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[關(guān)鍵詞]責(zé)任成本責(zé)任成本制度成本管理
一、責(zé)任成本制度
現(xiàn)代企業(yè)管理中,財務(wù)管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重,成本是物化勞動和活勞動耗費的總和,是衡量生產(chǎn)耗費和補償?shù)某叨?是一項綜合性指標(biāo),因為它既受生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理的制約,又反作用于生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理的各個方面,在市場經(jīng)濟(jì)競爭機制高度發(fā)展的今天,一個企業(yè)成本費用的高低,將直接影響其企業(yè)利潤的多少及企業(yè)市場競爭能力的大小,并決定著企業(yè)生存與發(fā)展的前途和命運。因此,加強成本費用管理,降低成本耗費,既是改善生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理的推動力,又是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵之所在。
就企業(yè)而言,既要按照國家統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行產(chǎn)品成本核算、計算產(chǎn)品盈虧,又必須建立和發(fā)展適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理需要,有利于落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的成本核算與管理制度。
近些年來,許多企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)和效益增長,經(jīng)營狀況持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)地發(fā)展。成效的取得一方面是實行市場經(jīng)濟(jì)體制的效應(yīng),另一方面是企業(yè)立足內(nèi)部挖潛,大力壓縮成本費用開支,強化科學(xué)管理的結(jié)果。同時,也是加強財務(wù)管理,開展責(zé)任成本,注重經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的成果。一系列的實踐結(jié)果表明,推行責(zé)任成本,充分調(diào)動生產(chǎn)力中最活躍的人的因素,以人為中心,為調(diào)動人的主觀能動性創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境,是降低產(chǎn)品成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
1.責(zé)任成本及其與相關(guān)成本的區(qū)別
責(zé)任成本是按成本劃分責(zé)任,是以各個責(zé)任中心為對象而歸集的可控成本。所謂責(zé)任中心,是指一定范圍內(nèi)有專人承擔(dān)規(guī)定責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企業(yè)內(nèi)部單位。而所謂可控成本則應(yīng)符合三個必備條件:(1)責(zé)任中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費;(2)責(zé)任中心有辦法計量它的耗費;(3)責(zé)任中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費。凡是不屬于各類責(zé)任中心可控的成本,均屬非責(zé)任成本。
所謂成本中心,即是對成本或費用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,換言之,只是考核其所發(fā)生的成本和費用,而不形成或不考核其收入的責(zé)任中心。成本中心是應(yīng)用較為廣泛的一種責(zé)任中心形式。上至工廠一級,下至車間、工段、班組甚至個人都可以劃分為成本中心。
(1)責(zé)任成本與產(chǎn)品成本
責(zé)任成本與產(chǎn)品成本是有所區(qū)別的,表現(xiàn)在:一是成本計算的對象不同。責(zé)任成本是按責(zé)任中心為對象歸集和分配生產(chǎn)費用,而產(chǎn)品成本則是按產(chǎn)品為對象歸集和分配生產(chǎn)費用。二是成本計算的原則不同。產(chǎn)品成本是按客體歸類的,誰受益,誰承擔(dān),而責(zé)任成本則是按責(zé)任中心歸類,誰負(fù)責(zé),算在誰的賬上。三是成本計算的內(nèi)容不同。責(zé)任成本按照成本的可控性進(jìn)行歸類,只包括可控成本,不包括不可控成本,故責(zé)任成本一般不是全部成本,而是某幾個項目的成本,而產(chǎn)品成本則包括全部生產(chǎn)成本。四是成本計算的目的不同。責(zé)任成本計算著重分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任,考核責(zé)任中心業(yè)績,向管理要效益,滿足企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要;而產(chǎn)品成本計算則是考核產(chǎn)品成計劃的完成情況,為計算企業(yè)利潤,給產(chǎn)品定價服務(wù)。
(2)可控成本和不可控成本
在以責(zé)任中心為對象考核評價成本中心工作成果時,其責(zé)任成本是由可控成本構(gòu)成的,如班組的責(zé)任成本,是班組可以控制,應(yīng)由其負(fù)責(zé)的成本,一般包括消耗的原材料、機物料和生產(chǎn)工人工資等。
同時,可控成本和不可控成本的劃分并不是絕對的,而是相對于某一個責(zé)任中心而言,一個責(zé)任中心的不可控成本往往是另一責(zé)任中心的可控成本。例如生產(chǎn)過程中的直接材料和直接人工對于班組來說是可控成本,車間管理費用則是不可控成本,但對于車間來說,都屬于可控成本。一般來說,責(zé)任中心的管理權(quán)限級別越高,其可控成本的范圍就越大,對于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)階層來說,所有的成本都是可控成本。
2.責(zé)任成本制度
責(zé)任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部,通過劃分成本責(zé)任中心,編制責(zé)任預(yù)算,明確責(zé)任目標(biāo),組織責(zé)任核算,實施責(zé)任成本預(yù)算控制,提供業(yè)績報告,對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的可控成本進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督與考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度,它是對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行成本控制的有效形式。產(chǎn)品成本根據(jù)誰受益,誰承擔(dān)原則歸集,是按客體歸類的完全成本;而責(zé)任成本是根據(jù)誰負(fù)責(zé),誰承擔(dān)責(zé)任歸集,是按責(zé)任中心歸類的部分成本。那么,實行責(zé)任成本制度,需要實施哪些具體步驟呢?
(1)劃分成本責(zé)任中心權(quán)限
正確劃分成本責(zé)任中心是實施責(zé)任成本的先決條件,只有確定責(zé)任中心,分清各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,才能對各責(zé)任中心進(jìn)行評價與考核,劃分責(zé)任中心并不要求企業(yè)將原有科室、車間的組織機構(gòu)打亂重劃,而是要在原有基礎(chǔ)上,明確各科室、車間的核算內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)責(zé)任,并分別考核其經(jīng)濟(jì)效益。
(2)分解成本指標(biāo),編制責(zé)任成本預(yù)算
預(yù)算可以從兩個不同角度來編制,首先,以全局角度編制企業(yè)的總預(yù)算,規(guī)定整個企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營各方面的總目標(biāo)和任務(wù);其次,以責(zé)任中心的角度把總預(yù)算進(jìn)行分解,形成責(zé)任預(yù)算,所以責(zé)任預(yù)算,實際上是一種把企業(yè)總預(yù)算中確定的目標(biāo)按照企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任中心不同責(zé)任范圍進(jìn)行劃分,落實到各部門和各級組織而編制的一種預(yù)算。
1.物資倉儲公司推行責(zé)任成本基本作法
(1)自然狀況及費用管理形式
物資倉儲公司,主要負(fù)責(zé)某公司物資倉儲的驗收、儲存、加工、發(fā)放等一系列過程的控制管理工作,屬于費用單位。
該公司設(shè)生產(chǎn)科、行政科、機動科、供應(yīng)科、機械化隊、經(jīng)理辦、財務(wù)科和安全科為8大費用中心。費用控制主要以公司各年下達(dá)的費用預(yù)算為依據(jù)。
(2)費用管理現(xiàn)狀及推行責(zé)任成本制度的起因
由于物資倉儲公司成本考核,只注重事后費用核算、分析而忽視事前費用預(yù)測和事中的費用控制,并沒有注意到生產(chǎn)力中最活躍的人的因素,沒有實行費用全員管理,缺乏群眾基礎(chǔ),表現(xiàn)為費用發(fā)生狀態(tài)上呈上升強化趨勢。2008年該公司費用實際發(fā)生4,325萬元,較上級下達(dá)的費用預(yù)算4,200萬元,超支125萬元,費用超支率3%。
年初,上級公司要求各單位費用壓縮,嚴(yán)格按預(yù)算管理,對費用支出負(fù)責(zé),不允許超支,執(zhí)行結(jié)果納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,與獎金直接掛鉤。
該公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)上級要求簽了責(zé)任狀,領(lǐng)回考核指標(biāo)。其中費用預(yù)算為4,100萬元,較2008年實際發(fā)生費用4,325萬元,壓縮了225萬元,費用降低率為5.5%。
(3)分公司推行責(zé)任成本制度的模式
責(zé)任成本制度是對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的可控成本進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督與考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度,即是將企業(yè)的費用總預(yù)算,按責(zé)任層次和職責(zé)范圍,逐級分解、層層落實到企業(yè)內(nèi)部各費用中心,并對其責(zé)任的履行情況進(jìn)行核算監(jiān)督、評價和考核,以保證費用總預(yù)算的最終實現(xiàn),是一種與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機結(jié)合的一種費用控制制度。
2.責(zé)任成本制度的效果
通過實踐證明,責(zé)任成本制度的推行,對增強全員成本管理意識,強化成本費用管理,提高經(jīng)濟(jì)效益的效果是顯著的,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
第一,促進(jìn)了職工成本管理意識的增強。
第二,促進(jìn)了財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)水平的提高。責(zé)任成本制度的推行使財務(wù)管理工作的重點也轉(zhuǎn)向了成本費用的事前預(yù)測和事中控制,提高了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
第三,促進(jìn)了成本費用的降低和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。該公司出色地完成了年初上級下達(dá)的費用預(yù)算,其中,年實際發(fā)生的費用額為4,088萬元,較2008年實際發(fā)生4,325萬元,降低費用237萬元,費用降低率為5.8%,超額完成指標(biāo)。
3.我國推行責(zé)任成本制度的展望
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善,傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷已難以滿足現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,必須加以改革和完善,客觀上要求我們盡快建立與之相適應(yīng)的成本管理理論和方法,責(zé)任成本制度便是在此基礎(chǔ)上開展起來的,至今已取得了一些效果,得到了一定認(rèn)可,雖然實踐中還存在著一定的問題,但畢竟引起了更多學(xué)者的關(guān)注和深入理論研究,也畢竟有更多的企業(yè)意識到強化成本管理、推行責(zé)任成本以充分調(diào)動生產(chǎn)力中最活躍的人的因素的必要性,并將其提到成本管理和成本改革的重要位置,隨著理論的深入研究和實踐工作的不斷檢驗與充實,我國必將建立一套具有中國特色的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的責(zé)任成本制度的管理體系。
參考文獻(xiàn):
[1]歐陽清.成本管理理論方法研究.東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2002.
[2]林鋼.責(zé)任會計學(xué).中國人民大學(xué)出版社,2002.
