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【關鍵詞】資金管理；海爾集團；經濟效益
（一）應收賬款的管理模式
應收賬款經常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現金流量緊張。海爾集團為保障應收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應付賬款周轉率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調解，并合理調節它們的運營資金周轉周期，向該公司提供了科學的融資方案，創造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應收賬款的和雙贏局面。
（二）存貨的管理模式
在家電商界客戶主導、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應鏈，調解集團內部的業務分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環節，用有效訂單拉動貨物供應鏈現金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內企業管理模式的典范。
（三）現金的管理模式
全球化經濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結算數額已達億元，為了保證資金運營的效率、準確和安全，為了全球化發展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經濟網絡進行整合，并搭建了全球資金每日結算的管理體系，實行全球資金電商結算模式。以訂單為主導，由訂單系統根據訂單日期、訂單金額匯成每天的結算賬單，并依據各分公司的資金使用情況定制合理的結算日期，把資金滯留在各節的時間作為量化標準，進行控制。通過對資金日結算的系統化管理，已經實現集團資金結算預算的超期自動報警、結算完自動核銷和到期自動提示，還實現了資金管理與結算的自動化、系統化和流程化，保障了結算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預算和日現金流量的監控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現金流，能夠及時發覺并解決現金異常，保證現金流的平穩運作。
（四）應付賬款的管理模式
推遲應付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經常會引起企業與其他供應商的不信賴情況，從而致使供應鏈關系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應商資金對資金的需求變成了企業資金運營的重要內容，海爾集團運用自身的財務分公司和金融機構的密切合作關系，不斷促進采購渠道的商業化融資，付款保函、信用結算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。
二、海爾集團資金管理模式中存在的問題
（一）資金管理意識淡薄
隨著集團內部改革的全面展開，海爾集團建立了現代企業制度，資金管理模式已經成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現代資金管理模式的理念，針對集團內部資金的現金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內部資金流動缺乏合理性性、系統性和科學性，在經營中缺少“成本控制”思想，導致集團內部資金使用效率較低。
（二）資金管理水平較低
在集團資金管理制度當中，集團內部資金的管理問題并不是財務部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環節，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準確、及時和真實的財務信息。但從集團內部資金管理實際情況看，集團內部資金管理過程中，還存在著一些財務資金管理的問題，集團內部各部門之間缺乏協調配合和有效整合，尤其是某些部門還發生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務信息缺乏可靠性和真實性。
（三）資金監管不夠嚴格
加強對集團資金的監管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內部已建立了資金管理模式的監督系統，但是集團內部的資金的利用問題缺少有效監管，缺乏對集團資金利用的利用前預算、利用中監督、利用后控制，這就導致集團資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監管不力，是集團資金“體外循環”問題的關鍵。集團內部的資金監管體系有待完善，部門領導個別存在亂投資的問題，這就導致集團資金利用效率下降，集團內部資金處于緊張狀態。
（四）資金利用不夠高效
對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發展的基礎，只有合理利用集團內部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調節和隨意使用資金的問題，使集團內部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內部資金的利用尤其是投資方面缺少科學性投資決策，偶爾還會發生隨意投資的問題，特別是集團內部高層為擴大集團的規模，時常會發生“借新債還舊債”的嚴重情況，這就直接致使集團內部資金出現波動，資金運營遇到困難。
三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議
（一）完善財務資金管理體系
如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應用在企業經營的整個過程。
（二）加強財務資金統一管理
要想糾正集團內部資金管理存在的問題，就要著實加強財務資金統一管理，運用集團資金統一分配的模式來提升集團內部資金使用效率和使用質量。不但要切實實行集團資金全面預算制度，將全面預算制度作為控制財務風險的有效制度，強化對集團內部資金的預算、控制、審計、考核和監督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結算中心機制，整合集團內部流動資金結構。只有貫徹實行全面預算制度，資金結算機制，才能實現集團內部資金統一管理。
（三）強化財務資金內部審計
如果要強化集團內部資金管理，必須要強化集團內部資金的審計制度，著實強化集團內部資金的控制和監管，保障集團運營資金使用效率。要優先解決集團內部財務資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監督制度，為專門的機構配備針對性的監督人員，強化財務審計，真正做到本集團財務信息的準確可靠。同時要健全和完善財務監督機制，全力推行財務會計的委派制度，落實內部審計工作，防止虛假財務信息和財務造假問題。
（四）運用科技完善資金管理系統
海爾集團要運用先進的科學技術對集團資金實現系統管理，加強資金模式信息化的建設，建立起完善的資金信息化管理系統。集團可以利用先進的互聯網技術有效地促進集團內部資金信息的交流、優化管理以及資金運轉。而且還可以對集團內部資金進行實時實地的安全監控和有效管理，從而集團資源得到優化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統可以為集團投資和融資提供科學的依據，降低集團財務風險，保證集團資金平穩運營。
（五）提高資金周轉速度和營運效率
海爾集團不但要確定合理的資金結構，定期清理不當的資金占用，還要適當減少集團產品的生產周期，加快生產資金的回籠，提高集團資金的周轉速度，而且要對集團內部資金進行精準的核算，建立健全相關資金管理制度，提高資金周轉速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應該完善應收賬款的管理制度，減少應收賬款的發生，提出資金回籠的相關辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠發展。
參考文獻
[1]劉曉蘭.海爾集團財務管理模式及其競爭優勢分析[D].中國海洋大學，2014.
