時間：2023-09-19 16:20:18
導語：在典型的商業模式的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
經銷自然是京東蘇寧，依仗較為強大的資金優勢，而且有定制、包銷、買斷等操作模式。其他電商也在努力做自營業務，但受到資金的壓力，自營的品類數量都有很大局限，而且喜歡集中在小電領域，畢竟毛利和貨值都高，而且銷售周期可以稍微長一點。
從中短期看，因為競爭的壓力，電商們都喜歡把自己打扮成網絡地產商，因為投入的資源小，收益雖然不高但是可以歸結為毛利。同時工廠因為開設自己的專賣店，庫存、價格和促銷可以自己掌控，資金回籠快，也樂于使用該模式。那么，平臺實際上短期內對經銷模式的是構成巨大壓力的。這也是暫時看所有的電商都差不多的原因，當然各自還有水平高低，起跑早晚的問題，所以還略有不同。
經銷模式的弊端
但是經銷模式現在弊端是中國特色的，誰能消滅這些弊端，誰就能率先把自己打扮得和別人不一樣，誰就能率先脫穎而出。操作模式的重建將會影響電商格局。
第一個弊端是價格受工廠控制。因為很少有人敢買斷，所以都按廠家的定價銷貨，然后為了微薄的提貨獎勵、促銷獎勵、規模返利吵的不可開交。不敢買斷的原因是：不懂產品也不懂顧客，不敢冒風險，所以只好和工廠一起打太平拳。
第二個弊端是資金周轉周期。長賬期是大家都不愿意的，商家也希望周轉周期快，但是難以克服的，因為沒銷掉，沒錢回籠付貨款。唯一克服長賬期的辦法，就是買斷。
第三個弊端是無法開展全品類促銷活動。真牛逼的品牌是從不參加價格戰的，誰敢不商量就動格力空調的價格？頂多拿XX精油出出火。那么，所謂品類滿減，全場買贈之類的活動都是打引號的，是缺乏含金量的。
破除這種弊端必須同時具備三個條件
一是既懂產品又懂用戶的買手。
二是資金。
三是占據一定的銷量基礎，擁有議價能力。
縱向一體化公司的算是同時具備以上三個條件，例如凡客。
說這么多，表達一下觀點：
1、經銷能力強弱是衡量電商核心競爭力的重要指標。誰先做大經銷品類，誰占據先機。
2、商業畢竟不是房地產，淘寶有一個就夠了，再有一個京東就多了，再加上拍拍蘇寧當當就擠了。工廠也要考核KA，小平臺就不一定能找來供應商，做不起經銷的參與者就可以出局了，早清算價格還高。
3、一種感覺：天貓有做經銷的傾向，而且操作模式會像沃爾瑪，一個季度備貨一天銷掉。
4、未來商家們同品類同品牌的貨源也會差別很大，是因為買手的理解不同。
關鍵詞：煙草；轉型；財務；新思維
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）10-0105-02
2013年是北京煙草十二五規劃承上啟下的重要一年，市局公司在全市提出營銷模式轉型，將原有營銷策略以銷售公司為主改為以區縣局公司自主提報，按訂單組織貨源、按需求銜接計劃、按價格調整策略為主，積極探索建立市場導向的營銷模式。這次轉型可以說是北京煙草營銷模式的一次重要變革，作為企業內部重要的管理部門，財務管理必須與時俱進，深入思考，改變現有的管理模式。
一、創新思想，實現思維模式的轉型
思想決定意識、意識影響行動、行動養成習慣，而習慣促成文化，思想的高度決定著我們的行動，因此財務人員在思想上必須清醒地認識營銷模式的變革并不斷提升自己的工作處理能力。
1.正確認識營銷模式轉型的意義。營銷模式的轉型是北京煙草營銷的一次變革，有著深遠的意義，轉型的背后是北京煙草貼近市場，貼近零售客戶，是精準營銷理論在北京煙草中具體實踐。精準營銷（Precision marketing）理論就是在精準定位的基礎上，依托現代信息技術手段建立個性化的顧客溝通服務體系，實現企業可度量的低成本擴張之路！對于北京煙草來說，落實精準營銷主要就是做好四個步驟：第一，精準定位消費群體的市場差異；第二，精準定位消費群體的產品需求差異；第三，精準定位消費群體的服務差異；第四，精準定位消費群體的品牌培育差異。
2.增強財務人員知惑解惑能力。營銷模式的轉型，必然要求財務管理模式也會面臨新的問題，如果財務人員不能發現問題不能提高自己知惑解惑的能力，必然茫然于財務管理的方向。因此財務人員作為基層管理者要做到知惑解惑，對于轉型中存在的問題，必須有清醒的認識，培養自己發現問題的頭腦，要養成主動思考的能力。因此，在日常工作中要勤于思考，要勇于懷疑自己，否定自己，質疑自己以往工作的方式方法。同時要提出兩種以上的解決方案，然后從中挑選出一個切實可行又有效的方案，這樣才能保證問題又快又好的解決。
3.突破財務人員的保守思維模式。財務人員一般給人的感覺是“賬房先生”，只會低頭算賬，不會抬頭看路。在企業外部環境瞬息萬變的今天，傳統的財務思維方式已經落伍，財務人員必須主動思考在企業發展過程中，自己所能做的貢獻。不得不承認，由于有國家政策的限制，財務人員為企業創收的能力不高，但是開源固然重要而節流也是不可或缺的，因此必須突破財務人員的保守思維模式，主動配合營銷模式的變革而改變以往的財務管理和財務分析手段。
二、基于營銷模式變革下的全面預算管理控制
全面預算管理已經成為現代企業財務控制和財務管理的重要手段之一，對于企業規范內部管理，規范企業經營行為，實現企業發展戰略目標，應對企業經營環境風險等都有著十分重要的意義。因此財務人員必須從全面預算管理的角度去迎接營銷模式的變革。
1.建立符合企業戰略目標的預算目標。財務部門作為預算的牽頭部門，需要具備整體的把控能力，預算的編制也必須符合企業整體戰略目標的方向。在總的目標框架內，牽頭制定可操作可實現的具體目標，才能真正滿足企業發展的需要。同時，預算的編制應為預算的實現指明方向，預算的編制需要所有部門的共同合作。
2.梳理預算管理流程，做到控制有效，流程簡單。著名的流程再造管理大師哈默與錢皮合著的《企業再造：企業管理革命的宣言》，正式把企業的業務流程再造定義為“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。對于全面預算管理流程來說同樣適用，目前全面預算已經成為每個業務部門的一項重要工作，預算的意識也在職工中逐步建立起來，但是由于預算管理有很多專業的財務知識，需要用財務的理念去思考流程，這樣就要求業務部門的預算管理員有一定的財務知識，這是有一定的難度，因此在進行預算流程控制再造過程中必須要在上述四個方面進行深度的思考，過于復雜的過程雖然滿足控制的需要，但是不符合成本、服務和速度的要求。流程的設計要進行換位思考，方便其他業務部門操作，必要的但難以操作的控制點有必要書寫操作細則，而不是簡單的操作手冊。只有相對方便業務部門的操作，才能真正實現全員預算管理意識，實現預算事前控制，最終實現企業全面預算管理控制。
3.提升財務預測能力。目前的企業整體的財務預測并非一個整體，銷售預測能從銷量預測到毛利，財務預測是從毛利開始預測到稅利，如果銷售預測達不到稅利增長的要求，則需要從頭再來。這樣的預測以前是可行的，但是如果根據每一個片區預測銷售情況，再匯總，再測算，工作量太大了。而且對于財務預測來說，稅利預測是一個公司企業經營的整體預測，應該是一個雙行線的通道，而不是單行道。因此在新的營銷模式下，應該建立一種更高效的財務預測數據模型，在銷售預測前就設定好稅利最低增長比例，最低毛利率、最低單箱結構等基礎數據，然后在銷售預測中進行聯動預測，也就是說，如果一個變量動了，其他的變量一定會聯動，但最終不能低于最低稅利增長比例，或者增長額。這樣的預測方式會大大提升銷售的預測準確率和工作效率。
4.提高財務分析能力。在目前經營模式轉型的一個重點就是根據市場情況組織貨源，而有效的財務分析將提升企業預算管理的能力。目前的月度預算僅僅局限于月度資金的預算，但轉型后月度預算必須跟月度經營預測緊密結合在一起，而后期的執行分析，特別是月度預測與執行的差異分析更是企業財務預算分析新的重點，不再是簡單的對表指標數據的羅列，而是要深入到數據背后找出差異產生的原因，區分哪些是我們自己預測不切合實際的，哪些是我們無法解決的，哪些是我們考慮不周的，通過哪些手段我們能夠解決多少的問題，提出我們從財務角度思考的建議。光提供指標的多少、同期的對比多少、預算執行率多少，這是初級財務分析的水平，差異的產生都是由背后諸多原因所造成的，不深入分析原因就不叫財務分析與預測。美國南加州大學教授Water B.Neigs認為，財務分析的本質是搜集與決策有關的各種財務信息，并加以分析和解釋的一種技術，而分析和解釋是財務分析的精華。他們是使用者最為關心的，只用通過財務分析和解釋差異背后的原因，才最能了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來，從而為正確決策提供準確的信息或依據。
三、構建新形勢下的全面風險內控管理
營銷模式的轉型絕不僅僅是簡單的營銷部門需要思考的問題，它代表著一種企業發展戰略的轉型，一種由傳統的計劃經濟向市場經濟轉變的轉型，是煙草行業未雨綢繆的企業戰略發展愿景規劃，是事關煙草行業發展的大事，絕不是預算數據來源變革這么簡單的事情，它需要全體煙草員工深入思考，思考如何與市場接軌，如何將本職崗位與市場競爭接軌，如何將先進的企業經營理念融入到煙草企業管理當中。