關(guān)鍵詞：成本控制 問題 措施 物業(yè)公司
80年代初，物業(yè)管理作為城市商住小區(qū)的通用管理模式和方法傳入我國，至今已有三十多年的歷史。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，物業(yè)管理已成為我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要組成部分，也成為與人們生活息息相關(guān)的新型服務(wù)行業(yè)。物業(yè)管理的范圍很廣，包括衛(wèi)生清潔、綠化、設(shè)備維修維護(hù)、小區(qū)安全等等。
物業(yè)成本費用是物業(yè)管理公司在提供物業(yè)管理服務(wù)過程中所發(fā)生的各項支出。住宅小區(qū)公共的成本費用主要包括：人員工資薪金，社會保險費，固定資產(chǎn)折舊費，行政辦公費，通訊費，交通費，服裝費，設(shè)備設(shè)施維護(hù)費，公用水電費，垃圾清運費，清潔，綠化，法定稅費等等。而要控制這些成本的發(fā)生就要分析這些成本形成的原因。找出最佳的著手點。
一、物業(yè)管理企業(yè)的成本特征
（一）成本形成點多
物業(yè)管理企業(yè)的成本一般分為管理成本、服務(wù)成本。管理成本是對物業(yè)所管轄的小區(qū)房屋及配套的管理所發(fā)生的成本。服務(wù)成本主要是物業(yè)管理公司為所管轄的小區(qū)業(yè)主服務(wù)過程中所發(fā)生的成本，如保潔人員、保安人員的工資、各項設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)費用、小區(qū)衛(wèi)生清潔費用等。
（二）成本發(fā)生面廣
由于物業(yè)管理企業(yè)占領(lǐng)的市場越大，其管理的物業(yè)分布面越廣，所以設(shè)置的管理機構(gòu)越多，發(fā)生物業(yè)成本的地域上也分布越廣。
（三）監(jiān)管成本難
不同物業(yè)區(qū)段面臨的市場環(huán)境差異很大，比如不同物業(yè)所管轄區(qū)段的性質(zhì)、業(yè)主的要求、規(guī)模的大小、收費標(biāo)準(zhǔn)、收費模式等都是有差別的，這就導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)很難用統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)、管理模式管理各處，加大了物業(yè)管理企業(yè)成本監(jiān)控的難度。
二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理存在問題及成因分析
雖然物業(yè)管理在我國已有三十多年的歷史，物業(yè)管理市場也得到了充分的發(fā)展，但物業(yè)管理企業(yè)的成本管理還有待改善，還存在一系列問題。且其成因比較復(fù)雜。這些問題的主要表現(xiàn)及成因分析如下：
（一）降低成本思路比較片面
在物業(yè)管理行業(yè)降低管理成本普遍的做法是減少費用支出等等。但是隨著物業(yè)管理項目的增加，而物業(yè)管理企業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，增加的物業(yè)管理人員也隨之增加，管理成本無法得到實質(zhì)性降低。同時，考慮到接管物業(yè)項目的初期各類發(fā)生的開支較多，以及業(yè)主的入住率不足直接影響到物業(yè)管理費的收繳等等，管理成本其實不降反增。
（二）物業(yè)管理成本持續(xù)提升
國家頒布新的《勞動合同法》，加快了人力成本的增長，但是物業(yè)服務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)多年不變，這使得物業(yè)的服務(wù)成本大于物業(yè)服務(wù)收入。由于政策的因素而加劇了經(jīng)營成本的進(jìn)一步增加。
三、完善物業(yè)管理企業(yè)成本管理采取的措施
（一）加強人力資源成本的控制
物業(yè)管理行業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，人力資源成為物業(yè)管理公司主要成本費用。提高勞動生產(chǎn)率，降低勞動成本，對人員的管理就成為控制成本的重要部分。如小區(qū)采用銀行交費制，減少人員收費環(huán)節(jié)，提高服務(wù)檔次，使物業(yè)管理處集中精力為業(yè)主服務(wù)。這樣物業(yè)管理公司就能以相對較低的成本提高種類更多的服務(wù)品種，從而使其服務(wù)品種結(jié)構(gòu)更加符合顧客不斷變化的服務(wù)需求。所以因地制宜、合理有效地設(shè)置物業(yè)管理公司職能部門，科學(xué)地使用人力資源成本是降低物業(yè)管理公司成本切實有效的手段和方法。
（二）加強維修費用控制
物業(yè)管理公司成本中占很大比重的是維修費用，維修費用包括日常維修費用和公共部位維修費用。維修工作的好壞也直接影響到物業(yè)管理的水平。因此，在物業(yè)管理的財務(wù)管理工作中對維修費用要做到最恰當(dāng)?shù)目刂啤Ｎ飿I(yè)管理企業(yè)應(yīng)要求各個物業(yè)管理處認(rèn)真編制維修費用的全年預(yù)算，同時建立和完善維修費用審批制度。物業(yè)管理企業(yè)要把握好平時發(fā)生的維修費用，注意機器的維護(hù)和保養(yǎng)，這樣可以避免機器超負(fù)荷的運轉(zhuǎn)之后再進(jìn)行大修理。對于大項目的維修進(jìn)行競標(biāo)的方式，通過維修單位提供的價格及服務(wù)綜合比較，選出合適的維修單位來為本企業(yè)服務(wù)，盡量把維修費用控制在最低水平。與服務(wù)好、信譽好、價格合理的維修公司可以采取簽訂長期合同，不僅可以保證服務(wù)的質(zhì)量而且價格優(yōu)惠。
（三）為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，適當(dāng)提高物業(yè)收費標(biāo)準(zhǔn)
由于歷史原因，有一部分或個別的小區(qū)的硬件設(shè)施、監(jiān)控等配套設(shè)施不能滿足小區(qū)業(yè)主的要求，這使得在收費方面是存在著一定的難度。應(yīng)當(dāng)投入人力和物力去改善小區(qū)的環(huán)境，大大提高業(yè)主的滿意度，適當(dāng)時機調(diào)整物業(yè)管理收費標(biāo)準(zhǔn)的幅度，增加物業(yè)管理公司的物業(yè)收入，減少虧損。
（四）降低物料消耗
為了提高物料的綜合利用率，物業(yè)管理公司要嚴(yán)格把關(guān)采購物料的質(zhì)量、領(lǐng)用、消耗各個環(huán)節(jié)，節(jié)約使用辦公用品、維修材料、燃料、配件、等物品，杜絕浪費。
（五）加強預(yù)算考核
加強預(yù)算考核的嚴(yán)肅性，對于各部門進(jìn)行考核監(jiān)督，嚴(yán)格按照預(yù)算開支，強化預(yù)算管理，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，減少決策的盲目性、隨意性、重復(fù)性，減少計劃外項目。
綜上所述，物業(yè)管理企業(yè)作為一個以服務(wù)為宗旨，以經(jīng)營為手段，以經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會效益的綜合統(tǒng)一為目的一種綜合性經(jīng)營組織。決定物業(yè)管理企業(yè)的能否長足發(fā)展的重要因素之一就是控制管理成本的高低，所以物業(yè)管理企業(yè)的當(dāng)前任務(wù)的重中之重是降低成本實現(xiàn)投資效益最大化。將成本管理與公司實際情況相結(jié)合.找出最優(yōu)的成本管理路子，使得物業(yè)管理公司得到良好的發(fā)展，更好為小區(qū)全體業(yè)主服務(wù)，達(dá)到雙贏的局面。
參考文獻(xiàn)：
[1]李世謙，物業(yè)管理實務(wù)，經(jīng)濟(jì)管理出版社，1997
[2]王文華，物業(yè)會計與財務(wù)管理，立信會計出版社，2005年12月
【關(guān)鍵詞】 會計成本;作業(yè)成本法;成本動因
在新的制造環(huán)境下迫切需要新的成本核算方法來對原有方法進(jìn)行根本性改造。隨著對作業(yè)成本法不斷深入的研究，必將對我國制造企業(yè)的會計成本核算方式產(chǎn)生本質(zhì)上的改變。
一、作業(yè)成本法基本原理
作業(yè)成本法(Activity-Based Costing，縮寫ABC)，是基于作業(yè)的成本計算法，它是指以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認(rèn)、計量，歸集資源費用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認(rèn)、計量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費用分配方法。作業(yè)成本法為作業(yè)、經(jīng)營過程、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等提供了一個更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法，它認(rèn)為組織的資源不只在產(chǎn)品的物質(zhì)生產(chǎn)中消耗，在許多輔助作業(yè)中同樣被消耗，為不同顧客提供不同的產(chǎn)品需要消耗不同的輔助作業(yè)。
作業(yè)成本法的目標(biāo)是把所有為不同顧客和產(chǎn)品提供作業(yè)(包括上述輔助作業(yè))所耗費的資源價值測量和計算出來，并恰當(dāng)?shù)匕阉鼈兎峙浣o各位顧客和產(chǎn)品。作業(yè)成本計算系統(tǒng)主要有以下重要概念:資源、作業(yè)、作業(yè)鏈及價值鏈、成本要素、成本動因、作業(yè)成本庫、分配率、成本性態(tài)。本文以X公司為例進(jìn)行分析。
二、X公司實施作業(yè)成本法分析
(一)X公司概況介紹
X公司是迄今為止唯一獲得中國飼料馳名商標(biāo)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)和全國飼料行業(yè)第一家上市公司，被譽為“中國飼料第一股”，公司是國內(nèi)著名的飼料生產(chǎn)企業(yè)，市場占有率接近10%，是受益三農(nóng)政策的正宗農(nóng)業(yè)概念股，被認(rèn)定為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)、全國加工業(yè)示范企業(yè)。“X牌”飼料是中國飼料行業(yè)十大名牌產(chǎn)品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個省市設(shè)有33家全資、控股、參股企業(yè)，共有42條微機控制生產(chǎn)線，能生產(chǎn)X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個品種的飼料產(chǎn)品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產(chǎn)40萬噸現(xiàn)代化飼料生產(chǎn)線，將有效提高經(jīng)營能力。
(二)X公司應(yīng)用作業(yè)成本法所具備的條件和可行性
從作業(yè)成本法產(chǎn)生的根據(jù)、背景和應(yīng)用條件可以看出，由于X公司是一家國內(nèi)大型企業(yè)，擁有自動化生產(chǎn)設(shè)備、流水線，有先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，同時配置了國外的ERP系統(tǒng)。因此，作業(yè)成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實施的可能。具體表現(xiàn)為:
第一，從生產(chǎn)的組織管理上講，雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實行，但是，由于有全球先進(jìn)的自動化生產(chǎn)線和ERP管理系統(tǒng)，X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工綜合素質(zhì)等途徑來努力降低與生產(chǎn)相關(guān)的各項成本。
第二，從市場需求上講，由于2006年~2007年豬瘟的流行，造成了生豬的大批死亡，豬肉價格急劇上漲，這大大激發(fā)了農(nóng)戶飼養(yǎng)生豬的積極性。為此，飼料市場迫切需要能縮短生豬的生長周期、增加出欄率，提高豬肉質(zhì)量的飼料。相應(yīng)地，市場需求就會使X公司傳統(tǒng)的原材料采購與產(chǎn)品制造過程發(fā)生較大的變化，原來為采購、制造和企業(yè)決策服務(wù)的產(chǎn)品成本計量方法與控制手段、業(yè)績評價方法等也將發(fā)生相應(yīng)的改進(jìn)，這就使作業(yè)成本法這樣靈活多變而又科學(xué)準(zhǔn)確的成本核算和經(jīng)營管理方法具備了存在的基礎(chǔ)。
第三，從成本結(jié)構(gòu)上講，X公司在先進(jìn)的制造環(huán)境下，許多人工已被機器取代，因此直接人工成本大大下降，機器、設(shè)備等固定成本比例大大上升。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的重大變化，使得傳統(tǒng)的制造成本法不能正確反映產(chǎn)品成本信息，從而不能正確核算企業(yè)自動化的效益，不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會計信息，甚至導(dǎo)致企業(yè)總體獲利水平下降。這種形式既為作業(yè)成本法在X公司應(yīng)用提供了必要性，也為作業(yè)成本法提供了生存的土壤。
第四，作為自動化程度比較高的先進(jìn)制造企業(yè)，X公司擁有素質(zhì)較高的技術(shù)、管理人才，并且有海外專家的培訓(xùn)和指導(dǎo)，這為作業(yè)成本法的應(yīng)用提供了人才和技術(shù)基礎(chǔ)。
由此可見，X公司作為一個自動化程度較高的先進(jìn)飼料生產(chǎn)企業(yè)，為作業(yè)成本法在該公司的實施提供了良好的條件。
三、X公司實施作業(yè)成本法設(shè)計
(一)作業(yè)成本法作業(yè)中心、實施期間和范圍的設(shè)定
X公司的飼料生產(chǎn)線屬于單品種大批生產(chǎn)模式。生產(chǎn)部首先根據(jù)已確定的生產(chǎn)計劃，在生產(chǎn)系統(tǒng)中設(shè)置每個品種的生產(chǎn)順序;然后生產(chǎn)線就會自動根據(jù)設(shè)定的程序逐次按照每個品種進(jìn)行生產(chǎn)。由于飼料生產(chǎn)中，豬料、奶牛料、禽料和魚料生產(chǎn)耗用的原料有所不同，特別是對藥品投放差異很大。為此，生產(chǎn)部人員就會根據(jù)系統(tǒng)中產(chǎn)品的生產(chǎn)順序來確定生產(chǎn)不同品種對不同原料的投入，原材料在投入生產(chǎn)后，生產(chǎn)部就按照設(shè)計程序生產(chǎn)各類飼料，同時根據(jù)所生產(chǎn)飼料品種的不同從庫房中隨時投入原料和藥品，飼料在生產(chǎn)完成和烘干后，再在包裝線上完成打包工作，然后入庫。生產(chǎn)部門只在月末時由財務(wù)部核算其發(fā)生的各項費用，財務(wù)部日常只監(jiān)控生產(chǎn)中原料和成品的變動情況，不核算完工產(chǎn)品的成本，待月末做月結(jié)工作時再統(tǒng)一自動核算當(dāng)月完工產(chǎn)成品的成本。
(二)作業(yè)成本法的實施程序
第一，確定作業(yè)和作業(yè)中心，選擇成本動因。
可以根據(jù)對生產(chǎn)工藝流程的了解和熟悉程度對作業(yè)進(jìn)行劃分。經(jīng)過分析，在生產(chǎn)部共建立26個作業(yè)中心。
第二，作業(yè)中心各項費用的分配。
筆者在公司成本信息系統(tǒng)上對費用的數(shù)據(jù)進(jìn)行了收集，在這些數(shù)據(jù)中有的數(shù)據(jù)可以直接取得，有的數(shù)據(jù)則需要加工處理。為此這一工作是繁瑣而重要的，要仔細(xì)分析每項費用，小心地歸集到每個作業(yè)中。
