時間：2023-09-25 11:38:54
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【摘要】隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理在企業的成長中扮演著日益重要的角色，企業人力資源專業人員的能力素質在很大程度上影響著人力資源管理的有效性。因此，本文將詳細敘述勝任力的基本概念，并分析了企業人力資源專業人員勝任力研究的必要性，最后探討了人力資源專業人員應具備的技能和素養，旨在促使人力資源工作者不斷學習，從而滿足企業對人力資源管理的要求。
【關鍵詞】人力資源管理 專業人員 勝任力
如今，我們處在經濟知識化、信息化和數字化的時代，在新的經濟環境下，企業之間的競爭主要表現為知識、技術和人才的競爭。科學合理的人力資源管理方式是企業成功的必要條件，為了在知識經濟時代提升企業的綜合實力，必須將人力資源作為一種戰略資產，而不僅僅是傳統的行政角色，努力增強人力資源專業人員的勝任力，充分發揮人力資源的積極作用，增強公司的綜合實力，從而增強市場競爭力。
一、勝任力的基本概念
隨著社會經濟和科學技術的迅猛發展，各行各業對于人才素質的要求也在逐步升高，企業更傾向于聘用高素質和高技能的員工，人力資源管理在企業發展中的作用日益顯著。知識型員工是人力資源管理的中心，人力資源價值鏈監管是人力資源管理的核心，人力資源管理在組織中的戰略地位在逐漸地提升，監管重心則在逐漸下移，人力資源專業人員的職業素養直接影響著企業人力資源管理工作的高效性。所謂勝任力，并不是指一般的能力，而是為了促使各項工作的正常開展，實現公司目標對其員工所要求的學識、素養和實力的有效組合，是新形勢下，企業可持續發展的必要條件。
二、研究人力資源專業人員勝任力的必要性
1.人力資源組織和職能的轉變
在如今的知識經濟時期，知識在社會經濟發展中的影響日益顯著，人是知識的掌握者，也即是人力資源，尤其是具有創新創造能力的人才已經成為知識這種生產要素的載體，在社會發展和進步的歷程中具有不可或缺的積極作用。在推動知識經濟的進步和改革中，人力資源管理和開發的位置就顯得尤為重要，但也面臨著一些挑戰和機遇。知識經濟時期要求改革傳統人力資源的組織和職能，構建與其相符合的人力資源管理制度，隨著人力資源組織和職能的改變，人力資源專業人員的勝任力也會產生一定的改變。
2.人力資源專業人員勝任力不高
在知識經濟的新時期，給公司的人力資源管理有了更高的要求，造成一些人力資源專業人員跟不上時代進步的步伐，管理人力資源綜合實力不高。首先，人力資源管理在國內發展較晚，如今還未完全建立適用于國內企業特征的科學管理制度。其次，國內大部分公司的人力資源管理者沒有經過專業的人力資源培訓和教育，導致一些工作者不能適應新時期的工作要求。主要體現在以下方面：HR專業知識不足，團隊協作意識不強、綜合素養不強、學歷低和缺乏戰略眼光等。所以，探討人力資源專業人員勝任力已經成為促使公司健康成長的必然要求。
3.社會發展對企業人力資源管理提出了新的挑戰
隨著我國改革開放的持續深入，各行各業面對著更加開放的市場環境，對公司人力資源管理的要求也有了很大提升。目前，人力資源管理已經成為公司面臨的重要問題之一，公司的人才流失現象日益嚴重，這對公司的成長是極為不利的。由于經濟全球化進程的不斷加快，各類人才選擇就業的機會不斷增多，企業的人力資源管理機制落后，就很有可能導致人才流失，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出。因此，企業要重視人力資源專業人員勝任力的研究和提升，不斷提高人力資源管理人員的職業素質，提升工作人員的工作效率，為企業的成長壯大奠定人才基礎。
三、人力資源專業人員應具備的技能和素質
1.經營管理知識
隨著社會的不斷發展和進步，人力資源管理也面臨著更多的挑戰。人力資源專業人員要積極D變角色，努力將人力資源管理服務于公司的發展戰略，工作者要積極學習經營管理知識，充分了解企業技術、戰略和營銷等方面的情況，并根據外部環境變化和企業的實際發展情況，及時有效地調節人力資源組織和監管的有關活動，努力將人力資源系統轉變為企業的戰略資產，從而為公司的發展提供優秀的人才支持，提升公司的市場競爭力。
2.管理變革能力
在千變萬化的市場經濟條件下，組織的戰略方向也要不斷地變化，公司的人力資源管理主要服務于公司的成長，要時刻與公司的成長方向保持一致。人力資源管理方式不但要隨公司發展目標的改變而改變，還要具有一定的預見性，所以，人力資源管理者不僅要有敏銳的洞察力，更要具備一定的管理變革能力，設計出適合企業發展目標的人力資源監管策略，從而提高企業員工的團隊合作水平，促使公司不斷成長壯大。
3.傳輸人力資源管理實踐活動的能力
公司的人力資源管理者要具備健全的理論知識和專業技能，有效地傳輸人力資源管理的實踐活動，在企業內樹立個人誠信，取得企業內各部門工作人員的信任和尊重。伴隨時代的不斷變遷，人力資源領域的專業技術和相關知識也會發生一定的改變，相關專業人員要不斷學習，緊跟時展步伐，增強自身的靈敏性，并將其有效應用到公司人力資源管理的工作實踐中。
4. 管理文化的能力
每個公司在發展過程中都會形成獨特的企業文化，并從中不斷獲取發展的動力，提升公司的核心競爭力。公司的人力資源專業人員要具有一定的文化管理能力，樹立公司靈魂，使企業文化更加充滿活力和生命力，促使公司朝著更加強大的方向邁進。
四、結論
總而言之，在新時代背景下，企業要加大人力資源專業人員勝任力的研究力度，不斷提升人力資源管理人才的綜合素質，切實發揮人力資源的最大作用，從而促進企業健康可持續發展。
參考文獻：
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關鍵詞：多元化 激烈化 人力戰略 商業戰略
高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同，私募股權公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高級經理能夠“贏得漂亮”。作為回報，他們瀟灑地用股權分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權利至上轉化為注重業績，并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權公司任職Gerstner要求高級經理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。
擁有不同業務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了―個特殊的挑戰，即一個部門的成功在業務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業務多元化的公司中，不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰略發生改變，使其對某個部門投入更多的資產，甚至偏向性的改變股價。
