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Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.
Key words: group;financial management
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集團公司資產總量占我國資產總量的比例在逐年增長,其在國民經濟發展中所發揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經濟體系,最初流入的是現金,最終流出的也是現金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務管理目標,不能各自為政,財務管理貫穿于生產經營的全過程。實踐證明,財務管理的好,集團公司經濟效益就高。反之,財務管理差,集團公司經營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發展下去,采取有效措施加強集團公司財務管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。
1集團公司財務管理存在問題
1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權管理體制,分權過度,造成對核心企業駕馭不利,難以從集團總體發展戰略高度來統一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優化配置受到影響。
1.2 會計信息質量不高,難以形成科學的經營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經營者在觀念上的偏差、內部管理制度缺失以及會計人員的業務素質不高等項因素的影響集團公司會計信息質量不高,有的集團公司甚至出現了失真的會計信息,這極易使企業對自身的判斷出現錯誤,并由此造成企業決策失誤。
2加強財務管理工作的有效措施
2.1 營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制集團公司會計信息質量的高低,資產能否安全、完整,有關法律法規和《企業會計制度》能否得到貫徹執行,內部會計控制起著至關重要的作用。為此集團公司應建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。同時,內部會計控制環境對建立和實施內部會計控制產生影響,好的環境可以不斷完善與環境相適應的制度。為此,營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制,是加強集團公司的財務管理行之有效的方法。
2.2 實施全面預算管理,提高集團運營效能企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來,圍繞著企業集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制,它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。
2.3 建立內部銀行,發揮集團整體資金優勢隨著我國集團公司的發展壯大,集團公司財務結算中心的組建與發展,迫切要求創建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產業資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內部結算功能、內部監控職能以及資金融通功能內部銀行應運而生。內部銀行作為集團內部的一個獨立法人,全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行性金融機構,它是集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等手段而設立的集團內部資金的管理機構,是集團內部的結算中心、信貸中心、資金調劑中心。他不僅能夠發揮控制住子公司的財務收支、資金流動,保證母公司所確定的發展戰略得以實現。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發行財務公司債券、進行同業拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內部銀行是集團公司財務管理的發展方向。
2.4 利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制隨著計算機網絡技術的迅猛發展,為財務網絡以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制。實現對子公司的各類資產進行監管,對成本、費用進行控制,對財務成果核算與利潤分配進行統籌,并在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規范行,實現集團公司價值最大化。
2.5 借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測與預警系統
一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內外的大量案例表明,陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。對財務運行的全過程進行監測,并對監測結果進行識別、判定,據此確定公司財務處于何種景氣狀態,然后進一步預測其發展趨勢。借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測和預警模型,可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發現財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,且成因復雜,因此,集團公司應對子公司的財務運行情況進行監測與預警,建立子公司的財務風險監測及預警系統,避免陷入財務危機。
2.6提升內部審計管理水平,完善公司治理結構近年來,公司治理結構在全世界范圍內越來越成為經營者、投資者、債權人、執法者和立法者關注的焦點。內部審計作為公司控制系統中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產經營活動實行有效的控制,能最大程度地規避企業的風險,保護投資者的利益。現代內部審計的范圍也已從傳統上的財務擴大到風險管理和公司治理層次上,有效的風險管理機制和健全的公司治理結構已成為現代內部審計關注的焦點。隨著風險管理導向內部控制時代的來臨,內部審計的工作重點轉化為分析、確認、揭示關鍵性的經營風險。為此,通過拓展內部審計范疇,提高內部審計技術,提升內部審計價值,變革內部審計的管理模式,內部審計將會在公司治理、企業風險管理中上發揮巨大而獨特的作用。
關鍵詞：信息化 集團公司 財務管理 體制
隨著計算機在生活中的應用越來越廣泛，信息時代的發展使得集團公司全球化的經營特征更為突出，最終成為世界經濟發展的主角。作為在商品經濟高度發達，股份經濟普遍發展的前提下產生和高速發展的集團公司來說，它是由多個企業組成的具有多功能經營特點的聯合體。但正是因為集團公司的復雜性和多重性導致集團公司的財務管理大不同于單一企業的財務管理。社會各個領域通過信息技術的應用和信息資源的開發實現了變革和發展，財務管理作為企業管理的核心，其信息化的實現是先進信息技術在集團公司管理中的重要體現，集團公司財務管理信息化涉及信息技術、集團公司財務管理信息系統、集團公司財務專業管理等。利用信息化可以提高集團公司財務管理數據處理的時效性和準確性、財務管理的水平、財務管理的控制、管理層的決策水平等，促進集團公司財務管理工作的發展。