第三，計算成本動因分配率和產(chǎn)品作業(yè)成本。
對于成本動因分配率的計算，可以用作業(yè)中心歸集的各項月費用除以月動因量，得到每月的成本動因分配率;根據(jù)完工產(chǎn)品計算表，來確定每個產(chǎn)品經(jīng)過了哪些作業(yè)中心;按月把各作業(yè)中心的成本動因量乘以成本動因分配率的積相加，得到各產(chǎn)品的作業(yè)成本。
四、X公司實施作業(yè)成本法產(chǎn)品成本、毛利率差異分析
(一)與原成本法計算的產(chǎn)品成本差異分析
筆者從52種飼料產(chǎn)品中選出豬料6種，魚料2種，禽料3種進(jìn)行作業(yè)成本法和原成本法的產(chǎn)品成本差異比較。
轉(zhuǎn)貼于 在所抽取的11種飼料產(chǎn)品中，豬料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的66%，魚料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的16%，禽料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的18%，因此，在X公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中豬料的產(chǎn)量最大，魚料和禽料的產(chǎn)量較小。通常情況下，日常的成本核算法會低估產(chǎn)量較低的產(chǎn)品成本，如魚料和禽料，其中低估程度最大的是禽料中的871產(chǎn)品，成本低估了185元，成本差異率達(dá)3.41%;低估程度最小的是禽料中的811產(chǎn)品，成本低估了149元，成本差異率達(dá)2.67%。同時，日常的成本核算法則高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品成本，如豬料中的301產(chǎn)品、302產(chǎn)品、321產(chǎn)品、s342產(chǎn)品、s322產(chǎn)品和342產(chǎn)品，高估程度最大的是302產(chǎn)品，成本高估了91元，成本差異率達(dá)2.71%;高估程度最小的s322產(chǎn)品，成本高估了102元，成本差異率達(dá)2.03%。
根據(jù)產(chǎn)品成本差異分析，可以得出以下結(jié)論:作業(yè)成本法可以糾正扭曲的各個產(chǎn)品的成本，即:日常成本核算法高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品成本，低估了低產(chǎn)量產(chǎn)品成本。在X公司，用作業(yè)成本法與日常成本核算法計算出的產(chǎn)品成本存在差異，這種不同產(chǎn)品之間成本的扭曲，使計算出的成本指標(biāo)不能真實反映不同產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基本面貌，這種錯誤的信息必將影響到產(chǎn)品毛利差異。
(二)與日常成本核算法計算的產(chǎn)品毛利差異分析
由于作業(yè)成本法核算范圍大于日常成本核算法，在通常情況下，作業(yè)成本法的毛利要小于日常成本核算法計算的毛利。通過計算可以看出，雖然兩種成本法計算下的毛利差都為正值，但豬料的毛利在作業(yè)成本法下下降幅度較大，如:下降幅度最大的是豬料s322產(chǎn)品，毛利差率為-27.13%;下降幅度最小的是豬料301產(chǎn)品，毛利差率為-10.75%。而魚料和禽料則相反，在作業(yè)成本法下毛利均有較大幅度的上升，其中禽料812產(chǎn)品的上升幅度最大，毛利差率為31.15%;而魚料中的613產(chǎn)品上升幅度最小，毛利率為16.54%。
從以上分析可以看出，如果采用日常的成本核算法對制造費用進(jìn)行分配，會造成產(chǎn)品成本信息和毛利信息的嚴(yán)重扭曲。作業(yè)成本法下產(chǎn)品成本的核算包括與該產(chǎn)品消耗作業(yè)相關(guān)的全部資源費用，如配方變動費用、銷售費用、檢驗費用、運輸費用、制造費用、管理費用等，這樣計算出的成本比日常成本核算法計算的結(jié)果更接近產(chǎn)品的實際消耗。因此依靠作業(yè)成本法所提供的成本信息作出的決策更具有科學(xué)性。
五、總結(jié)
通過對X公司作業(yè)中心的歸集和成本的計算，可以根據(jù)以上的分析情況總結(jié)出一定的經(jīng)驗。
第一，由于過于全面，導(dǎo)致作業(yè)中心過于分散，成本核算過于復(fù)雜，既增加了作業(yè)成本法的設(shè)計難度，又增加了管理者對成本信息理解的難度。為此，在確定作業(yè)中心時要先確定幾個絕對關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)中找出兩三個成本因素，并在初期階段解決這些成本因素。這樣可使作業(yè)成本法更具有可操作性。
第二，通過作業(yè)成本法的工作原理和公司運用作業(yè)成本法的程序以及成本節(jié)約可行性與各部門進(jìn)行了細(xì)致的溝通，大家認(rèn)為作業(yè)成本法如果能有效的實施，各個成本單位和作業(yè)中心之間如何相互協(xié)調(diào)、控制成本產(chǎn)生的過程、削減成本等具體方面的工作非常重要。
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如今決定著企業(yè)發(fā)展和收益的因素就是對成本的管理，這和在計劃經(jīng)濟(jì)時期中傳統(tǒng)的企業(yè)管理是不同的，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，目標(biāo)不僅是對生產(chǎn)的管理，也不是對利潤的追求，而是要采用合適并且科學(xué)的方法來對成本進(jìn)行有效的管理與控制，從而得到更加長久的發(fā)展優(yōu)勢，要保證了股東利益的同時，將企業(yè)價值得到最大化的發(fā)揮，從而讓企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的機會。在企業(yè)發(fā)展的過程中，有的企業(yè)運用了各種方法和技術(shù)來進(jìn)行著市場的競爭，這樣在一定的成效上提高了對成本管理的要求。所以，企業(yè)在發(fā)展中，對成本管理需要進(jìn)行大力度的研究與發(fā)展，從而實現(xiàn)管理的目標(biāo)，同時也能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
一、加強現(xiàn)代企業(yè)的成本管理意識，提高人員素質(zhì)
成本管理工作中最基本的要求就是需要人員的積極性，如果沒有積極良好的人員對成本管理進(jìn)行合作管理，那么再好的成本管理方法，即使再響亮的管理口號都是沒有用的。所以在現(xiàn)代企業(yè)中對于成本管理的增強最主要的第一步就是對其內(nèi)部的人員實施成本管理意識的加強。其中成本的意識可以說是對現(xiàn)代成本管理中最為基本的一個要求，現(xiàn)代成本的意識控制需要企業(yè)對成本管理與控制達(dá)到足夠的重視，要拋棄以往的傳統(tǒng)概念，要認(rèn)為企業(yè)成本得到了降低，就對企業(yè)的發(fā)展?jié)摿蜁兇蟆＿@種降低成本的思想舉措需要建立在現(xiàn)代企業(yè)上同時要將其進(jìn)行配合才能逐漸形成成本意識。
首先需要相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的內(nèi)容有一定的重視，再強化對其的認(rèn)識，將成本管理進(jìn)行落實，讓企業(yè)中的每一位員工對成本管理都起到重視，同時了解到成本管理的內(nèi)容，強化成本管理意識，同時充分調(diào)動員工的的積極性與主動性，讓成本管理能讓更多的人得到認(rèn)可與使用。然后在公司企業(yè)中選出一位有能力對成本進(jìn)行管理的人員，讓他對成本進(jìn)行一系列工作，這是對成本工作進(jìn)行開展同時讓其發(fā)揮出作用的主要條件;最后對于成本的管控，不僅是要對意識的掌握，還需要對全體員工的素質(zhì)進(jìn)行提高。成本管理的專業(yè)人員對現(xiàn)代成本的管理理論與方法需要進(jìn)行熟練的掌握與學(xué)習(xí)，同時要對生產(chǎn)經(jīng)營組織與生產(chǎn)工藝過程中的特點進(jìn)行熟悉，將成本管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了解，同時要做好一系列防范措施。對于其他的員工也應(yīng)該對自身的工作崗位進(jìn)行了解，同時結(jié)合崗位的特點去學(xué)習(xí)成本管理的相關(guān)基本知識與方法，從而能讓企業(yè)的成本有更好的管理。企業(yè)中的各層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對決策的水平進(jìn)行提高，同時要不斷對成本管理的學(xué)習(xí)進(jìn)行強化。總的來說，企業(yè)的全體員工都應(yīng)該積極的進(jìn)行成本控制的舉措，提高對成本管理的認(rèn)知度，提升整體素質(zhì)，讓成本管理落實到每一位員工上。
對于企業(yè)的成本控制強化還需要落實到成本管理組織的完善。
(一)強化成本管理組織領(lǐng)導(dǎo)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是企業(yè)的廠長或者是總經(jīng)理，同時要讓其對整個成本管理進(jìn)行負(fù)責(zé)。
(二)從縱向的角度看，建立公司本部、車間、廠部、班組等四個成本管理的組織，將管理的目標(biāo)與責(zé)任進(jìn)行明確，對責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行分解，將其分散到每一位員工上，共同來對成本進(jìn)行控制。
(三)從橫向的角度看，建立起生產(chǎn)部門、供應(yīng)部門、技術(shù)部門、銷售部門等成本管理的組織，對成本的歸口管理進(jìn)行有效管理，讓成本的管理組織得到完善，讓所有的部門與單位對其進(jìn)行重視，從而達(dá)到每位員工都投入到成本管理中。
二、對成本管理加入電算化技術(shù)
對于成本信息的處理可以主要應(yīng)用電子計算機來對其進(jìn)行主要工作，這樣可以很大的加快信息的處理速度，從而增強業(yè)務(wù)的處理能力，同時還能準(zhǔn)確的將成本控制中的預(yù)測、核算、決策、控制等進(jìn)行處理。根據(jù)我國目前對企業(yè)的發(fā)展實際情況來看，目前對于電算化的成本管理還存在三個方面的問題：
(一)電算化目前還只是出于模仿的基本階段中，它只能對事后的反應(yīng)進(jìn)行計算，而不能將事前預(yù)測和事中的控制進(jìn)行實現(xiàn)。
(二)企業(yè)目前還不能有效地構(gòu)建管理系統(tǒng)，讓營銷、采購、財會等電子系統(tǒng)之間沒有一定的聯(lián)系，從而不能達(dá)到共享與溝通的效果。
(三)由于會計系統(tǒng)的能力有限，只能將服務(wù)信息進(jìn)行顯示，卻不能把成本管理中所需要的全部信息進(jìn)行說明。
從中可以看出企業(yè)必須要對電算化進(jìn)行大力的改進(jìn)，讓會計系統(tǒng)能很好的與企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行融合，從而能為成本管理提供更好的應(yīng)用基礎(chǔ)。
三、強化成本管理對外部環(huán)境的適應(yīng)性
如今對于成本管理中影響對大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化最主要的來源就是對產(chǎn)品買方市場的建立以及電子技術(shù)為特征的變革。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理與成本的管理是離不開的，其能對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成一定的影響。目前隨著市場的變化，漸漸地有很多賣方市場向著買方市場進(jìn)行著轉(zhuǎn)變，其中產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也會隨之發(fā)生了相應(yīng)的變化，生產(chǎn)性所產(chǎn)生的費用比重下降，導(dǎo)致了流通性的成本在不斷地提升。所以需要針對改產(chǎn)品的開發(fā)、售后服務(wù)和銷售的過程中發(fā)生的成本進(jìn)行控制，企業(yè)需要積極搜集買方市場條件中的經(jīng)濟(jì)效益，將其結(jié)合到對成本的控制中，實現(xiàn)全面的成本管理，如今已經(jīng)是電子技術(shù)時代，計算機的應(yīng)用也為成本的管理提供了很大的幫助。計算機的運算速度快，可以對業(yè)務(wù)的預(yù)算決策和核算進(jìn)行準(zhǔn)確及時的處理，對成本的控制也有很重要的意義。
四、將成本管理的方式方法進(jìn)行創(chuàng)新
在目前的國外的成本管理方法中，存在著許多可選擇的方法，企業(yè)對成本進(jìn)行控制管理時，要保證傳統(tǒng)成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行管理方式的開發(fā)與應(yīng)用，采取合適的方式進(jìn)行成本的管理，從而達(dá)到對成本進(jìn)行完善的目的。在對成本進(jìn)行分析與研究的過程中，為了能更好的進(jìn)行工作，需要采取統(tǒng)計的計量分析法，比如判別、因子等分析法，這些分析法可以把對成本造成影響的因素進(jìn)行揭示，還能分析出和成本相關(guān)的因素的變化趨勢，從而更好的讓企業(yè)在對成本管理過程中做出準(zhǔn)確的評價，為企業(yè)提供了更好的決策依據(jù)。對成本與相關(guān)方面的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，可以讓企業(yè)成本管理中出現(xiàn)的問題得到及時的解決和處理，促進(jìn)了企業(yè)成本管理法的完善。
五、結(jié)語
如今我國的企業(yè)市場發(fā)展迅速，之間的競爭也越來越大，企業(yè)在這種競爭下要想獲得良好的發(fā)展，關(guān)鍵就在于對成本的控制。而企業(yè)在成本控制上需要進(jìn)行不斷的研究與發(fā)展，將其進(jìn)行完善，同時解決成本控制中出現(xiàn)的問題是關(guān)鍵。成本管理中涉及到的因素較為廣闊，其需要企業(yè)在進(jìn)行成本管理中結(jié)合多方面技術(shù)來進(jìn)行實施，強化企業(yè)對成本的管理意識，同時加大對企業(yè)在成本管理上對周圍環(huán)境適應(yīng)力的提升，從而讓企業(yè)的成本管理能有更好的成效，從而增強企業(yè)發(fā)展道路，同時也能最大限度的讓企業(yè)得到長期的競爭保障。
工程項目成本管理是市場化的企業(yè)管理,市場是工程項目成本管理的環(huán)境和條件;企業(yè)是市場的主體,又是市場最基本的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞;施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業(yè)管理要素的聚集地,是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源,直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。準(zhǔn)東工程建設(shè)公司只有把管理的基點放在工程項目成本管理上,通過加強工程項目成本管理,實現(xiàn)項目合同目標(biāo),提高工程投資效益,才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的,求得社會的支持,提高社會的信譽,滿足社會的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發(fā)展的空間,為實現(xiàn)準(zhǔn)東工程建設(shè)公司的蓬勃發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
一、工程項目成本管理概述
(一)工程項目成本管理的概念
