時間：2023-09-15 17:14:35
導語：在商業模式創新方法的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
海淀是科技資源和教育資源大區，中關村學院始終堅持國際視野、世界標準和海淀特色，力求將科技與教育深度融合，打造科教融合的創新教育新體系。
中關村學院創新教育實踐基地的定位是科教融合新模式、創新教育新業態和創業示范新地標。基地將實現六大功能：中小學教師繼續教育、中小學生校外科技實踐、高校創新創業導師訓練、大學生創新創業實踐、企業家創新創業復盤訓練和政府創新創業支持政策的試驗田。
中關村學院創新教育實踐基地合作單位中關村加一戰略新興產業人才發展中心張國慶理事長介紹了基地的設計理念和“五創”教育新模式，中關村學院創新教育實踐基地以創新創業驅動力理論、創新創業要素理論、創新創業路徑理論和創新創業生態理論為指導，按照創新創業路徑的五個步驟：“創意―創新―創造―創業―創富”，打造真實體驗的創新創業教育環境，基地分為五個區：
創意激發及成果展示區：通過中關村企業的技術創新啟示、應用創新啟示、模式創新啟示和未來創新（黑科技）⑹荊讓學員帶著問題走進基地，親歷各種產品是如何以創新方法滿足需求，進而激發學員內在創新動力，產生新創意，感受創意就在身邊，創新很容易。
創新思維與方案設計區：通過在創意區體驗中關村最新產品和未來創新（黑科技）產生了若干新奇的想法和靈感，讓學員帶著創意走進創新區，將支離破碎的閃光點串聯成創新解決方案。
產品創造與試點運行區：將學員的創新方案進行最小單元實現，在創造區利用各種制造工具，讓學員制造出產品模型或者完成最小單元的閉環運行。
商業模式與模擬創業區：學員帶著自己的產品模型走進創業區，在這里完成商業邏輯規劃、商業模式設計、社會分工和利益分配，使自己的創新產品變成可市場化的商業模式，并通過沙盤演練進行推演，驗證商業模式的可行性。
融資路演與模擬創富區：一切創業項目的終極目標都是賺錢，選出學員經過推演驗證有效的商業模式，在基地創富區進行模擬融資路演等，讓創業項目找到消費者或者投資機構買單，實現創業項目有出口。
海淀區教委副主任趙建國認為中關村學院創新教育實踐基地將科技與教育充分融合，在全國率先打造“科教融合”新模式，不僅為企業的創新創業服務，也為中小學創新教育和高校創新創業教育服務，基地實現了三項功能，一是通過技術創新啟示、應用創新啟示和模式創新啟示使學生接觸到最前沿的創新原理；二是將“創意、創新、創造、創業和創富”的理論作為基地設計的依據，提供科學的創新創業實踐環境，成為體驗式教育的樣板間；三是讓學生在實踐中親歷創意產生、創新方案制作、樣品創造和商業路演，為提升學生的創新創業意識以更加負責任的態度投入今后的工作中提供了很大幫助。
相對于其他國家而言，中國的情況可能更為復雜。在國企領域，企業經理人往往并不能在實質上提出創新的方式方法，而是通過其商業洞見，對技術等創新領域進行投資來推動創新發展；在民營領域，企業老板是真正的創新者，他們熟悉市場，累積了許多經驗，并從中獲得了創新的靈感，但是他們并沒有雄厚的資金實力或者專業的技術支持。
所以，中國的情況是，國企要發揮其資金的優勢，通過其敏銳的商業洞見支持創新；民企則需要提升其知識、技術水平以完成創新想法。現在，中國已經開始有一些本土化的創新，包括技術和商業模式。但是，要進一步推動創新，還需要更好的教育機制，一方面是提升潛在用戶對新產品、新方法的接受度，從而使這些產品更容易推行到市場上；另一方面，則需要提升企業家的教育水平，來提升其創新率。
另外，還有一些非常迷人的觀點，比方說提升大學生的綜合能力，以改善企業家進行創業時的成功率。所以說，如果能夠提供更好的教育，尤其是給企業家提供更高質量的教育，其回報是非常優厚的。
本土創新要求更多的企業家引領企業向著前沿創新來努力，這也要求更多的老牌企業能夠分配出更多的人力資源投入到這種邊緣性的創新中。在這個層面上，商學院可以幫助下一代企業變得更有創新性。
那么，在提升教育水平的同時，我們面臨著大量的投資，這種投資是否能夠產生足夠的回報？
答案是肯定的。首先，如果在我們的經濟發展過程中，有更多新的項目是創新性的項目，經濟就會變得更有活力，同時，如果越來越多的人對這種新項目有需求，就會有越來越多的人把創新型的項目作為目標。更值得注意的是，如果一個國家參與到新產品、新方法的研究中來，這個國家的就業率也會得到提升。所以，即使這種投資短期回報不是特別高，但是它對就業產生的積極影響是非常明顯和遠大的，也可以提升全要素生產率。當然，這種投資的成本可能會很高。
【關鍵詞】電子商務 商業模式 企業價值
在電子商務突飛猛進的發展背景下，對電子商務的各種研究一直是一個熱點，其中，電子商務模式與企業價值關系的研究事關電子商務與企業的本質，尤為引人關注。文章通過梳理電子商務模式與各企業價值關系的研究，明確電子商務模式與我國企業價值關系系列研究進展成果并為進一步的研究奠定基礎。
1 電子商務模式概述
電子商務商業模式(E-Commerce Business Mode)通常可以在以下兩個方面予以詮釋：
（1）宏觀方面可定義為新型電子商務模式對企業的影響以及與企業發展的關系；
（2）微觀方面即是將電子商務商業模式進行細分并形成其有機組合的各個基本組成元素。Michael Rappa曾定義電子商務商業模式的根本所在即是企業價值創造，即該模式是企業開展相應業務并以此獲得企業發展效益的生存方式，