1.加強企業財務基礎管理，預防政策性風險。企業財務作為監督和服務部門具有雙重身份，不但要為企業的發展提供決策更要讓企業發展符合相關政策的要求。因此要求財務工作者必須加強基礎規范和基礎流程的審核，抓住風險的源頭，違反國家和行業財經法規的堅決杜絕，這一點在以往的財經整頓中已經做得不錯了；注重基礎規范管理更要注重加強基礎流程的管理，理順流程自然就會增加財務的先期審核，就可以規避一些政策風險。同時財務人員在政策學習方面要有深度也要有廣度，不僅要了解本行業的財經政策，更要涉獵一些行業外的政策。對本行業相關的政策要吃透，要想深想細，對于行業外的政策也要知曉了解，特別是重大的財經政策法律法規及實施細則。防止企業在對外開展業務中受政策性風險的影響，而陷入項目繼續執行與撤銷的兩難境地。
了解集中模式的業務處理特點，掌握相關營運風險變化特征，對于促進商業銀行業務平穩、安全運營，防范銀行營運業務風險都很有必要。本文將結合筆者近幾年在商業銀行內部審計的工作實務，談談對集中處理模式下商業銀行營運業務風險的認識。
一、營運業務集中處理的概念
商業銀行運營業務主要包括銀行業務的處理、賬務核算、資金交易與清算的處理等。銀行的資產、負債和中間業務的正常開展需要其背后強大的運營業務作為支持。營運體系通常由負責營運業務處理的前臺網點和后臺處理中心、業務處理機制和流程、操作人員以及營運業務處理系統構成，是業務發展、內部控制和風險管理的基礎。
2005年，銀監會主席劉明康提出“流程銀行”的概念后，很快被各家銀行所接受并逐步嘗試，構建流程銀行，成為銀行股份制改革后又一重要的改革方向。而作為商業銀行各項業務處理平臺和支撐的營運業務成為各商業銀行流程再造的首選。
以2007年人民銀行推出全國支票影像業務為契機，國內如工行、農行、建行、民生銀行等多家商業銀行，積極借鑒國際先進銀行的經驗，從流程和技術兩方面著手，對銀行業務進行全面整合，組建后臺業務處理中心，利用影像處理傳輸系統，逐步實現營運業務向后臺的集中處理。以建行為例，2010年以來，該行逐步上線了柜面業務集中處理系統，運用了影像和網絡等技術，實現了部分柜面業務“前臺簡便受理、后臺標準化和集約化處理”。
商業銀行的營運業務集中處理，是指銀行的前臺網點柜面或其他渠道（比如，網銀、自助設備等）受理客戶提交的實物憑證或電子指令（如磁盤、網銀指令等）后，由運用影像和網絡等先進技術所支撐的業務集中處理系統，將其（實物憑證將會轉換為電子影像）傳輸至后臺處理中心，由后臺中心根據影像等電子信息對業務進行流水線作業、集約化處理，并由系統自動完成交易信息的檢核，交易處理、賬務核算及資金清算等等，并將結果信息反饋給客戶。
二、集中處理模式的特征
1處理模式發生“革命性”變化
營運業務的集中處理是對傳統作業模式的顛覆，主要表現在：
以“影像有效”為原則的電子化處理。前臺對客戶提交票據進行簡單審核后，將憑證進行掃描，并將憑證影像上傳至后臺處理中心，由系統依據影像自動完成識別、影像拆分、數據錄入、檢核、記賬等處理，業務處理的多數環節實現電子化。
以后臺中心為主的并行、流水作業。業務集中處理后，前臺只負責業務受理、反饋等簡單事項，記賬、復核、驗印等繁瑣、復雜的業務環節分離至后臺集中處理。在后臺，對沒有處理順序的任務，系統將其分發至各崗位并行處理，比如，對于同一票據的驗印、審核等工作可以在不同崗位同時進行相應處理，這與傳統模式下必須按照實物票據流轉順序進行串行處理有較大區別。
以跨區域為特征的工廠化作業。業務集中處理后，后臺處理可由一級分行，甚至總行的后臺處理中心完成。比如，建設銀行總行在武漢成立了后臺業務處理中心，可處理38家一級分行的部分后臺作業任務。后臺處理中心可以引入業務監控、生產調度等生產組織管理職能，呈現出工廠化作業的特征。
2IT技術廣泛應用
集中處理模式廣泛使用信息及網絡方面的先進技術，消除了營運業務前后臺分離的阻礙，實現業務的自動化、專業化、流水線處理。比如：
影像采集、加密傳輸、影像拆分等影像技術的使用，使業務處理可以基于憑證影像完成，突破了傳統模式下，業務只能隨實物憑證流轉以串行方式處理的瓶頸，實現了多個業務環節的并行處理；
電子驗印技術的使用，使原來由手工操作的印鑒審核工作改由系統完成，大大降低了人工處理的工作強度；
二維碼和OCR識別技術的使用，使部分本來需由人工錄入的信息，改由系統進行識別和轉換，減少了數據錄入工作量，降低了錄入差錯，業務處理效率和質量均得到有效提升。
3業務風險的機控能力增強
集中處理模式下，可以將風險控制條件內置為系統業務處理規則，通過流程、系統自動對風險進行控制，系統機控能力大大提高。比如：
集中處理可實現任務隨機分配、互斥崗位控制、業務環節分離等系統自動控制功能，降低了人為控制和干預業務處理的可能性，對業務“一手清”風險起到了很好的防范作用；
集中處理可以系統控制方式，完成數據檢核、電子驗印、支付密碼核驗、流水勾對等處理，實現了對部分操作風險的機控，降低了人工處理差錯。
4拓展前景廣闊
營運業務集中處理后，眾多業務處理分離至后臺，前臺處理環節減少，復雜程度下降，柜面人員的營銷能力得到釋放，這使營業網點可以通過優化柜面人員組合，支持網點由交易核算型向服務營銷型轉變。同時，集中處理模式，構建在先進的IT技術之上，使得傳統的網點、同城等概念得以拓展，對公與對私客戶受理一體化、同城網點一體化、前臺柜面和客戶財務室一體化的實現都將成為可能。
三、集中處理的風險特征
1總體風險趨向集中
復雜業務轉移后臺集中處理，前臺隨著業務環節減少及系統機控風險能力的增強，風險點減少，風險后臺集中趨勢明顯，營運后臺風險管控壓力加大。
業務前后臺分離、集中后臺處理后，原需前臺網點處理的大量業務環節分離至后臺處理中心，由系統自動處理或由后臺人員進行專業化處理，數據錄入、印鑒審核、異常業務處理等操作風險也隨著處理層級的上移而向后臺集中。與此同時，集中模式下，后臺處理的業務具有筆數多、金額大、涉及網點多、影響面廣的特點，使得后臺承擔的系統運行、參數管控、崗位管理、作業調度、業務外包等多種基礎性管理工作愈加繁多、更為重要，營運后臺就成為多項風險的積聚區域，風險控制壓力逐漸顯現。比如：
營運后臺點崗位設置不當、復核、授權等控制措施不到位會使崗位之間的制約失去作用，導致對重要交易或事務的處理得不到適當復核，甚至出現業務“一手清”的現象；如果人員配備數量與相關業務技能與實際需求不符將會造成不相容崗位分離不充分、業務處理質量得不到保證、處理效率低等問題；再如營運后臺工作場所、監控設施等物理設施配備欠缺會造成許多補償性的控制措施不起作用，從而使業務處理存在風險隱患。同時，由于營運后臺具有業務量大、交易權限提升，流程復雜、處理環節多、影響面廣等特點，一旦集中流程和集中系統賴以發揮作用的一般控制措施失效將會導致風險的集中暴露。
2部分操作風險降低
系統自動檢核、電子驗印、隨機分配、預警提示及崗位權限控制等處理機制，原作業模式下的絕大部分操作風險可得到有效控制；集中處理模式還可以有效監控前臺擅自修改數據、違規操作現象，重要操作風險降低。
集中模式實現了業務的受理與處理在前臺與后臺間的有效分離，集中營運系統強化了對業務的流程和系統控制，使減程序、逆流程操作的可能性大大降低；系統所具有的任務隨機分配、交易數據自動檢核等功能，增強了對不相容崗位、處理差錯的機控能力，這些機制使得業務操作風險得到了較好的控制，業務處理“一手清”的風險大大降低。
集中處理實現了電子化處理，使傳統業務處理流程中需人工控制的一些重要環節改由系統自動控制，保證了業務信息的真實性、完整性，較好地控制了交易信息被篡改的風險。比如，對于部分交易類業務的處理，傳統模式是手工錄入交易數據或指令，集中處理后，實現了后臺對客戶交易數據錄入、處理，客戶賬務核算、核對也由后臺集中化、自動化處理，對資金的扣劃、入賬、退回也實現了系統自動控制，避免了傳統模式下因逆程序操作、因非法修改交易數據或指令引發的舞弊等風險事項的發生。
3系統運行風險提升
營運業務的集中處理“嚴重地”依托于集中業務處理系統進行，流水化、電子化處理流程的有效實現強烈地依賴于集中作業系統安全、穩定地運行。系統功能、運行穩定性、網絡狀況、系統間接口等多方面因素都會影響到系統安全、穩定的運行，集中作業系統因功能缺陷、系統故障無法及時修復將對正常的業務運營產生巨大影響，嚴重時甚至引起業務中斷、引發資金風險。特別是業務集中處理，有的還跨一級分行處理情況下，一旦因系統運行出現故障，其影響范圍將會相當大。比如：
2011年12月，某商業銀行7家分行因系統故障導致前臺無法發起業務上傳，使業務產生積壓；2010年5月，某股份制銀行業務高峰期間核心業務系統發生故障，持續了2個多小時，全國各營業網點均受到影響，大量業務滯留，客戶資金無法及時轉入、轉出。
4參數管控風險加大
集中處理模式下嚴密的系統、流程控制功能，先進的前后臺交互機制，“極大地”依靠是數量龐大、種類繁多的參數發揮作用。參數引導和控制著業務處理標準、業務處理數據走向和業務處理風險，參數設置的準確性直接影響到業務處理結果，特別是對于涉及全行或批量客戶交易、對業務運行有較大影響的重要及高風險參數，設置不當或維護錯誤將影響到客戶資金安全和系統穩定運行，嚴重的還會導致重大風險事件產生。尤其，在集中處理模式下，集中營運系統參數體系往往非常龐大，參數存在相互間關聯關系 復雜，參數的重要性及風險程度不一，參數維護級別、方式和適用范圍都較為復雜，參數管控的風險較大。比如：