關鍵詞:企業集團;資金管理;管理模式
中圖分類號:F720.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0033-03
隨著中國社會經濟的發展和企業規模不斷發展壯大,中國出現了越來越多的跨地區、跨行業的大型企業集團。為達到對企業集團整體資金的有效管理與控制、防范經營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業集團戰略發展的必然需要。
一、企業集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體,是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式,是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。
2.財務公司
根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求,接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍,財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:
通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務,促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。
二十多年來,中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產規模已超過千億元人民幣,最高的已超過3 000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團” 的宗旨,在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售,通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。
3.現金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理。現金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務,企業集團現金池業務模式落戶中國。
現金池是企業集團與商業銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業銀行現金管理服務網絡,運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中,商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議,從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。
現金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說,企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。
二、企業集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監控賬戶
企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業集團資金管理組織模式 (結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下,集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態,但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。
2.二級聯動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶,該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。
在業務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業務,總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業務,不影響二級賬戶余額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。
在業務處理上,成員單位對外收款業務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。
在業務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內部賬戶。
此模式下,集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況,并實現資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業務的開展。當然,對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業集團資金管理模式之間的關系
資金管理對于企業集團來說，有著十分重要的意義。采用適合企業集團的資金管理模式，可以提高企業集團資金使用率，降低資金使用成本；可以監控集團總部和下屬子公司資金狀況，防止發生支付危機，資金周轉不暢，保持資金良好的流動性，有利于企業集團經營目標的實現。
二、企業集團資金管理模式及其流程圖
目前對企業集團的資金管理，公認可操作的模式有以下五種：
（一）統收統支模式。該模式是指企業集團的一切現金收付活動都集中在集團總部的財務部門，下屬企業或分支機構不單獨設立帳號，也不單獨設立財務部門，一切現金支出都通過總部財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在集團最高經營者，或最高經營者授權的代表手中。其流程圖如圖一所示：
圖一 統收統支模式流程圖
圖二 撥付備用金模式流程圖
2.撥付備用金模式。撥付備用金是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用，等各分支機構或子公司發生現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。流程圖如圖二所示：
3.資金結算中心模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員企業或分支機構現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于總部財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。流程圖如圖三所示：
圖三 資金結算中心模式流程圖
圖四 內部銀行模式流程圖
4.內部銀行模式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。流程圖如圖四所示：
5.財務公司模式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。流程圖如圖五所示：
圖五 財務公司模式流程圖
三、企業集團資金管理模式的比較分析