正如這些例子所演示的，商業戰略和人力戰略是互相依靠的。不幸的是，許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰略的重要性。正如我們下面概述的，那些懂得如何將員工發展，技能培訓及招聘整合到商業活動中的公司，那些把人力戰略和公司的商業戰略相結合的公司將取得成功。
1、打造人力戰略
在新的環境中，人力戰略必須深入組織，包括中心部門、各個商業部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰略，并且依據他們所面對的具體挑戰以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量，我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。
賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰略對商業戰略的影響重大，生產線的經理除了管理員工之外，需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰略中來，同時人力資源部也需要積極地參與到商業戰略中去。在確認這種相互依賴的關系后，最好的操作是公司增加人力資源部和商業部門之間高層執行官的輪崗。這僅僅是一小部分，公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任，并且指導他們執行各種人力資源的任務。
最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動，將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如，一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執行官領導的包括執行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發展，忠誠度，企業家精神，協作能力，重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。
像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會里占有一席之地。他們同時監管著戰略規劃和財務規劃，這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟：
1.1、如果不能進入董事會，也應該在執行委員會里給人力資源留有一席之地
明確的定義人力戰略，并將其反映到公司全局的商業戰略中。當與人力資源環境存在根本上的矛盾時，一個組織應該靈活地改變其商業戰略。定義人力戰略的過程需要對一些問題有切實的考慮，例如向海外發展生產，承認領導力的缺乏，繼任規劃，員工技能，以及性別、年齡、種族和文化的多元化。
1.2、將人力戰略和目標整合到商業計劃的過程中
人力戰略不僅僅是戰略的制定，更包括戰略的執行。人員計劃的發展和監管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用公司整體計劃五分之一的時間。因為人力計劃和商業計劃應該吻合，到公司的執行人員確定后者可以實現之前，都不能停止人力戰略方面的工作。
1.3、在全球范圍內發展和推廣標準的人力資源模型
現在很多執行官在桌面上都有一個數據匯總表，能夠給他們一個傳統的財務和商業表現模型的大致圖像。這些數據匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產能力，損耗，或者能強調入力資源部業績的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關于員工領導力與員工承諾的調查得分。與以前相比，公司現在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。
1.4、據高人力資源組織的業績
如果人力資源部很混亂，它就沒有時間和能力來擔當一個戰略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。
像前面所提到的，讓高層的生產線經理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業重點。但這些還不夠，通過標準化和自動化，人力戰略能夠更加顯著和高效的實施。一些先進的公司正在將某些人力資源行政任務以一個名確的定價，清晰的管理結構及嚴格的業績控制外包給獨立的服務部門。
此外，新的人力資源技術允許生產線經理和員工無需參與到部門的日常行政就可以承擔人力資源方面活動的責任。這樣雖然會有風險，但是，依靠技術提供“解決方案”，尤其是當這意味著在全球范圍內開展針對人力資源的企業資源規劃系統。最終，這些系統將起到一定作用，但是在短期執行這些會困難重重而且代價高昂。有一些更簡單的方法來創造高效的程序和考量管理能力和主動性。例如在組織范圍內給高級經理的繼任的規劃系統，即便在大公司中也不會很昂貴。
公司通過標準化和自動化可以在人力資源部節約30%以上的開支。但是，在人力資源部削減成本并不是人力戰略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個組織人力戰略整體的重要性相比是微不足道的。
2、組織的變革
關鍵詞：企業戰略 人力資源管理核心 三大效率
現在很多企業在經營管理中發現，從戰略視角來看待人力資源管理，會使企業不僅僅對于人力資源管理本身會起到事半功倍的效果，更能夠將企業戰略通過人力資源貫徹到整個企業的管理當中。
從戰略視角來談人力資源管理，更能揭示公司的運行本質，更能把握體系建設的關鍵命脈、解決組織發展過程中困擾企業家的核心問題，相對從技術層面和專業層面來說，更有深度、視野更寬。柯林斯和拍斯認為，一個好的公司遠景應包括兩個部分:核心信仰(core Ideology)與未來景象(Envisioned Future)。前者包括核心價值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以規定企業的基本價值觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現的宏大遠景目標(Big，Hairy Audacious Goals，記作BHAG)和對它的鮮活描述(Vivid Descriptions)，它們是企業期望去變成、創造、并需要重大改變和進步才能獲取的東西，其作用是激發變革與進步，在戰略指導下的人力資源管理可以保證企業這一遠景的實現。在企業戰略視角下的人力資源管理主要是解決三大效率：結構效率、作業效率、創新效率。我們以H房地產公司的人力資源管理為例，來分析和探討這個問題。
一、人力資源管理結構效率