某商業銀行柜面業務集中處理系統中的“不驗印控制表”參數，用于對不需要驗印的賬戶進行設置，該參數由一級
分行手工維護，實時生效，賬戶增加到該參數表中后，系統將會略過印鑒核驗環節，憑客戶密碼或其他協議方式從客戶賬戶支付資金，如果該參數變更審核不嚴、維護不當，將會危及客戶資金安全。
5實物真偽識別風險增加
集中模式以“影像有效”為處理原則，前成實物簡單審核及掃描后，后續的要素錄入、審核、驗印等處理均基于影像進行，因此，實物票據的真實性、實物票據與影像的一致性是業務真實性的根本保證。
由于后臺僅僅針對影像處理業務，對實物憑證真偽的鑒別，仍只能由前臺受理柜員，依靠傳統的票據真偽鑒別方法進行。同時系統上線后，隨著前臺業務處理環節減少，實物憑證經手人員減少（比如，有的行由四人減少到一至兩人），實物票據真偽鑒別環節較前減少。這些變化相對降低了對客戶提供虛假憑證和前臺柜員制作并上傳虛假憑證的控制，前臺存在掃描偽造、仿造、變造、格式錯誤的實物票據，上傳后臺影像的可能，實物票據與票據影像不一致風險不容忽視。如：
在客戶申請辦理行內轉賬業務時，客戶會提交轉賬支票和進賬單，如果對客戶提交的進賬單上賬號信息，采取粘貼、涂改等方式進行變造，再將變造后的實物憑證掃描并上傳后臺，那么后續業務處理所依據的賬號信息就是虛假的，易引發挪用客戶資金風險。
6新的風險逐步顯現
集中處理模式對于業務風險防范而言是把“雙刃劍”，在對風險集中管理和控制的同時，部分集中事項的處理也產生了新的風險。如：
摘 要：通過對醫藥行業現狀的分析不難發現，改革開放并沒有造就一個強大的藥品流通業，一個重要原因是在市場化過程中缺乏現代流通理論的指導，政府沒有有意識地推動一個完整、高效醫藥行業供應鏈的形成；而沒有形成完整、高效醫藥行業供應鏈的直接原因在于企業沒有進行從藥品批發商到藥品商和配送商角色定位的轉變。本文將探討促進這一轉變的現實意義與實踐途徑，并試圖構建一個新型的醫藥行業供應鏈系統的電子商務解決方案與物流配送方案。
關鍵詞： 行業供應鏈 醫藥商品流通 電子商務 物流配送
1.引言
我國的醫藥行業脫胎于傳統的計劃經濟體制。在計劃經濟條件下，藥品按國家計劃生產，統購統銷，價格上實行國家統一控制、分級管理。隨著改革開放的深入，我國醫藥行業逐漸確立了市場經濟體制，特別是藥品生產領域向外資開放，得到了迅速的發展，然而藥品流通行業一直沒有對外資開放，出現了大量經營分散、市場競爭能力差的批發企業，使我國藥品流通領域呈現出“市場分散、地方割據、企業規模小、流通秩序亂、整體競爭能力弱”的基本特點。在我國承諾向外資開放藥品分銷業即將到來，弱小的藥品流通企業即將與在資金、管理和技術上占優勢的國外流通巨頭進行面對面競爭的時候，重構我國醫藥行業供應鏈系統，大力發展醫藥物流與醫藥電子商務，已成為我國藥品流通行業改革的當務之急。
2.我國醫藥行業供應鏈現狀分析
考察我國醫藥行業從生產到消費的整個過程（見圖1），不難發現其供應鏈有如下兩個基本特點：
（1）流通環節和交易層次多、交易渠道復雜
與發達國家相比，我國藥品流通環節多，交易層次多是非常明顯的。藥品從出廠到最終消費者手里，在國外成熟市場一般為2～3個，在我國往往有6～7個環節。僅批發環節一般就有地區總經銷、市級批發商和縣級批發商，此外，廠家往往要設立辦事處，與各級批發商及醫院或零售藥店打交道。通常，各級批發商和廠家辦事處都可直接對醫院和零售藥店進行銷售，因此，藥品在流通環節上的去向多樣，往往難以監控。
（35%
辦 事 處
生 產 領 域（35%）
消費者
（100%）
調 撥、批 發（50%）
零售（15%）
流 通 領 域（65%）
圖1 我國醫藥行業供應鏈現狀示意圖
（2）信息不對稱、物流效率低，批發環節所占成本比重過大
過多的交易環節和復雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導致在流通過程中效率和效益的損失，直接表現為流通環節在藥品價格構成中所占比重高達65%，其中批發環節占50%。批發環節成本高，必然導致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。需要指出的是，批發環節成本高除上述原因外，我國藥品價格獨特的“逆向調節”機制是另外一個重要因素。由于醫藥商品作為特殊商品的消費特性及醫院作為強勢買方的市場特性，在我國醫療機構特有的“以藥養醫”利益機制的趨動下，形成了藥品價格獨特的“逆向調節”機制，即藥品的價格越高，醫院獲利越多，醫生的回扣越多，反過來導致企業產品定價越高。
我國醫藥行業供應鏈所表現出的這些特點與我國醫藥市場發育不完善，市場體系不健全，政府調控不力，市場流通秩序混亂密切相關。在我國醫藥流通領域，流通企業數量多、規模小、市場分散、效益低下的局面還沒有根本的改觀。據中國醫藥商業協會統計，我國有醫藥批發企業16000家，幾乎與醫院的數量相當，平均每個企業的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業不到5%，名列前10位批發企業銷售額合計占市場總額的20%。2002年銷售額最大的中國醫藥集團公司和上海醫藥股份有限公司也只有120億元和70億元。而市場規模比中國大10倍的美國全國只有5家一級批發商，其中美國醫藥商業三強——Amerisource Bergen，Cardinal Health和Mckesson就占全美96%的市場份額。零售市場則由RiteAid 、Walgreen和CVS三家公司壟斷，市場份額在60%以上。數量眾多、經營分散企業的出現，必然導致無序競爭和過度競爭，使企業的效益低下。目前，全國醫藥商業企業平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率為0.6％，而美國的流通費用率為3％，銷售利潤率為2.4％。以上這些數字的反差，顯示出我國醫藥流通企業在流通組織規模化、營銷對象全國化、流通技術和設備科學化、經營行為規范化等方面與世界先進水平的巨大差距。
3．中國醫藥行業供應鏈的重構與藥品流通體制改革
隨著我國社會主義市場經濟體制的確立，醫藥流通體制改革成為我國“三項制度”改革的重要內容之一。特別是我國將于2004年對外資開放藥品分銷市場，對我國民族醫藥產業和藥品流通行業將是一個巨大的挑戰。正如國家經貿委指出的那樣：沒有分銷的外資企業僅是一個生產車間，而分銷一旦開放，競爭的天平可能出現更大的傾斜。為了深化醫藥流通體制改革，建立現代化的醫藥流通體制，迎接外資的挑戰，原國家經貿委在《我國醫藥行業“十五”規劃》中提出用5年的時間，“培育5至10個面向國內外市場、多元化經營，年銷售額達到50億元以上的特大型醫藥流通企業集團；建立40個左右面向國內市場或國內區域性市場、年銷售額達到20億以上的大型醫藥流通企業集團。這些企業的銷售額達到醫藥行業銷售額的70%以上。建立10個在國內外知名的醫藥零售連鎖企業，每個企業擁有分店達到1000個以上；建立一批區域性醫藥零售連鎖企業，每個企業擁有分店達到100個左右。”
推進醫藥流通體制改革，就是要減少流通環節，降低流通成本，重新構建一個新型的藥品流通模式（見圖2），做大做強醫藥產業。為此，在制度層面上首先要按照《中華人民共和國藥品管理法》，堅決推行GSP認證制度，取締非法的醫藥市場，強化對整個行業和市場的監督管理；其次要建立新型的醫療機構采購制度，進一步推行以藥品、醫用耗材和醫療器械集中招標采購為主要內容的新型采購制度和新型交易方式實行，并在實踐中加以完善和提高。在技術層面上要推動以信息網絡技術為主要手段的醫藥電子商務在全行業的應用，推動現有批發企業向商和配送商轉變。
區域配送中心
地區配送商
區域結算中心
醫藥電子商務平臺
消費者
物流 信息流 資金流
圖2 新型藥品流通模式示意圖
這一新型醫藥商品流通模式的主要內容是：供應商與分銷商通過醫藥電子商務平臺直接進行網上價格撮合；成交信息直接傳遞到區域配送中心，通過地區配送商進行配送；分銷商通過區域結算中心直接與供應商進行結算，并支付醫藥電子商務提供商和配送商相應的費用。此外，區域配送中心有一套相對獨立的配送信息系統與供應商和分銷商相連。在這一模式中，醫藥電子商務平臺（虛擬的醫藥電子商務市場）與交易各方相連，是醫藥行業的交易中心和信息中心，居于核心位置。這一虛擬的醫藥電子交易市場通過與真實的物流配送系統和區域結算系統相互協調的運作，實現醫藥商品的高效流通。歸納起來，這一新型交易模式主要有以下幾個特點：
（1）交易方式電子化
通過醫藥電子商務系統的虛擬，醫療機構和零售商可以不受時空限制地與藥品生產企業直接進行交易，商流變得公開、透明，批發環節將不復存在，因而減少了中間環節，直接降低了交易成本。
（2）交易手段信息化
改變原有信息采集和流動的低效和無序狀態，采用信息化交易手段，充分發揮網絡信息完整性和及時性的特點，使信息流變得有序、透明，從而大大降低收集和處理醫藥商品信息的時間和成本。
（3）物流系統扁平化
將原來多層、分散、雜亂的批發商經過科學整合，改造成以中心企業為極點，覆蓋整個區域的配送網絡，徹底改變原有物流系統混亂無序、效率低下的狀況，使之成為一個設施完善、技術先進、層次簡單、運作高效的物流系統。