1.統收統支模式優劣勢分析
統收統支模式，資金的控制比較簡單，企業能全面控制企業的資金流，從而杜絕不合理使用資金的現象。這種方式可以使總部對子公司或分支機構經營狀況有清晰的把握，從而做出即時準確的判斷，有利于集團的收支平衡。總部獲得了完全的資金控制權，會大大提高資金運作效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出，降低資金成本，大大降低公司的財務風險，形成投融資規模效益。
2.撥付備用金模式優劣勢分析
它給了下屬單位一定的資金自由支配權，使基層經營變得靈活。在此模式下，企業可以合理地控制子公司或分支機構的資金支出，使集團財務風險控制在一定范圍內，能夠合理地把握子公司或分支機構經營狀況，特別是收入狀況，從而為進行合理的績效考核打下了基礎，使集團維持收支平衡有了相當大的保障，為集中資金運作提供了便利。
3.資金結算中心模式優劣勢分析
集團若使用資金結算中心模式，下屬單位對資金將會有更多自由支配權，方便進行靈活經營，也可對集團資金流向進行有效監控，防范財務風險，通過結算中心可準確把握下屬單位的資金狀況和經營情況，及時調劑資金余缺。
4.內部銀行模式優劣勢分析
內部銀行模式真正實現了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結算系統的弊端，可以模擬銀行職能，有利于內部資金融通的風險控制。由于內部銀行可以使資金更加集中，所以有利于進一步降低融資需求，并且能夠對資金流動的監控力度進一步加大，從而有力地支撐了集團戰略的執行和風險的防范。
5.財務公司模式優劣勢分析
財務公司實現了完全的市場化運作，資本運作能力和風險防范能力相比前幾種模式更強，它運用多種融資手段，結合集團優勢，進一步優化了融資結構，降低融資成本。通過財務公司合理的投資，可使集團閑置資金得到充分有效的利用，它也可以作為集團金融信息平臺，可為各子公司的投融資活動提供有力的支持。
四、影響企業集團資金管理模式的相關因素
通過以上對企業集團資金管理模式的了解，我們可以發現建立資金管理模式對企業集團的重要性和必要性。既然對企業如此不可或缺，那么就應當盡快地建立這些資金管理模式，來更好地幫助企業管理。但是建立這些模式要考慮哪些因素？讓我們從以下四個方面來考慮：
1.企業的生命周期。企業的發展通常分為初創期、成長期、成熟期。處于初創期的企業現金需要量大， 回報率低， 但風險居高不下。由于風險大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風險資本來滿足其對現金的需求。
2.行業特征。全球行業可分為金融、工業、原材料、能源、日常消費品、醫療保健、信息科技、電信業、公用事業等。日常消費品、醫療保健行業的企業集團因為其產品具有生產周期短、價格低、使用時間短、更新快等特性，通常現金周轉期短，為了減少資金沉淀，更趨于使用結算中心模式。
3.企業規模大小。企業集團規模較小、分公司主要在本地的一般用統收統支模式或撥付備用金模式。企業集團規模中等偏大，各分子公司跨地域經營的一般選擇結算中心模式或內部銀行模式。規模大的集團一般選擇財務公司模式，以利用銀行式的手段幫助集團做好投融資。
4.組織結構。企業集團不同的組織結構，會對現金流的管理模式選擇產生影響，進而影響到財務控制方式、方法及程序。
五、總結
各種現金集中管理模式都有其自身的特性，沒有不好的模式只有不適用的模式，所以企業集團根據自身的情況選擇合適的資金集中管理模式非常重要。統收統支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初期的企業集團，適合公用事業和原材料行業等，且適合那種集團規模較小、主要從事本地經營、組織結構為直線職能制的高度集權或在一定范圍內靈活的企業集團。
參考文獻
【關鍵詞】企業集團 資金集中管理 現金池
現代企業集團由于其規模較大、多層次管理、產品與業務多元化、跨區域乃至跨國經營等特點,其資金管理面臨嚴峻考驗:如何最大限度地提高集團企業資金的整體使用效益,使資金得到最高回報和創造最大價值,從而實現整合優勢。這要求企業集團實施集中資金管理,實現資金集中管理可以有資金部和現金池兩種模式。而現金池模式更適用于管理控制力強、信息化水平高、人力成本低的集團發展要求,更適用于集團未來的發展方向。
一、現金池的基本涵義
為解決企業資金的供給和需求間的不平衡性,在國家法律法規及金融政策允許范圍內,許多企業在集團內部建立了現金池(CASH POOL)的資金管理模式。現金池是以資金集中管理為主線,借助商業銀行現金管理服務和網絡通訊技術,對集團各地子公司或分公司的資金進行實時監控、統一調度和集中運作的一種現金管理模式。
企業集團現金池模式的主要特點包括以下幾點:第一,集團和分子公司資金賬戶必須設在同一銀行里,集團通過和銀行簽訂協議,利用電子銀行系統對分子公司的賬戶進行實時監控;第二,將融資轉移到企業集團內部,提升集團整體的授信額度;第三,集團可通過電子銀行系統實時監控各分子公司的賬戶數據;第四,對銀行網絡系統和企業信息化管理有較高的要求,依賴于提供資金管理服務的商業銀行,關系較為緊密。
一般來說,具體操作流程如下:集團客戶開辦集團人民幣現金池業務后,集團母公司每日終統一上收各成員單位賬戶資金頭寸,并集中到集團母公司“現金池”賬戶;集團母公司以現金池中資金及其統一向開戶銀行申請獲得的授信額度為保證,約定各成員單位的日間透支額度;在約定的透支額度內,若日間成員單位賬戶余額不足,可以以賬戶透支的方式自主對外付款;日終,集團母公司與銀行統一清算,以現金池資金或授信項下融資補足各成員單位透支金額。實踐中,有的集團企業通過規定每天16點各公司所在的開戶銀行自動歸集企業賬戶中超過規定限額的資金到總部的現金池中,然后總部根據各公司資金預算進行分配。資金的上劃是銀行自動完成的,而下劃是由總部控制的。
二、企業集團現金池的功能優勢
企業集團實行現金池管理的優勢十分明顯,主要表現于:第一,集中管理所屬成員單位分散的資金,削減成員單位各種不必要的銀行賬戶,增強集團對成員單位的控制力;第二,將集中的資金可以以優惠利率提供給成員單位使用,減少成員單位外部資金的占用,同時也大大降低了集團的財務費用,減少資金管理的環節,降低企業人力資源成本;第三,對跨國企業集團來講,可以實現全球資金頭寸的二十四小時不間斷調度管理,更好地平衡集團內部各種幣種的資金需求,同時對剩余的外幣頭寸進行風險管理。全球現金每日集合到現金池,自動化和直通式處理能力大大提高,同時通過外匯市場和金融市場實現了剩余資金的保值增值,從而最大限度地發揮了資金效用,提升了集團的資金管理能力。
可見,對企業而言,現金池可以實現資金的集約管理,實現由“高存款、高貸款、高費用”轉變為“低存款、低貸款、低費用”。一是母公司能夠集中管理成員單位分散的資金,及時了解各個子賬戶現金流量的情況,實現對整個集團的控制力。二是集團能夠及時調劑集團與成員企業以及成員企業之間的資金余缺,變外源融資為內源融資,減少了企業存款和企業貸款,降低了利息費用。
三、完善企業現金池管理模式應注意的問題
1、加強與銀行間的戰略合作
現金池管理目前已為境外跨國公司所普遍采用,在國內也具有極大的發展潛力和空間。企業集團采用現金池管理模式,對合作銀行也提出了更高的業務要求。其主要的服務包括資金集中、委托貸款、財務服務和信息服務。因此,現金池實際上使銀行與集團形成戰略協作關系,是一種“雙贏”的制度安排,但是現金池的成功與否還取決于銀行的服務態度、服務質量和服務成本。其信息技術含量高,對銀行網絡系統和企業信息化管理都有較高要求,同時現金池業務還要求銀行具有多項理財功能,包括資金自動劃轉、目標余額管理、賬戶透支設置、網上信息查詢、標準數據接口等。利用該業務,集團能夠在不影響下屬成員子公司正常業務往來的情況下,實現對集團范圍內各成員單位賬戶資金的零余額或目標余額的集中管理。因此,在現金池模式下,企業集團必須加強與合作銀行間的戰略合作。