人力資源管理結構效率，就是從人與崗位的適配性出發，即如何找到合適的人并安排到合適的崗位。要根據企業發展戰略的要求分析崗位特點，再看準備任職者的素質和技能是否滿足崗位的要求。漢高祖劉邦在闡述白己的成功之道時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是說，無論是治理國家還是管理企業，我們要講究人與崗的匹配性。但我們在H公司調研過程中，發現該公司適崗率非常低，“以次充好”的現象嚴重，能力強的人很難找，即使招到了也因為公司的原因很快流失，一般外聘的高級管理人員沒有超過1年的。企業管理人員流失后，短期內找不到合適的人，就只能找一些在職位上匹配能力較低的人擔當。“沒驢拉車，用狗拉”是導致人員適崗率低的主要原因。還有一些當初和老板一起創業過來的人員，曾為公司做出重大歷史貢獻，由于公司的高速發展，卻難以承擔企業現階段管理上的重任，成為公司經營管理的一大軟肋。該公司總經理班子成員和各項目部負責人中，長期保持著80%以上的這些人員。同時，公司也沒有一套完整的招聘體系，招聘隨意性很強，老板一直相信自己的親信和內部員工推薦的人員，認為這樣進來的人不會出什么大問題，不管能不能勝任工作，只要以前做過類似的工作，又是介紹的，都能錄用。最后，導致崗位的任職要求與個人能力基本脫節，崗位的匹配性更值得懷疑。所以，在人員招聘、選拔和培訓時需要對個體和崗位要求進行合理科學的分析，從企業戰略角度來考慮崗位結構的合理性，考慮崗位配置效率，尋找到合適人員，進行合理匹配，以提升組織的效能。
二、人力資源管理作業效率
是指如何讓任職者充分發揮價值。組織有效率一方面是表現在人力資源管理政策執行上的有效率，另一方面，表現為對于組織目標的實現和組織戰略成功完成等方面的有效率。也可以說，組織效率是一種在既定投人水平之下的最大化產出，代表了組織各方面的滿意水平。一個有效率的組織就是在企業戰略指導下的組織，人力資源管理作業效率就是組織實現這一目標的基本方法。要想使任職者充分發揮價值，完成組織效率，從具體的人力資源管理上看，就是要建立高效的作業管理機制，包括導向機制、動力機制、提升機制、管控機制，從而提高組織效率。
1、導向機制。主要是指要站在戰略管理的高度上確立組織對員工的期望，牽引員工的行為，包括企業的價值主張，工作、行為標準，經營目標等。在H房地產公司，每季度都召開經營分析會，每月底召開項目銷控會，分析每季度、每月目標的完成情況，讓每個員工都感知到公司項目開況、經營情況的變化，以及下一階段公司對每位員工的要求。這一點做得非常好。但公司就企業戰略發展方向、價值主張、工作行為標準等方面的問題，一直以來就沒有體系化，致使員工無法正確理解企業目標和管理要求，這些管理要求就很難有效地被執行，甚至執行走樣。
2、動力機制。通過考核和報酬策略激發任職者的工作熱情，使其發揮最大價值，同時識別出不符合職位要求的人，進行淘汰或調崗。報酬是員工為組織工作而獲得的各種他認為有價值的統稱，包括經濟報酬（薪酬）和非經濟報酬（組織中內部的地位和層次，甚至員工個人價值實現的程度）。對于H公司來說，薪酬與考核一直是困擾企業人力資源管理多年的問題，給薪要素的模糊以及薪酬調整的隨意性等，都給員工的價值發揮帶來重要的影響。公司成立10余年來，一直沿用當初的薪酬與考核體系。薪酬都是老板說了算，沒有一個固定的、公開的、公平的工資計算方法；考核也是只有形式，沒有內容，更沒有明確的考核指標，類似360度考核方法，中層以上由公司所有高層打分，一般員工由全體公司人員打分，最后取平均分。在我們的調查過程中，就有人明確地說，“有些員工都沒有見過面，讓我怎么打分？打與不打都是不負責的表現。” 人緣好但不做實事的人往往得高分，平時不說話但圓滿完成工作任務反而分數不高。這樣的績效考核結果在一定程度上嚴重傷害了員工的積極性。在考核和經濟報酬上做不到公正，就更不要說在非經濟報酬上的公正了。呼喚一種科學合理的報酬制度并與之進行的企業戰略相配套，建立人力資源管理的動力機制，對于H公司的人力資源發展來說，是取之不盡用之不竭的財富。
3、提升機制。企業戰略包括企業基本經營戰略和企業的發展戰略。企業在經營過程中，要根據企業和外部環境變化調整自己的企業戰略，同時也要有針對性、分階段地提升員工素質，使員工素質能夠滿足企業各階段持續發展的要求。但在H公司，往往根據實際要求情況來培養和提升員工，沒有將員工的職業規劃融入企業戰略發展當中。培訓和提升也是業績導向性的，對于一線工程管理人員、銷售人員，倒是非常重視，經常有可操作性的培訓等等來促進他們的提升，甚至形成一定的職業發展通道。但對后勤和各職能部門人員卻什么都不管，培訓也是一片空白，更別談職業發展通道了。長久以來，后勤和辦公室等職能部門人員怎么能勝任工作，跟上公司的發展呢？制定一個長遠的、有效結合企業戰略目標的人才培養規劃，是H公司迫在眉睫需要解決的問題。
4、管控機制。在企業戰略目標的指導下它解決兩個方面的問題：一是在人力資源體系中根據不同管理層級設置內部管控要點，二是人力資源管控與業務管控的協調，它隨著組織規模的成長而日益凸顯其重要性。但在H公司，老板的集權是管理層永遠埋怨的話題，大事、小事老板一人負責，誰也不信任，誰也不授權。該公司在進行的人力資源管理咨詢的過程中，每次要開高層交流會總要約三、四次，不是臨時來了客戶，就是在外面還沒有回來等等原因，讓我們感覺到H公司老板總是疲于奔命。其實，集權的管理不好說是否有利弊之分，但基于該公司目前的情況，最大的問題就是沒有根據其企業戰略和企業狀況，在人力資源體系中設置不同的管理層級有效地內部管控要點，導致管理效率低下，同時管理層自身能力也得不到提高，永遠是處在被服從層面，說什么你去做就行了，根本沒有獨立決策和思考的機會。對各級管理層來說，造成自主決策意識的弱化，也增加對老板的過分依賴，最后形成敢于主動決策和承擔責任者越來越少，管理效率也就更加低下了。該公司目前已經是一個有著幾個在開發項目、年銷售額幾個億的地方性大型房地產公司，下面也成立了許多事業部，但總部、事業部在項目開發、項目工程管理、成本控制、人力資源管理、企業異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶，沒有明確的分工，大家互相推諉，最后導致有些項目由于手續不齊被政府罰款，甚至于部分項目上新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜，被相關部門查處。
三、人力資源管理創新效率
人力資源管理創新效率就是解決人力資源體系與企業戰略調整、行業競爭、組織發展階段等相適應的問題。
人力資源管理的創新是一個動態過程，體現了人力資源體系本身對環境變化的響應能力。但在H公司看來，公司的戰略調整、事業部的成立和新項目開發導致組織結構越來越復雜，對相關崗位人員素質技能的要求也發生了改變，人力資源與相關部門協調事務增多，但是如何通過人力資源管理體系和管理職能的創新來培育公司的核心競爭力，如何通過更新調整組織架構使之更加適應企業發展需求等，卻沒有同步思考，這些都形成了現階段影響該公司快速發展的瓶頸。現在，隨著我國房地產行業成為關系國計民生的重要問題，國家對房地產行業調控越來越頻繁，各級政府出臺的政策對企業的影響也更加突出，分析把握好房地產行業組織演化的規律，把握好每個演化階段的特點，從而進行相關的人力資源策略的選擇等等，都是人力資源管理創新的重要課題。