下面的定義則著眼于組成元素。Paul Timmers，Peter Weill等認為以計算機網絡和信息技術為基礎的電子商務模式是可以反映企業營銷產品、信息和金融資金流項的體系，能夠更好的對客戶、供應商和合作伙伴等進行定位，從而獲得效益。其中的關鍵點是電子商務商業模式應指出價值的創造過程及各參與者在此過程中扮演的角色和收益來實現。它們共同的不足是沒有把企業看作一個有機系統。
綜上，基于計算機現代網絡信息技術的電子商務模式成為了企業實現客戶價值創造、提高主體利益分享參與度的系統化模式，對電子商務模式需要把握3個關鍵點：（1）系統性（2）價值創造（3）信息技術。
2 電子商務對價值鏈的影響
2.1 電子商務對傳統價值鏈的影響
電子商務對企業價值的影響，很大程度上在于電子商務以現代化信息手段為基礎，利用互聯網、移動互聯網、物聯網等快捷的信息傳遞方式和資源共享能力，極大的節約成本、方便了信息的獲取及促進企業有效的管理，促使企業價值鏈中的基本活動與輔助活動都得到了改善和優化。具體表現為
首先，企業發展系統的各部分的價值獲得了增加。基于電子信息化的發展，各類信息流帶給企業無限商機，其在企業運營管理中的發展將在在新技術、新產品、新營銷的產生等方面帶來新的價值與效率，，此外成本管理方面如直接成本、管理成本、交易成本等將不斷減少進而實現企業產品各環節價值增值，增強企業競爭優勢。
其次，推動企業組織結構及業務流程結構的優化調整。電子商務模式在企業中的應用是企業內部數字化管理的體現，該信息技術的發展將促使企業各環節信息收集、處理、利用的方式得到改變、效率得到提高。隨著企業傳統直線型等級式的組織結構模式逐漸被信息快捷傳遞的扁平化組織結構所取代，企業的層次管理能力和水平將得到極大改善。
再次，促進了企業價值創新。隨著網絡計算機的快速發展，企業可以通過各類電子設備快速與客戶發生聯系，對企業而言公司的電子信息都是企業進行客戶服務和產品推銷的渠道和機會，此外利用該模式企業還可以分享其他市場主體的商業利益。
2.2 電子商務模式創新對企業價值的影響
電子商務模式對企業價值影響巨大，但企業要不斷發展，價值要保值增值，反過來對電子商務模式本身也提出了更高的要求，逼迫著電子商務模式的不斷改革。
彼得•德魯克定義了七個創新來源，創新是對資源進行新創造財富能力的行為，實際上也可以認為是新資源的創造。電子商務模式實現跨越式發展關鍵在于該模式價值創新的實現，即客戶價值與企業價值獲得的雙實現。電子商務模式的創新，是以客戶價值的創造為關鍵，為此運用過程中不僅要充分發揮電子商務模式擁有的優勢而且要針對發展中的荊棘不斷改進和發展。
如上文所提到過的，在電子商務模式創新中，基于原模式的分類和基于價值鏈的分類可能會為我們提供一種創新思路。基于原模式的分類中，采用不同的組合方式將多種原型集成在一起，就可以創造出新的商務模式。基于價值鏈的分類方法，構建新的商務模式需要識別企業價值鏈中的要求，同時考慮到技術的最新發展。
3 結論及研究方向探究
基于以上電子商務模式與企業價值關系的梳理，可以了解企業對于電子商務模式、企業價值及其相互之間關系的研究逐步深入，在以下幾個方面取得了較大進展：商業模式、電子商務模式、企業價值度的定義、電子商務模式對于企業經濟效益的影響、電子商務模式的價值源泉及發展方向、電子商務模式對企業價值鏈的作用、電子商務模式創新帶來的企業影響以及電子商務模式對企業價值的方法研究等。
另一方面我們也可以看到，在研究取得進展的同時，還有許多不足的地方：一是很多研究還不夠深入，很多概念還沒有共識；二是概念多，能實際落實指導企業電子商務模式創新與價值創造實踐的方法少；三是定性研究多，定量研究少；四是靜態研究多，動態研究少。
電子商務模式對企業價值影響的研究還處于逐步深入的過程中，下面的幾點可能是未來研究更深化的幾個著眼點：一是能指導企業價值增值的電子商務模式選擇與創新方法；二是通過定量研究找出電子商務模式下影響企業價值增值的各類環境的核心變量三是企業價值增值與電子商務模式創新的動態過程研究。
參考文獻
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作者簡介
劉明旭（1972-），男，天津市人。大學本科學歷。 研究方向為組織與戰略研究。
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
創新成為企業運營的核心競爭力
美國商務部的《美國競爭力和創新能力（2012）報告》明確提出，創新是美國過去經濟增長的關鍵，也將是美國未來經濟社會發展與全球競爭力的引擎。同時該報告還剖析了美國保持競爭力與創新能力的領先地位所面臨的挑戰。這份報告在總結已取得的輝煌成就基礎上，對未來促進創新的路線展開全面深入的剖析，形成了美國未來發展的“創新路線圖”，在此基礎上頒布了《美國競爭力重授權法案》《美國創新戰略：確保經濟增長與繁榮》等法規和文件。
歐洲確立精明型增長、可持續增長和包容性增長三大重點，著力打造“數字歐洲”和“資源效率型歐洲”。日本則力圖打破“產業鏈內循h、技術中心主義”思維，促進產業結構從“器物制造型”向“價值創造型”轉換。
中國已進入創新驅動階段。依據管理學家邁克爾?波特提出的經濟發展的四個階段理論，中國正處于從要素、投資階段轉向創新驅動階段。主要依靠知識創造和應用，提高企業自主創新能力，從而驅動經濟長期、穩定增長，IT、新能源、生物醫藥等技術密集型產業占據主導地位。
主席要求：“堅持創新發展，就是要把創新擺在國家發展全局的核心位置，讓創新貫穿國家一切工作，讓創新在全社會蔚然成風。”政府機構已經迅速行動起來，在產業結構、人才激勵、融資渠道、資源分配、工商注冊等方面進行管理創新，為企業創新經營營造良好的環境。
中小企業引領中國創新經營方向。中國擁有7000多萬家各類中小企業，注冊中小企業也有1100多萬家，是中國創新經營的主要動力和主要陣地。