（4）采購形式多樣化
既可以進行獨立的分散采購，又可以進行集中的聯合采購，兼顧個性化需求和降低成本的要求。由于可以進行實時采購，因此可以縮短采購和儲存周期，減少庫存，既滿足臨床需要，又盡可能減少了市場風險，增加經濟效益。
（5）政府監管現代化
政府采用現代化的信息管理手段，對醫藥市場進行全程監控，徹底改變政府監管手段嚴重滯后，不適應市場發展的狀況，各種市場監管信息公開、透明，市場準入機制嚴格、規范，使醫藥商品的質量和臨床用藥安全有可靠的保證。
在這一新的藥品流通模式下，將形成新的醫藥行業供應鏈系統（見圖3）。這一新的醫藥供應鏈系統將原料企業、生產企業、配送企業和分銷企業整合為一個有機整體，多層的中間批發環節將消失；醫藥批發企業將失去傳統流通職能，向藥品商和配送商轉變；交易渠道單一；所有交易過程將公開化，信息透明，政府將有能力對交易全過程進行監管。因此，這一新的醫藥供應鏈系統將使藥品流通環節成本大大降低，可從60%降至25%，從而極大地減輕消費者的醫藥負擔。
4.我國醫藥行業供應鏈的重構與電子商務的應用
在我國新型醫藥行業供應鏈系統中，電子商務系統和物流系統是相互依存的兩大子系統，二者缺一不可，共同支撐起了現代醫藥行業供應鏈系統的運行。從20世紀90年代后期，美、日等國就已廣泛利用現代信息網絡技術替代手工訂單處理流程，通過傳統的EDI、便攜式訂單處理系統和互聯網生成的訂單占訂單總數的90%，電子商務成為主流模式。這些國家的醫藥企業致力于推動醫療機構藥品采購活動的信息化。如強生公司年信息化建設投資達到10億美元以上。在美國，藥品經銷企業為醫療機構和其他分銷機構提供各種信息系統，包括訂單系統、庫存管理系統、決策支持系統、合同管理系統及處方調劑系統等，以降低供應鏈成本。美國佛羅斯特——沙利文市場調查公司的研究報告指出，美國每年花費在醫藥供應上的830億美元中，有230億美元是純粹的流通費用，如果采用電子商務，在不降低美國人醫療保健水平的基礎上，至少能夠節約110億美元。
（35%
生 產 領 域（35%）
消費者
（60%）
調 撥、批 發（10%）
零售（15%）
流 通 領 域（25%）
醫藥電子商務平臺
物流 信息流
圖3 新型的醫藥行業供應鏈系統示意圖
電子商務在我國醫藥行業的應用，緣起于國家從2000開始推行的醫療機構藥品集中招標采購政策的拉動。由于藥品品種規格繁多，工作量大，程序復雜，為了高標準地完成招標采購任務，既滿足醫療機構臨床用藥需求，又保證操作程序的公平合理，電子商務自然而然被引進了醫療機構藥品集中招標采購當中。目前，醫藥電子商務正借著國家藥品集中招標采購的契機，在全國范圍內正逐步發展成為一種新的交易方式。
我國的醫藥電子商務以B2B模式為主，它占了整個醫藥電子商務交易的絕大部分份額。在我國的醫藥電子商務領域，以海虹企業控股股份有限公司的“海虹醫藥電子商務系統”最具代表性。目前，“海虹醫藥電子商務系統”在全國28個省推廣應用，全國市場占有率第一，已累計網上成交60多億元。在短短的幾年時間里，“海虹醫藥電子商務系統”就經歷了三個不同的發展階段（見圖4），目前已發展到全面進行網上采購的電子交易場階段，即醫療機構可以全面上網采購，藥品生產企業、批發企業可以全面上網銷售，政府主管部門可以全面上網監管，從而初步實現了我國藥品流通方式的數字化、網絡化和智能化，正在逐步縮小與發達國家的差距，向國際慣例靠攏。
海虹醫藥電子商務系統V3.0是能夠為整個醫藥衛生行業的買方和賣方提供電子交易場所服務的第三方獨立系統，由數據準備、成交撮合、訂單處理、結算服務、會員制管理、交易監管六大子系統構成[2]（見圖5）。該系統不具有傳統實體藥品市場的物理形態，但卻能夠提供實體藥品市場的交易服務功能，代表了現代藥品流通發展的方向。其主要特點是：
（1）同行政機關和藥品交易各方不存在隸屬關系和利益關系，是獨立的第三方公共平臺系統；
（2）利用會員服務體系進行企業及其產品信息的數字化，實現數據準備與成交撮合的分離，因而可實現無紙化的商務過程；
（3）藥品生產企業在委托企業進行配送服務的基礎上，可以直接進行投標報價，從而可以建立網上經銷體系，以減少中間環節，規范流通渠道，推動現代物流配送體系的建立；
（4）可以在集中、聯合、分散的情況下，為用戶提供公開招標、邀請招標、公開競價、邀請競價、詢價、瀏覽等多種采購方式，方便了醫療機構的采購；
（5）采用客戶端、瀏覽器和電話、傳真等多種方式進行訂單采集，全面支持采購訂單電子化；
（6）為政府主管部門提供電子交易監管服務
總之，電子商務被引入醫藥行業后，將形成一個虛擬的醫藥電子交易市場，這一虛擬的醫藥電子交易市場將整合商流、信息流和資金流，成為整個醫藥行業的交易中心和信息中心，其信息資源可在行業內共享，從而為我國醫藥行業供應鏈系統的重建與醫藥物流的發展提供了可靠的保證。
招投標系統
l 網上招標
l 兩種成交方式
買方采購系統
• 全面上網采購
• 四種成交方式
• 半無紙化的商務過程
電子交易場系統
l 獨立的第三方系統
l 六大子系統同時運行
l 六種成交方式任意選擇
l 全程無紙化的商務過程
l 多種方式確保訂單執行
l 政府全程的監管服務
l
V3.0系統
（2003年）
V2.0系統
（2002年）
V1.0系統
（2001年）
圖4 我國醫藥電子商務系統功能演進示意圖
5.我國醫藥行業供應鏈的重構與藥品配送制發展
重建我國新型的醫藥行業供應鏈系統，就是要全面整合商流、信息流、資金流和物流，實現“四流”在系統內的有序流動、協調運轉。從理論上講，實現物流配送系統與醫藥電子商務平臺的整合，就能夠實現四流合一。
政府監管
銷售合同目錄
采購計劃
采購單
銷售訂單
采購入庫記錄
采購應付細目
銷售應收細目
制定采購計劃
發送采購計劃
訂單分發
訂單配送響應
訂單到貨管理
銷售應收管理
采購應付管理
藥品采購結算
交易保
障服務
交易統
計分析
交易分
析管理
采購結算服務
銷售結算服務
資金劃撥管理
退貨換貨管理
全國數據中心
地區數據中心
交易數據中心
數據加工
數據采集
數據
數據
數據加工
數據加工
數據采集
權威數據
及監管
政府監管
政府監管
數據采集
數據采集
數據采集
數據
藥品采購目錄
自主采購目錄//集中采購目錄
集中采購目錄
藥品生產企業和經營企業
醫療機構及藥品零售企業
政
府
相
關
部
門
公開招標
邀請招標
公開競價
邀請競價
詢價采購
直接采購
成交合同
政府監管
采購中介服務
藥品采購中介組織
平
臺
服
務
機
構
賣方開戶銀行
買方開戶銀行
去年,娛樂明星趙本山加入長江商學院,其背后的劉老根大舞臺等邊緣產業,突然之間成為焦點,從前的荒原,竟成財富的綠洲。展現了新興市場豐富、多元的魅力。
在這里,我們看到了中國經濟的特點:既是大國經濟,亦是新興經濟,產業結構豐富而多層;既有高新產業,亦有傳統產業,不斷萌生新的產業;燦若繁星的企業,創意無窮的商業模式;既有接近世界一流的企業,亦有管理水平很低的企業;既有龐大的千億企業,亦有無數草根企業。
近年來,由于無法完成產業升級,中國企業在技術創先方面乏善可陳,但是,關于商業模式的創新,卻如火如荼,儼然成為成為潮流。在中國,商業模式的創新,顯然比技術創新更為重要。
中國企業商業模式創新,必須建立在深刻洞察中國產業經濟的特點之上。產業結構的多層次性,以及低端消費為主體的龐大國內市場,是中國產業經濟的兩大特點。這個特點使中國企業的存在形態充滿無數的可能性質,而這正是中國企業進行商業模式創新的根基。
中國企業的商業模式創新,包含以下7大模式。
新舊產業結合催生的商業模式
奉行此種商業模式的中國企業,大多集中在新式服務行業,其特點是用新的技術與新的運營方式,改變傳統行業的運作模式,形成一種新產業與傳統產業結合的模式。最典型的如芒果網,攜程網等。
芒果網通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身迥然不同于行業領先者,跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則,改變行業和企業價值鏈的構成,這也就在商業模式上同競爭對手形成了差異性。
另外,已經成為中國連鎖酒店標桿的如家,其實也是新興產業與傳統酒店行業的結合,而目前,如家的商業模式被形象地形容為“水泥+鼠標”,足見其特點。
其特點很明顯,通過新的技術手段互聯網(新興的信息技術產業領域),整合傳統產業資源(酒店,銀行,航空等)
而這種普遍的模式,其存在的根基,在于中國層次眾多的行業,為跨層次的行業資源整合提供了廣闊的機遇。
產業鏈的縱向延伸
這種模式存在的根基,在于中國龐大的市場,使中國“挾市場以令諸侯”。我們經常說,中國企業技術水平低,但是,中國龐大的市場,亦是一種巨大的優勢。通過集中市場資源,進行“產業倒逼”,逆向或者順向整合上下游產業鏈。
最典型的是百麗,其不僅是鞋業巨頭,更向經銷商轉型,從上游產業,延伸到下游產業。縱向打通產業鏈。是典型的上游向下游的縱向產業鏈延伸。
而分眾收購新浪,攜其在傳播終端的強大渠道能力,向內容及產品領域延伸。則是向上游產業鏈的延伸。
而近年崛起的百泰傳媒亦是如此。百泰傳媒本是酒店終端媒體的巨頭,主要從事媒體展示,后來其投資進入媒體,自己做內容,亦是從下游產業向上游產業的延伸,而這種延伸的根基,就在于其在終端的無與倫比的強大能力。