一般來說，集團公司財務管理的信息化框架建設主要包括樹立核心思想、建立應用框架、規范核算體系、集中管理平臺、全面預算管理、擴展資金管理、財務報告系統以及決策支持方案，而這些方面都可以歸結為以下幾點來評價。下面，筆者就針對大數據時代的集團公司財務管理的信息化進行相關的分析。
一、建立統一的財務管理信息化制度
集團公司的財務管理體制根據公司聯合的緊密程度、集團利益等因素有多種發展模式，根據財權的集中程度可以分為集權制、分權制和混合型。實行統一的財務管理制度，企業可以更好的實現資金的流動，提高運營管理的效率；同樣可以在一定程度上避免財權的分散和弱化，在統一的制度下，集團實施統一化的管理、核算和資金分配，可以避免一些子公司或者部門利用手中的權利進行違規操作，保證資金的安全和完整；也能使得集團財務管理的效率更高，執行和監督力度更大，最終促進集團公司經濟效益的提升。
財務管理信息化制度的建立需要良好的網絡信息環境、合理的財務制度以及優化的人員結構，從而實現業務的標準化、信息整合的迅速化、資源服務的共享化、業務戰略的協同化。網絡信息的環境要綜合考慮集團公司內部情況、外部市場環境變化、國家政策、行業特點，以及集團內部組織架構、人力資源、物力資源等宏觀微觀環境因素，通過與主要門戶網站的結合，來實現對整個集團發展的掌握。集團內部建立一個財務信息平臺，通過設置關鍵詞和檢索范圍在集團指定的重要門戶網站中進行檢索，將公司發展和決策反映到信息平臺中從而為集團管理層及時提供可靠地信息。
二、建立統一的會計核算制度，構建集團的動態查詢信息系統
會計核算制度的變革來自于會計信息供給和需求的變革。會計信息的供給來源于其供給者，推行統一、具體的會計核算制度提供了可行性。集團公司的多元化、規模以及子公司的結構差別，使得提供會計信息的動力和效率不一樣，也需要集團有統一的會計核算制度。另一方面，會計信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群體，需要協調政府、投資者和債權人之間的利益關系。從會計信息的供給和需求以及集團公司的特點來看，統一、規范、科學的會計核算制度必不可少，把公司的會計核算作為財務管理的基礎是實踐的需要，而不僅僅是一個理論。在制定統一的會計核算制度時，必須要按照相關規定處理核算制度與準則的關系。會計核算制度只有在會計準則對財務會計記錄、報告的規范下，才能保證會計信息質量，為企業財務管理提供有利的、有效的作用。統一的核算體制可以使得財務報表等財務信息統一的編碼規則和命名規則也可使其避免在信息平臺上出現數據混亂的現象。
同時，在管理體制完善的前提下，集團公司需要通過信息化手段構建集團多角度、多層次的動態查詢與反饋系統，從而實現數據高速快捷的傳遞和匯集，從而保證集團公司不同子公司、部門、行業的財務信息的有效性、準確性、合理性和連續性。運用多層次多角度的動態財務查詢系統，能夠更高效和及時地反映母公司與子公司的真實財務狀況，對實現統一快捷的財務核算、整合集團的資源配置、人員結構等有積極意義。
三、構建財務預算管理的信息化，提高預算管理效率
集團公司統一的財務管理具體運用主要體現在整體的財務預算管理，它是集團公司為了確保財務目標順利完成而實施的整體預算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下結合的方式，最終使得集團內部所有的子公司和部門熟知相關的財務政策，做好事前的財務控制。統一的預算管理可以將集團公司中所有的有效部分有效地聯系起來，這樣便于形成一股合力，有利于促進集團高效統一地發展。集團公司要發展，必須有統一的財務預算，做到從上自下的統籌、安排資金，這樣才能做到有張有弛地調控企業。
集團財務管理信息化可以規范財務預算編制、預算匯總以及預算方案調整，自上而下逐級完善預算方案，信息化可以減少重復的工作，提高工作效率，也可以實時監控預算的執行情況，從而加強集團公司財務預算的執行能力，保障整個預算管理的實現。
四、統一的資金管理，增強資金監管能力
財務管理的資金統一就是要將財務管理的內容落實到各級組織上，從而實現相關利益主體的責、權、利三者的制衡，進而實現集團公司實現資源一體化整合效應的管理協同的宗旨，最終確立集團公司整體的市場占有和競爭優勢。統一的資金管理機制會導致集團公司的整體融資降低，進而為子公司提供比銀行更優惠的存貸政策，集團公司的財務管理部門統一管理整個集團各部門的收入，下屬子公司的各項收入也要統一集中到總公司財務部門。除此之外，財務管理部門還要統籌各個子公司的資金回收和使用的合理合法性。因此，為了提高整個集團運行的效率，規避資金運行的風險，子公司應定期地向母公司提交未來資金流通的預測報告，同樣，母公司也要從融資可行性等角度分析集團的資金存量是否充足、融資渠道的提供、資金缺口的填補等問題。充分利用互聯網技術，實行銀企直連，加快結算速度，實時監控分、子公司銀行收支情況，不同情況的集團公司應該根據其自身的特點設計并建立適合自身的資金管理制度，一般情況下集團公司采用的資金管理模式都是幾個層次的資金管理模式的交叉綜合，而不是單一的管理模式。集團公司只有根據自身情況，因地制宜，制定規范科學的資金統一管理體制，才能有效地實現集團公司資金高效有序的運轉。利用信息化的建立集團資金結算中心，集團管理層可以通過資金結算中心實時監管所有賬戶資金的使用情況，提高資金的使用效率。
五、信息化使集團財務高效運轉
集團財務管理系統龐大、組織結構復雜、業務流程調整困難，因此借助先進高效的信息化財務管理系統，利用網絡化對財務信息進行管理，可以有效的提高集團公司財務管理的運轉效率。然而，集團公司的財務管理信息化模式必須要滿足其自身的特點，合理的使用和統籌才能為集團內部提供全面精準的信息，為管理層快捷、正確地做出決策提供幫助，方便集團更好的監控。
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關鍵詞：財務管理 集團公司 挑戰 對策
本文以集團公司作為考察對象，在財務管理所面臨的挑戰方面著重從經濟學視角進行分析。其中，借助信息不對稱、信息不完美原理，從另一角度審視挑戰產生的原因，并在此基礎上給出相應的對策。這里需要明確，傳統規避財務風險的策略仍具有很強的現實意義，而本文結論則是以補充的形式而存在著。
一、經濟學視角下的挑戰分析
利用信息經濟學原理來分析集團公司的財務風險發生機理，并不意味著傳統會計視角的失效，而是試圖建立起某種補充形式來完善對財務風險形成的理解。
（一）信息不對稱所導致的挑戰
集團公司范圍內的財務信息不對稱現象來自于事業部結構本身，即各分公司司因各自經營活動的相對獨立性和專業性，使得它與總公司間擁有更多的個體信息，這一效果將激勵分公司隱藏部分財務信息而實施機會主義行為。諸如，在預算資金申報上超出自身實際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構成了集團公司范圍下的財務風險，因其影響到了總公司財務部門對資金流量和流向的正確監管。
（二）信息不完美所導致的挑戰
信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于集團公司來說是致命的，歸因于資金在統借后必然存在著還本付息要求，此時存在著兩類風險：（1）因分公司經營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經濟環境和市場需求變化的影響，集團公司資金統借數量偏離實際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現。
二、分析基礎上的現狀反思
上述基于經濟學視角下的分析結論表明，僅從會計角度來理解集團公司所面臨的財務風險是不夠的。為此，結合以上分析來對集團公司（主要指：國有企業）的財務現狀進行反思，則將為風險規避措施的構建提供切入點。
（一）信息不對稱所導致的現狀反思