他們轉變經營觀念，迎難而上。一些企業動力不足，克服不愿創新的懶惰情緒；一些企業能力相對較弱，克服不會創新的先天不足；一些企業擔心風險過大，克服不敢創新的保守思想。發揚敢為天下先的大無畏精神，在創新經營的道路上砥礪前行。
各類傳統行業、傳統企業應用互聯網+技術，搭建網絡平臺。擴大視野、拓展渠道、迭代產品，挖掘企業內生動力。現代農業、智慧能源、電子商務、人工智能、社交網絡、大數據應用等新興領域也方興未艾。
以《經濟》雜志社中國創新經營研究院為龍頭的創新經營研究機構，布局創新方位，探索創新方向，實踐創新方法。致力于用創新思維解決中小企業運營發展過程中面臨的現實問題。僅2016年就發表各類學術理論文章將近40篇，引領著中國創新經營理論研究方向。在互聯網價值觀認識、創新城市建設、企業創新經營、商業價值變現等方面進行了卓有成效的研究。
移動互聯網經營價值觀逐漸成型
移動互聯網時代有四大經營假象。一是大數據、大收益的假象，大數據不能帶來大收益，一些創新企業在先有流量再變現的理論指導下，一敗涂地。二是粉絲經濟的假象，其和大數據帶來大收益的理論如出一轍。三是互聯網思維的假象，互聯網只是一種工具，不是一種模式，不能改變所有行業，也不能改變所有企業，不是“互聯網+”，而是“+互聯網”。四是魚塘理論、社群經濟的假象，單純的無機的聚合，沒有任何意義。
互聯網時代傳統企業的價值觀已經成型。中國的互聯網為何領先美國？在于西方國家政界和經濟界對互聯網價值的判斷，即互聯網的本質是連接，而不是產出。互聯網的作用是基于連接的物聯，而不是生產出新的產品和價值。
而互聯網的連接能產生價值。一切互聯網的性質、活動和功能都是基于兩點之間連接形成的關系屬性。關系屬性以節點為載體，是一種節點與節點之間的互聯互通，即點對點的連接關系。
沒有傳統行業，只有傳統行業思維。以網絡電影對所謂傳統電影的影響為例，曾幾何時，網絡視頻呼風喚雨，一夕之間，似乎電影業的末日到了，賠錢的比比皆是。可是，電影業運用互聯網工具，改變傳統運營思路，短短幾年時間里便又迎來了新的輝煌。這表明，合理地運用互聯網工具，可以產生事半功倍的效果。
在轉型與自救的道路上探索
現代商業企業，必須要認識到“最后一公里”不是簡單的物理長度，而是蘊含著消費者情感、情緒、體驗等人文需求的社區生態。
創新經營開啟中小微企業自救引擎。目前中小微企業經營存在三個誤區：想法太多，方法太少；重資產、資本，輕創意、文化產業；錯誤的人才架構匹配觀。中國中小微企業最大的發展壁壘是如何解決創新經營的難題，最大的發展瓶頸在于經營思路老化、陳舊、保守，歸其根本是沒有認識到創新經營的重要性，沒有把創新經營提到企業生存與發展的核心議題上來，沒有看清商業的本質規律。
中國企業最需要解決的就是創新經營難題。而“味精理論”的真正價值在于，能夠幫助中小微企業在無法立即改變企業資源、轉行經營的情況下，為企業注入新鮮活力，改變企業的自救之路。
中大型企業轉型有三部曲。其核心是戰略而非戰術，中大型企業的轉型升級不能僅僅停留在戰術層面，而是應該進行戰略調整，以達到資本裂變、品牌價值疊加、經濟效益倍增的效果。戰術是縱向布“點”，戰略則是橫向鋪“面”。
轉型重點不是投資而是投“智”。商業智慧的影響力、生命力不容小覷。引申到企業經營領域，中大型企業轉型升級要將重點轉移到企業經營智慧上，要將企業經營智慧放在戰略層面，從而轉換成經濟價值。
轉型關鍵不是造船出海，而是借船出海。借船出海經營的重點在于改變過去產業鏈一條龍的企業經營業態，改變以往商業生態圈斷層的局面，實現智慧的多方輸出和資金的多方引入，在增加企業經營的靈活性、降低企業投資的風險性的同時，規避行業的惡性競爭，化競爭為合作，集眾人之力、聚眾人之智，打造新型的利益共贏商業體。
與此相應的是，咨詢培訓行業嘗試拓展新路徑。我國咨詢培訓公司主要咨詢對象是數以千萬計、遇到企業經營難題的中小企業。這數以百萬計的咨詢培訓企業如何以一種全新的姿態，無論是在知識、思維體系，還是在幫扶模式與合作方式上，長期有效并有益地對接數以千萬的中小企業，是咨詢培訓行業集體所要面臨的時代問題。可以說，新一輪的行業大洗牌已然來臨。
無論是咨詢培訓機構、公司或團體，還是個人，與其被革新、被迫升級，倒不如主動出擊，誰領先創新，打破固有模式，誰就能率先掌握時代話語權，躋身咨詢培訓界之巔，或在原有的知識領域有所創新與突破。
跨界混搭或為解決方案。“跨界融合，混搭發展”是指咨詢業與培訓業的跨界融合、優化升級，咨詢業與培訓業的知識混搭發展，以一種全國性、時效性的商業運作模式，開啟中國咨詢培訓業創新發展的新的商業動力引擎。
大型國有企業是我國國有經濟的重要組成部分，是戰略性新興產業產業培育和發展的主導力量。大型國有企業借助自身優勢發展戰略性新興產業，有助于搶占新一輪經濟和科技發展制高點，帶動全社會經濟轉型發展，提高經濟增長質量和效益，形成新的經濟增長點。發展戰略性新興產業也有助于國有企業參與國際競爭與合作，推動建立企業核心競爭力，提升品牌知名度和國際影響力。
大型國有企業憑借自身資源稟賦，在傳統產業領域取得一系列成績，在產業規模、管理模式、技術研發等方面具有一定優勢，形成了獨特的競爭力。戰略性新興產業不同于傳統產業，在產業鏈資源整合、商業模式創新、管理模式創新、技術創新等方面有著獨特性。因此，大型國有企業發展戰略性新興產業需要有新思維和新觀念。