而在連鎖領域,也有一些企業,向上游產業鏈延伸。如沃爾瑪最近幾年,亦開始根據顧客需要,進行部門產品的自我加工,從傳統的零售商,向制造商轉變,國內的國美,則聯合香港的新恒基集團,在沈陽建立了國美工業園,生產手機,電視,電腦等產品,實現向上游產業的延伸。
無論上游向下游,還是下游向上游,這種模式的特點,都根源于某一個企業掌握了龐大的國內市場。
全球化的逐步深化帶來的機遇。
自中國加入WTO之后,中國企業利用全球資源的能力日益加強,亦提供了很多創新商業模式的條件。
中國龐大的國內市場,本土化人才在社會資源方面的無可替代性,都使中國企業在全球范圍內尋找到互換資源的機會與籌碼。
近年來中國很多企業,都在國際資本扶持下,迅速完成飛躍。
蒙牛在完成初期的發展之后,即獲得高盛,大摩等的強大資金支持,在國際大財團的支持下,蒙牛從以前的潛力公司,即可進化為現實的行業龍頭,借助資本的力量,完成了跨越式發展,而分眾,盛大,阿里爸爸等,均通過國際性財團,完成了初步的飛躍。
還有一些企業,借助國際先進技術,完成了企業飛躍,最典型的是云南白藥和秦川機床。
云南白藥與德國拜爾斯多夫爾蘭,愛爾蘭Alltracel制藥公司合作,開發出”白藥創可帖“,借助國際醫藥巨頭的力量,改變了白藥的功用,完成產品與商業模式的雙重創新,其后,云南白藥在創可帖市場擊敗全球頭號創可貼巨頭強生。實現了“以強制強”的戰略目標。
秦川通過并購控制了美國UAI,后者在機床方面的幾大全球性優勢,其后,秦川掌握了機床方面的全球先進技術,其海外市場得到迅速發展。
TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯想之于IBM,其實也是這種模式,不過其努力并未完全成功,但是,通過并購或者聯盟國際巨頭,獲得先進技術模式,這種嘗試仍然具有積極意義。
值得說明的是,長江商學院一直強調整合全球資源,倡導新,某種意義上說,借助全球化的資源與技術,亦為應有之義。
中國市場壓力下的運營模式創新
最近幾年,輕公司的模式,在中國比較流行,而這種模式的興起,主要是由于中國市場競爭的劇烈,成本壓力過大,迫使企業模式的改變。另外,在輕工行業,國外的耐克等企業的商業模式,亦被國內企業移植和改造。戴爾的直銷模式創造的根本,也在于企業成本壓力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市場后工廠”的模式,這種模式,使蒙牛比一般的企業,少了庫存的壓力,也少了工廠管理的很多環節,市場反應更靈敏,這種模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋業巨頭奧康,目前部分業務也仿耐克模式,只保留設計,而分離制造。
前幾年比較受到推崇的PPG模式,雖然PPG遭遇資金危機,但是其早幾年這種模式受到了熱烈追捧。從結構而言,PPG模式的核心在于生產銷售與供應鏈管理。這兩者分別來自不同的 “原型”:前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾;后者則是以“供應鏈管理”著稱的香港利豐集團。由于沒有工廠,沒有門店,PPG超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊。而仿照PPG后期的VANCL(凡客誠品),亦是靠這種模式崛起。
源于國內市場劇烈競爭的產業轉型
最近幾年的流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新,其根源即在于國內企業競爭劇烈,利潤普遍下滑,大家均已到了邊緣,由此逼迫企業開拓新的產業領域,更新產品價值。實際上,這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。
此前,比亞迪一直是中國的電池大王,后來,由于電池行業的天花板,比亞迪于2003年進軍汽車行業。在當時興起的“外行造車”熱潮中,淹沒了無數的知名企業,奧克斯、廈新、美的、波導,乃至當時盛極一時的格林柯爾,均以失敗告終,成為洗刷祭壇的鮮血。比亞迪其實是唯一的幸存者, 至2009年,比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立,并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業,大有后來居上之勢。
事實上,相對很多企業失敗,比亞迪成功進行產業轉移,具備幾個獨特的根基:其一是在主業方面,建立了絕對的競爭優勢,使競爭者難以短期突破,避免了兩線作戰的后顧之憂,為新產業的成熟贏得了時間,而奧克斯等企業,本身在空調行業生存緊張,很容易陷入兩線作戰的境地;其二是在產業布局上,選擇了處于發展初期的,未來潛力巨大的行業,可以迅速完成原始積累,不至于陷入持久戰的泥潭;過去幾年,中國汽車行業呈爆發式增長,去年更超越美國,成為全球第一產銷大國,比亞迪選擇汽車行業作為產業轉移的方向,可謂明智。
在未來,隨著中國局部產業成為世界主流,將為很多企業的專業轉型,創造無數的機會。同時,也造就新的商業模式。
根源于激烈的競爭,以及行業發展周期而來的并購式發展。
進入21世紀之后,殘酷的競爭,使很多企業利潤日益降低,而很多行業經過20余年的發展,亦從培育期過度到成熟期,品牌集中亦成為必然,
同時,境外財團的進入,也使并購方有了更多的資金支持,提供了放大產業的能力。由次,大規模兼并勢在必行,出現了一種并購式的發展模式。
在充分競爭行業,這種特點更明顯。早年,德隆模式的核心,就是在競爭性行業并購,雖然最后失敗,但是德隆主要敗于資本運作,在產業方面,卻非無可取之處。
最典型的是美的近幾年的擴張,美的通過并購榮事達,小天鵝等,在冰箱,洗衣機等領域,完成了產業布局,目前,其冰箱和洗衣機,均進入行業前三名,并購相當成功,同時,美的也通過跨行業并購,實現了跨越式發展,在大家電領域,成功從空調制造商,轉型到綜合性的制造商。為美的躍升為中國家電行業的第二大品牌打下根基。
在未來的一些競爭性領域,大規模并購方興未艾,跨越式并購,將造就很多行業巨頭新的發展機會,亦創新新的商業模式。
新興技術與新興產業領域
主要集中于互聯網有關的信息產業,以及新的能源、基礎產業。這兩大產業的與傳統產業的區別是,得宜于新的產業模式,產業的起步并無明顯的發達國家與新興國家的區別,從產業肇始,即是全球化的開始,阿里巴巴,新浪,網易,百度等的崛起,亦為典型案例。
從創立伊始,除了市場在國內以外,這些企業的運營模式及已經與國際接軌,而其資金來源,也多來自國際財團的投資,結合中國市場與國際化運營方式,是這種企業的普遍特點。
而無錫尚德,則是新興產業里的另外一種新型企業。
太陽能產業是新興產業,而無錫尚德在進入之初,即是一個國際化的企業,資金來自境外風投,人才來自硅谷,市場主要集中在歐洲等海外市場,原料亦主要來自歐美市場。企業治理結構亦非常合理。
關鍵詞：商業模式 創新 雙邊市場 平臺
在超級競爭時代，企業的競爭能力正在從人力和財力方面向商業模式創新方面轉移。新的商業模式在高科技行業比比皆是，蘋果的“iTune+iPod”，谷歌的在線廣告與地圖瀏覽，游戲機生產商任天堂的“Wii+DS”，以及社交網絡Facebook和Twitter。商業模式的創新，并非是高科技領域的專有名詞，即使在傳統行業也大量存在，如Dell的直銷，西南航空的低成本模式以及亞馬遜的在線圖書銷售等。在快速變革的環境中，企業都在想方設法尋求如何通過商業模式的創新贏得競爭優勢。
商業模式的類型及雙邊市場模式的優勢
企業要想創新商業模式，首先需要了解有哪些種類的商業模式。一般來說，有三種典型的商業模式：SS模式（solution shop）、VAPB模式（value-added process business）及FUN模式（facilitated user network）（Hwang，J.and Christensen， C.M.，2008）。SS模式就是給用戶提供解決方案的商業模式，如咨詢公司，法律事務所及醫院等都屬于這種商業模式；VAPB模式是指以少的投入獲取大的產出的模式，如飯店、石油提煉及汽車制造企業就屬于這種商業模式；FUN模式是通過擴展和增值用戶所依賴的網絡功能，從而吸引更多用戶而實現價值傳遞和企業更大的盈利，如保險公司、銀行及電信企業就屬于這種商業模式。
雖然上述三種商業模式的創新都可以使企業獲得利潤，但FUN模式被證明是最為有效的商業模式（Giesen，E.and Berman，S.J.，2006）。尤其是，當SS、VAPB商業模式與FUN模式相互嵌入時，商業模式創新效果會更加明顯（Armstrong， M.，2004）。例如，蘋果的iPod屬于VAPB商業模式，iTune屬于FUN商業模式；而借助“iPod+iTune”這一更加強大的商業模式，用戶和數字內容提供商紛紛倒向蘋果這一平臺，蘋果因此得以在極短的時間內迅速掠奪了競爭對手的大部分市場份額，一躍成為數字音樂市場的“領頭羊”。