2、加強企業集團的預算資金管理
實施現金池資金管控模式,集團內部也需作出相應的制度調整,規范各分子公司資金使用額度的制定。而這些都是通過資金的預算來實現的。這不僅要求企業資金要做到年預算、月平衡、日調度,而且還要求集團資金管理堅持“無計劃的事不辦、無預算的錢不花”的管理原則,強化全面資金預算管理,嚴格按照預算控制資金流動。同時,還需要設定資金額度。這主要包括:一是根據資金管理制度,由集團財務部設定各崗位資金管理相關的權限;二是通過與各分子公司的協商,分別根據各公司的資金預算情況,定期調整各公司的資金使用額度。
具體來說,應建立健全全面的預算管理機制,切實改變以經營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設的狀況,擴大到生產經營、基建、投資、籌資等在內的全面資金預算。同時,要大力加強現金流量管理,高度重視支付風險和資產流動性風險。通過對現金流量的預測、控制和分析,嚴格控制現金流入和流出;對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理,做到按計劃用款,按進度撥款,嚴格限制預算的資金支出;實施大額資金的跟蹤監控,保證支付能力和償債能力。從而形成事前預測、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
3、理順資金管理體制
建立“統一領導、集中運作、分級管理、分級負責”的資金管理體制,是實現資金集中管理的前提和關鍵。一是要建立健全資金管理組織體制,集團、子公司兩級企業都要建立資金管理的分級負責制和崗位責任制,明確各單位、部門、人員在資金管理過程中的職責,按照資金類別和流轉環節,實行分級、分部門、分崗位管理,各司其職,各負其責。二是要建立完善各級資金預算管理組織機構,集團內部要成立資金預算管理委員會作為資金管理的最高權力機構,主要負責落實資金風險控制工作,嚴格控制資金流向審批,控制資金對外支付計劃,控制資金投向和規模,資金預算管理委員會通過建立例會制度,行使資金安排決策和資金管理職能,促進資金管理和風險控制納入集體領導、民主決策的制度化軌道。
4、健全相關配套制度
要根據集團現金池管理新模式的需要,按照資金信息系統規范的資金管理流程,修訂完善資金管理制度,為資金管理提供操作依據和制度保障。完善相關制度,具體包括資金管理制度;集團內部操作流程,內部崗位職責;資金授權劃分;資金分類預算;內部委托貸款規則,內部審計;業績評價等。
同時,在現金池管理模式下,要重點完善以下制度:一是要重點建立資金預算動態管理制度。尤其要圍繞企業投資、費用、商品采購“三項預算”,完善資金申請、責任落實、資金審批“三個環節”的制度建設與執行。二是要強化資金安全與控制制度。通過建立資金網絡安全管理制度、資金運營分析評價制度、重大事項報告制度、責任追究制度等安全制度,及時發現資金運行中存在的問題,防范資金風險,保障資金收支的良性循環和安全運作。
5、實現資金集中管理的風險的規避
現金池模式集中管理資金能夠降低財務成本,為集團公司帶來效益,但同時也存在一定風險。首先,現金池管理將融資風險轉移到了集團公司內部,一旦某個子公司不能履行還款義務,將波及整個集團的資金鏈條;其次,子公司有其小集團利益,可能與整個集團公司的戰略目標不一致,這時該子公司將試圖擺脫集團總部的資金控制,不配合現金池管理;最后,如果集團內部缺乏強制性措施,會出現拖欠本息現象,導致子公司之間的矛盾和集團公司的資金難以正常運轉。為此,應加強現金的全面預算管理制度,引入銀行信貸管理機制,建立風險防范措施,強化對內部資金使用的監控。
6、集團總部要提升資金籌劃、調度服務能力
推行現金池業務,最大的被考驗者是集團總部,因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿。集團總部需要切實提升資金籌劃、調度服務能力。
(1)資金籌劃能力的提升。現金池資金籌劃能力的提升源于兩方面。一是現金池所能沉淀原有各所屬子公司、分公司的閑置資金;二是實行現金池的企業由于實行集團統一對外融資貸款,信譽度更高,融資成本更低。從而保證了資金的充足供應。
(2)資金調度服務能力的提升。實行現金池管理模式后,企業集團的資金調度服務功能得到強化,因為現金池業務要求總部把對所屬企業的管理與服務有機結合起來,寓服務于管理之中,在管理中強化服務。這種服務包括三個層面:首先是提供資金服務,保證下屬企業生產經營正常的資金需要;其次是資金、市場等方面的信息服務;最后是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。企業集團所提供的資金調度服務,將極大地調動所屬各分子公司對企業現金池模式的理解和支持,也將使之發揮更大的效用。
7、完善企業集團的信息化管理機制
加強集團公司財務信息化建設是現金池管理模式步入現代化管理的需要。通過加強集團公司財務信息化建設,可以提高信息傳遞、分析的效率與決策的時效性價值,可以將主要時間與精力投入業務的決策、控制、監督以及相關戰略問題的研究等方面。集團總部應該建立ERP系統,保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業的資金收支和結余情況,或者集團總部能夠通過互聯網對下屬企業的資金賬戶一覽無余。就財務而言,可以借助于ERP系統下的財務模塊,通過制定統一會計科目、會計核算辦法、客戶名稱、代碼、合并范圍、報表格式、公式設計等,借助B/S(瀏覽器/服務器)建立信息平臺,實現總賬、應收應付賬款、存貨、資產等數據集中,實現財務信息在線管理,強化動態的財務分析,為決策提供準確的參考依據,幫助集團詳細了解子公司的資金沉淀情況、應收應付款情況、追蹤客戶收付款信息、客戶的信用情況,降低壞賬損失。
【參考文獻】
[1] 劉紅梅、羅鋒:基于現金池管理模式的集團客戶授信風險防控分析[J].南京財經大學學報,2009(5).
[2] 龔慧:集團公司運用“現金池”模式的探討[J].金融經濟,2008(20).
一、收支兩條線的開始
收支兩條線這一概念并非一開始就是在企業與集團中運行，其“首發地”在政府機關。收支兩條線作為一種資金管理模式，對國家行政機關的收入以及罰沒款進行預算控制，收入直接上繳國庫，而支出則根據部門履行職能的水平以及部門報賬進行估測然后下發。這一模式在推行初期于各地進行了試點運行，結果不負眾望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企業和集團受到政府的啟發，也借鑒了這一模式。在用收支兩條線管理資金之前，企業常常為財務部門及子公司坐收坐支、收入無法迅速完全地流入公司、預算超額等問題而頭痛。新的收支兩條線模式無疑是企業管理層的福音。新模式的運用果然有效地解決了曾經的老大難問題。因此，越來越多企業集團也受到鼓舞，紛紛效仿，收支兩條線這一資金管理模式開始真正在企業圈中流行起來。
二、收支兩條線的應用
（一）舊資金管理模式的缺陷和收支兩條線的特色
企業集團選用何種資金管理辦法并不是由領導拍腦袋決定的，而是根據企業內部的體制來確定。其他運用比較廣泛的模式有：統一計劃和統貸統還。前者通用于松散型的企業和集團，特指核定信貸和投資規模時按照統一標準，其主要缺點在于執行力不夠，難以落實到企業和集團運行的每個方面；后者通用于緊密型的企業和集團，特指對成員企業的融資行為一律采取向銀行貸款，事后統一由集團總公司向銀行還貸，其缺點在于對資金的控制局限于融資方面，而其他項目支出和收入等資金流動難以得到控制。兩相權衡并通過實踐，得出的結論是統貸統還比之統一計劃更高效，但兩者都存在難以避免的缺陷。幸運的是，收支兩條線的資金管理辦法應運而生[1]。