圍繞著總公司與分公司的利益博弈來看，因信息不對稱現象的普遍存在，將使得總公司難以切實履行財務監管職能。該監管職能不僅體現在對分公司資金獲取后的使用監管，還包含著分公司利潤上繳和資金預算申報的監管。從目前習慣使用的會計學方法入手，也只能在會計制度層面對分公司實施行為規范，而規范最終的效果如何卻因信息不對稱的存在而難以評估。因此，這也是許多集團公司收益率見長，利潤率卻下滑的原因之一。針對這一現狀而言，需要在審計和公開信息上下工夫，這也就構成了風險規避措施的切入點。
（二）信息不完美所導致的現狀反思
集團公司往往存在著多項主營業務，且該主營業務又具體由下屬分公司開展。在項目制的基礎上不僅存在著上述財務風險，還因經濟外生變量的擾動而產生另一種風險，即資金在籌措和配置上的偏差。一般而言，集團公司所奉行的多元化業務經營在于稀釋盈利風險，但在各分公司財務獨立核算的情況下，因個別分公司的經營困境，也將在資金的統借統還上影響集團公司整體財務狀況。另外，在當前金融環境偏緊的環境下，還將影響到集團公司的利潤分配（因上繳的利息量增加）。
三、反思引導下的對策構建
反思引導下的對策，可從以下三個方面進行構建。
（一）完善集團公司的內控模式
集團公司的財務風險規避措施的構建，首先應納入到公司的內部控制之中。在組織資源范疇下來考察內部控制，實則在于完善對人和物的制度控制，并在此基礎上對組織資源進行優化配置。其中，應強化總公司和分公司財務人員的崗位意識，在公司財務章程的規定下履行財務管理職責。同時，在集團公司的聯習會議上，應強調總公司對分公司的財務監管權威，并通過統借統還機制給予分公司資金使用上的權限限制。
（二）優化集團公司的審計模式
優化集團公司的審計模式，實則在于減少信息不對稱現象的影響。在鞏固傳統審計合理成分的基礎上，應緊密圍繞著如何公開信息來開展優化工作。筆者認為，可以在審計團隊的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計團隊成員不僅包含專業審計人員，還應根據分公司的業務特征引入相應的專業技術人員。這樣一來，專業技術人員可以就分公司的業務運營狀態進行評估，從而為審計人員建立起審計對象的整體印象來，最終規避分公司“增收益、減利潤”行為的發生。
（三）健全集團公司的財務預警
面對未來的不確定性，集團公司只能通過建立財務預警機制來應對。此時，需要在積累內源性資金的基礎上來實現。內源性資金來自于集團公司的利潤部分，且被分割為發展基金、積累基金和福利基金等三個部分。針對分公司可能出現的經營虧損問題，可按照“存款準備金制度”，要求分公司按比例將存留利潤的一部分，存入在總公司的風險應對帳戶中。從而，就可以建立起類似于保險性質的風險共擔態勢。但對于處于虧損的分公司應設計出外部壓力機制，促使其完善經營管理活動。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還可以從其它方面展開，但本文仍在獨特的視角下對主題進行了有益的探索。
四、小結
本文認為，應建立起某種補充形式來完善對財務風險形成的理解。在此基礎上，應在完善集團公司的內控模式、優化集團公司的審計模式，以及健全集團公司的財務預警等方面下工夫。最后，本文權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
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關鍵詞：集團公司 財務管理 集約化 策略
引言
集約化財務管理工作存在于企業日常的管理工作中，按照企業各種費用的開支，從項目的立項、審批到現金的支付，這一個系統的過程中，都要建立較為完整的一套審核制度，將企業的資金管理貫穿到企業生產運行的各個環節當中。為了更好的實現這一個目標，企業要對原來的財務管理做出科學的優化，借助于商業銀行的網絡系統以及企業自身的資金結算系統，組建含有組織機構、財務工作人員、項目投資、金融調度、現金支付、收入統計、金融信貸等環節的，企業資金集中管理方式，從而實現企業資金的有效管理以及財政權力的高度集中。
1 集約化財務管理的意義
集約化財務管理根據節儉、高效為價值目標取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產要素進行統一配置的條件下，實現企業成本的降低、管理的高效性，實現企業可持續發展的優勢，提升企業的經營效益和生產效率。所以，在現代信息技術不斷發展、企業集團財務不斷發展的背景下，進行企業財務集約化是一種必然的選擇。企業集團的集約型財務管理的特點主要體現在：首先是為了達到企業整體的財務目標，可以更好的落實目標管理制度，為提高財務的控制和約束能力提供一定的保證；其次是為了提高資金的合理使用以及提高企業資金的監督力度；最后是對企業子公司以及企業的分支機構實行有效的監控，保證企業的整體經營活動能夠實現有效的監控。和一般的企業財務管理方式比較，企業的集約化財務管理模式的優點是，集約化管理模式更為集中和高效，體現了集約化管理的先進性。
2 對集約化財務管理的特點分析
一般意義上來講，企業的集約化財務管理工作是借助于機構的扁平化、財務管理權力的集中化、管理業務的流程化、管理手段的網絡化、管理預算的模型化、財務核算的標準化、財務服務的個性化、財務管理監控的實時化為特征，詳細的可以總結為以下幾個方面。
首先是，組織精干，機構規范。我們從集約化財務管理的組織形式和財務管理的機構設置來分析，集約化管理的規范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表現在組織機構扁平化以及財務管理業務流程的標準化兩個方面；其次，集團財務管理工作流程的高效性，根據集約化財務管理的工作效率和財務管理的服務質量來講，在實現全面使用現代化信息技術的條件下，通過對先前的財務進行優化能夠實現財權的集中，一方面能夠實現財務流程的整治，另一方面實現財權的實時監控，實現對企業利益的各個層次，提供高效優質的個性化財務服務；高效標準的實施過程，集團集約化財務管理的手段和方法具有高效和現實標準的特點，這些特征主要是在預算的模型化，核算的標準化和財務管理手段的網絡化等三個方面。
3 提高集團集約化財務管理的措施
3.1 要建立合理的財務管理制度
企業建立的財務規章制度系統，多是由三個層次構成的，分別是管理制度、崗位機制、崗位分工機制等。首先，針對集團財務的管理制度來講，要包含下面三個主要的內容：第一是會計制度，會計制度又包含基本的規定，會計事務處理的說明、分錄說明和會計報表編制的解釋；第二是財務崗位管理制度，崗位管理制度可以看成是按照企業內部，例如總賬的制定、企業成本的核算以及各種報銷費用等各項的實際工作內容和要求來進行制定的。通過崗位制度的制定，明確企業各個崗位的基本職責、權力和相關的工作程序，而且建立配套的記錄。第三，針對集團的崗位分工制度來講，崗位分工的主要目的是減少因為現有的一人多崗、一崗位上多個人員的狀況，而造成的集團崗位制度的不可控制性。所以，集團崗位分工制度的重點是清晰集團每個財務人員的工作任務和要求，并建立配套的工作記錄。
3.2 提高企業業務管理流程的重組效果
企業的流程化管理作為完成財務集約化的基礎性工作，企業在進行有效整合財務部門、企業采購部門、倉儲部門以及銷售部門等多種企業業務的條件下，全面的對于企業系統的核心業務進行定奪。與此同時，為了能夠實現集團的全面實施流程管理創作良好的管理載體，企業集團還要完成跨部門跨單位的業務流程的設置。實際的操作措施如下：首先，用流程負責體制作為主要代替原來的以科層為主的形式，實現對集團原有的會計單位進行扁平化的改革，與此同時還要按照企業的實際經營狀況，對相應的財務管理制度來做定期的動態的完善和修訂，以保證企業財務管理的每一個流程都能有相應的管理制度作支撐。第二，企業的財務部門要將企業的核心流程為目標，按照流程服從、流程負責、流程支持等原則，實現對財務管理以及會計核算工作進行業務重組。
3.3 搭建科學的財務管理網絡信息平臺
