理一直處于一種粗放式的管理形式，商業模式得不到創新；第二，近年來，很多企業在發展中采取綠色經濟形勢，而這種經濟形勢正在與我國企業之間相互磨合，是商業模式創新的基礎。
商業模式的創新是指，企業通過聯系經濟市場中的發展形勢，對原有的商業模式進行經驗總結，將其構成要素，與企業的經濟發展動機相互結合，在科學的領導方針下，實現對企業發展要求的重新整合，以為社會創造出更大的經濟價值為目標，完善發展結構。
目前，隨著經濟市場中競爭日益激烈，企業要想在市場營銷中占據一席之地，就需要對將其發展結構以及模式進行創新。商業模式的創新，能夠實現企業中機構的調整。因此說，商業模式創新實現了市場營銷的社會貢獻。
三、商業模式與市場營銷的內在聯系
（一）市場營銷環境分析
要想實現對商業模式與市場營銷內在聯系研究，就需要對于市場營銷的環境進行分析，實現商業模式社會意義。對市場營銷進行分析，企業需要對市場中的環境因素進行調查，并制定科學的市場營銷決策。在企業中，企業的營銷一般受到宏觀環境、內部經濟競爭以及行業中客戶需求的影響。從微觀環境中進行分析，主要可分為政治、經濟、社會以及法律；而從微觀環境中進行分析，主要從市場的競爭激烈程度、技術優勢以及企業的利潤前景中分析。在商業模式中，比較常見的市場營銷分析方法有：PEST分析方法、五種競爭力模型分析方法、機會威脅分析矩陣法以及SWOT分析方法。針對PEST分析方法進行研究，與企業實現雙向的聯系的部分分別為：政治、經濟、社會以及技術。其中政治方面主要考慮的是政局的穩定性、政策的持續性、政府的效率以及對商業利益的鼓勵保護政策等。而從經濟方面主要考慮的是國內生產總值、價格水平、可支配的收入、國際收支情況利率。從社會的角度進行分析，其主要的內容體現為社會結構、人口規模、風俗和信仰、文化傳媒以及價值觀念。
（二）市場營銷的拓展性變化
市場營銷的變化能夠及時的反映出不同時期的經濟市場發展形式，同時也能夠反映出相應的變化。在市場營銷的拓展中，包含了很多內容，主要有：營銷主體、營銷客體、營銷對象、營銷方式以及營銷目標等。從商業模式進行分析，就會發現，這些內容能夠呈現出一致性。在商業模式中主要主張的是企業的經濟市場價值，并與市場營銷維持企業與顧客的關系。在商業模式的概念中，也可以集中體現出營銷的要素與內涵。以上兩者都能夠很好地體現出了商業模式的市場營銷意義。可以說，商業模式是經濟市場營銷中的關鍵體現，而市場營銷則是商業模式的實現方法。
四、商業模式的市場營銷意義揭示與發展
（一）商業模式7PS理論創新
商業模式下的市場營銷實際上就是一個企業的基本發展策略，在企業發展中國比較著名的就是“4PS”理論，針對4PS的實際含義進行分析，主要的內容為產品、價格、渠道、促銷。這四項內容構成了商業模式的總體構架，是商業發展中必不可少的職能部分。隨著社會經濟不斷發展，經濟學家針對經濟市場的發展趨勢進行分析，在理論基礎上進行內容擴充。增加了3個“PS”。7PS策略與4PS相比，更加注重企業員工的營銷技能，關注企業的服務對象――客戶，以企業的活動為基礎，實現工作的協調。
一個優秀的商業模式下企業市場營銷形式，更加注重的是企業的經濟活動開展與活動分工，在7PS理論基礎上，新型的企業營銷整合形式誕生――4CS營銷策略。該種策略是前面理論的優化與拓展，能夠與科技社會發展目標相結合，是新時期商業模式創新中的重點營銷策略。該種新型策略的誕生，不僅能夠實現企業的發展目標，還能夠在新的商業模式下，將客戶需求與企業服務提升到另一個高度中來。4CS的實際含義是指，消費者的需求、欲望以及消費者的成本。該種模式雖然是以上模式的延伸與完善，但是也存在著一定的差異性。4CS能夠將企業的市場營銷模式擴大，并試圖將企業的營銷思路拓展到社會經濟領域中，源于企業的內部調整，但是并不拘泥于企業的內部調整。
（二）商業模式的市場營銷創新意義
隨著社會經濟不斷發展，市場營銷定位逐漸變化，從傳統的市場經濟選擇最后發展到當今社會中的綠色營銷形式，經濟發展為市場營銷提供相應的理論依據。市場營銷在商業模式不斷創新下，推陳出新，內涵逐漸豐富。由此可見，商業模式創新下的市場營銷為經濟社會發展帶來的積極意義。從市場營銷的概念以及方式轉變上進行分析，其運行范疇逐漸加大，在創新理念下，實現商業模式鞏固。商業模式可以與市場營銷分開來進行分析，兩者具有相互促進的關系，同時兩者在經濟發展中的作用，都是企業發展的競爭力的體現。
其中商業模式從宏觀角度進行科學模式建立，以科技信息技術為基礎，實現對企業的基本要求的集中整合，在企業發展中能夠提高企業的競爭力。而市場營銷理論是一個由點到面的動態發展過程。從最初的階段的對企業產品的營銷，到最后能夠解決企業營銷中的實際問題，在企業發展中逐漸壯大與完善。如今，在科技高度發展的當今社會中，企業中的市場營銷能夠向著市場調研、產品研發中發展。市場營銷在企業中能夠得到價值體現，市場營銷在企業中的變化，得益于商業模式的轉變創新。從整體角度對市場營銷進行分析，商業模式則是企業實現市場營銷的核心要素，換言之，商業模式是推動我國經濟發展的重要力量，為市場營銷帶來無限生機。