收支兩條線這種管理模式能夠強有力地全面實施財務預算，企業集團作為盈利組織，以最大化的利益為導向。收支兩條線的模式選擇有其特別意義，也有其特殊目的。第一，這有利于企業和集團集中管理現金，減少其持有成本，加快周轉速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分開運行作為切入點，將資金管理價值化，以此來提高企業和集團的效益，并構筑內部財控系統，將本來臃腫難以運轉的項目精簡到極致，對企業的項目做出最迅速反應。
（二）收支兩條線的構建
收支兩條線模式的應用體現在資金的流向、流量和流程三個角度：
1.資金流向。收支兩條線模式有一個大前提是企業或集團必須在其內部銀行內，或在當地銀行開設兩個賬戶，一個專門用于進行企業收入管理，另一個則專門用來管理企業的各項支出。規定企業和集團以及附屬集團和機構的所有收入必須及時并足量地進入收入賬戶。相應地，企業、集團、子公司和附屬機構的全部支出都由收入賬戶劃款，禁止從企業集團現金中支出。這就有效地避免了一些企業陷入入不敷出的境地。
2.資金流量。在收入方面，不論是企業的主營業收入還是副營業收入，一律遵循進入收入賬戶的原則，嚴令禁止私設其他小賬戶，也就不會產生收入難以統計的情況。在支出方面，根據上報的預算從收入賬戶撥款，還要遵循以收入決定支出的原則，將資金利用率提到最高，不浪費企業的每一分錢。
3.資金操作流程。作為收支兩條線的重要組成部分，操作流程如果要保證這一模式堅定有效地運行，就必須制定與這一模式配套的規則與章程：子公司和附屬機構要同時開設一個真實賬戶與一個虛擬賬戶。并且，子公司與附屬機構都應遵從母公司的統一安排，不搞獨立，不搞特殊化。這有助于減少不必要的開支，提高資金的作用。
（三）收支兩條線在企業集團中應用的特例
陜西某大型集團在開業之初就試行收支兩條線的資金政策，直到現在已取得良好效果。
該集團選擇此模式的原因有三：加強對附屬公司的控制力度；調高資金運用的效率以及效益；并且減小集團運作成本和降低風險。
由于是新建企業，對收支兩條線的運作還不熟悉，在正式施行這一資金管理辦法之前，該集團免不了做大量準備。不僅召開多次會議，深入制定實施方案的細節，還充分估計了實施進程中可能會遇到的困難。然后迅速高效撥款，選擇了兩家高信息化的當地銀行，開設了兩個分別用于管理支出與收入的賬戶。同時，與金融機構協商溝通，充分利用網絡平臺實現對附屬機構收入的回收與支出的監控，并且開發資金信息系統，在線操作整個集團包括附屬機構所有的支出與收入。實行責任人制度，誰需要用資金就由誰來申報，誰撥出的資金就由誰來負責，對員工使用資金的行為形成強有力的約束，防止互相推諉的現象發生。對員工進行專業培訓并加大考核力度，使每個員工都能夠理解收支兩條線的運行方式，也使這一制度貫徹落實到每一個員工。
準備工作都落到實處后，收支兩條線就開始在該集團正式運行了。主要做法是以下四個步驟：將集團與附屬機構的所有資金都整理合并，放入專門管理收入的賬戶中去，直屬、附屬公司的收入，或按月，或按年，一律保時保量交到收入賬戶。所屬單位一切支出則由另一個專門負責支出的賬戶撥給，一些零星的日常運營支出由集團核算后一次下發給附屬機構，隨后由附屬機構自己結算，所有支出都受總部監控。根據自身運營情況對特定階段的支出做出合理預算并上報總部，這是附屬機構得到撥款的唯一方式。但并不是說附屬機構報多少總部就給多少，總公司財務部會對這些申請進行評估，若的確合理，則由總負責人簽字同意后下發金額。所有內部資金往來必須走內部程序，此時早期準備工作中開發的資金信息系統就有了作用[2]。
可以說，該集團對收支兩條線的運用可以對其他企業集團起到模版作用。準備工作充分，運行過程按部就班，這是該企業資金運行效率居高不下的訣竅。
三、收支兩條線的弊端
當然，凡事都有兩面，收支兩條線并不是一個完美的資金運作體系，也存在短板。對于企業集團，財務風險相對加大，當收入達不到支出的要求時，貸款是唯一選擇。在收支兩條線模式下，貸款必須由企業和集團進行，然后下達給子公司，若子公司依舊無法回收資金，那么違約的責任卻需要總公司來承擔[3]。推行初期困難較大，尤其是中期轉變資金管理模式的企業集團，子公司的權利和資金使用自由突然收到嚴重約束，難免怨聲載道。在新模式被附屬機構適應之前，整個資金運行體系將亂套。還有，由于總公司對資金的控制權明顯加大，原有財務部門的工作量加重，人員明顯短缺，公司必須高薪雇傭更多高級會計人才幫助公司走好收支兩條線之路[4]。
關鍵詞：企業集團；財務公司；資金管理；優化
企業集團設立財務公司的根本目的是為了更好地實現資金集中管理，提高資金運營效率，充分發揮整個集團的資金規模效益，提升企業集團財務風險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務公司，2013年1～8月中國銀監會已批準17家財務公司籌建，成立財務公司后的企業集團應當不斷探索與創新資金管理模式，以充分利用財務公司的金融管理平臺，優化配置集團內金融資源，保障企業集團健康發展，實現集團發展戰略。
一、不斷完善拓展財務公司金融服務功能，提升企業集團資金集中管理水平
財務公司在發展初期，普遍以存款和貸款業務為主要經營和服務手段，通過結算服務，來加強企業集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內部的資金存量和貸款需求呈現下降趨勢，存貸款業務空間逐步縮小，財務公司需要創新業務才能持續發展。與此同時，企業集團的進一步發展又對財務公司提出了越來越高的要求。因此，企業集團需要不斷完善、拓展和創新財務公司各項金融服務功能，實現可持續發展。
（一）完善財務公司結算職能，提高資金集中度
財務公司作為非銀行金融機構，新設立的財務公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業銀行結算，銀企直聯系統是財務公司與銀行之間結算的主要工具。通過先進的銀企直連系統創新資金歸集模式節約資金系統結算資源，通過優化業務流程提高資金系統工作效率，通過提升服務質量和水平來實現資金最大化歸集。
企業集團存在股權多元化、地域分散化等特點，但財務公司目前不可以設立分支機構，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經營活動，需要財務公司和多家商業銀行合作優化銀企直連系統，提供優質服務，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業集團財務公司應積極申請外匯業務資質，盡早集中外匯資金，實現全面資金集中管理，既協助企業集團防范匯率風險又可以增加資金收益。
（二）發揮財務公司內部融資職能，優化配置內部閑置資金
企業集團有許多不同股權性質的子公司，而下屬子公司經營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業集團協助解決融資問題。財務公司具有貸款的職能，將吸收內部成員單位的存款，根據內部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發放貸款，支持成員單位的經營發展。同時，財務公司需要創新金融品種，以控制風險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求。可以為成員單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續費，實現資金的優化配置。