企業的信息完全共享，是集團公司財務集約化管理的基本工作。所有的工作都需要企業來構建完整的集約化財務管理網絡運行載體，從而保證企業會計核算工作和相關具體工作實現網絡化的運行。詳細的來講，第一步是進行企業內部局域網絡的構筑，企業要引進和落實ERP，并通過B／C結構和建立Oracle數據庫，來構建企業內部的財務管理局域網絡，更好的實現企業的資金流、人員流、物資流和信息流，更好的在局域網內實現財務管理信息的傳遞，以及信息的共享等。其次是實現外部的互聯，企業可以通過使用網絡協議，使企業內部局域網絡連接到外部的互聯網，以實現廣泛地網絡信息共享。
4.建立實時的財務管理監控體系
集團在進行實時監控系統的構建時，要按照企業自身的業務經營能力來做。企業的實時監控系統可以從企業的生產、采購、銷售和企業的資金管理等四個環節著手。首先，針對企業的物資采購，財務部門要參與對供貨商的信息調查，并進行科學合理的供貨商選定；其次是制定適合市場發展的原材料的采購價格和采購差異的方案；再次是深入的開展原材料的市場調查工作。四是全面的參與企業大宗商品原料和燃料的招標環節。第二針對企業的生產環節，財務管理部門要組織決定中間商品和企業成品的標準作業成本，將相關的信息快速有效的向上一道工序做出反饋，為企業生產手段的調整和優化，給予快速、可靠的信息支持；為了能夠有效的減少企業生產費用的超額，要對企業生產中，超預算的生產費用進行嚴格的跳閘控制措施。第三，針對企業的銷售方面，企業財務管理部首先要密切的關注企業客戶的相關信息，特別是企業客戶的財務變化情況，并根據這一情況來進行客戶資信等級的定奪；二是針對企業生產商品這一行業的市場整體的價格波動狀況，做出真實合理的市場調查，并對商品價格的變化做出實時的監控；三是對企業的駐外經營部的財務核算工作予以定期的核查，以實現對企業駐外經營部定價合理性的實時監控。第四，對于企業的資金管理，要充分使用現代化的網絡技術，為了能夠方便對各個銀行賬戶余額和收支明細的監控和查詢，企業要在財務部和銀行兩者間建立有效的信息接口，保證企業每項資金支出的合理性和安全性。
結語
綜上所述，文章對集團的集約化財務管理基本情況和管理的程序進行了分析，但是在實際的工作當中，針對企業的具體財務管理工作來講，僅僅靠本文的研究是不足的，還要對財務管理的創造性措施進行深入的探討和細化。總之，對于集團的財務管理實施手段，要構建科學合理的規章制度，通過企業業務程序的重組、構建科學的信息管理平臺，實行實時的財務監控，對集團財務管理的每一個環節作出清晰的布置，強化對集團財務的科學化管理仍是非常重要的研究內容。
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關鍵詞：集團公司 財務管理 資金管理 預算管理
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）以企業管理為主的一、二級母公司融資能力較差，集團整體稅負較高
集團公司一般以母子公司形成資本紐帶關系。母子公司架構的優點是產權關系明確、業務板塊劃分清晰；缺點是集團本部和二級管理公司本部沒有經營性資產，無營業收入，不產生經營活動的現金流量，造成信貸條件較差，融資能力較弱，不能做為獨立的承貸主體。作為承擔主要生產任務的三級公司所需資金經常通過二級公司由集團公司注入，集團公司面臨較大融資壓力。同時由于沒有經營現金流支持，各二級公司擔保能力較弱，所有擔保均由集團公司提供，導致集團公司財務風險隨著企業的發展在不斷聚集。另外，由于沒有營業收入，大量期間費用支出不能稅前抵扣，集團公司整體稅負較重。
（二）資金管理松散
成員企業多頭開戶，集團對下屬企業資金行為缺乏有效監控手段，不規范的資金流動現象難以有效杜絕。部分下屬企業發展平穩，富余資金形成大量低收益存款；部分下屬企業面臨重大發展機遇，資金缺口嚴重形成大量高成本貸款；集團整體出現存貸雙高。各成員企業分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自投資，不能有效綜合利用，集團重大戰略投資缺乏資金保障。從集團整體上看，決策層難以有效掌握全集團資金的存量、流量和流向，整體資金運營效率和效益普遍偏低。
（三）預算管理與考核機制難以有效結合
在全面預算管理中，主要存在所屬公司不能維護預算指標的剛性，出現不能完成預算指標時，多是強調客觀原因對經營目標的影響，回避主觀方面造成的原因，導致所屬公司調整預算情況較普遍，考核指標體系形同虛設。
（四）集團財務管理監控力度及有效性不足
集團日常工作更多的是要求下屬企業上報相關財務管理信息，根據分析國家政策、集團制度規范、發展戰略規劃等進行批復、指導或制定新的管理制度等。集團基本上處于整體管理和業務流程之外，無法有效參與到管理和業務的事前計劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業執行集團管理規范的嚴格程度和報送手段的差異，即便事后上報的信息也很難做到及時、規范和準確，導致集團對下屬企業監控的力度和有效性不足。
（五）財務信息及時性與準確性不高
準確的集團財務信息應當是依據統一的格式、統一的財務政策、統一的時間節點，由下屬企業按專業方法編制而成的。所屬企業眾多，雖各自都已實現電算化，但各自為政，一些會計政策不統一，報表格式不統一，造成企業財務信息的及時性與準確性不高，而且由于各企業財務人員的專業能力、信息報送手段存在差異，也難以做到財務信息的準確與及時。
二、集團公司財務管理中存在問題的解決對策
（一）設立生產性的下級分公司，提高各級母公司融資能力
針對母公司融資能力差、成本費用不能抵扣稅金的問題，提倡集團公司在設立二級公司時，部分考慮以分公司的方式設立，同樣二級公司也設立一些三級分公司，這樣一方面可以降低整體稅負，另一方面可以逐步做實二級公司的經營性資產，提高二級公司擔保能力及融資能力，充分調動二級公司自主經營積極性，解決其獨立融資和擔保問題。
（二）建立統一資金管理平臺，實現資金的集中管理，提高資金的使用效率和安全性
提高集團公司資金的使用效率和安全性的主要措施有：
1、利用統一的融資平臺和內部各成員單位的資金形成集團資金池并進行統一管理使用；
2、挖掘集團和成員企業的沉淀資金，降低資金的占用和使用成本，盤活存量資金，提高資金的流動性和成員企業資金收益；
3、統籌規劃集團和成員企業的投融資計劃，平衡資金需求和調劑資金；降低集團整體的融資成本，減少成員單位各自獨立對外融資，借助集團內部形成的資金規模優勢、發揮資金池的效益；
4、借助集團公司的規模優勢，由集團公司統一對外融資，提供充足的資金流保障集團的長期發展需要，并確保各成員單位的及時用款需求；
5、建立集團全資及控股企業的資金監控系統，時時掌握集團的成員企業的流量、流向、和存量。
（三）積極建立集團公司財務系統信息化體系
積極建立集團公司財務系統信息化體系，使之發揮以下幾方面的作用：
1、完善會計核算體系，建立集團統一的會計制度、報告制度。
2、實現全系統會計報表的自動分級匯總上報功能，保證會計信息的準確性、及時性和完整性，為領導決策分析提供數據保障。
3、實現快速準確的完成內部交易協同確認、內部交易的核算、對帳。
4、實現對各單位財務信息的實時查詢和監控。
通過信息化建設，創建統一的集團化財務管理平臺后，使公司的核算系統、預算系統、資金系統實現相互銜接，進一步提高財務信息質量，實時反映和監督集團公司財務狀況，為經營管理決策提供實時、真實有效的財務信息。
（四）構建全面預算管理新體系，形成全面預算管理與績效考核相結合的財務管理新機制
我們可以根據各成員企業的實際情況，從行業特點、管理方式等方面考慮，制定適合于各成員企業行業特點的預算指標體系。該指標體系既要體現集團公司重點管理成員企業的主要經濟指標和財務指標，又要考慮其適用性和可操作性。全面預算的編制要客觀、準確、一年一定、一定管一年，使全面預算管理與績效考核相互有效銜接，并使全面預算管理與企業規劃相結合，提升集團公司財務管理的整體水平。
參考文獻 ：
[1]王淑敏.《財務管理流程設計與工作標準》 /2012—03—01/人民郵電出版社.