The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy
JI Jian-Yue LI Wan-Ying
（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）
Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.
Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system
一、引 言
21世紀以來，科技的巨大進步、知識經濟的興起及社會文明的發展極大地改變著人們的需求以及滿足需求的方式。在物質財富不斷豐富的時代，人們越來越注重心理需求的滿足。在此背景下，企業既關注著人們需求的變化，也調整著滿足人們各類需求的方式。例如可口可樂公司所推出的“昵稱瓶”、“歌詞瓶”，它利用飲料包裝上所傳達的信息吸引著年輕的消費者，同時滿足了相應人群的心理需求。正如林左鳴（2010）所指出的，隨著人的需求由物質需求轉向精神需求，建立在滿足人的全面需求（生理和心理的）基礎上的經濟活動必然出現，建立在人們的物質需求和精神需求的豐富性基礎上的廣義虛擬經濟學說必然產生。他將廣義虛擬經濟定義為將同時滿足人的物質需求和心理需求（并且往往是以心理需求為主導的經濟），以及只滿足人的心理需求的經濟的總和，它是一種基于生活價值論的以人為本的經濟[1]。隨著經濟社會的進一步發展，知識、概念、品牌等信息態的力量逐漸在更廣泛的領域更深層次上融入經濟社會生產活動中，廣義虛擬經濟的發展趨勢將進一步得到強化。林左鳴（2010）認為，沒有微觀層面上經濟活動的不斷探索和創新，就沒有廣義虛擬經濟的發展壯大。一方面是來自企業自身發展的需要，一方面是廣義虛擬經濟發展壯大的需要。這都對企業在廣義虛擬經濟發展中創新經營管理提出了新的要求[2]。
面臨新的外部經濟社會環境，需要企業采用新的競爭戰略進行應對。Schumpeter（1939）指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的商業模式競爭[3]。”管理學大師彼得.德魯克認為：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在國外，蘋果公司憑借蘋果手機等電子產品，通過商業模式的創新成功實現了其實物價值和虛擬價值的有機組合，大大增強了其客戶的忠誠度，形成了一種良性循環，為公司帶來了巨大的價值。在國內，小米公司憑借其 “硬件+軟件+互聯網服務”的“鐵人三項”的商業模式打造了最優性價比的手機，采用“為發燒而生”的饑餓營銷贏得了大量用戶。這些企業的成功表明，商業模式對于企業的成長至關重要，并且，隨著廣義虛擬經濟的發展，其重要性將更加突出。
然而，學術界正式研究商業模式的時間并不長，理論研究遠遠滯后于商業實踐。原磊（2007）研究指出，雖然商業模式一詞最早于1957年出現在論文中，但正式作為一個獨立領域引起研究者的廣泛關注卻是1999年以后的事情[4]。迄今為止，商業模式概念仍未形成廣為接受的理論框架。商業模式研究仍處于百家爭鳴的狀態，對廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的系統深入研究也處于起步階段。在這一背景下，本文擬對廣義虛擬經濟的時代背景下企業商業模式的含義、構成等問題進行深入系統的研究。文章后續內容安排如下：第二部分研究廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的含義；第三部分研究廣義虛擬經濟下商業模式的構成要素及框架；最后是研究的結論與展望。
二、廣義虛擬經濟時代商業模式的定義
商業模式目前的研究還處于早期階段，各種定義并存、莫衷一是。通過對已有文獻進行回顧，根據所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文將已有商業模式的定義分為兩類，即單一維度類和整合類。在商業模式理論產生初期，多種新型的企業經營形態開始出現，學者們多從單一維度對商業模式的含義進行界定。可以分為以運營為核心的定義、以盈利為核心的定義、以戰略定位為核心的定義等。此類觀點認為商業模式的本質是企業獲得利潤的方式，更多地涉及到成本和收入的問題。隨著企業競爭的加劇及經濟形勢的變化，從單一維度研究商業模式已經難以滿足企業發展的需求，學者們開始從多要素整合角度對商業模式進行界定。整合類定義分為簡單要素整合和系統整合兩類。簡單要素整合類是指將幾個要素簡單組合在一起構成商業模式的定義。系統整合類在簡單要素整合的基礎上更進一步，它基于某一視角將多種要素協同整合成一個系統，比如基于制度視角、價值視角、利益相關者視角等。相關分類的典型觀點匯總見下表。