財務公司還可以為企業集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業銀行或財務公司的同業拆借信用額度，為企業集團拆入資金，緩解企業集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發行金融債券，為企業融入低成本資金，支持企業集團的發展。
（三）合理安排資金，穩健投資獲取增值收益
財務公司在資金歸集和辦理結算業務過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學調度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產品，實現閑置資金的保值增值，為企業集團增利創效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風險增加，企業集團應及時評估財務公司投資渠道的風險水平，在可接受的風險水平內穩健投資。
（四）培育財務公司中間業務市場，拓展財務顧問業務范圍
企業集團應當從培養人才、拓展業務、培育市場角度出發，在發行債券、中期票據、短期融資券等直接融資過程中，讓財務公司全程參與，充分發揮財務公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發揮財務公司專業優勢，在融資過程中向企業集團提供專業性建議，又可以鍛煉財務公司專業人才，積累各種中間業務經驗，為以后獨立承擔或聯席承擔中間業務做好人才和資歷上的準備。
有些企業集團的財務公司已經在企業集團的融資規劃、融資方式選擇上發揮很重要作用，并全面承擔債券、中期票據、短期融資券等融資工具的發行工作。
二、依托財務公司資金管理平臺，實現企業集團融資的統一管理
（一）利率市場化對企業集團融資的影響
2013年7月，中國人民銀行取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構根據商業原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。
利率市場化下，大型企業集團被銀行視為優質客戶資源，銀行對這類企業的爭奪將導致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業的融資成本。大型企業集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優勢，采用多種融資手段，和商業銀行合作創新金融產品，坐享利率市場化進程的好處。
（二）統一信用資源管理
利率市場化下的企業集團應當加強信用管理，良好的資信等級是企業集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。
企業集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據企業資產規模、收入和盈利水平，還注重企業的綜合管理水平高低，有無良好的發展前景，風險控制體系是否有效。企業集團還需要持續優化資產負債結構、短期償債能力與長期償債能力等財務指標。
（三）統一融資管理
企業集團財務報表是合并報表，資產和收入規模均遠遠高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業集團均具有無可比擬的優勢。企業集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節約財務費用。
融資統一管理方式很多，除了傳統的統借統貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權結構的內部融資方式。
三、科學編制現金流量預算，規劃融資渠道和策略
編制現金流量預算，除對企業集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務公司日常營運。財務公司年度可歸集的資金情況，可用于內部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準確的企業集團現金流量預算。
（一）現金流量預算編制的標準化和前瞻性
由于預算誤差較大，調整頻繁，企業集團將現金預算納入ERP信息系統的較少，所以應制定現金流量預算標準化流程，規范編制依據、方法、程序等，力求準確，并根據企業集團發展和外界變化情況及時進行動態調整、滾動編制。
現金流量預算編制不是簡單的匯總，應有一定的前瞻性，要充分考慮行業的未來發展前景、地區的區位發展狀態，也要考慮企業集團的未來資產負債結構變化，還要考慮在開拓新業務板塊、轉型發展方面對現金流量的要求。
（二）融資規劃的長期性和可控性
現金流量預算應當對企業集團資金管理具有較強的控制作用，企業集團并據此規劃中長期融資策略，主要體現在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風險控制措施，融資應急預案等。
四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平
企業集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監督，另一方面是對資金執行效果的分析總結，及時調整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。
（一）資金運行效率評價
從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達到預設的效果，執行中存在問題，是否需要改進，執行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創新不斷優化資金集中管理機制。
（二）融資情況評價
一定時期內，企業集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業集團的融資情況，調整融資策略，拓寬融資渠道，優化融資結構，降低融資成本，控制財務風險。
同時，也應對與各商業銀行合作關系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業銀行在不同方面呈現不同的優勢特點，可以揚長避短，創新和探索不同的合作模式，同時根據各商業銀行對企業集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。
（三）資金風險防控效果評價
某些風險點能否發生風控事件，風控事件發生的類型、次數、概率及原因，均需要定期統計分析，并評價各種資金風險控制措施的有效性。風險防控效果評價的目的不是完全杜絕風控事件，主要是優化風險防控措施，將風險控制在可接受水平。
參考文獻：
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[關鍵詞]企業集團 資金管理 問題方法
資金是企業生命中的血液，企業財務管理的核心在于資金管理，資金管理的關鍵在于集中管理。從現代經濟的發展來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中，集中管理模式已被集團企業廣泛采用。
資金集中管理的幾種方式和意義
企業集團資金集中管理模式有多種，主要分析以下幾種模式：