首先，需要全局化思維。大型國有企業發展戰略性新興產業要基于其資源現狀，進行統一規劃和部署，包括在業務組合、技術路徑、區域布局等方面。原因在于，戰略性新興產業對政策、資源、技術、人才等軟、硬環境有特定要求。此外，發展戰略性新興產業也是要素集聚的過程，特別是人才、技術、原材料等基本生產要素的高效集聚。因此，大型國有企業發展戰略性新興產業需要全盤規劃、統一布局，不僅僅在全國范圍布局，還要考慮全球范圍的布局；不僅僅對業務組合進行布局，還要對產業要素進行合理布局。
其次，需要創新研發模式。國有企業在發展中，已經形成了各自獨立的研發體系，也成立了一批“產學研一體化”研發平臺，以及“官產學研一體化”研發平臺，但大多都流于形式。在戰略性新興產業發展中，研發平臺建設尤其重要。國有企業也做了一些嘗試，如企業與高校合作研發了稀土氧化物的萃取分離技術、高強有機纖維特殊單體形成、紡絲及纖維后處理等技術。但是研發平臺合作模式尚不健全，研發平臺的規模等級還處在較低層次。目前，我國還缺乏國家級的大型研發平臺，缺乏研發平臺建設的長效機制，缺乏“官產學研商”一體化的無縫銜接的平臺合作模式，以及缺乏研發平臺的商業運作模式。
關鍵詞:管理創新;商業模式創新;管理流程
管理原則和管理流程的創新能夠創造持久的優勢,使競爭地位發生巨大轉變在過去的100年中,像品牌管理事業部制這樣的管理創新,要比技術和產品創新更能創造持久的競爭優勢事實證明,管理創新比其他任何類型的創新都發揮了更大的作用,使企業績效邁上了一個又一個新臺階但奇怪的是,很少有企業會為持續的管理創新而精心打造出一個專門的流程①大多數企業都有一套關于產品創新的正規方法,許多企業還有探索前沿科技的研發團隊近年來,為了提高速度和效率,幾乎地球上所有的組織都系統地重新設計了自己的業務流程可令人不解的是,卻鮮有企業或組織付出同樣多的努力去進行最重要的那種創新:管理創新
人們可能會認為是卓越的產品杰出的員工和優秀的領導者這樣一些因素使得通用電氣(GeneralElectric)杜邦(Dupont)寶潔(Procter&Gamble)Visa國際以及Linux等組織出類拔萃但如果經過認真探究,就會發現這些公司的成功背后還有另一個更為根本的原因:管理創新在20世紀早期,通用電氣完善了托馬斯愛迪生(ThomasEdison)最著名的發明——工業研究實驗室(Industrialresearchlaboratory)通用電氣將有序的管理原則引入了科學發現的無序流程,在接下來的50年里,它獲得的專利比美國其他任何一家公司都要多通用電氣現在的競爭優勢在很大程度上都可以追溯到那時的非凡成就杜邦公司于1903年率先開始進行投資回報率計算,從而在資本預算方法的發展中扮演了先鋒角色幾年之后,公司還開發出一種對公司眾多產品部門的績效進行比較的標準化方法諸如此類的創新使杜邦成為美國的工業巨頭之一寶潔公司在包裝商品行業的卓越表現源于20世紀30年代早期,當時公司開始將品牌管理的方法正規化此后數十年,寶潔公司一直憑借早期在無形資產創造價值方面取得的成功穩步發展現在,寶潔公司的產品組合包括16個品牌,年銷售額超過10億美元Visa國際組織是世界上第一家“近似虛擬”(Near—virtual)的公司,其成功要歸因于組織創新20世紀70年代,Visa的各個發起銀行在美國建立了一個聯合機構,從而為世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎今天,Visa成為全球性金融網絡,連接著21000家金融機構和超過13億的持卡人計算機操作系統Linux實施的“開源式開發”(Opensourcedevelopment)是近年來管理創新領域最廣為人知的例子在諸如公共許可證和在線協作工具等其他創新的基礎上,“開源式開發”已被證明是一種非常高效的機制,可以吸引分散在世界各地的個人加入開發行列,并對他們的工作加以協調這些案例表明,一項管理突破能給進行創新的公司帶來強大的優勢,并使行業的領導格局發生翻天覆地的變化相比之下,技術創新和產品創新帶來的優勢則往往較小
然而,并非每一項管理創新都會帶來競爭優勢任何形式的創新都遵循著一條“冪次法則”(Powerlaw):有一個能夠帶來巨大競爭優勢的真正激進的想法,就意味著有幾十個意義不大的其他想法但這絕不是不去創新的借口創新始終是一個數字游戲,你做得越多,收獲豐碩成果的可能性就越大管理創新可以定義為對傳統管理原則流程和實踐的明顯背離,或者對傳統的組織形式的背離,這種背離極大地改變了管理工作的方法簡單地說,管理創新會改變管理者的做事方式在一家大型組織中,改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程諸如戰略規劃資本預算項目管理雇傭和晉升員工評估高管培訓內部溝通以及知識管理等管理流程,就是將管理原則轉化成日常管理實踐的工具這些流程會確立對管理者的工作加以控制的方式和方法公司運營層面上的創新關注的是公司的業務流程,如采購物流客戶支持等等,而管理創新則關注的是公司的管理流程
與其他類型的創新一樣,管理創新所面臨的最大挑戰也是如何才能產生真正新穎的創意盡管創新沒有什么簡單而標準的辦法,但是如果掌握了一定的成功要訣,你就可能會有更多的發現全新的原則非正統的思維非主流的智慧,這些能夠提升人類創造力的“放大器”,無論對于管理創新還是其他類型的創新都是至關重要的在大多數公司中,管理創新都是即興而為,并且具有漸進性要想實現持續而大膽的管理突破,就必須有一個系統化的流程,可以從下面幾個方面入手:
一擺脫傳統理念的束縛