摘 要 財務管理通過對資金運動和價值形態的管理，貫穿于企業的一切經濟活動之中。財務管理工作的好壞對集團公司的生存發展起著重要的作用。本文主要分析了當下我國集團公司財務管理存在的問題及原因，并提出了相應的解決對策。
關鍵詞 集團公司 財務管理 問題 對策
財務管理是關于資產的購置、資本的融通和經營中現金流量，以及利潤分配的管理，其目標是股東財富最大化或企業價值最大化。財務管理是企業管理的一個組成部分，貫穿于企業的一切經濟活動之中。而集團公司作為一個企業的集合體，由于下屬公司眾多，集團內部各公司之間或與外部其他公司之間存在著大量頻繁的經濟往來業務，集團公司要對所屬子公司進行統一的管理和控制，實現資產效益最大化和資本結構最優化，取得更大的發展，強化規范財務管理工作就顯得尤為重要。
一、集團公司財務管理概述
集團公司由一個母公司和若干子公司組成，母公司即集團公司本身。與單獨一個企業相比，集團公司的財務管理由于多行業、多協同的特點，其管理對象不再是單一的資本或財務資源，而是涉及到集團各下屬子公司。由于產權級次多，管理鏈條長，因此集團公司的財務管理相對其他單一公司要復雜、困難得多。除了包括傳統財務管理中的籌資、投資、運營、分配等環節外，還要協調處理好集團內部各公司之間的財務關系，匯總及分析集團公司財務信息等。
集團公司的財務管理是極其必要的。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是集團管理的核心。集團公司規模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個行業領域，對于財務信息的完整性和準確性要求較高，而且集團內部各公司之間利益沖突明顯，相互之間缺乏協作意識，給集團公司的管理增加了難度。因此，加強集團公司的財務管理有助于統一會計核算，規范管理程序，對內對外提供完整準確的財務信息，有利于對集團公司的財務現狀及未來走向作出正確的分析和評價，盡可能降低財務風險，保證集團公司整體經濟效益最大化。
二、當下我國集團公司財務管理普遍存在的問題
1.資金管理松散，使用率低
由于集團公司內部多級法人的管理體制等因素，各子公司在多個銀行開設獨立核算賬戶，母公司很難掌控整個集團的資金狀況，造成了資金管理松散。發展平穩的子公司，盈余資金形成大量低收益存款，沒有危機意識和節約意識，容易造成盲目投資、費用超支，資金嚴重浪費的現象；困難企業又因資金嚴重短缺，形成大量高成本貸款，舉步維艱，不利局面難以扭轉。集團報表勢必出現存款大、貸款也大的不合理現象，集團公司不能控制資金的流向，無法有效的調配資金，資金使用率低。
2.母子公司不講配合，處理問題缺乏整體意識
集團內部子公司眾多，雖然同屬母公司領導，但從法律上看，每個子公司都是獨立的法人實體，擁有自己的理財權和財務管理目標。這些獨立的法人往往更多地考慮自身的利益，過分追求個體價值最大化，瞞報本公司真實的經營管理信息，回避潛在的財務風險，對集團公司整體發展和長遠發展缺乏綜合的考慮，大大弱化了集團對整體資源的控制權和使用權，使集團決策者很難掌控集團總體的財務狀況和財務風險，對集團的發展難以形成科學的戰略規劃，并由此造成企業決策失誤。
3.財務信息收集反饋困難，會計核算方法和水平參差不齊
集團公司由于組織跨度大，子公司眾多，集團內部會計政策和會計核算制度不統一，對各公司會計科目明細項設置沒有統一規定，財務人員專業能力和會計核算水平參差不齊，因此在信息匯總方面存在問題，母子公司之間不能進行有效的信息溝通，造成財務會計信息的準確性、及時性、真實性以及完整性方面難以保持一致，集團公司財務信息資料收集的難度較大，會計信息質量不高。
三、我國集團公司財務管理存在問題的原因分析
1.資金監管不到位
集團公司沒有建立完善的資金管理制度。內部子公司資金的籌集和使用無法納入總公司的統一控制和管理，集團對下屬子公司開立銀行結算賬戶、對外投資、籌資等資金行為缺乏有效監控手段，財務約束機制欠缺，不規范的資金流動現象難以有效杜絕，使有效的資金在集團范圍內得不到高效的使用。
2.集團內部控制、監管制度不明確
集團母公司與子公司分處于不同的管理層次，受其財務決策的權力范圍、級次影響，導致集團公司內部財務決策的多層次化，致使整個集團財務監管的不流暢。集團母公司無法有效參與到下屬子公司重大經濟活動的事前計劃、事中控制流程中，事后子公司上報的信息也很難做到及時，準確，審計監督或不力，難以挽回已經發生的經濟損失，缺乏清晰的可操作性強的內部控制、監管制度，導致集團對下屬子公司監控的力度和有效性不足。
3.財務信息質量控制不到位，財務管理基礎工作不扎實
集團公司執行會計政策和會計紀律不到位，集團在下屬子公司組織財務管理基礎工作不扎實，對各公司財務軟件及報表格式缺乏統一規定，內部管理制度不完善，對賬實、賬賬不符或財務造假現象沒有建立相應的控制機制，有的公司甚至出現失真的會計信息，導致匯總的財務報表不能有效地為集團經營管理決策提供理論依據。
四、我國集團公司財務管理對策
1.加強集團公司的資金集中管理
資金管理是集團公司財務管理的核心內容，集團公司應在集團內部建立統一的資金管理平臺，實現資金的集中管理，積極規避財務風險。首先對子公司的銀行賬戶進行清理和歸集，子公司除保留必備的流動及建設資金外，將閑散資金通過往來款項匯集到集團公司銀行賬戶，形成集團資金池并進行統一管理使用。其次制定資金管理制度，明確資金調度的審批權限和手續，嚴格控制資金支出，時時掌握整個集團的資金狀況。通過資金管理平臺，平衡資金需求，調劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統籌規劃集團的投融資計劃，從而提高資金使用效率和降低風險，高效率地運用集團整體資金。
2.建立集團公司的財務機構授權管理體制
集團公司應按照現代企業運行機制的要求，在確立主導地位的基礎上，理順集團內部財務關系，統一組織會計核算，提出并建立全新的財務機構授權管理體制，對集團下屬各公司加以整體把握，加強各公司之間的融合及協作。管理政策的制定，應充分發揮母公司的財務調控功能，實行集團內部財務機構的統一管理，即把所有子公司的財務機構及會計人員全部納入集團公司財務部門統一管理，統籌安排，積極建立集團公司財務系統信息化體系，組織財務人員進行定期財務法規和專業技術知識培訓，達到統一財務政策、統一財務行為的目的。對集團公司的財務管理制度，通過下達規范性文件，自上而下，自下而上貫徹落實和反饋，形成集團母子公司上下貫通、條塊結合的管理體制，充分體現聯合的優勢，完成集團統一財務目標。
3.強化集團公司的內部控制、內部審計制度