工程項目成本管理是指將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的費用通過一系列的方法進(jìn)行預(yù)測、決策、核算、分析、控制、考核等的科學(xué)管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)工程項目成本管理的內(nèi)容
工程項目成本管理的內(nèi)容是研究以高效益地實現(xiàn)工程項目目標(biāo)為目的,以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ),對項目按照其內(nèi)在邏輯關(guān)系及規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,并組織高效益、高水準(zhǔn)的施工。工程項目成本管理是為項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算而進(jìn)行的全方位、全過程的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。
工程項目的管理要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金,這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性,是一種相互結(jié)合、相互制約的立體多維的關(guān)系。加強工程項目成本管理,必須對工程項目的管理要素進(jìn)行再分析,認(rèn)真研究并強化其管理。
(三)工程項目成本管理的系統(tǒng)
1.工程項目成本管理的目標(biāo)體系。
工程項目成本管理是指將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的費用通過一系列的方法進(jìn)行預(yù)測、決策、核算、分析、控制、考核等的科學(xué)管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。若不計成本地降低價格,企業(yè)必然就會在競爭中失敗。因此,企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
2.工程項目成本管理的施工系統(tǒng)。
工程項目成本管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)三大系統(tǒng),這三者是工程項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面,三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響、相互滲透。
(1)技術(shù)系統(tǒng)
技術(shù)系統(tǒng)是三個系統(tǒng)的核心,因為工程項目成本管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動的關(guān)鍵是技術(shù)性活動,企業(yè)只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施和方法,才能做到低投入高產(chǎn)出,并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
(2)社會系統(tǒng)
工程項目是由人來操作的,因而必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系,即社會系統(tǒng)。項目管理,人是第一要素。人的天性是懶惰的,要充分利用人與人之間的關(guān)系來達(dá)到自覺為工程而施工的目的。工程項目的第一責(zé)任人是項目經(jīng)理,項目經(jīng)理工作能力高低體現(xiàn)在能否充分調(diào)動員工的積極性,真正為工程出力、出策,是順利實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。
舉例而言,項目部在貫徹工程管理的問題上,可以將整個工序進(jìn)行分解,找出幾個關(guān)鍵性的細(xì)節(jié),用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片、樣板項目工程展示、文字說明等方式,如此圖文并茂,既直觀又深刻,而且易于監(jiān)督、控制和考核。
(3)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵系統(tǒng)。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程,同時也是經(jīng)濟(jì)活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的,是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。企業(yè)對施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入和產(chǎn)生分析,搞好項目成本管理,對所有資源要素按時間、節(jié)奏進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化組合,從而保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)出。
3.工程項目成本管理的程序。
(1)分解預(yù)算成本
工程項目中標(biāo),以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù),確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析歸類而得的,其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預(yù)算單價(定額)計算求得,直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。
(2)確定計劃成本
計劃成本的確定要從兩個方面考慮,一是按預(yù)算成本,二是按可能支出。在按預(yù)算成本確定計劃成本前,一定要先計算稅金、利潤、概預(yù)算定編費和定額測定費夠不夠繳納,如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額,超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入;如果可取的此四項費用小于應(yīng)向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額,差額部分應(yīng)從直接費或間接費中彌補。
按預(yù)算成本確定計劃成本,主要的一點是把不可控費用剔除,然后按照各成本項目的預(yù)算成本折算成各成本項目的計劃成本。
在按預(yù)算成本確定了初步的計劃成本后,還須按預(yù)算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。
人工費支出計劃成本要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算,還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。
材料費支出計劃成本可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分兩個方面進(jìn)行,一是價差,即根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率,然后乘以預(yù)算材料費即可,也可以用幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率,計算材料價差的計劃降低額;二是量差,即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可計算出主要材料量差的計劃降低額。
機械使用費支出計劃成本的測算分為兩部分:一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等,根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算;另一部分是使用租賃機械,根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。
按預(yù)算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較,互相修正,如各成本子項數(shù)額不相接近時,要調(diào)整計劃成本數(shù)額,即如按預(yù)算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本,以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本,其超出額可彌補其他成本子項支出的不足;如按預(yù)算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本,要找出原因所在,其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補,如無法彌補,則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告,申請核減等額的上繳利潤。
(3)實施成本控制
成本控制包括制度控制、定額或指標(biāo)控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出過程中,必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度,如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。
②定額或指標(biāo)控制指為了控制項目成本,要求成本支出必須按定額執(zhí)行,沒有定額的,要根據(jù)同類工程耗用情況,結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求,制定各項指標(biāo),據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制,應(yīng)以消耗定額為依據(jù),實行限額領(lǐng)料,沒有消耗定額的材料,要制定領(lǐng)用材料指標(biāo)。材料購置實際單價超過預(yù)算單價,可能的話,要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證,以便在合同外另結(jié)算工程款。
③合同控制即項目部為了達(dá)到降低成本的目的,根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同,即按照費用歸口管理的要求,確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責(zé)任制。
(4)進(jìn)行成本核算
成本核算要嚴(yán)格遵守成本開支范圍,劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限,劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數(shù)量必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準(zhǔn),不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料,應(yīng)及時辦理退料手續(xù);需留下期繼續(xù)使用的,應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價(計劃價)核算耗用材料的價格時,其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中,不得在季(年)末一次計算分配。
(5)組織成本分析
項目部每月按成本費用項目進(jìn)行成本分析,提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平,并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況,尋找原因,之后,根據(jù)成本分析報告,定期或不定期召開項目成本分析會,總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓(xùn),為下月成本控制提供對策。
(6)嚴(yán)格成本考核
工程項目竣工,工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定,項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料,報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同,項目部對責(zé)任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時,在工程施工過程中,分次進(jìn)行成本考核并獎罰兌現(xiàn),效果就會更好。
(四)工程項目成本管理的原則
工程項目成本管理的原則是企業(yè)項目成本管理的基礎(chǔ)和核心,施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本管理時,必須遵循以下基本原則:
1.成本最低化原則。
工程項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段,不斷降低工程項目成本,以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本。企業(yè)一方面要挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實,另一方面要從實際出發(fā),制訂通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原則。
項目成本的全面控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等,應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應(yīng)使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.動態(tài)控制原則。
工程項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制的方案,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,則由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也來不及糾正。
4.目標(biāo)管理原則。
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評價目標(biāo)和修正目標(biāo),形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。
5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時享有成本控制的權(quán)力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。企業(yè)只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果。
(五)工程項目成本管理的意義
1.相輔相成性。
工程項目成本管理與項目成本控制是相輔相成的,企業(yè)只有加強工程項目成本管理,才能控制項目成本;也只有達(dá)到項目成本控制的目的,加強工程項目成本管理才有意義。工程項目成本控制體現(xiàn)了工程項目成本管理的本質(zhì)特征,并代表著工程項目成本管理的核心內(nèi)容。工程項目成本控制是工程項目成本管理績效評價的公正標(biāo)尺。
2.實質(zhì)性。
企業(yè)只有加強工程項目成本管理,實現(xiàn)項目合同目標(biāo),進(jìn)行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的,獲得社會的支持,滿足社會的需求,從而獲得更為廣闊的生存和發(fā)展的空間,為實現(xiàn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