一般來說,人們對公司戰略變革抱有這樣一種信念,即認為變革必須從公司最高管理層開始,并且需要一位強有力的領導者在公司中實現變革從經驗上說,這樣的信念似乎非常正確,但作為一名管理創新者,必須能夠將貌似正確的東西和絕對正確的東西區別開來誠然,幾乎所有關于企業復興的故事,講述的都是新任首席執行管扮演了公司的救世主,扭轉了公司乾坤的英雄壯舉但是,這是世界上唯一可行的做法嗎?為什么需要一次危機來激發深刻的變革呢?原因很簡單,在大多數公司中,少數高層管理人員對公司戰略方向的轉變自始至終掌握著發言權所以,一個被傳統束縛的管理團隊,由于不愿意放棄昨天確定無疑的東西,可能會把整個組織適應未來發展的能力置于自己的掌控之中所以,一般來說,公司是需要通過一場危機來激發深度改革的,但這種現象并非某種自然定律,而不過是政治權力分配“頭重腳輕”的典型產物罷了
“首席執行官負責制定戰略”的觀點看起來合情合理,卻可能促使公司員工相信他們無法影響到公司的戰略方向或者改造公司的商業模式,因為他們只是戰略的執行者,而非創造者然而,如果企業的目標是加快戰略革新的步伐,或者是充分調動每位員工的想象力和激情,需要系統地廣泛分擔戰略創新的責任,那么這種以首席執行官為中心制定戰略的觀點就應當受到挑戰目前,公司的戰略規劃流程充滿著精英主義色彩,賦予了高級管理人員過多的發言權,而犧牲了一線員工的新創意,這極大地限制了公司可供考慮的戰略選擇的數量解決有爭議問題的最佳方法,不是強制推行對其他所有人都不利的某個觀點,而是努力尋求一種能把各個相關方面的多種不同觀點整合在一起的更高層次的解決方案作為一名管理創新者,必須有能力挑戰這種根深蒂固的傳統思想,必須對每一個管理信條提出兩個問題首先,這一信條是否對實現的終極目標有妨礙?其次,是否能夠想象出與這一信條所反映的現實不符的其他情形嗎?那種認為首席執行官是戰略總設計師的傳統觀點,只不過是一個傳統而已這個觀點并非完全錯誤,但也非完全正確當人們以批判性的眼光來檢驗其他格言時,很可能會發現許多格言也是同樣不可信的隨著舊事物不再確信無疑,進行管理創新的空間就增大了
各種傳統的管理思想往往在公司管理者的思維中根深蒂固,很難被人察覺,而且人們對這些思想奉若神明,不敢質疑然而,要充分了解新管理原則的威力,就必須擺脫過去的慣例對想象力的束縛雖然一些被人們堅信的某些東西可能在科學上已有定論,但大多數東西并非如此盡管承認這一點可能會讓人感到很痛苦,但許多被視為管理智慧的東西只不過是偽裝成不容爭辯的真理而未遭到質疑的教條而已
二培育應對變革的能力
企業應對變革的能力是實現企業管理創新的保障克萊頓克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究顯示,影響商業組織變革能力的因素有三個:資源流程和價值觀②盡管變革管理和流程再造理論認為,流程是可以改造的,但事實上,流程遠不如資源那樣靈活,適應性也要更差一些,而價值觀就更是如此了所以,為了應對變革與創新,如果一個商業組織需要建立新的流程和價值觀,管理者就必須開創一個新的組織空間,用來培育應對變革的能力做這件事的方式不外乎三種:第一,在公司內部建立一個新機構,建立新流程;第二,從現有組織中分拆出一個獨立的組織,建立解決新問題所需的新流程和新價值觀;第三,收購一個外部組織,其流程和價值觀必須與新任務的要求高度匹配簡言之,需要建設一個既獨立又有根基的新增長平臺部門,新增長平臺部門既獨立于又極大地依賴于企業的現有業務組織結構工作方式和相應的規章制度它必須有其獨立性,因為新增長平臺需要比普通業務部門更長的時間才能看到開發的成效,同時它還在培育能夠使企業具備一種走出現有經營模式與組織文化的能力
建立新增長平臺的機會存在于公司的實際或潛在能力組合未滿足的客戶需求和大環境的變化這三者的相交之處當企業發現一個新產品機會時,應該通過新平臺的角度來審視它我們可能看到的是這個創新還會帶來一些我們不曾想到的產品服務或者其他業務這個創新使得進入新市場的速度加快,也使得企業獲得了新的能力在變化日趨加快的世界中,持續不斷地進行戰略更新是保證你不失去競爭力的唯一途徑,而在企業組織中無處不在揮之不去或前所未有的任何問題,都不大可能用從別人那里拿來的舊的管理原則來解決管理創新就意味著全新的問題就要求用全新的原則,要求采用能夠揭示新方法的新的管理原則
三致力于解決重大的管理問題
問題越是重大,創新的機會就越大雖然重大的問題并不總是帶來重大的突破,但細小的問題從來不會帶來重大突破大約80年前,通用汽車公司(Generalmotors)創造了事業部制的組織結構,以便應對一個看上去非常棘手的問題:怎樣理順通用汽車下屬子公司間龐雜的關系,這些子公司是公司總裁威廉杜蘭德(WilliamC.Durant)通過收購而組織到一起來的杜蘭德的繼任者皮埃爾杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽車后,要求他的一位高級副手小艾爾佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)協助他對通用汽車這個機能失調的帝國進行精兵簡政斯隆的解決辦法是:設立一個負責制定政策和實施財務控制的中央執行委員會,并按產品和品牌設立事業部,負責日常運營正是憑借這一管理創新,通用汽車才能充分利用它的規模效應和范圍效應1931年,在斯隆的領導下,通用汽車最終取代了福特汽車公司(Ford),成為世界上最大的汽車制造商
事業部制的實質是根據企業從事的行業,按產品地區客戶來劃分部門事業部在企業宏觀(下轉第83頁)領導下擁有完全的經營自,實行獨立核算,使大企業在內部獲得小企業的活力我國的通信制造商中興通訊就借鑒了事業部制的經驗,實行的是“準事業部制”的組織管理制度與事業部制體制不同的是,中興通訊的準事業部制不擁有完整的自主經營權,雖然產品事業部和營銷事業部都有經營指標,但產品事業部不直接做銷售,必須由營銷事業部負責銷售,而營銷事業部只能銷售產品事業部的產品這實際上決定了事業部的獨立核算只能是“相對的”,各自獲得的利潤只能是“階段性的”準事業部制是從傳統的職能管理部門向事業部制過渡的中間性產物,由于向各事業部下放了決策權,使事業部的積極性和靈活性大為提高,使各事業部的經理層成為公司總體管理鏈條上的重要一環
