時間：2023-10-13 16:08:40
導語：在商業模式的常見類型的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
走在城市的馬路上，一個個店招映入眼球，奶茶店、餐飲店、各種名目繁多的母嬰用品店，無一例外的打著全國加盟電話，開口就是數萬的加盟費，甚至某家在萬達商場里剛開業不到一個月的韓國生活用品店也迫不及待的在門頭上加入了全國加盟電話，雖然店老板只是一個剛創業的大學生。讓我們疑惑的是，連什么是特許連鎖都弄不清楚的總部如何去扶持加盟店。
特許連業目前正處在一個混亂的維度，只要是個門店開出一家店后都敢叫囂對外加盟，像我們常見的飲品店、零食店、母嬰用品、護理店等幾乎都在號稱連鎖加盟，同時，還有一些正規操盤連鎖企業的經營者，受個人經驗的限制，在上馬項目后卻很容易陷入經營困境；盟略方圓營銷機構通過長期的調查研究發現，很多連鎖企業的操盤都處在一個較為混淆的處境，沒有正確理解特許連鎖業的運作本質，導致操盤結果不能達到理想預期，為了更好的幫助連鎖企業樹立正確的運營步驟，本文通過簡要的闡述連鎖業操盤的幾個核心要素，來交流如何更好的操作連鎖企業。
第一步，分析產業類型
產業類型分析是戰略制定的前提，必須要將產業類型進行分析，可以通過行業內企業的分布，市場占有率來分析，產業分析的最終目的，是能讓我們清楚的知道涉足的產業目前是一個什么樣的狀態，例如，是屬于成熟型產業？還是成長型、衰退型？只有分析出產業類型后，我們才能根據產業所在的趨勢來制定發展戰略。
例：液態藝術油漆市場的行業老大目前占據市場6%的份額，而居于第二名的青島某家廠家占到的市場不到2%，這樣的數據來看，液態藝術漆市場是一個典型的零散型產業，在分析完產業結果后，我們再來分析影響產業的主要因素，非常容易區分，因為藝術漆是受工人的熟練程度來影響涂刷效果的，那企業的執行戰略就會非常有效的分析出來，對零散型的產業就是要快速布點來占據市場，通過橫向一體化收購來快速占領市場，與此相輔的是，人資戰略就是要設置專門的企業技術學校，專門培訓操作工，解決人資短板后，再配合收購的市場配送相關操作，這個步驟這就是戰略的形成過程。
第二步，發展目的的選擇
企業本身就是一個商品，除正常的自盈自樂外，剩下的結局一般只有兩個，并購或被收購，在企業經營里，這是個不二法則，在創始之時，投資者就應該明白這個道理，企業的運行軌跡如何控制、盈利階段的選擇等都要做好明確的規劃，一個很簡單的道理，如果企業的創始目的是被并購，那么快速布局市場是戰略的首選，在這個戰略指導下，前期的經營虧損都是計劃中的，因為最終的目的是通過收購時的溢價來獲取利潤，相對于溢價的股權，前期的戰略虧損經營都可以得到高額回報。
例：華天之星連鎖酒店是湖南華天集團創立的擁有20多家酒店的區域性品牌，裝修風格與經營模式完全照搬了7天酒店的風格，創立之后就快速步局，憑借區域影響力快速吸引了7天酒店的關注，相對于尋找新址來說，收購華天之星這樣與自己系統接近的酒店更加適合7天的擴張腳步，2011年7月，7天酒店以1.36億元的價格，收購了華天之星的股份。華天之星的被并購戰略完美收宮，正確的戰略規劃使華天之星收益頗豐。