總體上來說，人力資源結構效率是優于作業效率的，因為與企業同行的人比你更知道哪里更重要，而創新效率則是貫穿于人力資源管理的整個過程。只有在企業戰略視角下分析人力資源管理，把握好、解決好人力資源管理的這三大效率問題，這樣的人力資源管理體系對于完善企業戰略發展目標，建立企業核心競爭力會起到決定性的作用。
參考文獻
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集團公司的管控是一個復雜的體系，需要根據外部環境和自身發展階段，針對不同的戰略業務單元①，選擇合適模式，以實現多項業務的協同。人力資源管控作為集團管控的重要組成部分，將發揮集團在人力資源管理方面的整體優勢，以達到組織、人才的合理配置，促進集團戰略目標的實現。
一、集團管控模式特點
按照集團總部與各業務單元之間集、分權程度不同，集團管控模式通常被劃分為運營管控、戰略管控和財務管控三種。
運營管控模式是高度集權的一種管控模式，適用于戰略地位較高、與集團總部業務關聯度大、經營風險較高的分（子）公司。在這種管控模式下，總部對分（子）公司從戰略規劃到各項具體業務的開展實施幾乎什么都管。
戰略管控模式是集權與分權相結合相平衡的一種管控模式，是目前大型集團公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下，總部負責集團整體戰略規劃、財務預算、資產管理等，對分（子）公司核心業務發展具有決策審批權并對主要業務進行監控；分（子）公司負責在集團總部授權或批準的框架內執行本單位的業務戰略規劃、經營計劃和預算方案，并負責具體的實施。
財務管控型是最為分權的管控模式，多適用于與集團主業關聯度較小、管理規范的子公司。在這種管控模式下，總部只關注子公司的盈利情況和自身的投資回報，不干涉其具體業務經營活動，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施。
二、人力資源管控策略選擇
人力資源管控策略應以集團管控模式為基礎，綜合考慮企業的發展周期、管理現狀、企業文化、領導風格、人員能力素質等因素，作出適當選擇。與集團管控模式相對應，人力資源管控按照集、分權程度不同，通常被劃分為直管型、監控型和顧問型三種形式②。
直管型人力資源管控是一種高度集權的管控，集團總部作為人力資源管理的核心，將制定集團及分（子）公司人力資源的各項計劃、規劃、制度和流程，下屬企業只負責具體的組織實施，與集團運營管控模式相對應。
監控型人力資源管控是集權與分權相結合的管控，集團總部作為人力資源管理的政策監控指導中心，將對分（子）公司人力資源計劃規劃、規章制度、流程等進行指導監控，下屬企業可自行開展人力資源業務，但部分重要業務必須經集團總部審批同意后執行，與集團戰略管控模式相對應。
顧問型人力資源管控是最為分權的管控，集團總部作為人力資源咨詢中心，充當為分（子）公司業務咨詢服務的職能，下屬企業可以自行開展人力資源業務，無需集團授權同意，與集團財務管控模式相對應。
三、A集團人力資源管控策略
A集團是2012年組建成立的軌道交通集團，目前4條線在建，預計2015年底將開通運營第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發展模式，A集團確立了投融資、建設、運營和資源開發四維一體的發展戰略，針對不同業務單元人力資源管控的策略也各不相同。
1.投融資板塊
投融資是A集團的關鍵核心業務，是軌道交通建設的前提。目前A集團沒有專門的分子公司承擔此項業務，而是直接由集團公司操作實施。下一步，集團將在探索和創新融資工具和渠道的同時，積極開辟投資領域，探討以參股或控股的方式對地鐵產業相關領域及金融領域進行投資。對于以投資為目的持股的子公司，將采取財務管控模式，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。人力資源方面將采取顧問型管控策略，根據控股情況，做好關鍵崗位在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。
2.建設板塊
線路建設是A集團的發展基礎，未來五年，建設單位管理費將一直是A集團主要的收入來源和支付保障。集團目前的建設任務主要由建設分公司和西海岸公司承擔。
建設分公司在集團戰略中具有非常重要的地位，是上級單位對集團考核指標的主要承擔者，因此，建設分公司在近期宜采取高度集權的運營管控模式，待其制度體系及風險防控體系趨于完善，并建立有效的績效考核后，逐步轉向戰略管控模式。一段時間內，集團將視其為一個分支機構或是部門進行深入的直管型人力資源管控，待時機成熟再轉為監控型人力資源管控。目前，建設分公司的各項人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團制訂，建設分公司只負責相關業務的編制提報和具體的組織實施。
西海岸公司作為A集團參股的合資子公司，是戰略管控型公司，人力資源管控宜采用監控型策略，加強戰略指導、制度建設和流程規范，保持西海岸公司與集團總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。
3.運營板塊
軌道交通運營是A集團的發展核心，線路正式運營后，運營收入將逐步成為集團重要的收入來源之一。運營分公司自組建以來，內部管理體系日益完善，是目前集團制度體系最健全的分公司，因此，對運營分公司采取戰略型管控模式，人力資源管控方面采用監控型與顧問型相結合的策略，以集團戰略、集團制度為管控框架，界定對重要資源（人、財、物）的授權邊界，建立對分公司的法律風險防控體系和內審內控體系，完善對分公司及分公司中高管理層的考核和激勵制度。
4.資源開發板塊
資源開發是A集團的戰略儲備，未來幾年，集團的資源開發業務將通過資源開發分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實。由于運營的票務收入通常無法彌補運營成本，因此資源開發板塊將與建設單位管理費一并成為集團的主要收入來源，更將是集團在線路建設完成后的經濟支撐。
資源開發分公司現階段對集團的依存度較高，宜采取戰略型管控模式，人力資源管控方面采用監控型管控策略，以制度輸出和政策指導為主，對于核心的人力資源業務進行管控。
益群公司是集團的全資子公司，剛剛重組完畢，重要經營業務主要依托集團開展，對集團總部及各分（子）公司的依存度較高，人力資源管控方面短期內宜采取集權的直管型策略，待其組織調整、薪酬方案及業務發展規劃落實后，轉為監控型管控。
文化傳媒公司（籌）將是集團與其他大型傳媒集團合資成立的子公司，業務模式具有科技含量高、利潤率高、技術更新快的特點，將采取財務管控模式，人力資源管控宜采取松散的顧問型管控策略，根據控股情況，做好董事長、總經理和財務負責人在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控，其他人力資源業務不再管控。