從單一維度及簡單整合的維度去描述企業的生存與發展的路徑逐漸暴露其片面性，研究者更多地選擇從企業整個商業系統上去考察企業商業模式，將企業運行中的多個要素進行協同整合，這種系統整合性質的概念越來越成為主流。
在廣義虛擬經濟時代，隨著人們的需求由物質需求轉向包含物質需求和精神需求的全面需求，客戶需求的易變性不斷增強，為了盡快提供滿足客戶需求的產品，企業必然快速識別客戶的需求，并且快速與不同利益主體協作，這使得在商業模式研究中利益相關者的重要性日益凸顯。Freeman（1984）指出利益相關者是能影響企業目標實現、或能被企業目標實現過程所影響的所有個人和群體[18]。早在2000年就有學者在研究商業模式時關注到了企業的利益相關者。如Boulton（2000）認為商業模式就是企業用資產杠桿來為利益相關者產生價值的方式[15]。AMIT等（2012）將商業模式定義為描述企業如同顧客、合作伙伴和供應商交易的經營活動體系，這一模型清晰反映了企業與各利益相關者的關系，超越了企業的運營邊界，在整體的視角上同時關注了企業內部經營活動和企業與外部界面的價值創造與傳遞的過程[16]。魏煒和朱武祥（2012）從利益相關者的角度對商業模式進行了研究，他們認為商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。其中的利益相關者指的是具有獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業存在交易關系的行為主體，它包括外部利益相關者和內部利益相關者，外部利益相關者是指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等，內部利益相關者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。他們指出，利益相關者的視角打破了傳統的企業邊界，拓展了企業發現、創造價值的空間和渠道[17]。利益相關者視角有利于指導企業如何去更新和升級資源能力稟賦，企業的價值來源可以不受其內部資源能力稟賦的約束，更多決定于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦，是否能夠集約地、高效率地跨越多少利益相關者所在領域。趙洪江（2013）借用魏煒和朱武祥發展的商業模式模型，對我國廣義虛擬經濟商業模式的特點和類型進行理論和實證研究[19]。
無論是在傳統經濟中還是在廣義虛擬經濟中，企業與其利益相關者的協作活動都可以看作是交易活動，魏煒和朱武祥（2012）指出商業即交易，商業活動都是由一系列的交易組成。而企業在與其利益相關者的交易過程中，必然伴隨著價值的實現與分配。創造價值是企業一切行為的最終目的，這也是商業模式存在的意義。隨著廣義虛擬經濟時代的到來，企業越來越關注利益相關者，這使得企業與市場上其他利益主體的聯系日益復雜化，企業發展的范圍和視角越來越寬廣。企業的活動范圍不再局限于一條價值鏈中，而是逐漸置身于一個靈活多變的價值網絡中，盡管商業交易活動日漸復雜，但是其本質沒有變化，企業進行商業活動的目的是與價值網絡中的利益相關者共同創造價值、分享價值。
通過對已有的研究進行回顧，我們可以發現廣義虛擬經濟背景下商業模式的含義研究具有以下特征：（1）單一維度類的定義逐漸被整合類概念所取代，商業模式的定義越來越強調系統性。隨著經濟社會的發展，特別是廣義虛擬經濟時代的到來，單一維度類的定義難以對現實進行很好解釋，需要從系統整合的角度對商業模式的定義進行歸納和總結。（2）商業模式的定義越來越注重其核心內涵，強調從交易視角把握商業模式。已有的對商業模式概念的研究，通常是將戰略、運營、制度等各種不同的概念進行組合后得到。魏煒和朱武祥（2012）指出，一個定義是否科學，其內涵和外延應該有別于已有管理學范疇的概念，而不是簡單對原有概念體系的堆砌[17]。因此，涉及到客戶（營銷）、戰略等的內容應該歸屬于原有的學科而非商業模式，商業模式從其核心內涵而言，應從商業即交易視角進行把握。在廣義虛擬經濟中，由于信息態的融入，企業的交易不再只局限于“資金―產品”的交易形式，交易內容、交易方式等方面都表現出靈活性、多樣性的特點。這大大豐富了廣義虛擬經濟中企業交易的內涵與表現形式，使其成為一種更廣義的交易系統。（3）商業模式的定義越來越強調與組織外部的互動，需要將利益相關者的概念引入。戰略、運營等維度的研究焦點集中在企業內部，而商業模式的研究強調從價值網絡及利益相關者等視角將企業與其利益相關者看作一個整體與環境進行互動，強調整體性與外部性。在廣義虛擬經濟的背景中，由于企業之間更加復雜多變的聯系以及虛擬價值形態的千變萬化，將企業置于它與利益相關者構成的價值網中，建立商業模式的理論系統符合現代經濟發展變化的趨勢，同時它可以突破企業傳統邊界、建立全面的研究視角，有著不可比擬的優勢。（4）商業模式的概念要強調價值的創造與分享。同戰略、運營、營銷等管理學概念一樣，商業模式的目的是創造價值。但與這些概念不同的是，商業模式不但強調創造價值，還強調與利益相關者共同創造價值的基礎上進行價值的分享，只有這樣，在面對不確定性的環境中，企業與其利益相關者才會體現其整體性，才會有生命力。