管理層應充分掌握集團現有管理制度和業務程序，推行規范化、制度化、精細化的管理流程，根據集團實際情況，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制制度。同時，集團還應強化內部審計制度，定期或不定期對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司內部控制制度。通過內部審計，可以及時發現并處理集團下屬公司的有關問題，對子公司重大投資項目的運轉，財務收支情況等開展重點審計，強化集團公司財務風險防范能力。
4.實行集團公司的預算管理
集團公司預算是為了能夠有計劃地把握財務的流通情況，集團通過預算了解各個子公司財務分配。預算的制定是以集團總的財務管理目標為前提，根據集團實際情況，將集團經營目標的主要指標進行分散，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算管理體系。預算目標設置應既具有挑戰性，又要考慮其適用性和可操作性。預算的編制要采用從上到下的方法，客觀、準確，一年一定，使預算管理與績效考核相互有效銜接。
五、結束語
集團公司在建立財務管理系統的同時，更重要的是保證財務管理的良好運轉，運用先進的財務管理手段和信息技術來加強財務管理，在實踐中不斷加以調整、完善，不斷地提高財務管理水平，從而實現集團公司的管理目標。
參考文獻：
[1]王麗鳳.企業集團財務管理問題研究.經濟縱橫.2012（8）：93-95.
【關鍵詞】集團公司 財務管理 問題 對策
集團公司的產權關系是以母子公司體制為主，與發達國家相比，我國的集團公司發展起步晚，無可避免地存在一些管理制度不合理之處，特別在財務管理方面，由于不合理因素的影響，集團公司進一步發展已經深受影響。
一、集團公司財務管理
一個母公司與多個子公司是構成集團公司不可或缺的部分。集團公司以母公司的經營體制為核心，形成明確的產權關系。集團公司本身也具有法人地位，聯系母公司和子公司的紐帶就是股權。我國的集團公司常用的財務管理模式有三種：集權制、分權制及混合制。集權制即為母公司嚴格控制并統一管理子公司，這種財務管理制度的財權主要集中在母公司；分權制的財務管理制度是指母公司僅作為財務戰略管理的角色，保留對子公司重大財務事項管理及決策權，但子公司全權受理日常財務管理；混合制是為了將集權、分權進行有機融合的財務管理制度，它能夠有效地避免極端分權現象產生。
二、集團公司財務管理存在問題
（一）財務管理缺乏科學性
伴隨市場經濟體制的逐步確立，集團公司的財務管理環境實現了改革。長期發展過程中，集團公司財務人員沒有形成時間、風險價值及邊際、機會成本等科學的管理理念，在實施財務管理過程中衍生了許多不科學管理做法。例如：籌資時不能充分考慮資本結構，沒有細致權衡資本成本；投資時未對風險報酬進行測算，沒有分析現金流量。
（二）財務管理缺乏動態性
目前大部分集團公司的財務管理過程中普遍存在缺乏事前預算、事中控制的關鍵環節。忽略事前預算，不重視事中控制，事后分析的效果必然大大折扣，這樣下屬子公司執行決策便超出了集團公司的管理視野，集團公司對子公司的財務控制會大受影響。
（三）財務管理缺乏一體性
現在集團公司普遍存在財務過度分權的現象，下屬企業各行其是，各自為政，作為子公司過度追求局部最大利益帶來集團公司整體利益受到損害。如果這種現象體現在投資上，則集團公司整個投資規模都會失控，產生經營風險；如果體現于籌資上，集團公司的內部資金就會出現融通問題，資本結構不合理，造成對外舉債規模不斷擴大，增加財務風險。這種缺乏一體化的財務管理極大地阻礙了集團公司合理分配資源及要素，削弱集團內部凝聚力，對集團整體優勢、綜合能力的發揮具有消極的阻礙作用。
（四）財務信息信息化程度不高，出現失真現象
集團公司的財務普遍存在信息化程度低，信息失真問題。產生這種現象的主要原因是母公司財務管理、控制工作沒有做到位，財務信息無法及時共享，引發財務信息失真。公司財務管理不到位的主要表現有：不能有效地執行財經紀律，沒有做好財務管理基礎工作，虛盈實虧或虛虧實盈現象普遍存在等。母公司作為集團公司成本利潤中心，是集團公司投資決策的核心所在，一旦母公司的財務管理落實不到位，將會傳遞給子公司不準確的財務信息，不利于子公司的決策及發展。
（五）管理鏈條長，效率低
衡量集團公司規模大小標準是控制資產的多寡，集團公司的運行由母公司以股權進行操控。母公司監督控制整個財務決策實施過程，確保子公司財務決策行為符合集團公司的利益。這樣做的不足之處就是整個財務管理環節多，鏈條過長，使得財務管理效率低下。另外，財務監管力度不夠，導致經濟效益出現滑坡。
三、集團公司財務管理對策措施
（一）增強預算控制，實行全面預算管理
編制全面預算能夠有效地實施預算控制，預算控制更夠實時地控制企業內部單位的生產經營活動，便于實現既定的經營目標。集團公司依據自身的規模大小以及子公司的結構組織特點對預算進行控制。注意以下幾點：（1）如果集團公司的規模相對較大，可以通過設置專門負責預算管理的委員會，對預算進行目標定制及管理；如果是規模較小的集團公司，不必設立預算管理委員會，可以由經理辦公會或直接由經營班子成員進行預算管理職能即可。（2）預算編制可以讓子公司對經營管理目標及權責關系認識明確，有利于子公司自我進行控制、評價及調整。（3）如果是產品單一型的集團公司，采用“自上而下”的集中預算編制方式；產業型集團企業采用折中式預算編制方式即可。
（二）明確財務權限集權與分權關系
集團公司依據內部各層次所持股權對母公司和子公司進行責、權、利權限的科學界定。（1）母公司不得隨意干涉子公司的正常經營管理。母公司主要對長期資產進行有效的控制，放權給子公司，使其進行流動資產的控制，但是要建立嚴格的授權批準制度。（2）互聯網的快速發展使得集權財務控制已經成為一種趨勢，提供了集團公司實現集權控制的方便條件，子公司的信息可以通過網絡及時匯集到集團總部，方便實時進行信息溝通，集團公司作出決策。
（三）進行股份制改造，明確產權關系
建立明確的產權關系能夠有效地提高大型集團公司的經營效率。我國與國外相關，所以存在財務管理漏洞，因此對集團公司進行股份制改造，能夠促進內部行政關系向股權聯結關系方向轉變，有利于形成明確的產權關系，對集團的組織結構進行了合理的規范，有助于理順集團內部財務管理渠道。
（四）建立內部財務檢測預警機制
集團公司實施財務管理主要是對集團的財務工作進行有效的規范管理，分析財務現狀并對未來的趨勢做出科學的評價。這樣能夠對子公司的財務風險作出預防，采取預防、避免措施，最大限度降低損失。建立內部財務風險檢測預警機制，能夠實現財務監控管理的自動化，對降低子公司財務風險起到積極的預防作用。
關鍵詞:跨國集團公司;財務管理;資金管理
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)07-0183-01
1 中國跨國集團公司財務管理體系存在的主要問題
1.1 集團擴張與資金有限的矛盾