為了最大程度地增加管理突破的可能性,需要從一個既有重要意義又使人振奮的問題入手要想解決重大管理問題,還必須具備不屈不撓和堅定不移的精神,以及豐富的想象力一些引導性的問題可以激發你的想象力,例如,人們可以通過關注那些讓公司一直左右為難的取舍問題來激發想象力人們總是有一種想超越這種似乎無法調和的取舍的欲望,而推動管理創新的往往就是這種強烈的欲望再如,你可以試著想一想你的公司在未來即將面臨哪些新的挑戰?這些挑戰帶來的突變將會要求企業進行管理創新和商業模式創新這樣,你就可以發現一些你的公司應當在今天就開始應對的明天的問題,并去考慮一些目前公司力所不及,但經過你和管理團隊的共同努力可以變為力所能及的事情
對于身處信息紛繁復雜的發達地區的人們而言,正確判斷哪些信息應該予以關注或忽略,以及如何對自認為重要的信息進行組織與傳播,已逐漸成為一種核心能力這種信息綜合能力對于領導者尤為重要,因為他們在決策中往往需要從整體上考慮各種復雜的因素,而且決策結果事關重大隨著人們對信息綜合的理解不斷加深,將會有更多的領導者能夠像達爾文那樣,撥開擋住自己視線的層層灌木,看到一整片茂密的森林
注釋:
①這里所指的流程是指組織成員互動協作溝通和決策的模式,組織成員通過這些模式將資源轉化為價值更高的產品和服務
②按照克萊頓克里斯滕森的解釋,價值觀是指商業組織用于確定優先事項的標準,它通常關注兩類價值觀:第一種價值觀與毛利率有關,也就是公司最低可以接受多高的利潤率;第二種價值觀涉及商業機會,也就是管理者認為一個商機必須達到多大規模才值得關注
參考文獻:
［摘要］企業管理創新的含義是指企業把新的管理要素(如新的管理方法、管理手段和管理模式等)或要素組合,引入企業管理系統,以便更有效地實現組織目標的創新活動。企業經營創新的含義是指企業通過新的理念來實施新產品、新渠道、新的商業模式、新的管理方式、新的組織架構等多方面策略,為客戶和企業創造新的價值。
［關鍵詞］職業經理人；變革；創新
［中圖分類號］C93［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）9-0015-02
變革創新能力的含義為：捕捉新事物,提出新設想,形成新方案,取得新成效的能力。縱觀中外成功的職業經理人,究其原因很多。筆者認為,最主要的原因是持續提升變革創新能力,不斷創造新的價值。主要表現如下。
1職業經理人提升變革創新能力,使企業業績提升較快喬布斯的變革創新能力表現在品牌創新,秉承“活著就是為了改變世界”的信念。喬布斯創造蘋果奇跡,創立了一系列的電腦Mac以及iPod、iPhone和iPad。
“不要被教條所限,要聽從自己內心的聲音,去做自己想做的事。”喬布斯的叛逆性格使得他敢于顛覆傳統,不受傳統觀念的約束使他具有瘋狂的創新精神。他的動畫制作公司皮克斯是世界上最成功的動畫公司；開創app store商店整合了硬件+軟件的商業模式。“蘋果”成為全球市值最高的科技公司,同時還給電腦、音樂和手機等行業帶來徹底變革。
喬布斯的創新、信念、激情、堅毅……是推進產業革命、生產力進步的強大動力,是世界最寶貴的精神財富。
美國職業經理人變革創新能力很強,表現在企業經營模式創新――兼并并購特點：早在1954年前后,職業經理人就推進企業經營模式創新,采取兼并并購方式擴大企業規模,每年并購規模在10億美元以上的最多達1000次。這是美國企業業績攀升,做大做強的主要原因。
2職業經理人提升變革創新能力,職位晉升較快50年前,美國通用電氣公司首席執行官杰克?韋爾奇25歲入職該公司,歷經20年時間,在公司換了6個崗位的鍛煉,登上了首席執行官職位,時年45歲,是美國提升最快,最年輕的首席執行官。升任首席執行官不久,他發現這個傳統制造業公司有很多弊端,如,機構龐大、、產品結構、利潤構成等,都需要通過變革創新的勇氣和力量予以解決。于是,他就開始大刀闊斧進行變革創新……
3職業經理人提升變革創新能力,薪酬提升較快2(1)創新能力很強的唐駿,三次職場轉變,薪酬迅速攀升。微軟期間創新人力資源管理。唐駿在微軟有著卓越的成績,從一名技術員做起,僅僅用了七年,就升遷至微軟中國區總裁。他所開創的中國業績可以說是非常的成功,這也直接促成了他獲得了榮譽總裁的殊榮。
他說他可以叫出微軟中國一千多名員工的姓名,他愛他們就像愛自己的兄弟姐妹。他是微軟總裁里面試員工最多的,也是唯一的一個總裁。
(2)盛大期間創新商業模式。唐駿在盛大四年做了三件最重要的事,即上市融資、收購新浪、免費戰略。是大手筆的創新商業模式,每一次都是領行業之先。它們是唐駿的三大戰役,也是盛大業界老大地位的保證。每年銷售額收入一個多億人民幣。
(3)新華都期間正在創新經營模式。唐駿以10億元轉會費投奔新華都集團任首席執行官。唐駿表示,金錢是一個符號,但是代表了中國職業經理人能夠達到的高度。未來的目標之一就是把陳發樹推為中國前五位的富豪,并希望能與陳發樹一起進入富豪榜。與國外的創業者和職業經理人組合比肩,諸如微軟的比爾?蓋茨和鮑爾默,谷歌的塞吉、布林和施密特組合。唐駿正在以挑戰卓越的創新精神經營新華都。
4職業經理人提升變革創新能力,個人影響力的提升加快1984年出生的馬克?扎克伯格（Mark Zuckerberg)走在人堆中毫不起眼。可是移動互聯網卻把這個哈佛輟學生推上了財富巔峰。之前,全球最大的社交網站Facebook向SEC提交IPO申請,擬融資50億美元,這是臉譜創辦人馬克?扎克伯格為自己即將到來的28歲生日送出的一份大禮。