二、工程項目成本管理存在的問題
工程項目成本管理存在的主要問題是怎樣才能把工程項目成本降低到最低,爭取最大的利潤空間。降低工程項目成本的途徑,應(yīng)該是既開源又節(jié)流,或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流,或者只節(jié)流不開源,都不可能達(dá)到降低成本的目的,至少不會有理想的降低成本效果。
工程項目成本管理是一個復(fù)雜的過程,準(zhǔn)東工程建設(shè)公司如何以建筑工程項目管理為中心,提高工程質(zhì)量,保證進(jìn)度,降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,這是事關(guān)準(zhǔn)東工程建設(shè)公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放,市場競爭更加激烈,所以準(zhǔn)東工程建設(shè)公司只有對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下,嚴(yán)格控制工程成本,爭取降低工程成本,才能在市場競爭中立于不敗之地。
(一)沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
現(xiàn)代任何企業(yè)管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力,在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負(fù)責(zé),其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目,因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工,造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元,結(jié)果因職責(zé)分工不明確,找不到直接負(fù)責(zé)人,最終不了了之,使項目蒙受了巨大的損失,而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案,為項目部節(jié)省了10多萬元的支出,此種情況下,如果不進(jìn)行獎勵,就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性,不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā),也就不利于工程項目的成本管理與控制。
(二)忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化,但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來,施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量的問題,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,結(jié)果既增加成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。
(三)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時會盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。
(四)項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強
目前,施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象,即在項目內(nèi)部,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰、分工明確,但項目的成本管理是靠大家來管理、控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工,就必然保證了質(zhì)量但增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本也還是降不下來。
三、解決工程項目成本管理存在問題的對策
(一)控制項目成本
工程項目成本管理的策略主要是控制項目成本的措施。控制項目成本的措施落實了,成本才能得以控制。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面:組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。
1.組織措施。
項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人,全面組織項目部的成本管理工作,應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門,應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù),降低工程成本;經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作,負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經(jīng)濟(jì)部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理,增創(chuàng)工程預(yù)算收入;財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作,應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況,合理調(diào)度資金;項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織,為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
2.技術(shù)措施。
(1)制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案,以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
(2)在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
(3)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。
3.經(jīng)濟(jì)措施。
(1)人工費控制管理。
主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作;加強勞動紀(jì)律,壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
(2)材料費控制管理。
主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料,避免和減少二次搬運;嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施,合理使用材料,綜合利用一切資源。
(3)機械費控制管理。
主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備,搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。
(4)間接費及其它直接費控制。
主要是精減管理機構(gòu),合理確定管理幅度與管理層次,節(jié)約施工管理費等。
項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施,三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心,要以投標(biāo)報價為依據(jù),制訂項目成本控制目標(biāo),各部門和各班組通力合作,形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購、勞動力配備的項目成本控制體系。
(二)核算口徑一致
預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑,不僅應(yīng)與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算一致,而且應(yīng)相互一致。
每一工程開工前,統(tǒng)一確定工程項目目錄,據(jù)此確定成本核算對象,成本核算對象確定后,各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰,預(yù)算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎(chǔ)。
(三)最終目標(biāo)明確
工程項目成本控制的基本任務(wù)是:執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等,制訂積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施,嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本,及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料,并與計劃成本相對比,對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核,以期改善經(jīng)營管理,降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。
成本控制的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益,建筑產(chǎn)品的價格一旦確定,成本便是最終效益的決定因素,只有控制住成本,利潤空間才能打開。又因為建筑產(chǎn)品的一次性,其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可循,更需要因項目而異,因時間而異。
(四)責(zé)權(quán)利相結(jié)合
施工階段是工程項目產(chǎn)品形成階段,也是投資支出最集中的階段。由于施工階段周期長,影響因素多,材料價格波動大,因此對施工階段的造價管理也至關(guān)重要。
1.嚴(yán)格審定工程預(yù)結(jié)算,真正體現(xiàn)工程的實際造價。
認(rèn)真審核工程預(yù)結(jié)算,剔除其中多算工程量、高套定額、高取費用、不切合實際和簽證、不合理的技術(shù)措施等增加的費用,使預(yù)結(jié)算真正體現(xiàn)工程實際造價,這是控制工程造價不可忽視的環(huán)節(jié)。
2.把好工程材料、設(shè)備價格關(guān)。
工程項目的材料費一般要占整個建安費的60%以上,控制材料的費出是施工階段造價控制的一個很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。建設(shè)單位有權(quán)根據(jù)自己所掌握的材料價格信息,要求施工單位選擇物美價廉的供應(yīng)來源,以達(dá)到降低工程造價的目的。
3.把好施工變更關(guān)。
在施工過程中,由于各方面的情況變更會經(jīng)常出現(xiàn)工程量的變化和一些施工做法的變化,工程變更必然會影響工程造價,因此建設(shè)單位必須對工程變更進(jìn)行有效控制。
4.做好施工記錄,為工程結(jié)算提供可靠依據(jù)。
由于建筑工程的復(fù)雜性、多因素影響的特點,在施工過程中會不可避免地出現(xiàn)一些圖紙以外的工程內(nèi)容,因此建設(shè)單位一定要配合施工單位做好施工記錄,為工程結(jié)算提供可靠的依據(jù),避免雙方產(chǎn)生糾紛。
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關(guān)鍵詞 石油公司；戰(zhàn)略成本管理；策略
中圖分類號 F407.22 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號]1006－5024(2009)05－0030－03
作者簡介 劉玉芹，中國石化集團(tuán)勝利油田供水公司經(jīng)濟(jì)師，研究方向為企業(yè)思想政治工作與戰(zhàn)略管理。(山東東營257061)
隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，而成本高低是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素之一。實踐證明，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運而生。
一、戰(zhàn)略成本管理的基本涵義
戰(zhàn)略管理是企業(yè)競爭戰(zhàn)略思想的具體化。企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括從分析企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境人手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計劃，實施戰(zhàn)略，監(jiān)控和評價戰(zhàn)略業(yè)績和必要時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整等步驟。戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)管理模式的新的管理方式，它是以預(yù)測和分析未來競爭環(huán)境為基礎(chǔ)，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的一種先進(jìn)管理模式。戰(zhàn)略管理作為一種高層次的管理，不僅強調(diào)各個專業(yè)管理領(lǐng)域的綜合，而且更注重從企業(yè)整體利益出發(fā)，用長遠(yuǎn)的觀點看待企業(yè)管理。
成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。上述企業(yè)管理的變化使得以降低內(nèi)部生產(chǎn)成本為中心的傳統(tǒng)成本管理不再適應(yīng)形勢發(fā)展的要求，迫切需要做出相應(yīng)的變革，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。在這種情況下，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出，他當(dāng)時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會計學(xué)者杰克?桑克等人接受了西蒙提出的觀點，并在邁克爾－波特教授研究的基礎(chǔ)上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理理論界和實務(wù)界也開始加強戰(zhàn)略成本管理方面的研究，提出了實踐意義的戰(zhàn)略成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理既是市場競爭日益激烈的產(chǎn)物，也是戰(zhàn)略管理理論與成本管理方法緊密結(jié)合的產(chǎn)物。實施戰(zhàn)略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰(zhàn)略的廣闊空間之中，通過收集企業(yè)本身及競爭環(huán)境的信息資料來選擇現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略，再以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，從公司整體上降低運營成本的一個周而復(fù)始、循序向前的成本管理過程。因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵就可以看作：管理會計人員運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價公司戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢，同時采用相適應(yīng)的成本管理控制系統(tǒng)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。