在這一商業模式創新的過程中，雙邊市場起了關鍵作用。雙邊市場是指在某一市場下的同一個平臺上存在兩類作用的用戶，且這兩類用戶之間存在著交叉網絡外部性（所謂交叉網絡外部性，是指一方的用戶數量和交易量與另一方用戶的數量和交易量相互影響）（Roson， R.，2004）。例如，信用卡市場就是一個典型的雙邊市場，商戶和持卡者通過信用卡可相互作用。此外，電話黃頁、報紙、PC操作系統，游戲機等也都屬于此類雙邊市場。
較之于其他商業模式，雙邊市場模式在定價和業務戰略方面有著更大的優勢。首先，它是一個動態的而非靜態的商業模式，因為市場的兩邊通過一個公共平臺相互正向作用，及交叉網絡外部性。交叉網絡外部性能迅速擴大經濟系統的規模，并通過正向交叉網絡效應強化這一市場，即若平臺一邊的商戶越多，另一邊的商戶也同時會越多。其次，因為擁有雙邊市場，平臺企業可以對平臺兩邊用戶的定價實施差別對待，以獲取最大利潤。例如，Google對用戶一方提供免費的電子郵件、網絡地圖及搜索服務，對平臺另一邊的廣告商則收取一定費用。
本文旨在通過對雙邊市場形成過程的分析，提出一套商業模式創新的思路與方法，以幫助那些因為商業模式陳舊而使盈利下滑、缺乏競爭力的企業借助雙邊市場構建這一路徑，實現商業模式的創新。
雙邊市場構建工具——連接圖
為了構建特定行業的雙邊市場，首先需要對現有經濟體系內各方的連接關系進行分析。在這方面，連接圖是一種有效的分析工具，它有助于理解特定行業下各個角色之間的關系，并以此尋求雙邊市場創建的最佳路徑。在連接圖中，平臺與用戶是主要元素，其它角色將直接或間接與這兩個要素發生關系。圖1以MP3播放器市場為例說明了這種連接關系。
通過連接圖來分析雙邊市場的構建過程，對企業商業模式創新是一個新思路。在MP3播放器市場的早期階段，多數廠家側重于MP3的更佳設計、更小尺寸、更優功能和更低價格；而數字內容的下載和傳輸卻缺乏相應的平臺。蘋果公司對MP3播放器這一市場有著獨到的基于客戶角度的認知，由此開發出iTune這一平臺，成功地將MP3用戶與數字音樂提供商連接在一起，成功地實現了商業模式的創新。蘋果通過搭建iTune這一平臺，不但大大方便了用戶對有關數字產品的搜索、傳輸和購買，也吸引更多的數字產品提供商參與到這一平臺中來。平臺雙方的正向的交叉網絡外部性，很快使蘋果在MP3播放器市場上成為“領頭羊”。
雙邊市場的構建路徑
通過梳理和分析多個行業的代表性雙邊市場及其平臺，雙邊市場的構建路徑大體可以歸納為四種類型（見表1）。
（一）雙邊市場構建路徑Ⅰ：經紀
路徑Ⅰ通過中間商或經紀人在用戶與商之間創造一個雙邊市場，平臺是連接雙方的中介。這是一種最普遍、慣用的雙邊市場構建路徑。這種類型的雙邊市場現實中在很多領域內都存在，超市、購物中心、拍賣等都屬此類。
如同前面MP3播放器市場，蘋果公司在MP3播放器用戶與數字音樂提供商之間就扮演著這種經紀人的角色。在iTune出現以前，用戶只能從不同的數字音樂提供商下載和購買喜歡的內容。而蘋果公司通過提供iTune平臺，非常巧妙地把用戶與數字內容提供商直接聯系了起來，從而創造了一個雙邊市場。圖2說明了通過經紀人來創建雙邊市場的原理。
這種雙邊市場構建的另一個典型例子就是信用卡。在信用卡出現之前，人們需要到銀行提取現金，然后到商店里與賣方進行現金交易。信用卡企業發現用戶與店家之間的這種關系，于是就通過開發信用卡這一平臺，大大促進了買賣雙方的交易。信用卡企業通過這種形式的商業模式創新，使自己在用戶和商戶的交易中獲益。
（二）雙邊市場構建路徑Ⅱ：平臺功能延伸
企業也可以通過擴展、延伸現有平臺的功能，實現雙邊市場的構建。隨著iPod逐漸走向成熟和競爭的加劇，蘋果公司同樣面臨銷售下滑的危險。為實現平臺功能的延伸，蘋果公司最終把廣受喜愛的iPhone手機引入到該平臺中來，平臺功能得以大大增強。蘋果的這種戰略調整，使其平臺兩邊的手機運營商和用戶數量顯著增加，平臺用戶的增加進一步刺激了運營商和開發商的加入，這又進一步吸引更多的用戶購買蘋果的播放器和蘋果手機。圖3說明了這種雙邊市場的構建過程。
（三）雙邊市場構建路徑Ⅲ：開放非核心資源
企業一般都有獨特的核心資源，這是企業競爭力的來源，需要對外保密；其它非核心資源，企業是可以對外開放和共享的。通過這種方式可以促進平臺的構建：在保證核心資源不外泄的同時，允許外部商進入該體系共享某些非核心資源，從而構建一個雙邊市場。iPhone手機上市一段時間后，蘋果公司發現，通過對外免費開放和共享一些非核心軟件開發工具包SDK，蘋果公司就能吸引更多的軟件開發商加入到該平臺中來。開發商的加入有助于促進用戶對蘋果手機及其它產品的使用，這又進一步吸引了更多軟硬件開發商加入到該平臺中來，從而創建了一個更大的雙邊市場（見圖4）。
這種雙邊市場構建的另一個典型例子是游戲機。最初游戲機僅是一個軟件加硬件的盒子。后來，任天堂決定把游戲機核心部件加以保留并作為平臺，而把其它部分尤其是游戲軟件的開發權等對外開放。
（四）雙邊市場構建路徑Ⅳ：開發新的利潤源
很多企業出于慣性思維，在獲取利潤時往往僅關注平臺一方，而忽視了平臺的另一方也可能是企業的潛在利潤來源。企業如果能從更廣闊的系統角度加以審視，就有可能使平臺的另一方也能為企業帶來利潤，從而創造一個雙邊市場。以有線電視為例。普通電視網絡通常僅把廣告商作為企業收入來源；而有線電視運營商的高明之處更在于其通過特殊節目內容的提供，向那些有需求的用戶索取費用。這樣，有線電視運營商不僅從廣告商那兒獲取利潤，也可從部分觀眾那兒獲取利潤，從而創造了一個雙邊市場。圖5說明了有線電視運營商的這種雙邊市場構建過程。
綜上所述，在動態與快速變革的時代，商業模式對于企業業績影響深遠。本文以連接圖作為分析工具，從雙邊市場構建的角度提出了商業模式創新的四條路徑與方法，即成為一個中間商，延伸現有平臺功能，開放非核心資源或構件，開發平臺另一方使之成為利潤來源。這對于指導和促進企業商業模式的創新，不僅是理念上的全新嘗試和突破，也具有一定的現實意義。
參考文獻：
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2. Giesen， E. and Berman， S.J. Path to success： Three ways to innovate your business model [R]. IBM Institute for Business Value，2006
析易國際商業模式研究院發現，同樣在3月15日晚間，來自美國的消息稱：蘋果即將上市的低端iPhone將采用與iPhone5一樣的4英寸屏幕，也就是與iPhone5在屏幕上沒有明顯差異！
另有消息，蘋果CEO蒂姆庫克正計劃推出下一個大屏幕版本的“iPhone Maxi”并把其作為業務重心，希望奪回在智能手機市場的地位。
大屏幕iPhone、廉價版iPhone，就算它們能暫時穩住蘋果的市值，能阻止住“果粉危機”的爆發嗎？
打造“族群”是企業王道
自從iPhone5后，蘋果就開始陷入重重困境。析易國際商業模式研究院認為，在喬布斯時代，蘋果的最大競爭力不僅是創造了難以逾越的符號，更重要的是建立了自己的族群——果粉族或稱蘋果控。可以說，這個龐大的、死忠的族群，正是蘋果這棵大樹結出的最有價值的“果實”。
其實，不僅是蘋果，族群消費很早就有，析易國際商業模式研究院通過研究發現，哈雷迷就是一個典型的族群。他們不分年齡、不分性別甚至與經濟地位都不去區分，上至俄羅斯總統普京，下至普通白領都可能是哈雷族。正是因為對哈雷族群的維護，哈雷摩托才光彩至今。
什么是族群？簡單說就是擁有相同興趣、愛好及價值觀的消費群體。一直以來，我們熟知的高端會所俱樂部、明星粉絲群，以及諸多發燒友團體都是族群。
但析易國際商業模式研究院通過研究發現，族群消費的快速發展，是在進入互聯網時代之后。因為有了互聯網這個虛擬平臺，使不同地點但具有相同興趣、愛好及價值觀的群體，能夠迅速匯聚在一起，從而使族群消費成為最有號召力的市場力量。
可當族群消費已成為市場發展的大趨勢時，隨著杰里、蓋伊、斯科特等蘋果高管的離去，蘋果卻改變了自己的價值觀，那么隨之而來的是什么呢？
蘋果面臨危險幾步
明眼人都知道大屏幕iPhone這樣的產品策略，只不過是對三星大屏的跟進之舉；廉價的iPhone，當然會帶來一定的市場銷量。但析易國際商業模式研究院認為，這即將走的每一步，都在傷害傳統蘋果所彰顯的個性、品味及身份。
網上曾流傳一句話：“世界上最遙遠的距離，不是生與死的距離。而是我們一起出去，你買了蘋果四代，我買了四袋蘋果。”
對蘋果這樣手握1200億美元的商業帝國而言，挖掘自己族群的興趣、愛好及價值觀進行發展可能才是王道。若像現在規劃的這樣，不顧及自己族群的感受而發展，有朝一日很可能淪為俯首即是的“蘋果四袋”！
從1983年到1997年為止，自由軟件基金會開發了很多自由軟件，自由軟件運動已經取得了一些的成功。那時正值互聯網迸發前夜，自由軟件的概念也從深入民心發展到了華爾街，面臨著巨大的商業機會。此時，以Eric Raymond為代表的一部分自由軟件支持者發現自由軟件是個好的開發模式，能夠產生高質量的代碼；于是他們提出大教堂與大集市的軟件開發模式，提出了開源軟件的概念。
開源模式的優勢