馬克?扎克伯格2004年創辦了臉譜公司,跟他的著名學長比爾?蓋茨一樣,彼此均是19歲開始創業,也都是哈佛的輟學生。扎克伯格持有臉譜公司28.4%的股份,保守估計,臉譜的市值高達850億美元,假如上市后能達到這個市值,扎克伯格個人擁有的股權價值將達到240億美元以上。這就意味著這個年輕的小伙子會很快進入《福布斯 》全球10大富豪排行榜。
隨著網絡在線廣告和游戲應用分成業務的飛速發展,近年來臉譜公司營業收入也是日益劇增,2011年公司凈利潤達到了10億美元,扎克伯格的個人財富也急劇膨脹,在福布斯的富豪榜上他以135億美元資產飆升第52位,也算是哈佛輟學生創造的另一個造富神話。“他完成一項前輩從未嘗試過的任務：將全球5億多人口聯系在一起,并建立起社交關系。”2010年,《時代》周刊年度封面人物是年僅26歲的扎克伯格。之前兩年,《時代》年度封面人物是美聯儲主席伯南克和總統奧巴馬。
5創新沙盤模擬培養模式,提升職業經理人變革創新能力沙盤模擬培訓與傳統的學歷教育、理論講授、互動游戲、案例分析等培訓方式截然不同。沙盤模擬培訓課程內容緊扣管理實務,注重實戰技能的傳授,強調演練與實踐,讓學員練中學,學后用,步步提升,收益顯著。它要求參加者能全面、靈活地運用管理知識,如生產管理、市場營銷、財務會計等知識和預測、優化、對策、決策等方法,考察學員的分析、判斷和應變能力,并能培養團隊合作的精神。
(1)培養經營創新能力。長期以來,中國的企業培訓大體可以分為管理能力培訓和銷售能力培訓兩大類,培訓市場一直缺少培養管理者綜合經營能力的成熟課程。而綜合經營能力欠缺一直以來都是困擾中國職業經理人素質提升的重要問題。在中國經濟快速融入國際市場的今天,企業管理團隊的整體商業意識和經營水平將在很大程度上決定企業的前途和命運。如何走出傳統管理的陰影,走上國際競爭的舞臺,運用前瞻性的經營智慧,謀求企業的基業常青,將是對當代中國經理人的嚴峻挑戰。
系列沙盤模擬培訓課程的根本立意就在于圍繞經營學習管理。通過對企業完整經營過程的親身參與和體驗,使學員從單純的職能專家提升為能夠為企業發展發揮更大作用的經營型人才。通過對企業經營各環節的實際運作,了解企業整體運營流程,理解企業價值形成的完整過程和內部價值鏈的真實含義。通過對傳統職能分割造成企業系統效率缺失的分析,認識全局性經營理念對企業發展的重要意義,進而使管理者走出傳統管理的迷失,樹立整體經營意義上的協作意識和全局觀念。傳統管理培訓無法營造學習經營的市場競爭環境,而系列沙盤模擬培訓通過將學員分組扮演相互競爭的企業,營造出一個逼真的市場競爭環境,很好地解決了這一難題,這也是系列沙盤模擬培訓無可替代的情景教學優勢。
(2)〖JP+1構建戰略管理創新思維。極端現實主義是目前大多數中國企業管理者的典型價值取向,無視企業長期發展的“當期”意識嚴重制約了管理者戰略縱深思維的形成,對企業持續發展和長期利益構成直接傷害。現代優秀的職業經理人必須樹立基于現實的未來意識,因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微,才能回歸責任與誠信,管理者的價值才能得到體現,中國的企業才能持續發展、走向未來。系列沙盤模擬培訓課程的設計思路充分體現了企業發展必然遵循的歷史與邏輯的關系,即你和你的管理團隊必須在謀求當期的現實利益基礎之上做出為將來發展負責的決策。通過模擬培訓,學員將深刻體會現實與未來的因果關系,感受管理者必須要承擔的歷史責任,學習運用長期的戰略思想制定和評價企業決策,進而樹立起長遠戰略縱深思維意識,養成良好的職業道德操守。
(3)以全新的視角尋求管理改進路徑。沙盤模擬培訓以獨特的視角剖析企業競爭優勢建立的不同路徑,使學員脫離狹隘的內部意識,從更寬的角度、更高的起點認識企業經營,學習站在產業價值鏈管理和贏利模式再造的高度改進企業的經營管理水平。雖然培訓課程始終圍繞學員的模擬演練展開,但是,貫穿整個培訓過程的卻是謀求建立企業經營優勢這樣一條邏輯主線。培訓師根據培訓進程適時引導學員進行管理改進的廣泛探索,通過對行業價值鏈形成與價值分配原則介紹,經營模式提升和企業系統效率來源的探討等更深層次的分析,開啟學員尋求締造競爭優勢的新思路、新方法,使學員的管理境界得到實質性的提升。
關鍵詞：創新型人才；培養工程；企業作為
中圖分類號：G40 文獻標識碼：A
有幸參加了在廈門舉辦的全國2011年工程技術人才創新能力培養高級研修班的學習，聆聽了幾位資深創新專家學者給“創新”作出的全面詮釋的，感觸良深。馬俊如教授的“創新全球化與企業發展”、胡鈺博士的“新競爭環境與創新能力提升”、陳信祥教授的“管理創新”、詹長霖博士的“系統性創新”及李曉園博士的“TRIZ解題工具”等等。結合公司建設省創新型試點企業成效和全力向國家級創新型示范試點企業邁進實踐深感企業在創新型人才培養上大有作為。
1.充分發揮企業在國家技術創新體系的主體地位作用
總書記在全國科技大會上明確指出："要建設以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，使企業真正成為研究開發投入的主體、技術創新活動的主體和創新成果應用的主體"。創新本質是一個經濟工程，其目的是要出效益。創新體系建設過程中政府、高校、企業三者各有其職，共同發展。政府承擔政策引導和優化創新環境，高校院所主要是創造新知識配合企業創造新產品，而企業則是創造新產品并在市場競爭中實現創造價值。無疑企業創新需要人才、需要投入、需要成果轉化和產業化。對此國家在認定國家重點扶持高新技術企業中對這些指標均有明確的要求。要充分發揮企業在國家技術創新體系的主體地位作用需從制定企業創新戰略規劃入手，我公司在制定企業創新戰略規劃時與戰略咨詢機構協作開展"企業技術創新體系建設及機制研究"課題，制定出的企業創新戰略規劃目標明確、模式適宜、選擇得當、體系設計健全、環境要素分析透徹、制度保障有力，涵蓋技術創新組織體系、人才體系、支撐體系、資金投入機制、產業共性體系、創新服務體系等。