具體來說，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵包括以下三個部分：
1、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該是基于公司戰(zhàn)略，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略的成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理的理論與方法體系同戰(zhàn)略管理應(yīng)該是相一致的。也就是說，戰(zhàn)略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程之中，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略。
2、戰(zhàn)略成本管理追求的是相對降低成本與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢相結(jié)合的方法。戰(zhàn)略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以創(chuàng)造公司競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，在降低成本和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間進(jìn)行取舍。
3、戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的拓展，而非否定。隨著市場競爭環(huán)境的變化，公司成本管理的視角要由單純的生產(chǎn)過程管理擴(kuò)展到與客戶需求直接相關(guān)的包括設(shè)備采購、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生命周期管理以及產(chǎn)品營銷等，同時還要求公司更加注重內(nèi)部組織管理，消除各種不增加客戶價值的成本消耗，以獲得競爭優(yōu)勢。
二、國內(nèi)外石油公司實施戰(zhàn)略成本管理的策略分析
隨著經(jīng)濟(jì)全球化與信息技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的國際化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，石油企業(yè)不僅要面對國內(nèi)企業(yè)的競爭，還要接受國際企業(yè)的挑戰(zhàn)。競爭更加激烈，贏利空間逐漸變小。這種的激烈競爭迫使石油企業(yè)分析自身所處的內(nèi)外部環(huán)境及其未來變化，合理確定發(fā)展方向，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求聯(lián)盟，規(guī)避風(fēng)險。由此，戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的作用業(yè)已凸現(xiàn)出來。各大石油公司所采取的策略主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)通過兼并、聯(lián)合，形成成本優(yōu)勢。大規(guī)模兼并、聯(lián)合，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補、協(xié)同效應(yīng)，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：埃克森對美孚并購案。1998年12月1日，美國埃克森石油公司宣布以772億美元收購美孚石油公司，這一兼并案最終成交金額高達(dá)810億美元。當(dāng)時，埃克森美孚股價總值高達(dá)2380億美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名為“埃克森美孚公司”。埃克森與美孚的合并是為了強化其在全球市場的競爭力。在20世紀(jì)90年代末，全球原油生產(chǎn)過剩，價格跌到近20多年來的新低，而且短期內(nèi)不大可能回升，這就迫使石油巨擘們紛紛行動，通過資產(chǎn)重組謀求出路。埃克森公司收購美孚公司的用意是使公司規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更多元化，從而能抵御油價變動的影響。此外，業(yè)務(wù)分布地域分散化，一定程度上也規(guī)避了地區(qū)經(jīng)濟(jì)波動帶來的風(fēng)險。由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合，可在短時間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高競爭力。
(二)通過資產(chǎn)結(jié)櫥調(diào)整和置換，降低經(jīng)營成本。進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級，強化核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，精簡非核心業(yè)務(wù)，是國外石油石化公司在20世紀(jì)90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。如殼牌集團(tuán)在上游的戰(zhàn)略成本措施是通過資產(chǎn)置換，實現(xiàn)重點區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安州的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購使殼牌在該地區(qū)實現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。殼牌集團(tuán)還通過與其他公司成立合資企業(yè)來降低操作成本，如他與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產(chǎn)公司――Altum能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。
(三)通過精簡機構(gòu)、減人增效，減少人工成本和管理費用。以貼近市場，提高對市場變化的快速反應(yīng)能力為目的的機構(gòu)改革和調(diào)整，精簡機構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在
1991―1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科公司取消了“中層”生產(chǎn)公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科公司節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的5.41萬人減少至與BP合并前1997年的4.34萬人。
減人增效是國內(nèi)外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機構(gòu)的調(diào)整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段。“增效”是指由于業(yè)務(wù)和機構(gòu)的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低，并為長期的效益增長打下堅實基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。
(四)通過加強資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)成本和投資費用。雖然國外大石油公司資金實力雄厚，但是仍然非常注重財務(wù)和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
近年來，國內(nèi)三大石油公司也開始逐漸加強資金管理力度。例如：中石化為實現(xiàn)集團(tuán)資金的集約化管理，提高資金的整體效率，成立了中石化財務(wù)公司，注冊資金25億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到800億元，是國內(nèi)第三大財務(wù)公司，財務(wù)公司定位是服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的金融機構(gòu)。中石化財務(wù)公司準(zhǔn)備發(fā)行金額為50億元的財務(wù)公司債，從而在一定程度上滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求，起到增加直接融資比重、優(yōu)化金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的作用。目前，企業(yè)的流動資金來源主要集中于銀行的短期流動資金貸款，具有期限較短、利用困難的特點，企業(yè)發(fā)展中技術(shù)改造、中長期發(fā)展戰(zhàn)略所需資金無法滿足。財務(wù)公司的債券發(fā)行不但可以擴(kuò)大財務(wù)公司的中長期資金來源，還可以為財務(wù)公司債券進(jìn)入銀行間債券市場和同業(yè)拆借市場奠定基礎(chǔ)，是財務(wù)公司拓展融資渠道的一個發(fā)展方向。
(五)通過優(yōu)化組合、開拓市場，降低營銷成本和流通費用。在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對近年煉油利潤下降、油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場，降低成本，提高競爭力。
1、通過成立合資公司，擴(kuò)大市場占有率和提高競爭地位。在煉油與油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應(yīng)市場競爭加劇情況的主要做法之一。殼牌集團(tuán)將其在美國煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼脾集團(tuán)在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過3000萬美元。
2、通過將加油站集中在煉油廠和油庫附近，降低流通成本。在油品流通領(lǐng)域，國外石油公司對加油站進(jìn)行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉油廠和油庫附近，以降低流通成本。20世紀(jì)80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段，將其美國油品銷售業(yè)務(wù)集中在其煉油廠附近的美國西部和南部的16個州，他收購了殼牌集團(tuán)在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區(qū)的20家加油站；與此同時還將其在美國鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換，從而降低了油品的運輸成本。
3、實行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化。在煉油業(yè)利潤持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化，可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。
在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約1.14萬家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約1.35萬m3提高到1998年的接近1.5萬m3。加油站服務(wù)的多元化是國外大石油公司油品銷售領(lǐng)域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的設(shè)計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務(wù)等服務(wù)。
(六)通過裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等，降低生產(chǎn)操作成本。實行煉油和石化裝置大型化、煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，提高裝置操作靈活性及配套性的技術(shù)改造，使之適應(yīng)各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設(shè)、操作和運營方面降低成本的主要做法。
以煉化一體化為例，煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉油廠進(jìn)料的25％以上轉(zhuǎn)化為更高價值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報率2―5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過一體化，每年可以獲得5000萬美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢：(1)設(shè)施共享降低了存儲和裝運成本；(2)服務(wù)和公用工程共享；(3)免除了中介商交易的費用；(4)具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應(yīng)來源和副產(chǎn)物出路。總的來看，煉化一體化是一個既能改善煉油廠經(jīng)營，又能改進(jìn)石化裝置經(jīng)營并降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。
(七)通過技術(shù)創(chuàng)新，降本增效。科技進(jìn)步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動力。在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、深水鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，西方發(fā)達(dá)國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術(shù)可提高地質(zhì)構(gòu)造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井?dāng)?shù)。水平鉆井技術(shù)提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井?dāng)?shù)減少50％以上，并使過去沒有商業(yè)價值的開采變得經(jīng)濟(jì)可行，還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術(shù)使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費用平均約為4.5美元/桶，而在上世紀(jì)B0年代北海大油田的開發(fā)費用為10美元/桶，小油田17－18美元/桶；挪威在其北海最新投產(chǎn)的油田生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術(shù)進(jìn)步，使發(fā)達(dá)國家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本已下降60％，而探明儲量則比10年前增加了60％。