1.資金收支兩條線該模式是指企業的一切現金收付活動單獨分設，設立單獨的輸入賬戶和支出賬戶，所有現金收入全部通過收入賬戶逐級上收至集團總部，所有支出由總部批準，逐級下撥。這種模式有助于杜絕企業資金的沉淀，控制現金的流向，收入和支出痕跡清晰，降低資金風險。
2.結算中心方式 結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員單位現金收付和往來結算業務的專門機構。其主要職能為：統一對外籌資、統一結算、統一撥付資金。這種現金控制方式具有以下特征：各成員單位擁有現金的經營權和決策權；提高現金的周轉效率，節約資金成本。
3.財務公司方式 財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以它還擔負著集團公司的理財任務。其具體功能與內部結算中心相比較，增加了更多的銀行功能如發行債券和股票及同業拆借等。
實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金，及時有效調節成員企業資金余缺。由于企業集團的成員企業分布于不同的行業、不同的地域，它們面臨的發展機遇就有可能不同。在這些成員企業的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。實行資金集中管理集團可以有效的對集團的全部存量資金進行管理。
資金集中管理方式下集團企業對現金收入的規定
資金的高度集中意味著凡是集團企業生產經營范圍涉及的收入項目均應全部及時上交到集團總部。集團總部在實施資金集中管理過程中，有明確的文件規定各項收入的上收路徑及流程，同時嚴格的風險管控措施，管控資金在途風險。但企業在實際的生產經營活動中存在一些特殊情況，不能嚴格按照總部要求及時上交現金收入，操作實際與理論規定脫節。
特殊行業現金收入管理措施
實施資金集中管理模式的集團企業，下屬成員企業的生產經營項目存在很大差別。以服務為主的特殊行業在現金收入管理上與制造業和采掘業等完全不同。如：醫院的醫療收入，物業公司的水電費收入等。大型集團企業開辦的服務業主要為本集團企業員工及周邊社會居民服務，存在地域分散，規模較小，管理薄弱等問題。附近沒有銀行等基礎設施，收取的現金收入不能按照集團規定及時上交上級部門。存放在個人手中，容易產生公私不分現象，造成管理混亂，資金安全存在隱患。
我認為這一問題可通過庫存現金異地管理辦法解決。服務企業在本部設立庫存現金總庫，分散的服務收費網點設立庫存現金分庫，配備金柜及必要的安保措施。
零星分散的現金收費點（附近沒有開戶銀行對公業務網點的）采取現金限額管理辦法。企業本部可根據各收費點實際業務情況制定不同的限額進行管理，設置最高限額及最長交費周期。企業本部限額管理方案報上級企業主管部門備案。
[關鍵詞]企業集團 集中管理 管理體制
一、企業集團資金集中管理的背景
近年來,我國崛起了一批大的企業集團,但這些企業集團要想與國際跨國公司相抗衡,在許多方面都存在差距。因此,如何加強企業集團的管理,特別是財務管理,提升企業集團的國內國際競爭力,成為中國企業集團所面臨的挑戰之一。
二、我國企業集團資金集中管理模式介紹
1.統收統支模式
統收統支模式是指企業的所有資金收付活動都集中在企業的財務部門,即下屬單位要把自己的資金統一存到集團總公司的帳戶上管理和使用,各分支機構或子公司不單獨設立自己的賬號,集團總公司和下屬單位通過往來帳核算,集團總公司完全占有和支配集團資金。統收統支模式這種模式簡單容易操作,但也存在一些弊端,例如增加資金收付相關的流程環節,降低經營效率,資金支付方式不靈活等。
2.撥付備用金模式
撥付備用金模式是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構或子公司一定數額的現金,備其使用。這種方式下分支機構或子公司具有一定的資金支配權,各分支機構或子公司發生現金支出后,持有關憑證到企業財務部門報銷以補足備用金。
3.結算中心模式
結算中心模式是指由企業集團內部設立的資金結算中心,辦理內部各成員或子公司分公司的現金收付和往來結算業務的專門機構。資金結算中心管理模式改變了子公司資金所有權和使用權的分離弊端,理順了總公司和子公司在資金所有權上的關系,提高了集團資金結算、統計等的效率,具有資金結算、外部貸款統一管理、統計和監督控制母子公司資金使用情況等功能。
4.內部銀行模式
內部銀行管理模式要求企業內部所有的單位都必須在內部銀行開立賬戶,遵照內部銀行統一制定的結算制度進行日常現金結算及資金往來核算,內部銀行實施銀行化管理,對下屬各單位統一發放貸款、對外統一籌措資金,并對企業資金統一監控。
5.財務公司模式
在我國,財務公司主要是集團公司發展到一定階段后,由大型企業集團或跨國公司投資,經人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設立的,這一模式就是通過財務公司來實現企業資金的集中。
三、我國企業集團資金管理模式的選擇
由于傳統的統收統支模式和撥付備用金模式屬于高度集中的資金管理模式,一般只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構之間,對于規模較大或者下屬企業多數為獨立法人的企業集團,則無法滿足集團集合資金優勢的需求。因此,在我國,企業集團比較通行的幾種管理模式是結算中心、內部銀行和財務公司這三種。
1.結算中心模式
集團中母公司和子公司作為企業的組成部分,同時又是獨立核算、自主經營的企業法人,把資金統一存入集團結算中心賬戶管理,極大程度的改善了子公司所有權和使用權分離的弊端,使總公司和子公司在資金所有權上分清關系,提高集團的工作效率,利于資金的管理和結算。但是由于結算中心作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體,因此集團要承擔最終的風險責任。屬于業務一體化、跨區域的業務控制型集團公司,財務比較適宜采用結算中心模式。
2.內部銀行模式
內部銀行模式是指將商業銀行的信貸與結算職能的方式引入企業內部,為充實和完善企業內部經濟核算的職能部門,而建立起來的一種內部資金管理機構。內部銀行對于增強企業活力,提高企業資金整體使用效益、完善企業集團的經營管理起著重要作用。
在我國,內部銀行有雙軌制企業內部銀行、單軌制企業內部銀行、銀企聯合企業內部銀行三種運行模式;按對資金管理的集中程度,內部銀行管理模式又分為高度集中模式、相對分散的模式和松散模式。高度集中模式下,企業集團的資金使用權高度集中。相對分散的模式下,企業集團的重大決策權集中控制,使用權分散,內部單位集中在內部銀行開戶,各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。松散模式下采用類似銀行往來結算中心的做法,僅在內部銀行開立結算賬戶,存放結算準備金,以保證集團內部順利結算。業務多元化、同區域的戰略管理型集團公司,比較適宜采用內部銀行模式。
3.財務公司模式
在我國,財務公司模式是對結算中心模式的進一步規范和升級,財務公司通過經營活動來提高企業集團的整體經濟利益,而結算中心除了指導和監督企業集團辦理資金業務外,不能獨立從事金融機構的業務,對外辦理業務時只能以集團總公司的名義辦理。由此可見,財務公司模式更具有專業的理財能力,但是其在資金的集中程度上比內部銀行模式低。多元化、跨區域的并且對下屬企業控制程度較低的大型戰略指導型集團制企業,財務比較適宜采用財務公司模式。
四、結語
盡管資金集中管理對于我國企業集團而言,是有很多益處的,但是我們同時也要注意到資金集中管理在企業集團運作過程中還存在著一些問題。企業集團管理中的集權和分權是對立統一的,如何在兩者之中尋找到一個平衡點,使得母公司在對子公司有效監控的同時保證子公司的積極健康發展。通過有效的全面預算體系、風險控制體系、內部管理信息系統等制度的不斷完善,資金集中管理將會對企業集團發揮更大的作用。