跨國集團不斷擴張的需求與資金有限的矛盾,是財務管理體系中最根本的問題。公司能否在資金有限的前提下,盡可能的滿足擴張的需要,有效解決這個問題,將決定跨國集團公司的興衰成敗。跨國集團公司組織形式的突出特點是,地理上分散,人員分布規模化、經營單位集約化,法律實體多種多樣,有分公司、合資企業、子公司、辦事處等等。這樣的特點在資金分配上將不可避免地導致擴張成本,管理復雜性和難度增加。然而企業資金的總量是有限的,集團擴張與資金有限的矛盾由此形成。如何找到新的財務管理模式,在滿足擴張的需要基礎上,使資金量處于可控的范圍,以確保提供充足的資金保證企業的可持續發展,不僅是跨國集團最根本的問題,也是財政各個跨國集團面臨重大的挑戰。
1.2 財務信息失真和對稱
財務信息失真和信息不對稱是跨國集團一個突出的財務管理問題。若可以有效解決這一問題已成為一個規避風險的關鍵因素。作為一個大型跨國集團,體制結構復雜,部門多,母公司和子公司、子公司或公司內各部門之間的管理往往忽略了一個整體利益,片面追求本單位、部門自己的局部利益。不愿意提供及時和準確財務信息,缺乏有效的溝通,從而造成信息嚴重不對稱。這就進一步造成了集團高層次的決策者不能得到及時、準確和完整的財務資料,決策的準確性、及時性都受到了直接影響,甚至做出錯誤的決定。
1.3 資金的使用不合理,造成失控和循環不良
由于正常業務需要,跨國集團公司的各個子公司都要建立各自的會計機構,并開設有銀行賬戶,也就形成了一定的閑置資金占用。這些資金大多來源于企業集團的貸款,貸款到期必須收回時,卻難以在子公司資金流中返回。這樣不僅使有限的資金更加分散、沉淀和閑置,而且還導致總部的收入來源枯竭,現金流周轉緩慢,利用率低。目前,相當數量的跨國集團公司尚沒有達到生產和重大投資等其他問題的管理決策的科學化、民主化,不能形成有效的決策約束機制,資金流動缺乏有效的控制和監督,甚至很多資金存在體外循環現象,在財務管理方面產生的嚴重失控。
1.4 采購失控問題嚴重
由于買方市場的增長和跨國集團公司生產規模的不斷擴大,購買和采購物資的品種越來越多,各分子公司采購行為必然存在不同類型的不同地理環境的企業,并承擔不同的購買價格。特別是不能實施集中采購管理模式,使企業集團在采購方面的問題完全暴露無遺。采購的主渠道分散,購買行為是不統一,購買價格混亂現象和分散更常見。這些原因不僅使采購成本過高,資金流失現象嚴重,整體經濟效益衰退,而且也影響到利益分配的合理性,限制了企業發展和進步的步伐。
2 跨國集團公司財務管理問題解決對策
為了解決上述實際問題和不足,以進一步促進和改善集團的財務管理制度,我認為主要做好下面幾項工作:
2.1 強化對資金籌措的力度
在集團內部,集中集團內部和成員內部的資金資源,全盤考量主要項目的財務安排。并可以利用財務公司對現有資金的調配效用。在對外借款方面,不但可以利用以往的融資方式進行資金的籌措,還可以考慮使用發行股票、短期融資債券這些方法來籌資。產業基金與合資合作、社會資金的利用也是一個渠道,多種渠道與方式來滿足集團公司增長的資金需要。對于海外項目所需資金作為重點中的重點,統一規劃并利用國內和國際的渠道以及簽約銀行的平臺來做到高速、低成本的融資目的。
2.2 拓展資本運營能力
要健全管理制度,完善股權管理和對外投資管理辦法,健全出資人制度和資本預算、基礎管理等配套制度,實現股權管理制度化。要規范公司治理,推進集團公司和企業所投資公司董事會建設,改善董事會結構,健全溝通和運作機制,實現公司治理規范化。注重行權到位,以完善專職董(監)事制度為主,規范行權履職程序,促進出資人行權到位不越位。
2.3 全面建立內部控制體系
要進一步加強內控管理,在全集團建立以源頭治理和過程控制為核心的企業內控體系,規范各項經營管理工作,強化集團公司風險防范能力。對現有管理制度和業務流程進行全面梳理,促進各項管理工作實現程序化、規范化、制度化,建立起一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制體系,增強企業抵御風險的能力。
2.4 加強納稅籌劃工作
從集團公司整體利益最大化出發,按照集團公司整體組織架構、財務管理體制,統一籌劃納稅方案,組織協調集團成員企業之間國內外稅收籌劃工作,規避納稅風險,降低稅費支出。各企業在稅收管理工作中,要切實實現從事后協調補救向事前籌劃、事中控制的轉變。
參考文獻
[關鍵詞]物業管理 集團公司 財務管理 戰略管理 對策
一、物業管理行業財務管理目前存在的主要問題
上世紀80年代,隨著改革開放的潮流,物業管理行業正式被引入國內,當時,其運作模式和財務管理都是學習香港、新加坡等的物業管理,并結合我國情況,總結出了適合我國當時實際的“收支平衡,略有節余”、“取之于民,用之于民”、“一業為主,多種經營”等財務管理的基本指導方針,進入90年代,深圳等一些物業管理較為發達的地區又進一步發展總結出“保本微利”、“量出為入”、“獨立核算”和“保證傭金”、“多退少補”等既保證業主利益,也保證企業利益,同時又促進行業發展的物業管理財務管理思路。如今,我國的物業管理行業已發展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進的潮流,業主的服務要求越來越高,相反,物業行業的服務水平與管理模式卻呈現落后,筆者將其歸納如下:
1、 物業管理行業管理者理財觀念相對落后
如今,隨著物業服務需求的進一步擴大,物業管理行業已經逐步市場化、專業化、規模化和智能化。但長期以來,受“物業管理工作就是簡單的維修保養、清潔衛生以及環境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業公司尤其是一些中小型物業企業,缺乏現代管理理念和科學的市場定位,沒有長遠的經營謀略,形不成規模效益,再加上不重視財務管理工作,人、財、物、信息等資源未能優化配置,甚至存在嚴重浪費,致使企業經濟效益低下。因此,物業管理企業經營者應樹立現財觀和成本核算觀。
2、 物業管理行業內部財務控制相對落后
當前,我國物業管理公司內部財務存在著諸多問題,其原因歸根到底是因為物業管理公司還沒有完整的財務管理辦法可供遵循,很多物業管理公司甚至沒有制定相應的內部財務管理制度,這對于物業公司來說都是不合理的。大部分企業需要設立賬目,但會計基礎管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計科目的要求分門別類的設置明細的賬目,這不僅不利于公司及時的向業主客戶反映物業管理費的使用情況,而且會計信息也不能得到真實的反映。
3、 物業管理行業內部資金管理的力度不夠
主要包括物業管理的啟動資金,即資本金;物業維修資金;日常綜合管理服務費及經營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業管理企業幾乎都是中小企業,其注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認可的不動產資產數量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。