通過對A集團人力資源管控策略的分析，可見，集團的人力資源管控是一個動態過程，同一業務板塊由于企業的管理水平、領導風格、人員素質等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企業在不同的發展階段管控模式也是不斷變化的。因此，各集團公司應從自身實際出發，綜合考慮集團的管控模式、業務板塊內外部環境、企業人力資源管理成熟度、領導風格等因素，合理制定人力資源管控的策略，以提高集團整體人力資源管理水平，優化資源配置，促進集團戰略目標的實現。
注釋：
在知識條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出的人力資源規劃？首先讓我們一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1.對人力資源規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
2.公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3.企業外部環境變化太快，不易規劃
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的、經濟、、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源規劃工作是組織可持續的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的，我們提出以下幾點建議：
1.明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。
3.建立三維立體人力資源管理模式
1978 年，松下電器進入中國，成為來中國投資的第一家外企[1]，也開啟了外企在中國的發展之路。1988年，寶潔在中國成立了第一家合資企業:廣州寶潔有限公司，廣東的跨國企業也如雨后春筍般涌現。30 多年的改革開放歷程，中國經濟的突飛猛進，市場獲得了極大的繁榮，跨國企業所面臨的市場環境也發生了巨大的變化，隨著中國加入 WTO，這一變化來得更為徹底，賣方市場逐漸轉變為買方市場，跨國企業不再是在中國設立并開始運營就能獲得盈利，跨國企業的繁榮和本土企業對于人才的競爭，使得人力資源部門的職責也在不斷地發展變化，人力資源部門從原先的只負責人才招聘，發展到關注員工關系管理、薪酬福利設計、培訓，再發展到員工發展計劃、企業人才計劃等戰略性工作。
從企業開始關注人力資源戰略起，人力資源戰略便與企業戰略密不可分了，企業戰略旨在對不確定的環境做出預測和估計，保證企業在未來的發展中取得一定的競爭優勢，而人力資源戰略則是組織未來發展過程中一個重要因素：人，來做的戰略性的規劃與管理。
二、廣東跨國企業的人力資源管理現狀
跨國企業進入廣東的初期，受到改革開放前沿陣地的政策和環境吸引，紛紛做嘗試性的投資，這時國內的國營經濟和集體經濟還沒有完全轉型，外企在國內招募和使用的本土人才，對于母國公司而言，有著巨大的成本優勢，加上跨國公司自身先進的管理模式和資金優勢，跨國企業飛速發展。這時在跨國企業就職的本土員工，基本都是從事相對較低技術崗位的工作，中高層管理人員還是由總部派駐的外籍人員擔任。
經過幾十年的發展，政策環境逐漸成熟，競爭日益激烈，優秀的本土企業不斷涌現，和跨國公司展開人才競爭，高級人才在跨國企業發展的瓶頸也使得優秀人才流向本土企業，跨國企業開始調整在中國的政策，高層次的技術職位和管理職位開始向本土人才開放，具有中國文化背景和人脈關系的高級技術人員和管理人員，給跨國企業在中國的發展帶來了新的活力。
經濟的發展，帶動了勞動力市場的繁榮，也給跨國企業在中國的發展提出了挑戰：最低工資標準不斷地提高，企業從業人員的待遇也在持續提升，讓跨國企業的人力資源成本節節攀升；勞動者素質的提高和對自身發展關注度的提升，需要跨國企業對員工的福利待遇作出更合理的設計與安排；《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法》、《就業促進法》等法律法規的實施，讓不熟悉中國政策環境的跨國企業花費更多時間和精力來適應本土的規章制度；跨國企業在提高本土化水平的過程中，在企業文化建設和員工歸屬感方面，對人力資源管理提出了更高的要求。
三、 廣 東 跨 國 企 業 人 力 資 源 戰 略 的SWOT 分析
（一）跨國企業與人力資源戰略
人力資源戰略，最簡單的解釋就是為了實現其戰略目標在人力資源管理方面的舉動。為了實現企業戰略目標，需要人力資源政策和管理措施，促進員工勝任力的形成并激勵員工行為[2]。
在國內的跨國企業發展的早期，人力資源管理遠離于企業戰略，為了保證企業發展的長期性與延續性，企業戰略的重心放在市場與環境等外部因素方面，無論是從業務戰略到職能戰略，還是從競爭戰略到經營戰略，人力資源都只是負責支持性的工作，企業戰略對企業內部因素的關注也僅限于企業文化方面。
人力資源部門承擔的戰略角色經歷了從戰略執行到戰略制定的階段，人力資源戰略關注的方面有：企業組織架構、人員的數量、員工的基本素質與能力、員工激勵與績效考核、企業文化與價值觀、員工福利與發展計劃、人才開發與養成計劃等。
（二）廣東地區人力資源優勢
1. 人才市場供求旺盛
從改革開放至今，廣東的市場環境和就業環境吸引了全國的經營者和求職者來到廣州，造就了廣州繁榮的人力資源市場，無論是跨國企業辦事處所需要的高層次技術和管理人才，還是跨國企業在廣東的工廠所需的熟練工人，廣東的人力資源市場都能提供讓跨國公司滿意的從業人員。中國的出國留學人員回國的勢頭處于高漲態勢，2002 年有 17945人回國，比 2001 年增長 30%，2005 年回國人數達到 3.5 萬人，比上年增長了 39.4%[3]，“海歸”人才為跨國企業提供了很好的人才來源。
2. 交流方便
廣東毗鄰國際化大都市香港，加上廣東文化的包容性，給跨國公司的跨文化管理減小了不少阻力。跨國公司是一個母國公司文化和本土文化碰撞和融合的地方，具有包容性的本土文化，可以加快東西方文化融合的過程和提供文化交流溝通時的和諧性。不論是日化巨頭寶潔還是飲料巨頭可口可樂，都把進入中國的第一站定在了廣東，與廣東的地域文化是有一定聯系的。
跨國公司大部分有著悠久的歷史和豐富的管理經驗，對于人力資源管理的重視程度高，會投入相當可觀的資金和資源來改善、提高人力資源管理水平。跨國公司大部分都有完整的人力資源架構和先進的人力資源管理體系，公司高層對于人力資源管理的重視，可以使人力資源部門有更多的話語權，在人力資源戰略的制定中從更高的層面來考慮公司發展。
3. 公司開放更多高層職位
跨國公司根據企業在中國的發展，逐步加大本土化程度，給予本土人才更多晉升和發揮的空間，連一向強調中高層管理人員必須為本國人的日本公司，也開始提供更多中高層崗位給本土人才。如三菱商事、伊藤忠商事等歷史悠久的日企，都在中國提高本土化程度，部長級別的中高層管理人員已經開始可以由中方雇員來擔任。
（三）廣東跨國企業人力資源管理的威脅
1. 本土企業對于人才的競爭
本土企業的迅速發展，對于人才的需求量非常大，本土企業的國際化程度逐漸提高，跨國企業先進的管理模式被本土企業學習借鑒，年輕活力的企業氛圍、良好的發展前景和不亞于跨國企業的待遇，本土企業給跨國企業帶來不少人才流失方面的壓力。