國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力，使其對技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD(負(fù)載阻力系數(shù)設(shè)計)技術(shù)，僅1年就在尼日利亞成功地降低了34％的油井套管費用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術(shù)，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設(shè)的費用。美孚公司還在其所屬煉油廠建立了煉油廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉油廠中的關(guān)鍵設(shè)備，預(yù)先消除問題隱患，延長了設(shè)備的壽命和運行時間。
我國石油企業(yè)在由計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中更加重視戰(zhàn)略成本管理，許多企業(yè)提出了“低成本戰(zhàn)略”，把降低成本作為考核的硬指標(biāo)。這雖然在一定程度上提高了企業(yè)的競爭力，但經(jīng)過幾年大幅壓縮成本的措施之后，在原材料漲價、外部競爭激烈的情況下，成本壓縮的空間越來越小。如何通過戰(zhàn)略成本管理爭取競爭優(yōu)勢，是今后石油企業(yè)改革和發(fā)展的方向。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】訾柏山泉 成本 成本管理
一、成本管理概述
（一）成本管理的內(nèi)容
成本管理觀認(rèn)為，企業(yè)成本管理的主要目標(biāo)是正確進(jìn)行成本計量，因此，成本管理的范疇就是產(chǎn)品或服務(wù)的成本核算與報告。成本管理的主要內(nèi)容就是如何計量成本、分配費用、報告成本核算信息，既包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理，也包括產(chǎn)品設(shè)計及試制成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、質(zhì)量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本、戰(zhàn)略成本管理與控制。
（二）成本管理的意義
第一， 有助于目標(biāo)成本管理在理論上的創(chuàng)新和完善。管理科學(xué)理論的形成和提煉來源于實踐， 又應(yīng)用于實踐， 并在實踐中不斷完善和發(fā)展。第二，加強成本管理與控制，對于企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展也具有重要的現(xiàn)實意義。第三，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展具有重要的實踐意義。
（三）成本管理的觀念
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作也應(yīng)樹立成本效益觀，即由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)獲得盡可能多的利潤。企業(yè)的一切成本管理活動，應(yīng)以成本效益觀念為導(dǎo)向，從“投入”的必要性、合理性出發(fā)，以盡可能少的付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。“盡可能少的成本付出”，是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能，會相應(yīng)地增加一部分成本，而這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大效益
二、神木訾柏山泉有限公司成本管理存在問題
（一）神木訾柏山泉有限公司簡介
神木訾柏山泉有限公司成立于2011年1月1日，使用旋轉(zhuǎn)設(shè)備生產(chǎn)及銷售五加侖、三加侖、一加侖桶裝、340ml瓶裝純凈的山泉水和通過過濾加工的優(yōu)質(zhì)水。
公司投資500萬元引進(jìn)世界上最先進(jìn)的大型旋灌和水的處理設(shè)備，將神木縣常家溝中段優(yōu)質(zhì)巖層之水作為水源（目前已被國家地質(zhì)部門初步鑒定為優(yōu)質(zhì)天然山泉水），然后通過很多介質(zhì)過濾、活性炭過濾、鈦管過濾、雙級RO反滲透技術(shù)、能夠良好的殺菌等高科技保證了山泉水、純凈水在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量。
尤其當(dāng)市場環(huán)境不景氣時，企業(yè)往往把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，如強行降低原材料的價格或檔次，或減少單一產(chǎn)品的物料投入，或降低工藝過程的工價，嚴(yán)格控制人工費用等。但后果卻是導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，企業(yè)勞動力資源流失，最終失去客戶和市場。
隨著成本投入的減少，銷售量也在減少。2012比2011的成本投入減少4%，銷售量減少4.17%；2013比2012成本投入減少8.3%，銷售量減少5.8%；2014年比2013年成本投入減少9.1%，銷售量減少7.1%。
由于企業(yè)管理人員認(rèn)識的不到位和標(biāo)準(zhǔn)成本管理自身精致性的要求，往往導(dǎo)致組織體系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視，也未能吸收基層作業(yè)層面人員的參與。很難從財務(wù)核算的角度理解成本差異，因而現(xiàn)場的成本分析和財務(wù)人員的分析無法相結(jié)合，成本改善找不到明確的路徑。所以，財務(wù)控制和生產(chǎn)經(jīng)營控制缺乏和諧統(tǒng)一。
企業(yè)的各個部門參與項目，而且各個部門都自成體系，公司各職能部門都在參與項目的成本控制，但是職能部門之間互相溝通少。
（二）企業(yè)成本管理缺乏市場觀念
神木訾柏山泉有限公司合并了神木縣的七大純凈水生產(chǎn)公司，在神木縣一枝獨秀。形成了唯一的市場。需求噱頭大按照成本習(xí)性對產(chǎn)品成本分析，計劃通過降低成本來提高產(chǎn)量，這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地來降低產(chǎn)品成本將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤二造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場理念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，單位成本越低，利潤越高。
神木訾柏山泉有限公司難以樹立市場營銷觀念有一個重要的思想根源在于受舊觀念影響至深，把握不住市場營銷的實質(zhì)，分不清“營銷”、銷售、促銷與推銷，從而在營銷實踐中導(dǎo)致營銷觀念的扭曲。
神木訾柏山泉有限公司不能適應(yīng)現(xiàn)代市場需求結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜而且瞬息萬變，在這種情況下，企業(yè)欲求生存求發(fā)展，必須改變市場觀念。它是以買方需要為中心，即以市場、以顧客為中心，“以銷定產(chǎn)”。
節(jié)流是企業(yè)在資本無法擴(kuò)大的情況下選擇的提高收益最常見的方法，強調(diào)減少支出，節(jié)約原材料的使用應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，該減則減，該加則加，不可過分執(zhí)著。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)，如上下游企業(yè)、競爭者及相關(guān)領(lǐng)域的管理。成本管理的目標(biāo)局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
成本是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合表現(xiàn)。有些企業(yè)走入了成本管理的誤區(qū)，以較少的資源投入獲得更多的產(chǎn)品和服務(wù)，為提高生產(chǎn)效率而采取降低成本的方法。這種成本管理與控制的方法不是積極的、全而的成本管理與控制方法，從現(xiàn)代成本管理的視角來分析成本管理與控制的口標(biāo)，會發(fā)現(xiàn)降低成本是有限度和條件的，在某些情況下控制成本費用，還會導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力、產(chǎn)品質(zhì)量下降，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。
成本管理范疇較狹窄，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)開發(fā)夏到產(chǎn)品上市銷售，其成本絕不只是產(chǎn)品制造成本，而是貫穿產(chǎn)品整個生命周期的全部成本。
（三）企業(yè)成本管理制度落后
神木訾柏山泉有限公司企業(yè)成本管理與控制制度形同虛設(shè)， 并沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。神木訾柏山泉有限公司成本管理薄弱， 成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性， 可有可無； 同時成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減， 因此， 造成事中、事后成本管理的盲目性。公司在成本的具體核算中， 偏重于財務(wù)成本核算， 而缺少管理成本的事前核算； 由于成本管理的手段仍處于手工操作階段， 缺乏現(xiàn)代化管理段。成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準(zhǔn)確性， 而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。因為成本管理與控制是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分， 成本管理與控制需求的主體是公司， 成本管理與控制的動力也應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要， 但是公司并未充分意識到這一點， 成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上， 成本管理與控制側(cè)重于宏觀需要， 而忽略成本管理與控制對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。
三、神木訾柏山泉有限公司成本管理存在問題的原因
（一）企業(yè)對成本管理的觀念淡薄
企業(yè)在資本無法擴(kuò)大的情況下選擇的提高收益最常見的方法，強調(diào)減少出，節(jié)約原材料的使用應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，該減則減，該加則加，不可過分執(zhí)著。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)，如企業(yè)的上下鏈接、及相關(guān)領(lǐng)域的管理。成本管理的目標(biāo)局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
（二）企業(yè)對成本管理制度規(guī)劃不全
我們都知道只有降低成本， 加強成本管理才是公司生產(chǎn)盈利的基礎(chǔ)， 只有很好的管理與控制成本才能增強公司經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和進(jìn)i， 而降低成本是企業(yè)技術(shù)和管理水平的綜合反映， 是適應(yīng)市場需求走向經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的關(guān)鍵。成本管理與控制制度的建立和有效實施是兩個概念。目前，公司早期建立的成本管理與控制制度， 僅重于事后管理， 忽視了事前的成本的預(yù)測和決策， 難以充分發(fā)揮成本管理和控制的預(yù)防性作用。且缺乏有效預(yù)防的監(jiān)督機制，使企業(yè)經(jīng)營信息生成過程缺少有力的約束。所以公司要想擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模， 在競爭激烈的市場上擴(kuò)大市場占用率， 必須總結(jié)經(jīng)驗， 改進(jìn)成本管理與控制制度的不足，充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢， 才能創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）企業(yè)成本管理體系片面
開展成本管理工作的熱情不高在這樣的基本思想的指導(dǎo)下，保證完成生產(chǎn)任務(wù)便成了公司的首要經(jīng)營目標(biāo)。在發(fā)展歷程中，相比精神文明建設(shè)方面，公司的管理工作卻始終沒能跟上市場經(jīng)濟(jì)的步伐。員工普遍認(rèn)為只要產(chǎn)量跟得上集團(tuán)的要求，就是勝利完成任務(wù)。在這樣的想法驅(qū)動下，員工對提升管理工作不夠重視，在Y鑄造廠開展成本管理工作的熱情也不高。
四、提高神木訾柏山泉有限公司成本管理的對策
（一）加強成本管理的理念
在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)的成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)從系統(tǒng)觀念、全局視角、全方位分析成本管理的對象、內(nèi)容、方法、手段等要素，根據(jù)每種成本管理方法特性，建立適合本企業(yè)的成本管理方法體系。
其一，拓展企業(yè)成本管理的顯性范疇，成本范疇不僅僅是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，應(yīng)向前拓展到該產(chǎn)品市場需求調(diào)查分析、產(chǎn)品設(shè)訓(xùn)一及相關(guān)技術(shù)的分析，向后拓展到產(chǎn)品銷售過程及售后服務(wù)。因此成本管理顯性范疇包含產(chǎn)前的信息成本、設(shè)計成本、技術(shù)成本、后勤成本，產(chǎn)中的生產(chǎn)成本，產(chǎn)后庫存成本、銷售成本、售后服務(wù)成本等等，要用嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)方法對所有這些顯性成本進(jìn)行管理，以提升產(chǎn)品在市場中的競爭力。其二，拓展企業(yè)成本管理的隱形范疇，隨著市場經(jīng)
濟(jì)的發(fā)展和完善，產(chǎn)品成本管理的內(nèi)涵不僅僅包含物質(zhì)產(chǎn)品成本（顯性成本），也將拓展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本（隱性成本），如人力資源成本、服務(wù)成本、資本成本、環(huán)境成本、產(chǎn)權(quán)成本等，企業(yè)對隱性成本進(jìn)行有效控制，使其在激烈的市場競爭
中處于有利位置。其三，拓展企業(yè)成本管理的外部范疇，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，成本管理應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部管理拓展到外部管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的范疇，如邊際成本、付現(xiàn)成本、機會成本、相關(guān)成本、可避免成本、重置成本、未來成本、差量成本等。在企業(yè)成本管理中，對這些外部范疇的成本加強管理，將有利于企業(yè)避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險和損失，為保證企業(yè)做出最合理決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供決策基礎(chǔ)。