開源是一種高效，節約的生產模式，開源是促進生產力發展的生產方式。通過開源的理念建立商業項目，基于網絡進行項目協同開發，可以實現資源的最優配置，增加項目的透明度，降低開發風險。通過開源方式，還可招募義務的開發、測試、本地化的人員，減少公司的人力成本和設備成本；而參與者們也可以通過參與開源項目獲得相應的成就感和經驗。參與者在項目從小到大的發展過程中與項目建立起感情，形成社區。參與者們會不遺余力的推廣“自己”的產品，成為產品的義務推廣員，降低企業市場推廣的難度和開支。開源項目在整個發展過程中，一直在主動讓用戶參與，一點一滴的改進積累都有來自參與者的貢獻，這實際是一種及時和用戶互動的過程，是用戶參與開發的過程，可以讓開發者跟貼近市場，了解市場需求。
主要開源模式
因為開源軟件源代碼是開放的，所以不可能像傳統軟件廠商那樣靠銷售軟件本身來獲利，目前有案例的開源商業模式幾乎都是靠服務，靠來賺錢。開源商業模式體現了軟件就是服務，軟件是現代服務業的一種的理念。目前主要商業模式大概有分為以下幾種。
Open Source + Service
在這種模式中，開放源代碼軟件采用了一種全新的市場定位，并非面向產品，而是針對技術服務，公司圍繞開源軟件銷售技術支持和專業服務。Compiere (ERP), JBoss (middleware), Red Hat (Linux)就是這種模式的典型代表。JBoss 應用服務器完全免費，而通過提供技術文檔、書籍、培訓、二次開發支持等技術服務而獲得收入。
Open Source + Hardware
隨著競爭的普及，市場壓力迫使硬件公司開發并維護軟件，但是自身開發和維護軟件的成本很高，因此他們采用開源軟件，使開源軟件成為他們硬件產品的基礎軟件。這種模式為大型公司廣泛采納，比如IBM、HP、Cisco等。另外，嵌入式領域也大量使用開源軟件減低開發成本，加快產品上市速度，如Motorola、Samsung使用嵌入式Linux作為其部分智能手機的操作系統。
Open Source + Aggregation（聚合）
開源軟件普遍存在安裝困難，文檔不全，升級頻繁，難以集成等問題，針對這些問題，有企業組裝各種開源軟件，形成一個集成的功能單元，使客戶獲得“開箱即用”的能力，以降低企業在應用開源軟件方面的門檻。這是開源商業化模式里進入門檻最低的一個。典型代表有Exadel、 Navica、 SourceLabs和SpikeSource。SpikeSource通過保持與各開源社區的友好關系，及時掌握各種開源軟件的補丁和升級信息，處理各種開源軟件的耦合問題，提供集成的開源解決方案。
Mixed
在這種模式中，開源軟件只實現了一些基礎功能，而對于一些額外功能或部件進行收費。利用開源軟件為專有部件來創造或維持一種市場地位。借用開源版本帶動商業許可版本的產品銷售。比較典型的有Sourcefire(安全行業)、SugarCRM。SugarCRM是CRM領域的新星，它使用開放源代碼模式使SugarCRM能夠定期地獲得用戶的反饋，使得SugarCRM無需像傳統企業軟件廠商那樣在銷售和營銷上投入巨額資金，就迅速占領了一席之地。
一、學習Flickr:內容免費(收費的Freemium模式)
近年來,在報紙網站中采取“內容免費+收費兩級模式”的漸漸增多。該模式最先由風險投資者弗雷德?威爾遜(Fred Wilson)在其博客上提出。他將該模式描述為:“免費提供服務(可能會用廣告來支撐,但也可能沒有廣告),并通過用戶口碑傳播、鏈接推薦、搜索引擎影響等方式很快地獲得更多的用戶。然后,針對這些用戶將服務分為免費服務和收費服務兩級。收費服務是具有附加值或者升級的服務",后來,弗雷德?威爾遜又通過博客向讀者征求到Freemium(Free + Premium,免費+收費)一詞來描述該模式。
利用Freemium模式最為成功的是網絡照片貯存、管理和分享網站Flickr,該網站建立于2004年,2005年3月被雅虎收購。網站后來迅速流行,吸引了大量用戶。到2009年10月時,該網站上已經有40億張圖片。
Flickr提供的用戶分兩類,一類是免費用戶,每月上傳容量和服務種類都有限制;其另一類是專業用戶,每月上傳的圖片和視頻容量和數量都不限,而且瀏覽圖片時不會看到廣告,且能獲得他人瀏覽自己圖片的統計數據等。
Flickr的成功主要是基于Freemium模式,而該模式有這樣幾個特點:
1. Freemium模式一般90~95%的內容免費,5~10%的內容收費。由于互聯網企業盡管前期投入成本很高,但其服務營銷成本幾乎為零,因此通過收費服務獲得的盈利能很快彌補其對免費服務,以及獲得新用戶的投入。
2. Freemium模式極大地利用了網絡的正面效應。網絡效應又稱“網絡外部性”(network externalities),或“需求面的規模經濟”(demand-side economies of scale)。它指使用某一產品的消費者愈多,個體消費者在使用該產品時獲得的效用就愈大的現象,電話就是網絡效應最典型的例子。由于網絡效應,企業增量成本(如增加用戶或服務的成本)可以忽略。隨著用戶的增加,越過臨界點,那些愿意付費購買優質服務的用戶也就增加了。
3.在網絡效應的基礎上,Freemium模式還利用了Web2.0時代興盛起來的“雙面或多面市場”(two-sided/n-sided)原理。媒介的“兩次銷售”實際上就是一種“雙面市場”,但“雙面市場”還存在于搜索引擎、網絡招聘、信用卡服務、網絡拍賣等領域。這些新型服務基本都是通過免費服務吸引大量的用戶(一方市場),然后用之去吸引愿意付費的廣告商、招聘方、商家、買家等(另一方市場)。
由于Flickr成功的示范效應,Freemium模式已經為包括Adobe公司(向用戶免費提供PDF閱讀器)、Macromedia公司(免費提供Shockwave播放器)和Skype公司(免費提供Skype網絡電話)等知名企業利用。
實際上,在我國不少其他行業都能看到Freemium模式的影子。如2002年以來,杭州西湖景點免費,但全市接待的旅游人數和所獲得的旅游收入均呈逐年攀升趨勢,杭州在經濟效益、社會效益、環境效益等方面均實現了“不設門票的和諧發展”。被一些學者和國務院發展研究中心高度評價的“杭州旅游模式”本質上就是Freemium模式。
目前,采取Freemium模式的報紙網站包括《華爾街日報》《金融時報》和《消費者報告》等。《舊金山紀事報》(San Francisco Chronicle)也決定在保持其已有網站內容免費的同時,另外開發新的收費內容。而彭博新聞則將免費提供其網站上的大部分內容,但對小眾和專題內容則將按照100美元一年的標準收費#。
Freemium模式對報紙的內容生產和編輯流程提出了新的要求,如在內容生產和加工上,重心將偏向于對收費內容的精加工,增加其吸引力。如默多克曾表示:“我們將會極大地擴展和改進華爾街日報網絡版()的免費內容,但對于付費訂戶,仍然會提供具有吸引力的大餐。《華爾街日報》真正特殊的將仍然是付費訂閱內容,而且,很遺憾地告訴大家,這一服務也許會更昂貴。”$
另外,在實施Freemium模式后,報紙網站還要提高其根據讀者需求對內容進行滾動評價和分類的能力。Freemium模式獲得成功的關鍵在于,能敏銳地了解到網民愿意為哪些內容付費,然后對這些內容做深入的開發。按照極力支持Freemium模式的、長尾理論的提出者克里斯?安德森(Chris Anderson)的說法,實施Freemium模式時,報紙網站在內容分類上,要去“頭”留“尾”。“頭”指大多數網民感興趣的、能帶來大量流量的免費內容,而“尾”則指專門的、滿足特殊興趣的收費內容%。美國“國際媒體創新”咨詢集團(Innovation in International Media Consulting Group)的瓊?賽諾(Juan Senor)甚至指出,在Freemium模式下,對內容分類和深度加工變得如此重要,以至于報紙要從產品驅動轉變成受眾需求驅動;新聞編輯室(newsroom)要改成新聞編輯和董事室(newsroom and boardroom);總編要改成首席內容協調官(Chief Content Coordinator);版面編輯要從以版面為中心改為以受眾為中心,如服務于“商業人士”的編輯、服務于“父母”的編輯以及服務于“青少年”的編輯等等&。
二、學習開源軟件:群體外包從內容貢獻到經濟資助
在報紙網站商業模式創新過程中,另一浮出水面而漸成氣候的是,利用群體的力量來資助專業機構采寫、生產和傳播新聞的模式。
媒體業內的群體外包模式的最初創意來自于開源軟件的商業模式。開源軟件(Open Source software)是為了抵抗自上世紀70年代以來以微軟為代表的壟斷性商業軟件版權保護而產生并流行起來的。根據開放源代碼創始組織(Open Source Initiative Association)的定義,開源軟件是允許任何人使用、拷貝、修改、分發(免費/少許收費)的軟件。'如今,Linux、Apache、Sendmail、MySQL等一批開源軟件已在全球為人所知,形成了活躍在昂貴的商業軟件之外的獨特力量。