2. 經濟形勢影響企業發展
全球經濟環境的變化，引起跨國企業的全球戰略調整，2008 年的經濟蕭條，引發了不少世界500 強企業的全球裁員計劃，GE 面臨破產重組，eBay 宣布將裁減 1600 左右的職位，占員工總數的 10%，預計將有 1000 名全職雇員受到影響；已經裁員 2500 名員工、Nortel 裁員 2100 人、惠普收購 Electronic Data Systems 后裁員近 25000 人、谷歌收購 Double Click 后壓縮 300 職位；雅虎也宣布因為金融危機影響，今年底前將裁員 10%；Intel 也在全球范圍裁員 這些跨國企業有的一蹶不振，有的開始慢慢恢復，但是全球經濟環境無疑對其發展有深刻影響。企業面臨破產倒閉或者全球范圍裁員，都對跨國公司在中國的人力資源管理帶來困難。
跨國公司的優勢已經不是非常明顯，全球范圍內的縮減成本使得跨國公司在中國的發展受到更多的限制，公司在全球范圍內的經營業績不佳也會給公司形象造成一定影響，讓此類跨國企業在中國與其他企業的人才競爭中處于不利地位。
四、廣東跨國企業人力資源戰略出路分析
（一）提高跨國企業的本土化水平
跨國公司的高速發展，對人才有迫切的需求，依靠總部的外派人員難以達到快速增長的人才需要，總部外派人員需要相對較高的薪資成本和為了適應本土文化所花費的培訓成本，本土化相對低廉的人力資源成本是跨國企業的優先選擇。來自總部的高級管理人員因為對中國政策的了解不夠深入，以及對中國文化不夠了解，使得企業在發展過程中難以取得政策和環境優勢。因此，在重要職位上招募本土人才，他們對于本國的市場、政策走向和消費者心理都有更深刻的了解，在企業文化的建設中，本土人才也能更好地讓企業文化與地域文化協調發展，減少母國公司文化帶來的沖突。亞洲經濟的迅速發展和跨國企業的全球化戰略，使得不少跨國公司把亞太地區作為公司發展的重中之重，招募本土人才從事高層管理工作，有助于該企業在亞洲地區的進一步發展和擴大，避免外派人員的頻繁調動影響跨國企業的長期發展戰略。
（二）將人力資源戰略與企業發展戰略密切聯系
企業的發展戰略，如擴張戰略、收縮戰略或保持戰略，對人力資源的規模需求會產生影響。如果企業在市場經營過程中要實施成本領先、差異化或者集中戰略，對人才的需求是非常有針對性的，人力資源戰略與企業戰略一致才能發揮人力資源管理的最大效用
（三）將人力資源的部分職能外包
企業制定人力資源戰略的前提是對內外部環境的了解與分析，企業對內部環境較為了解，也比較容易應對內部人力資源管理所面臨的挑戰，但是對于外部環境的分析，企業的分析能力就不及在外部環境中生長起來的人力資源服務商[4]。由于中國市場內的政策不確定性和多變性，需求助于經驗豐富的人力資源外包商，可以讓企業從困擾的工作中脫離出來，更多地專注于人力資源管理的其他重要層面；對于人力資源管理中低端的、耗時巨大的、卻帶來甚微收效的工作，以外包的形式交給人力資源服務商完成，人力資源部只要定時監控完成的質量即可。人力資源戰略有時需要對企業內部做變革性的調整，僅憑借人力資源部門，很難完成單獨完成變革所需要的大量內部和外部工作，人力資源外包商可以成為企業的戰略合作伙伴和變革的推動者。
（四）人力資源戰略，最核心的內容是人
人才的競爭是跨國企業與其他企業競爭的一個重要方面，短期來看，企業需要設置有競爭力的薪酬結構和福利政策，保證薪酬福利對員工有足夠的激勵性，競爭對手的相關信息可以從已有的行業數據或者第三方公司的調研報告獲得，長期來看，企業需要為員工制定個人發展規劃，建立逐步遞進的培訓體系，可以讓員工看到在企業內的發展和進步空間。
（五）案例分析
關鍵詞：大型國有企業；水務企業；人力資源管控未來一段時期，我國經濟將面臨加快轉變經濟發展方式的變革，國內一些水務集團已通過上市融資、并購、投資異地水務項目等方式尋求和擴大發展空間，在這一系列趨勢下，如何抓住歷史機遇，采取創新方式謀求發展，將是今后一段時期，國內水務集團面臨的重要課題。
天津市自來水集團有限公司（以下簡稱“自來水集團”）作為天津市供水龍頭企業始終以服務社會為宗旨，構建“一張網”安全供水保障體系為己任。隨著天津市濱海新區的開發開放，自來水集團將依托自身的專長和經驗，在為濱海新區、中心城區、各區縣三個層面聯動協調發展提供供水保障的同時，加快轉變經濟發展方式，突出資本運作的戰略地位，實現水務、資本運作、市政施工和管材制造的“三業并舉”，并成為在國內水務行業具有領先地位、具有相當競爭實力和影響力、產業鏈完整的大型水務集團。為支撐上述發展戰略，自來水集團提出以企業集團管控體系為支持，形成包括人力資源中心在內的“七個中心”。針對組建人力資源中心開展了大型國有企業人力資源管控理論的研究，并結合自身實際形成適合集團公司的管控模式。
1.理論研究
1.1企業集團管控
企業集團管控是指大型企業為實現集團的戰略目標，通過對下屬公司或部門采用多種管理模式，以形成最優管理體系。單體企業管控是指為了完成既定目標，相關人員不斷調整工作內容和操作方法的過程。追求企業集團整體利益最大化是企業集團管控與單體企業管控的最大區別。
依據管控緊密程度，企業集團管控可分為操作管控型、戰略管控型和財務管控型三類。操作管控型是集權度最高的管控方式，其突出特點是強調過程控制；財務管控型是最為分權的管控模式，強調結果控制是這種管控模式的明顯特征；戰略管控型則是介于其他兩種管控模式之間，集權和分權相結合的管控模式，其強調的則是程序控制。
雖然集團管控模式可分為以上三種基本模式，但由于各下屬公司發展背景、市場環境都存在差異，企業集團很難確定一種管控模式貫徹始終。三類管控模式各具所長，任何一種管控模式的存在都有其前提條件，并不存在優略之分，只有最適合的管控模式才是正確的選擇。
1.2人力資源管控模式
企業集團的人力資源管控，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。
人力資源管控是企業集團人力資源管理區別于單體企業人力資源管理的最重要特征之一。相比單體企業人力資源管理體系，企業集團人力資源管控體系中的人力資源工作，不是關注集團所有人力資源的管理，而是更側重于中、高級人才隊伍建設。
根據企業集團對下屬公司人力資源管控的緊密程度，可分為直管型、監管型、顧問型三種人力資源管控模式。
（1）直管型人力資源管控模式屬于集權程度極高的管控模式。企業集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統一制定人力資源發展規劃、規章制度、工作流程并監控下屬公司實施。
（2）監管型人力資源管控模式屬于集權與分權結合的管控模式。企業集團人力資源部門作為人力資源政策監控中心，負責對下屬公司人力資源發展規劃、規章制度、工作流程的建設。
（3）顧問型人力資源管控模式屬于分權程度極高的管控模式。企業集團人力資源部門作為咨詢服務中心，提供人力資源服務平臺和人力資源咨詢顧問，下屬公司自主制定并實施人力資源發展規劃、規章制度、工作流程。
1.3不同企業集團管控模式的人力資源管控模式選擇
1.3.1操作管控模式下的人力資源管控模式