（4）產品/服務等。即交易內容，企業為消費者提供的產品或服務，它體現了企業的價值主張，是企業價值定位的具體實現。與傳統實體經濟注重商品質量、價格不同，廣義虛擬經濟中的交易內容方面更加突出品牌、題材等信息態的虛擬價值的重要地位及巨大作用，交易內容的形式更加多樣，其中平臺構建與交易越來越廣泛。交易內容包括產品、服務、整體解決方案、賺錢工具、交易平臺等。企業交易的內容會隨著企業交易目的、交易定位的改變而進行調整，這在企業轉型前后表現最為明顯。以蘋果公司為例，在蘋果公司轉型前后，其交易內容由以單純的蘋果手機等電子產品為主轉為以平臺建設及以產品品牌服務為主。在交易內容方面，同為電商的淘寶與京東、亞馬遜也各有不同，淘寶主要通過搭建平臺獲得收入，向商家出售的是用戶注意力；京東和亞馬遜則不僅提供平臺出售用戶注意力，還與購貨商及客戶直接進行產品的交易。
（5）業務系統。即交易方式，指企業如何與其利益相關者進行交易，是企業利用其核心優勢與交易伙伴進行交易的具體操作的方式，這是企業整個交易系統運轉的框架。企業通過業務系統確認各方角色，與利益相關者聯系起來，這個過程伴隨著企業價值的創造與分享。交易系統和交易內容沒有明確的對應關系，不同的交易內容既可以采用同樣的業務系統，也可以采用不同的業務系統，相同的交易內容也可以采用不同的業務系統。渠道、伙伴關系是業務系統中的重要組成部分。在廣義虛擬經濟中，由于各種類型的信息態的存在，業務系統也變得更加靈活。同樣是為顧客提供食物而獲得收入，有的企業選擇顧客根據菜單自行點餐的形式，有的企業選擇自助餐的形式，有餐館這種實體店的形式，也有通過網上外賣平臺提供食物的形式。同樣是銷售空調，格力選擇通過建立自己的品牌及專營店鋪銷售空調，屬于所有權交易；而其他諸如海爾等企業的空調則大多通過國美所建立的平臺進行銷售，屬于市場方式交易。國美也存在著兩種不同的銷售渠道，一種是通過傳統渠道即實體店鋪進行銷售，另一種是通過電子渠道即國美的網上商城進行銷售。由此可見，業務系統靈活多變，是企業交易系統的重要組成部分。
（6）盈利模式。即交易計價，從利益相關者角度看，交易計價涉及到成本和收入兩個方向，即交易的成本控制和交易的收入來源。成本控制就是企業控制成本的方式，收入來源是指企業如何獲得收入。成本支付及收入來源的主體和方式不同，企業的盈利模式也不同。傳統的盈利模式多為直線型，即企業銷售獲得收入，同時支付成本，如圖2中A圖所示。
在廣義虛擬經濟中，企業交易方式、交易內容等有多樣的表現形式，企業的盈利模式也不再局限于傳統直線型，形式更加靈活、復雜。隨著互聯網的發展，有一種三角型的盈利模式應用越來越廣泛。在這種盈利模式中，企業并不直接向服務的直接使用者收取費用，而是通過向需要利用企業平臺的第三方企業收取費用獲得收入，但原企業成本的支出多是為了向使用者提供服務以吸引更多的關注，以百度為例，如圖2中B圖所示。焦點企業、使用者、第三方企業三者之間互相依賴、創造和分享價值。開放多變的盈利模式會為企業與其利益相關者構建一個互利共贏、持續發展的價值網絡。
（7）關鍵資源與能力。即交易支撐，企業與其利益相關者之間交易系統的構建、企業交易目的的實現需要某些因素的支撐，這些因素就是企業的關鍵資源與能力。魏煒和朱武祥（2009）指出，企業的資源包括企業生產經營需要的金融資源、實物資源、人力資源、無形資源、客戶關系、信息、公司網絡、戰略不動產等；企業的能力包括企業的組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。在廣義虛擬經濟中，企業在關鍵資源能力的形成中會更加重視信息、客戶關系、品牌等信息態的虛擬價值。企業可以根據自身所擁有的關鍵資源能力構建業務系統，同時也可以根據已建立的業務系統等找到所需要的關鍵資源與能力，這時所需要的關鍵資源與能力隨著企業交易定位、交易方式、交易內容等要素的變化而變化，它們相互影響、相輔相成。企業在確認了交易系統各要素的形式后，考慮支撐以上交易所需要的關鍵資源和能力是什么以及如何形成、獲取所需要的關鍵資源和能力是至關重要的步驟。如家在連鎖經營中利用其業務的可復制性及能力不可復制性將其競爭對手遠遠拋在后面，它的關鍵資源能力是它的服務質量及管理的高度標準化及統一化。
[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。
2我國戰略性新興產業的商業模式類型
2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。
21非主導型商業模式
非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。
22制造加工業型商業模式
制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。
221領導型
總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。
222追隨型
在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。
23不匹配型商業模式
不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。
3戰略新興產業商業模式創新的必要性
戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。
31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式
戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。
32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成
商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。
33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。
當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。
4我國戰略新興產業商業模式創新的構建
基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。
41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新
戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。
411企業橫向邊界下商業模式的創新構建
企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。
因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。
412企業縱向邊界下商業模式的創新構建
企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。
企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。
42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新
商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。
421先發企業商業模式的創新構建
先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。
這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。
422后發企業商業模式的創新構建
后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。
后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。
43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新
核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。
同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。
5結論
戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。
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