（二）成本管理與實際相結(jié)合
加強成本管理組織建設(shè)就是按照職責(zé)分工明確、精兵簡政、指揮統(tǒng)一和信息靈敏準(zhǔn)確的要求，以成本管理責(zé)任制為中心配置專業(yè)人員和管理人員，規(guī)范成本管理規(guī)章制度，確保成本管理工作有秩序地進(jìn)行，達(dá)到不斷降低產(chǎn)品成本、不斷提高經(jīng)濟(jì)效益的口的。
第一，要處理好成本管理權(quán)限，涉及成本管理長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性、全局性的問題，要實行集權(quán)管理，以保證口標(biāo)成本的順利實現(xiàn)。與此同時要實行分權(quán)管理，使各級部門和子公司在規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)靈活地處理好本部門工作，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第二，建立健全嚴(yán)密的成本管理規(guī)章制度，各級部門責(zé)任明確，任務(wù)具體，權(quán)力適當(dāng)，并享有一定的經(jīng)濟(jì)利益，調(diào)動全體員工主動性和積極性，在企業(yè)內(nèi)部形成全體員工民主和自主管理意識。再者按照成本管理的職能，構(gòu)建成本管理體系，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、核算體系、控制體系、考核體系和成本信息系統(tǒng)等，確保成本管理達(dá)到最優(yōu)化。
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本管理；理論分析；現(xiàn)實情況分析
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-02
隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)逐步走向全面社會化，激烈的市場競爭給經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了機遇，同時也帶來了風(fēng)險，企業(yè)在激烈的競爭中能否處于優(yōu)勢，主要看其產(chǎn)品能否在保證質(zhì)優(yōu)時，降低生產(chǎn)成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)成本管理有好的一面，但也存在一些問題，如管理觀念落后、管理無序、管理主體的確立失誤等等。就因為這些問題，使生產(chǎn)成本管理沒有起到很好的作用，生產(chǎn)成本非但沒減少反而不斷增加，這對公司來說是很不利的。現(xiàn)針對杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理上存在的問題進(jìn)行分析研究，并作出相應(yīng)的對策。
一、生產(chǎn)成本管理的基本理論
(一)生產(chǎn)成本的定義
產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的含義一般指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M用，而將其他的費用放入管理費用、銷售費用和財務(wù)費用中，一律作為期間費用。
(二)生產(chǎn)成本管理的目標(biāo)
成本管理的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個方面。
1.成本管理的總體目標(biāo)
成本管理的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段實現(xiàn)控制成本水平。
2.成本管理的具體目標(biāo)
成本管理的具體目標(biāo)可分為：成本計算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。成本計算的目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。
(三)生產(chǎn)成本管理的環(huán)節(jié)
成本管理是由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內(nèi)容組成。
成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動。業(yè)績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動和激勵約束員工和團(tuán)體的成本行為。
(四)生產(chǎn)成本管理的功能
總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務(wù)報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預(yù)測作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋。
二、杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司生產(chǎn)成本管理的現(xiàn)實分析
(一)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理中取得成就
杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司自2000年11月成立以來，銷售收入從原先的800萬元提高到現(xiàn)在的7500萬元，這個飛躍對于一個國有企業(yè)來說是很不容易的，當(dāng)然這與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策與全體職工的努力是分不開的。同時也與企業(yè)的生產(chǎn)成本管理是分不開的。
(二)杭氧環(huán)保公司在生產(chǎn)成本管理中存在的問題
杭氧環(huán)保公司雖然進(jìn)行分立式改制，成為獨立法人單位已經(jīng)有十一年多了，在生產(chǎn)成本管理上也相應(yīng)地取得一些成就。但同時也存在很多問題，我認(rèn)為主要有以下幾點：
1.生產(chǎn)成本管理無序
公司生產(chǎn)成本管理工作多年來一直是整個生產(chǎn)系統(tǒng)管理工作的一個薄弱環(huán)節(jié)。目前生產(chǎn)成本管理從產(chǎn)品成本管理的組織來看，沒有嚴(yán)格系統(tǒng)的組織和體系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制過程無序；從成本管理的方法來看，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策；從成本管理的基礎(chǔ)來看，手續(xù)不嚴(yán)。
2.企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
3.分工過細(xì)，人力資源浪費嚴(yán)重
公司內(nèi)部的機構(gòu)繁多，人員過多，分工精細(xì)，這就要求公司進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致公司管理的協(xié)調(diào)成本過高；另外由于過細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失。人力資源的嚴(yán)重浪費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。
4.出差頻繁，業(yè)務(wù)招待費嚴(yán)重超支
由于產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，售后服務(wù)部門就要時常出去解決問題，而且一去就要很長時間；銷售人員就產(chǎn)品問題要和業(yè)主做好工作，也要出差，招待業(yè)務(wù)，從而大大增加了差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。
5.公司存貨管理不當(dāng)
因為生產(chǎn)過程中所需要的原材料，是生產(chǎn)產(chǎn)品必不可少的物質(zhì)資料。為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，必須適當(dāng)?shù)貎湟恍┎牧希珒涞奶嗷蛞驗樵O(shè)計人員的失誤，使得采購進(jìn)來的原材料用不上，日積月累，倉庫有大批原材料積壓在那里。
6.環(huán)保公司對原材料領(lǐng)用上存在很大缺陷
按常規(guī)，原材料需要設(shè)置一級庫，每次購進(jìn)原材料，庫房應(yīng)該有一個明細(xì)賬，這樣才能進(jìn)行有效地管理。但環(huán)保公司在這方面就沒有做到位，它把購進(jìn)的原材料直接計入生產(chǎn)成本，原材料成為了零庫存。比如購進(jìn)某原材料10個，生產(chǎn)過程中把10個都領(lǐng)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)多領(lǐng)了3個，但工人也不把多余的退回倉庫，形成很多賬外物資。
【關(guān)鍵詞】建筑 工程成本 管理
本人認(rèn)為要想做好成本管理工作，達(dá)到成本管理的目的，應(yīng)做好兩個方面的工作和一個意識的轉(zhuǎn)變：一方面是“過程的管理”，另一方面是“結(jié)果的核算”，同時要做到成本管理由原來的個別人核算到“過程人員參與管理”的觀念轉(zhuǎn)變。在這兩個方面中，第一方面的“過程的管理”，應(yīng)視為主動控制，也是成本管理的核心工作，而“結(jié)果的核算”只能是被動控制、亡羊補牢的傳統(tǒng)做法。
成本管理的內(nèi)容主要應(yīng)包括：計劃管理、施工組織管理、勞務(wù)費用管理、機械及周轉(zhuǎn)材料租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這八個方面。從以上八個方面不難看出前七個方面均屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，故稱為主動控制；最后一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、是無法改變的結(jié)果，只能對今后的管理起指導(dǎo)和借鑒作用，所以稱之為被動控制。
要作好主動控制，從管理職責(zé)來看，項目經(jīng)理、項目主任工程師、施工員、材料員、質(zhì)檢員、預(yù)算員將擔(dān)任主要角色。從成本管理的內(nèi)容來看：計劃管理、施工組織管理、材料采購及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。
在成本管理中，項目經(jīng)理要全面負(fù)責(zé)工程項目成本管理的一切工作，但重點應(yīng)放在“計劃管理”和后勤保障供應(yīng)上。開工前要組織有關(guān)人員根據(jù)工程特點、作業(yè)環(huán)境、中標(biāo)條件、時間跨度等因素編制切實可行的工程進(jìn)度計劃、機械設(shè)備進(jìn)退場計劃、周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場計劃、勞動力使用計劃、資金使用計劃、確立工程總體的施工方案等。在施工過程中就是想方設(shè)法確保各項計劃和總體方案的落實執(zhí)行。作為項目經(jīng)理在施工中要能夠把握住各項“計劃”這個大綱，肯定能使自身從繁雜的具體事務(wù)中解脫出來，工作效率達(dá)到事半功倍，同時各項費用也必將大大降低。
項目主任工程師在成本管理中尤其是主動控制中的作用應(yīng)該說是非常重要的，管理的重點是“施工組織管理”。首先要負(fù)責(zé)組織項目部有關(guān)人員根據(jù)工程特點，編制切實可靠的工程總的施工組織設(shè)計，在編制時要充分考慮施工組織設(shè)計確定的施工方案、方法、選用機械設(shè)備與費用成本的相造宜性，切實做到經(jīng)濟(jì)、合同、高效、滿足使用要求；在施工期間還要根據(jù)總的施工組織設(shè)計，制定分部分項工程操作工藝，并確保要每道工序施工前做到事前策劃、事中執(zhí)行、事后總結(jié)；其次還要加強對鋼筋配料單的準(zhǔn)確性、鋼筋選材的合理性、砼配合比、砂漿配合比的準(zhǔn)確性的復(fù)核、驗證。最后要加強材料的計量管理：要求試驗室出配比前應(yīng)根據(jù)材料的性能進(jìn)行多方案比較，制定最經(jīng)濟(jì)的配合比，且應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場氣候、材料的變化及時調(diào)整配比，現(xiàn)場計量員應(yīng)嚴(yán)格按配合比配料，杜絕無配合比施工。
在成本管理中施工員是實現(xiàn)主動控制中的“計劃管理”和“施工組織管理”最主要的執(zhí)行者。其主要職責(zé)就是保證工程按各項進(jìn)度計劃、采購計劃、施工方法組織施工。監(jiān)督勞務(wù)操作人員，合理使用材料，杜絕材料浪費；保證勞務(wù)作業(yè)隊嚴(yán)格按照圖紙設(shè)計、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求幾何尺寸、厚度施工，杜絕超標(biāo)、超厚施工；督促勞務(wù)作業(yè)隊按合理日期及時拆除模板、架子等周轉(zhuǎn)材料，減少材料租賃費，提高周轉(zhuǎn)頻次，力爭使租賃材料、設(shè)備滿負(fù)荷工作，最大限度地發(fā)揮租賃效率；拒絕使用不合格的材料、設(shè)備，杜絕事后返工；合理安排交叉施工順序，杜絕因工序安排不合理造成敲、打、補等浪費行為。
材料費在工程造價中一般都占60%左右，由此可見材料員在成本控制中的作用了，所以作為材料員首先應(yīng)抓好材料的采購管理，做到材料采購必須按計劃采購，價格經(jīng)價格評審小組人員詢價、評審、定價，最后簽訂采購合同，保證在價格上不受損失；其二是材料驗收管理，要在規(guī)定的地點進(jìn)行驗磅、押車、量方、查數(shù)等手段實事求是地進(jìn)行驗收，保證進(jìn)場材料質(zhì)優(yōu)、價廉，不虧噸、不虧方；其三是材料的入庫管理：對于所有進(jìn)場材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料均應(yīng)辦理入庫手續(xù)，保管員依據(jù)材料員的驗收單辦理入庫手續(xù)，個別不能及時辦理的，應(yīng)先登記數(shù)量，盡快補辦手續(xù)；其四是材料出庫管理：倉管員憑領(lǐng)料單發(fā)放材料，杜絕無領(lǐng)料單發(fā)放材料，對于周轉(zhuǎn)使用的材料、物品、設(shè)備、勞保用品等催促退庫回收，損壞的要明確責(zé)任人報會計扣款；其五對于租賃的周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備在退公司倉庫時，應(yīng)押車跟隨，確保退回倉庫；同時保證周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備及時保養(yǎng)、維修，確保處于良好狀態(tài)；其六對于所有人員領(lǐng)用的辦公用具、檢測器具、勞保用品、操作工具、設(shè)備等，確保回收入庫或折價扣款。
質(zhì)檢員在成本控制中對成本的預(yù)控起著至關(guān)重要的作用。首先是對進(jìn)場材料質(zhì)量的驗收，如果能夠做到杜絕使用不合格材料，減少返工浪費就已經(jīng)對成本節(jié)約做到了重要保證；其次是要把好質(zhì)量控制的最后一關(guān)，做到每道工序驗收不合格不能進(jìn)行下道工序施工，確保不出現(xiàn)不合格品。
預(yù)算員由于其崗位職責(zé)要求：參與工程施工合同、專業(yè)分包合同、勞務(wù)合同、采購合同等合同條件的洽談、簽訂，所以對各種合同的承包范圍、承包條件、結(jié)算方法、違約索賠等方面較為了解，對于各種合同的正確履行起監(jiān)督指導(dǎo)作用。