總理說過：自主創新方法為先。發揮企業在國家技術創新體系的主體地位作用要不斷學習和引進新的創新方法。要引進系統性創新，系統性創新技術流程圖，組織項目管理，創新認知風格分析，萃智解題工具等等，運用于公司培養創新型人才，創新團隊管理，確立企業創新技術路線圖，設計新品開發流程提升創新績效。
2、企業要全面營造創新文化氛圍，實施創新人才戰略
進入新世紀，創新繼貿易、生產之后，成為第三次呈現全球化浪潮態勢。四大經濟體均在五年之前將創新列入國家戰略，我國也明確提出到2020年進入創新型國家行列。企業是建設創新型國家的主力軍，而創新人才戰略是整個創新戰略中的最重要的一環。
居安思危，只有變化本身才是不變的主題。"創新"只有用創新的理念去實現。創新不是為變而變，更不是標新立異，創新的目的是創造價值，這與企業以贏利為目的的核心宗旨不謀而和。所以創新戰略是企業發展的內在要求。
創新是全員全過程的創新。在實施創新戰略過程中，人是最活躍的因素，不能光靠單單引進或培養幾個拔尖人才，也不僅僅單單依賴人力資源部門，而是要靠營造創新文化氛圍，倡導全員創新，培植創新土壤。
我公司的“同心同德、同苦同樂，敬業愛業、創業建業”的企業理念積淀了濃厚的創新文化底蘊，吸引了來自全國各地十九省區域人才。在這里維系創新持續性的法寶是創建學習型企業，創新成為潮流，人人爭當知識型員工。常年征集的“我為企業獻一策”的金點子、大眾化的小改小革、常態化的“擰毛巾”精細化管理，有力地推動全過程全員創新。寬容過程的失敗激勵結果的成功大大激發了創新人才的創新激情。在剛剛過去的2011年先后承擔了包括國家重點新產品計劃項目、國家火炬計劃項目、國家資源節約和環境保護項目、省重大科技創新專項在內的省部級項目十四項，取得包括浙江省科學技術一等獎、中國化工行業技術創新示范企業、中國產學研合作創新獎在內省部級榮譽十項。
3.要建立高效的激勵機制推進創新人才培養工程
創新人才培養離不開激勵，激勵不僅僅是經濟的，還要從價值觀體系、挑戰性工作和差異化管理等方面入手，還要有名譽、地位、身份、知識產權等多通道表征肯定創新成效。
在實施項目獎勵的同時還要讓技術人才體會做事成就感，讓創新人才“用心創新贏高薪”。近些年我公司在深化技術要素參與股權和收益分配、科技人才貢獻積累金、工程技術人員技術津貼、工程技術人員和技術工人職務晉升、科技人員內部柔性流動機制上作了很好的摸索嘗試，實現科技人員與企業同步成長。
4.創新型人才培養要緊緊依靠產學研相結合。
創新型人才是知識性、實踐性、創新能力、創新品德四大要素的結合體，要靠知識學習和人格培養相結合。要敢為人先敢闖敢干嚴謹務實，就是通常所說的德才兼備。
現行高校培養的技術人才狀況普遍存在以下不足：缺乏多樣性和適應性，工程性缺失和實踐環境薄弱，評價體系導向偏論文，輕設計，輕實踐，對學生創新就業與創新訓練重視不足。只有產學研合作到位，才能使人才培養顯成效。學會借力才能給力，我們充分運用已建的浙江大學建業有機胺工程中心和江南大學建業增塑劑工程中心的平臺優勢加強技術人才創新能力培養，同時聯合培養人才一直是產學研合作項目中的重要內容。產學研合作培養人才具有“門當戶對”，互補性好， 實用性強等優勢，可以實現校企共贏良好態勢。
5.自主創新投入的穩定的增長機制和重大科技成果轉化機制相結合
創新是指一切有創造性定義的研究和發明，見解和活動。熊彼特給創新定義為：研制或引進新產品、運用新技術、開辟新市場、采用新原料或原材料的新供給，建立新的組織方式。對企業所有這些“新”，創新人才承擔了其重中之重。對創新型人才培養需要有創新保障，而最有力的保障措施就是建立自主創新投入的穩定的增長機制和重大科技成果轉化機制相結合的體系。這也其實是體現創新激勵最有效的方式。
作為國家火炬計劃重點高新技術企業和國家重點扶持的高新技術企業，我們近三年堅持以不低于銷售收入3%的比例投入研發，同時取得了包括浙江省科學技術一等獎在內的科技成果三十余項，獲得授權發明專利八項，主持起草國家標準六項和行業標準六項并實施，另參與起草和主起草中的標準還有八項。公司作為全國化標委低碳脂肪胺工作組組長單位和省專利示范企業，在標準制定和授權發明專利上已涵蓋公司所有產品領域，這進一步增強了我們對創新投入和推動成果轉化的信心，也著實造就了一批技術創新人才的成長。
6.要重視非技術創新要素對技術人才創新能力培養的提升作用
企業技術創新和創新人才培養要以市場為導向，客戶需求是企業創新的源動力，要善于捕捉信息和重視非技術創新要素的運用。非技術創新主要有商業模式創新和管理創新。發達國家商業模式經驗認為：市場地位比市場更重要、技術標準比技術更重要、知識產權比知識更重要、贏利模式比贏利更重要。1998年起美國政府甚至對商業模式創新開始授予專利，于鼓勵保護。而管理出效益則是黃金定律。管理創新是對知識生產的創新，要增進多樣性、增進合作性、增進靈活性，建立快速高效的項目負責人制運用于研發與技改等技術創新活動中，不斷提升技術人才創新能力。
參考文獻
[1]陳信祥.管理創新[R].廈門：工程技術人才創新能力培養高級研修班，2011.
[2]胡鈺.新競爭環境與創新能力提升[R].廈門：工程技術人才創新能力培養高級研修班.