值得新聞網站了解和學習的,是開源軟件的雙軌開發模式。開源軟件公司通常會為開源軟件設立兩個網站,一個是*.org,公司通過該網站向用戶免費提供軟件的開源版,并聽取用戶對軟件的改進意見和建議。因此,該網站通常設置有較強的意見采集機制。另一個網站是*.com,用于產品銷售,主要為開源軟件的進一步商業化服務,是軟件產品版的銷售平臺。簡而言之,開源軟件的商業模式是:公司以開源軟件為代價,換取眾多使用者對軟件的改進意見,然后將改進版的軟件,結合用戶的具體要求向目標用戶提供專業的,和個性化的產品和服務,并從中獲利。目前,采取這種軟件“雙版本開發”模式的著名開源軟件公司包括Mozilla和WordPress等。
開源軟件的開發模式改變了“少數人生產”和“多數人(免費)消費”的局面,巧妙地將消費者引入到生產過程中來,從而為軟件企業的發展找到了新方向。而正是這種在軟件開發階段對用戶集體智慧的利用,即所謂的群體外包(crowdsourcing)方式,為新聞業的商業模式探索帶來了新的靈感。
群體外包方式為新聞傳播業所用已經不再是新聞。如2008年美國西北部華盛頓州《Spokesman評論》報利用其網站,鼓勵雪災中的讀者根據自己的地理位置在網站Google地圖上添加自拍的新聞照片/視頻和評論,從而極大地豐富了該報對雪災的報道等(。但此類群體外包僅涉及少量網民,而最近西方報業實踐對此又有所創新和突破,即從群體對新聞來源和新聞內容的貢獻發展到對新聞報道的財政支持,并涉及新舊媒體的協同作戰)。
2009年11月9日,《紐約時報》刊登報道說,太平洋上漂浮著大量垃圾,面積約有美國德克薩斯州的兩倍之大。這篇報道的作者是自由撰稿人琳賽?霍曉(Lindsey Hoshaw),而她報道該新聞的1萬美元支出是由幾百個關心該事件的“熱心人”通過一個名為Spot.us的網站捐贈的。琳賽通過網站提交自己的選題,得到熱心網民響應并出資贊助她完成新聞稿的采寫。雖然網民資助新聞報道對于Spot.us網不是頭一次,但這一次成功的特別之處在于,“群體資助”新聞稿最后竟能在《紐約時報》這樣經典的傳統媒體上發表。
在Spot.us上登出的《我們成功了,〈紐約時報〉今天發表》一文中,琳賽?霍曉說,她一年多以前就有了這個選題,但一直苦于沒有采訪經費。今天,新聞稿不但完成了,而且還能登上《紐約時報》,這是她數周以來辛苦采訪的最大成果,她要感謝那些資助她完成采訪的熱心讀者[其中包括奈特基金總裁Alberto Ibarguen、維基百科創始人Jimmy Wales以及《時代》雜志檢查員(ombudsman)Clark Hoyt等]。最后,她在這封寫給所有“熱心人”的感謝信末落款為:“你們的記者,琳賽?霍曉”*。
這次個人與群體、群體關注與公共資源、新媒體與舊媒體的一次完美合作,為新聞業的新商業模式提出了新的思路。很多人對此做出樂觀評價,認為這是新聞生產商業模式上里程碑式的轉折。如《賽博記者》(CyberJournalist)評論用了“《紐約時報》刊登社區資助采寫的新聞”的說法,+而波因特學院(Poynter)網則宣布:“Spot.us將群體資助模式帶到了《紐約時報》”。,
三、學習“超本地博客”:CUNY的“新聞業的新商業模式”成果
紐約城市大學新聞研究生院(City University of New York's Graduate School of Journalism)成立于2006年8月,是美國東北部唯一的一所公立新聞研究生院。成立三年多來,該院一直致力于網絡新聞業的商業模式研究(以下簡稱CUNY項目),并為此主辦了三次“新聞業新商業模式研討會”(New Business Models for News)。在2009年11月中旬第三次研討會上,項目負責人杰夫?亞維斯(Jeff Jarvis)公布了其團隊過去幾年來的研究成果:未來四種網絡新聞商業模式及其可行的運營財務報表。研究結論認為:“在所有的地方日報(local daily newspaper)都消失后,美國前25名內的任何一個都市新聞市場(top25 metro market)中,新聞業(journalism)不僅能夠存續下去,而且能夠盈利。項目將Excel格式的財務報表放在網上供免費下載,杰夫?亞維斯說,“希望大家都能通過自己的經營實踐,來質疑、挑戰、探索和改善這四種模式。”-
不同于以往多停留在概念和空想層面上的新聞業商業模式研究,該項目以專業調查公司的二手數據、對傳統和新興傳媒公司的大量訪談,和對110多個超本地化新聞網站(hyperlocal news sites)的問卷調查為基礎,通過具體的財務運算,最后提出了未來新聞和信息市場中的四類參與者(players)以及相應的四種商業模式。
1.超本地化新聞類和興趣類博客或網站(Hyperlocal blog or website)
在美國,有不少新聞從業人員主動或被動地離開原來新聞媒體后,開設了自己的博客或網站。這些網站高度關注其所在社區的新聞和信息(被稱為超本地新聞),其中有些已經吸引了大量受眾,產生了相當的影響。該模式以這些博客或網站為基礎,將類似波士頓這樣的500萬人口的都市區細分成三類組成單元:大型城鎮(6萬居民)、中型城鎮(3.5萬居民)和小型城鎮(2萬居民)。每個城鎮的本地新聞和信息都由數十個“超本地”(hyperlocal)博客網站提供,這些博客通過網絡廣告、搜索引擎營銷、社區網站營銷和電子商務等服務于本社區、相鄰社區的,乃至整個地區(region)的廣告主。超本地博客也可以將廣告外包,自己完全關注內容生產。
CUNY項目測算,分別針對以上三類城鎮的超本地博客運營3年后的盈利表現分別為:1個典型的由4個人經營的、有著6萬受眾的博客總收入將達到33.1640萬美元,利潤為5.15萬美元,盈利率為16%。1個典型的由“2.5”名員工運營的中型博客的收入將達到16.8429萬美元,利潤為2.48萬美元;1個典型的由2名員工運營的小型博客的收入將達到9.3089萬美元,其中利潤為1.0739萬美元。
2.新型新聞機構(New News Organization)
CUNY項目報告指出,在美國,一個約300人的新聞單位,可能只有50人是真正生產原創性新聞內容的。因此,與現在動輒幾百人的新聞單位不一樣,“新型新聞機構”根據其盈利能力來確定其能雇傭的專業采編人員的規模。項目認為,未來的都市新聞市場需要的是用人規模更小的新聞單位,人數為30人左右,項目以此來計算該模式可能獲得的受眾規模和盈利。
在該模式中,“新型新聞機構”雇傭的30位專業人員都要人盡其用。他們要通過網絡與所在社區的數以百計,乃至數以千計的其他人員(如第一種模式中超本地新聞博客)并肩工作。他們需要組織和培訓獨立的新聞記者對社區重要新聞進行報道,內容涉及教育、住房、體育、政府、商業和犯罪等等。他們還要監測、聚合、整理和鏈接與社區有關的其他來源(州、全國以及國際)的新聞和信息。
這類網站將通過調查性報道扮演“看門狗”的角色,這一角色不僅對社會而言是必須的,還能為網站帶來價值,如注意力、內容和內容的傳播、搜索引擎營銷等。另外,這些網站也會與所在新聞生態圈內的其他成員合作,從而增加新聞產品與服務的價值。
“新型新聞機構”將分層次和分業務地服務于500萬人口的大都會新聞市場,廣告仍然是其主要收入來源,但也包括其他多樣化的收入來源。根據測算,在該模式下,“新新聞單位”第1年將虧損34.8761萬美元,但第2年的稅后獲利就會達到205.4515萬美元(盈利率為18%),第3年收入將達到2030.1862萬美元,稅后獲利將達到588.6842萬美元(盈利率高達29%)。
3.公共支持的或非贏利性新聞機構(Public-funded or Non-profit News Sites)
最近,出現了一些個人或慈善支持的非贏利性新聞機構,如前述Spot.us及ProPublica、HuffingtonPost等等,它們資助報道或直接報道全國和地方新聞。該模式以某新聞市場中可能具有的慈善或贊助捐贈(如奈特基金)資金總額,并參照可能獲得的非金錢協助,如時間、版面、人力等等,計算出“非盈利性新聞單位”的經營模式。
4.新聞生產支持機構(News Eco-Framework)
在網絡新聞生產、傳播和消費生態系統中,新聞生產支持機構扮演中介角色,支持以上三種類型的組織,并因此增加附加值,如為以上三類組織建立和協調廣告銷售網絡、提供技術平臺、提供各種培訓和內容或產品團購等。新聞生產支持機構,能幫助實現已有利益的最大化。
當然,盡管有精密的財務報表說明問題,CUNY項目提出的以上商業模式還是存在著不足。如沒有考慮到以上媒體集團所有權對四種新聞網站經營的影響;對關鍵數據“典型網民每月訪問新聞網站的次數”估計過于樂觀(12次/月),而《編輯與發行人》網站上報道的研究發現實際只有2~4次/月.;沒有考慮新聞網站銀行貸款等負債率;沒有考慮網站的技術成本會隨訪問量的增加而增加等。網絡新聞商業模式的復雜性源于新聞業市場本身以及互聯網發展的復雜性,而研究一旦將這些復雜性完全剝離,其研究結論盡管有著數據支持,也可能會缺乏足夠的說服力。
盡管存在這些不足,CUNY項目團隊在學界和業界對網絡新聞商業模式討論多于行動之時,不畏艱難,勇于挑戰,所取得的研究成果是值得肯定的。而且,其使用訪談和問卷調查等實證方法提出了“后紙質日報時代”網絡新聞的四種模式,為新聞業參與者的試驗提供了框架和驗證工具。各參與者也可以根據自己的實際情形輸入數據,進行調整,然后得出自己的結論。另外,研究團隊中的主要成員在MIT和哥倫比亞大學獲得商科學位,也使研究有一定的可靠性。
結語