當集團管控屬于操作管控模式，人力資源管控通常采用“直管型”。企業集團總部作為綜合控制中心，對集團企業所有研發、生產、經營、銷售等環節進行直接管控。企業集團人力資源部門擁有絕對的管理權，下屬公司人力資源管理工作必須執行總部的政策和制度。
1.3.2戰略管控模式下的人力資源管控模式
當集團管控屬于戰略管控模式，人力資源管控通常采用“監管型”。企業集團總部作為戰略控制中心，對集團所有下屬公司的戰略統一規劃并進行監控。企業集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源發展規劃、規章制度、工作流程等進行監督指導，并提供專業性意見和建議。
1.3.3財務管控模式下的人力資源管控模式
當集團管控屬于財務管控模式，人力資源管控通常采用“顧問型”。企業集團總部作為財務管理中心，通常只參與下屬公司的重要決策。企業集團總部在人力資源管理和控制上主要實行分散管理，一般不進行管控。主要通過專業咨詢為各下屬公司提供服務，幫助其提高管理水平。
2.企業集團人力資源管控方面存在的問題及其分析
2.1影響因素
影響企業集團人力資源管控模式的因素主要包括：企業集團的戰略定位、形成方式、管控模式、人力資源管理體系的完善程度、人力資源管理人員的整體素質等幾個方面。
2.2普遍問題
受長期以來中國固有人力資源管理模式的影響，目前，國內企業集團在人力資源管控方面普遍存在以下幾方面問題：
（1）企業集團人力資源管理仍屬于單體企業人力資源管理體系。目前，國內企業集團人力資源管理部門大多忙于招聘，績效，薪資和人事等瑣碎的工作，而對于職業發展、中高級人才隊伍建設則缺乏戰略性管理。
（2）人力資源規劃職能有待提升。人力資源規劃是人力資源各項管理工作的根本出發點，對人事發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務起著重要的引導作用。有效的人力資源規劃有助于企業保持人員狀況穩定，同時也有助于企業集團對下屬公司人力資源狀況的把握。
（3）規范招聘流程，加強人才儲備和人才梯隊建設。招聘為企業帶來新生力量，提高招聘的質量是企業未來發展的基礎，規范招聘的制度與流程，將內、外部招聘結合起來，根據需要定期引進高素質人才，使得企業集團人力資源保持連續性，同時加強人才梯隊建設會持續改善員工的質量與素質。
（4）健全和落實人力資源基礎制度。人力資源制度是規范人力資源工作的基礎性文件，是各項工作順利、高效完成的前提條件。基礎文件的缺失會導致管理流程不順暢、員工分工協作困難、工作效率低等很多問題。人力資源基礎制度的完善與改進將直接關系到集團未來發展戰略的實現。
以上問題同樣存在于自來水集團人力資源管理上，針對這些問題，在理論研究的基礎上開展了基于企業集團管控的人力資源管控模式的探索。
3.應用研究
3.1從單體企業人力資源管理模式向企業集團人力資源管理模式轉變
目前，自來水集團的人力資源管理處在以“事”為中心的傳統行政性人事管理階段，屬于單體企業人力資源管理體系，沒有與集團發展戰略相匹配，也不能充分滿足下屬公司多樣性的需求，阻礙了集團人力資源管理職能的發揮。集團各下屬公司主體多元化特征日益明顯，導致目前自來水集團的單體企業模式已不適應集團發展需要，因此必須將目前的單體企業人力資源管理體系過渡到企業集團人力資源管理體系，向多層次性、高端性、再管理性逐步轉變，側重于中、高級人才隊伍建設，包括人力資源規劃、員工培訓、績效考核、梯隊建設等內容，逐步過渡到企業集團人力資源管理模式。
3.2從操作管理中心過渡到政策監控中心
自來水集團現有的人力資源管理還處在傳統的人事管理階段，人力資源管理職能未能全面發揮，直管型的人力資源管理模式不適合自來水目前的集團管控模式，必須從直管型管控模式轉變為監管型管控模式。同時，綜合考慮企業戰略、行業發展、現有人員素質，集團總部應采取操作型管控模式，人力資源中心應該是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各項管理制度、人員素質都有了進一步提高和改善以后，人力資源中心逐步向政策監控中心（監管型管控模式）過渡。
人力資源中心的建立不是一蹴而就的事情，必須從整體出發，循序漸進，分階段、分步驟予以實施，以保證可操作性。以集團人力資源中心的建立、完善推動下屬公司人力資源職能的發揮，協調好集團公司與下屬公司的利益關系，調動自來水集團全體員工的工作積極性。
4.結語
面對日趨激烈的競爭形勢，天津市自來水集團有限公司要成為國內水務行業具有領先地位、具有相當競爭實力和影響力、產業鏈完整的大型水務集團，勢必要進一步優化現有人力資源結構，提升人力資本價值，挖掘人力資源潛力，將擴大人才隊伍總量、提高隊伍素質、優化隊伍組合，大力培養經營管理和專業技術尖子人才，制定適應的人才政策措施作為今后一段時期最為緊迫的工作。為此，建立基于企業集團管控的人力資源管控制體系就顯得尤為迫切和緊要，是事關集團可持續發展和邁向更高的關鍵。（作者單位：天津市自來水集團有限公司）
參考文獻：
[1]王小龍.企業集團人力資源管控研究[D].天津：天津大學，2011
[2]何文華.集團公司不同管控模式下人力資源管理模式研究[D].蘇州：蘇州大學，2010
在最近幾年來，常常在書本上看到關于戰略性人力資源管理的介紹，戰略性人力資源管理被引用，并且作為新的學術概念被關注。戰略性人力資源管理是一種科學性質的管理，既是現實的維度又是一個歷史范疇。戰略性人力資源管理是現代人力資源發展到一定階段的必然結果。
1新時期人力資源管理面臨的嚴峻挑戰
在現在日益嚴峻的形勢下，我國航空公司必須要面對激烈的市場環境，來自國內和國外雙重挑戰。在人力資源管理方面也存在一些挑戰：
第一，高度國際化的協作。經濟全球化發展，為了適應現在的經濟形式，國航、民航形成戰略聯盟，共創項目。創建全球性質的網絡集成銷售組織，提高營銷理念，有效的經營。
第二，利益相關者的形成。企業的管理人員、投資人員及員工為企業利益相關的群體。
第三，專業人才的占有。缺乏專業性質的人才，對于各類人才有不同的需求，企業加大對人才的培養，對人才進行戰略性質的投資。國際上人才之間競爭，就是企業之間的競爭，現在，人力資源的管理關系著企業的生存與發展。我國國航招募人才的時候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國國航內部的員工。
二、強化戰略性人力資源管理的措施
第一，抓住戰略性人力資源管理體系的關鍵。
首先，加強戰略性人力資源體系。人力資源要滿足企業在生產、經營過程中對人員的需求，為企業未來的生產、經營提前做好準備，有效、系統的對企業進行分析、研究，按照公司的發展情況有效的培養適量的人才。企業要加強運營能力，就要關注公司的人力資源情況。企業通過人力資源可以解決很多問題，人力資源要滿足企業一定時期內的特殊的需求，在正常情況下，企業的人力資源供給、需求之間要平衡。