參考文獻:
[1]袁琳.資金集中控制與結算中心.浙江人民出版社,2001
一、集團資金集中管理的意義
1．有利于充分發揮財務資源的聚合優勢，獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段，同時可以克服“三高”難題。
沒有對資金進行集中管理的集團通常會產生這樣的現象：各個成員企業的資金管理自成體系，有的有融資需求，有的卻有閑置資金。反映在集團的合并報表中，就形成了所謂的“三高”現象：存款高、貸款高、財務費用高。融資規模居高不下與大量資金沉淀的現象并存，使得現金資源配置低效。如果實施集中管理，則可以整合各成員企業融資渠道，利用集團的規模優勢和談判能力，在成員企業需要資金時以多種方式、較低的成本及時融入資金。同時可以發揮整體的資金優勢，對于暫時閑置資金，除了歸集后以內部貸款形式在內部實現余缺調劑外，集團還可以運用投資功能進行資源配置，投資于各種金融品種。這樣，一方面可以分散金融風險，另一方面也有利于增強資金的流動性和收益性，更好地發揮資金的使用效益。
2．有利于實現風險管控，規避財務風險。
集團公司通過對資金流入、流出的總控制，可以獲得成員企業重大財務事項的知情權，并通過對成員企業收支行為的有效監督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現對企業經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。
3．有利于樹立“整體利益觀”，保證集團內部各級財務目標的協調一致。
在集團中，各成員企業為謀求自身利益最大化，不可避免會存在一些矛盾。針對這些矛盾，總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化戰略，對財務目標進行統一協調與規劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，在整體與個體財務目標間形成一種相互依存的互動機制。
二、集團資金集中管理的常見組織模式
集團資金集中管理的常見組織模式有：1．結算中心模式。2．財務公司模式。3．資金池模式。目前，國內的傳媒集團由于財務公司的設立門檻較高，所以通常采用的是結算中心與資金池相結合的模式。
三、湖北日報傳媒集團資金集中管理模式
湖北日報傳媒集團經過多年建設已形成報紙、網絡、期刊、圖書出版、戶外廣告、地產、金融等多元發展的傳媒格局，成員企業越來越多，資金規模也越來越大。集團實施資金集中管理已經有十四個年頭，大致經歷了以下三個階段：
1．設立資金結算中心，成員企業由資金分散變為資金集中。
1998年成立資金結算中心，撤銷所有二級部門在銀行開立的賬戶，統一要求在結算中心開立內部結算賬戶，所有的結算、信貸、票據等與資金相關的業務都由結算中心集中管理。所有現金流入直接進入該賬戶，所有的現金流出則需要通過結算中心支付。結算中心起內部銀行的作用，集中統一管理集團資金，包括統一成員企業的收付結算、票據業務、對外融資等。此模式實現了管理空間和權力的高度集中，達到最大限度地強化資金管理，真正實現了“集中資金辦大事”。
2．引入資金池模式，對獨立法人實施“收支兩條線”管理，實現資金集中。
隨著集團的不斷壯大，成員企業中獨立法人越來越多，因各分社、發行站等經營機構都在異地，獨立開戶的需求日益明顯，單純的結算中心已經不能滿足要求。于是，集團與銀行合作，引入“收支兩條線”模式。當成員企業是獨立法人時，結算中心和成員企業均在同一銀行開立實際賬戶，結算中心的賬戶作為母賬戶，成員企業同時開立收入賬戶和支出賬戶。各收入賬戶的資金依照與銀行的約定每天會實時歸集到集團母賬戶，集團再根據資金計劃或者實際需要將資金撥付到子公司的支出戶，然后對外付款。這樣既保證了獨立法人賬戶的獨立性，也實現了資金歸集。集團目前對發行總公司的15個市州站和19個武漢站均實施了“收支兩條線”管理，取得了不錯的成效。
3．借助先進技術手段，構建集團的網絡結算中心，實施銀企互聯，實現全面的資金集中管理。
集團成立資金結算中心以來，軟件方面也經歷了數次更新，從最早的銀行軟件到后來的金蝶軟件，從2007年起，集團開始嘗試并成功構建了銀企互聯系統和網絡結算中心。
所謂“銀企互聯”，就是集團在內部建立自己的資金管理系統，并與商業銀行共同開發內部資金管理系統，與商業銀行網銀系統之間的數據接口，通過數據接口將兩者進行對接。實質上就是搭建了一個跨銀行的資金集中監控平臺，采用銀行的專用通道，形成銀行與企業的數據共享，達成數據同步。集團在2009年初實現了金蝶軟件與中國銀行網銀系統的互聯，可以通過金蝶軟件的資金管理模塊直接訪問中行的網上銀行系統，實現賬務查詢、支付結算、對賬、資金劃撥等功能。通過銀企互聯，整合了銀企雙方資源，實現了銀企賬務信息的同步，集團不需要一家家地登陸各家銀行的網上銀行，只需在金蝶的統一界面進行統一操作。同時，集團的財務人員無需重復錄入指令信息，一經審核批準，立即對外支付并更新系統服務信息，不必再填制大量的銀行單據，減化了手續，減少了來回奔波于銀企之間的路途時間，也大大降低了差錯率。
網絡結算中心是基于金蝶系統構建了一個成員企業與結算中心之間直接傳遞各種單據的平臺，成員企業可以直接通過網絡結算中心查詢和打印各種收付款及內部結算單據，并且可以直接在網上向結算中心提交付款申請。這樣一來減少了重復操作，大大提高了工作效率，也為異地企業的資金管控提供了渠道。
集團通過局域網（Intranet）內部網上結算和外部網（Internet）銀企互聯的業務，實現了成員企業之間、成員企業與結算中心之間、與銀行網絡的內部轉賬結算業務的單據網上傳遞、網上錄入、網上審批、網上確認、網上查詢以及收付款的管理。實現了集團結算中心、各成員單位與銀行的票據流、資金流和信息流的高效統一，也帶來了集團資金集中管理的新思路。
（1）對于非獨立法人的成員企業，采用傳統的結算中心模式，在結算中心開立內部賬戶，收付結算等均通過結算中心進行處理，實行高度的資金集中管理。
（2）對于獨立法人的成員企業，可直接在結算中心開立賬戶，通過結算中心進行結算。如果有實名制收付要求的，可以通過與銀行簽訂虛擬賬戶協議來實現。如果需要在銀行開立獨立賬戶，則可就近選擇合適的銀行開設結算賬戶，收支兩條線或者收支合一賬戶均可，并在該營業網點領取收、付款等結算業務的單據，避免了集團資金“無紙化”管理與審計業務要求的矛盾。賬戶上當日資金或余額可全部實時或定時按一定的比率歸集到集團企業在多家商業銀行指定的資金集中賬戶上，并在集團下屬成員企業在集團結算中心內部所開設的結算賬戶中得到反映。對于付款業務，可根據資金計劃撥付至支出賬戶，讓成員企業自行支付，或者讓成員企業通過網絡結算中心提交付款申請，由資金結算中心直接支付給對方企業。資金歸集和資金下撥過程由集團的資金結算管理系統自動處理。這樣，在減少業務量的同時也杜絕了人工操作所造成的差錯機會，可有效地解決在集團資金集中管理過程中出現的異地開戶、資金在途、業務流程煩瑣、賬號戶名不符、預算資金控制等問題，也為整個集團節約了銀行結算手續費，節省了利息支出。
當然，對于集團內成員企業的資金集中化管理，是“看著花”、“控著花”，還是“幫著花”，要視集團的管控程度以及每個成員企業在集團戰略發展中的地位而定。可根據集團目前的發展狀況以及未來的產業發展規劃判斷成員企業的重要性。對集團公司有重要影響的子公司宜保持高度的決策權、控制權和管理權，可以采用以上所述的幾種模式進行資金集中管理。而對集團公司影響不大的子公司，則可以采取相對松散的資金管理模式，通過資金監控同樣可以降低整個集團的資金風險。