4、 物業管理行業內部財務報表過于籠統
各層次的管理需要物業公司根據會計制度的要求,對外提供的報表。現今大多數物業管理公司只有資產負債表、利潤表、現金流量表,數據過于籠統和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業務部門的各小區各樓宇、各項目成本費用明細表和利潤表、應收未收物業費明細表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務信息,只能采取統計辦法獲取,耗時耗力,且容易出現差錯,無法滿足內部管理的需要。
二、物業管理行業財務戰略管理的目標和理念
眾所周知,物業財務管理就是物業管理公司資金運行的管理,在資金運行過程中,包括整個物業經營出租、管理服務收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配,必須遵循有關規定。只有規范了財務行為,加強了財務管理和經濟核算,物業管理行業財務管理才會更加完善。首先,物業財務管理的對象就是物業經營、管理、服務的資金費用和利潤。為了提高經濟效益,擴大收入來源,使物業不斷保值增值,這就需要物業管理企業加大經營力度,建立多元化經營,僅此而言,便是增添了財務管理的工作量,這就需要物業企業建立更新更完善的財務管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內容是:對資金籌集運用的管理,固定資產和出租房產租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業有償服務管理費的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務收支匯總平衡等。而其應當建立的主要任務是:
1、籌集、管理資金
主要是保證物業經營的需要,加快資金周轉,不斷提高資金運用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業管理公司的主要經濟來源是房租收入、物業有償服務管理費收入,要大力組織租金收入,加強有償服務管理費的收費工作,做到應收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項支出要妥善安排,嚴格控制,注意節約,防止浪費。充分發揮資金的效果。
2、經濟核算
本文通過財務活動加強經濟核算,改善經營管理,降低修繕、維修、養護成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經濟效益的最好方法之一。
3、多元經營
積極組織資金,開辟物業經營新市場,所謂“一業為主,多元經營”,只有不斷尋求物業經營的新生長點,不斷拓展物業經營的新領域,形成新優勢才能使得企業走的更遠。
4、財務監督
物業管理公司的經營、管理、服務,必須依據國家的方針、政策和財經法規以及財務計劃,對公司預算開支標準和各項經濟指標進行監督,使資金的籌集合理合法,資金運用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。
總而言之,物業管理行業未來發展的發展戰略、投資擴張規模和對資金鞏固及管理,應當兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規模和結構決策。將資金投放戰略的重點建立在對集團內部的資金需求及時進行了解和分析,以提高集團的整體效益為出發點,根據集團內部和外部理財環境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規劃,合理運用集團公司的財務分配功能,適當集中核心企業的收益,發揮資金的規模效益,培育利潤增長點。此外,重點培養和吸引一些熟悉國際理財規則、經濟分析專家、風險控制專家等知識型財務高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
三、戰略財務管理措施
財務戰略管理是現代企業財務管理的一個研究領域,有其發展的客觀性和迫切性。物業管理行業由于其特殊性,按照國際水準管理企業的各項經營活動、前瞻性地制定企業財務戰略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰略財務管理的角度提出以下建議:
1、貨幣資金集中管理
貨幣資金是企業的血液,任何企業的啟動和發展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業沒有資金或者是資金不足,再好的計劃、項目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業管理行業加強資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業管理行業經營環節實施有著根本上的影響。所以,物業管理企業務必做到對資金統一籌措、統一調度和統一監控。一方面將貨幣資金結算集中在集團的銀行存款結算戶,減少資金沉淀,確保經營的正常進行,另一方面,加強對經營單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節約資金利息支出。
2、統一財務會計制度
一般說來,財務管理是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的,會計是運用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經濟活動和經濟效益的一種管理工作。所以,物業管理企業只有嚴格的遵從國家制定的會計制度的基礎上,再進行企業內部一系列會計制度的建立,只有嚴格遵守會計制度,才會進行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質量的重要前提。只有如此,各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面,執行集團統一制定的管理制度,及時、準確地填報內外部會計報表。
3、統一財務機構的設置和財會人員的管理
主要是各分公司的財務經理由企業財務部委派,其工資獎金由集團考核發放,分公司財會人員按集團的標準任用。以改革會計核算體制為契機,從嚴定崗,以崗定人,務必對全公司財會人員進行培訓、調整,使財會人員的綜合業務素質得到普遍提高。
4、統一稅務管理
一個企業由總部負責協調與稅務部門的關系,對各分公司所得稅、流轉稅進行統一管理,對增值稅發票要做到統一發放、統一管理,經常檢查,隨時監督,以免出現差錯。