其次，完善的選擇基于策略的配置系統。對人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴格的條件下進行。人力資源與企業的生產、經營的崗位有效的結合，從而達到最合理、最有效的分配。創建公平、公正的競爭舞臺，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業業務的發展和結構的調整。嚴格控制員工的數量，進行最有效的人力資源配置。所以，要建立績效，分析、研究員工為企業創造的價值，創建人力資源的評價體系，根據員工創造的價值確定績效的制定。
第二，強化人力資源管理戰略職能角色。
伴隨著企業規模的擴張，人力資源管理作為職能部門越來越受到重視，企業要加強對人力資源的管理，在此基礎上，重點參與企業的戰略性發展。人力資源的合理安排促進企業的競爭實力，起到了很好的作用，強化企業人力資源管理戰略的只能角色。促進企業員工工作的積極性。
第三，健全價值分配系統。
吸引人才、保留人才、激勵人才是人力資源有效分配的必要條件。戰略性的人力資源管理的價值分配不僅僅是在工資、獎金、分紅、股權上，還包含培訓、學習的機會。設計企業的戰略目標，企業的人力資源管理根據企業的戰略目標進行有效分配。根據企業的經營戰略進行薪酬的設計。合理的進行人力資源配置，提高公司的競爭力。站在企業經營戰略的角度，合理的組織人員安排，明確企業的戰略目標，從而實現企業的戰略方針。吸引人才，留住人才，通過激勵的方式促進這些核心人才，比如通過薪酬進行激勵。企業必須專注于創造企業的價值，對企業進行評價。尤其是哪位職工創造了什么樣的價值對企業來說，哪些人參與可，以及怎樣評估不同人創造的價值。
關鍵詞:人力資源;電子;管理
中圖分類號:F270.7
文獻標識碼:A
一、淺談對人力資源電子化管理的認識
隨著經濟開放程度的提高,企業面臨的競爭也迅速加劇。人力資源管理也已成為企業確立競爭優勢,把握發展機遇的關鍵。對于中大型企業集團來說,尤其是電子化人力資源管理將在未來的人才競爭中發揮其優勢,占據相當重要的地位。
人力資源電子化管理是一套通過現代信息技術手段,將先進的信息技術運用于人力資源管理,為企業建立人力資源服務體系網絡系統,實現人力資源信息共享并有效整合,使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務分離出來,轉變為幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務,提高人力資源管理效率。
二、實現人力資源電子化管理具備條件
筆者認為實現人力資源電子化管理,需具備兩個條件:
(一)企業自身人力資源管理水平的高度。只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正與之結合,從而進入通過信息化的手段提高企業績效的階段。
(二)企業信息化手段的實現程度。企業管理信息化不是萬能藥,電子化手段是降低管理滯后的最有效輔助手段。
三、實施人力資源電子化管理的重要性
人力資源的管理理念一直在創新和變革,除了工作內容的變革,同樣重要的是工作結構和目標的變革。從結構來講,人力資源管理主要包括三個層面的工作內容,即基礎管理、核心職能管理和領導決策支持,其中基礎管理主要包含人事檔案管理、日常考勤記錄、薪資核算與發放、人員調入調出、福利繳交、人事報表等基礎人事管理工作,職能管理主要包括人力資源管理規范研究和分析、業務流程規范、人力資源開發等職能管理工作,決策支持主要包括企業管理層需要的決策數據、人力資源戰略規劃、人力資本管理等工作。
(一)實現集團的人力資源管控。人力資源管控對集團企業的發展起著越來越重要的作用,關系到企業能否有效整合人力資源,形成合力。從總體來說,國內集團企業對成員企業的管控能力和水平還較低,存在著較多的困惑和難點。而電子化人力資源管理,無疑為集團企業實施全面人力資源管理提供了一個切實可行的解決方案,能夠實現集團對子公司的有效監控和共享服務,從整體上提升企業的核心競爭能力。
1.建立集團人力資源的共享機制、協同機制,實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的集團共享,統一調配,發揮集團整體優勢,提高人力競爭優勢;2.人力資源業務規范由細節控制轉變為核心監控,集團總部根據企業經營戰略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰略和管理規范,在保障集團統一基本體系的基礎上,子公司建立具有靈活性的管理模式,實現集團規范管理,發揮整體優勢,企業個性管理,保持靈活、快速適應市場優勢;3.人力信息由分散管理轉變為集中管理,集團總部建立全系統的人力資源信息數據庫系統,各個單位按照權限分層、分級維護,總部可以動態分析集團人力信息狀況,實現決策分析數據的實時獲取和下級單位人員變化的實時監控;4.配合企業文化建設,建立集團有效的激勵機制、考核體系,不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭實力。
(二)對企業戰略管理進行支持。在人力資源管理的初級階段,人力資源管理者在基礎人事管理、核心職能管理、領導決策支持三個層面占用時間比例差距非常大,即人力資源部門將用70%左右的工作時間用于人事檔案管理、考勤記錄、薪酬核算與發放、人員調入調出、福利繳交、人事報表等等繁雜瑣碎的基礎人事管理,20%左右的時間用于人力資源管理規范研究和分析、業務流程規范、人力資源開發等職能管理,10%左右的時間用于人力資源規劃、人工成本分析等領導決策支持工作。實現人力資源電子化管理后,人力資源管理者的工作時間分配比例大致調整為2:4:4,主要服務企業的決策層,圍繞企業的戰略方向,分析、布署和落實人力資源戰略,確保支撐企業整體戰略目標的實現,即在利用動態集中的人力資源信息的基礎上,借助人力資源決策支持工具,輔助領導進行戰略決策。這是人力資源管理的理想階段,真正實現了人力資源管理對企業戰略管理的支持,體現出人力資源的戰略價值。
四、人力資源電子化管理實行不成功原因
筆者認為人力資源電子化管理實行不成功主要有以下三方面:
(一)國情因素導致信息化難度加大。中國地域廣大、人口眾多,各地區經濟、文化差異較大。集團企業往往地域跨度很大,使得信息化建設必須解決地域跨度問題,適應不同地區的特點。
(二)人力資源管理基礎薄弱。目前國內集團企業存在一般的情況:1.信息基礎薄弱,沒有完善的人力資源管理體系;2.工作流程不規范,導致信息管理軟件的使用很難堅持下去。
(三)缺乏電子科技和人力資源都精通的人才。實施人力資源電子化管理,應當根據目前集團企業的實際,實事求是地制定集團公司的信息化模式,有步驟地推進企業的信息化建設。
五、推進集團企業人力資源電子化管理策略
實施人力資源電子化管理,應當根據目前集團企業的實際,實事求是地制定集團公司的信息化模式,有步驟地推進企業的信息化建設。
(一)整體規劃、分布實施。具體實施可分為以下三步:第一步,著力提高人力資源的工作效率,包括行政事務管理、組織機構管理和薪酬福利管理。第二步,規范人力資源的業務流程,包括招聘管理、績效管理和培訓管理,人力資源信息化能將相關的工作職能完全覆蓋并劃分清楚,且能將經過優化后的流程體現在系統中。第三步,進行戰略性人力資源開發,包括員工發展、職業生涯規劃、人力資源成本評估和人力資源戰略決策,促進人力資源管理向高層次邁進。