顯而易見，如果連鎖企業的發展目的是通過溢價后被收購，那么發展戰略就是要找出行業內最有收購可能的企業進行分析，以目標企業為模板進行仿制下的擴張。這種戰略的前提是分析目標企業進入本企業所在市場的可能性幾率，幾率達到要求的話，就可以提前布點，坐等目標企業收購，因為能企業經營來看，行業領軍品牌最怕的不是經營優秀的同行，而是給其經營搗亂的同行，所以制定被收購目的企業，要做好行業攪局者的動作。
第三步，戰略規劃后的股東結構組成
上段話說明了一個道理，企業本身就是一個商品，一個優秀的企業操盤手，必須具有商品出售的前瞻思維；企業要擴張市場自然離不開資本的融入，在企業治理層面，想吸引風投的眼光就必須在創立之始就按照股權摹資的方式來操作。
從融資角度來分析，外來資金在選擇投資某個公司時，首先要看目標公司的團隊組成，所以在創立時，治理結構的組成就顯得異為重要；一般的門店注冊都會注冊成個體商戶類型，如果要考慮到未來融資的規劃，則必須要注冊成有限公司類型，在股東組成中，必須避免出現親屬人員，而要選擇非親屬人員，一般以在其它行業有資歷的人員或有高學歷的人員做為股東，這樣的股東結構是外來資金非常喜歡的組成。
例：中國的3W咖啡是具有電商氛圍的咖啡連鎖店，創立于北京，注冊形式為有限公司，這家注冊資本100萬的公司，僅創始股東就達到了100個，股東里包括各大網絡公司的高管。這家咖啡館連鎖自一開業就吸引了投資機構的興趣，這種類型股權結構的組成是未來融資的重要因素。
創立在青島的路德曼皮具護理公司也是一家經營思路異常明朗的公司，五個創始股東中，包括了兩個MBA背景的人員，3名股東具有國內頂尖快消品企業的市場總監經歷。其中兩個股東都具有身家數千萬的企業老總背景，如此優秀的股東團隊，價值觀非常一致，對公司的發展戰略也是異常明確，運營不久就立刻吸引了社會上相關人員的關注，洽談入股意向非常明確，這樣的股東結構往往讓投資者有更大的信心。
反觀國內的企業經營者，在創立時的股東構成大部份是夫妻式或親屬式，這樣的股權結構是令外來資金卻步的原因，一個良好的股權結構，一定要規避傳統的親屬結構，才能在運營中吸引投資的青睞。
第四步，微觀的戰略制定
宏觀產業分析是明確行業的定位，幫助我們尋找到戰略的切入點，在宏觀產業分析之后，就要進行微觀層面的分析調研，所謂的微觀就是要求企業將目光放到具體的區域市場，具體到區域內競爭對手、替代品的分析，通過微觀的分析，找出公司的市場拓展戰略，為商業模式的制定做好鋪墊。
通俗的表達是，微觀戰略是指具向的市場動作，例如低價搶占市場、戰略性虧損擠占、或規模化運作等具體拓展形式，連鎖企業需要通過微觀的市場拓展戰略，來制定拓展的節奏。
第五步，商業模式的制定
治理結構與發展戰略制定完成后，自然就要進行商業模式的制定環節，這個環節中，連鎖企業的工作是要制定出內部業務運作的流程方式，制定出通過何種方式進行市場拓展，企業的盈利來源點有哪些，常規來說，做為特許連鎖的企業，盈利點要遠遠大于傳統經營行業，常見的商業模式包括平臺模式、網模式、資源衍生模式、免費模式等，國內的淘寶、國美電器等使用的是平臺模式，通過搭建各種交易平臺來獲取利潤；網模式則是通過區域內的眾多相鄰開店布點來壟斷區域市場，使企業影響力快速提升增加銷量的模式，如百麗鞋業采用的模式就是如此；再比如中國移動的經營模式等，無一例外的采取開門模式的的拓展方式，一家商業模式清晰的連鎖企業，發展前景往往都比較明朗。
國內關于商業模式的理論有很多，也有很多值得借簽學習的地方，對商業模式來說，連鎖行業是最容易操作成形的行業，很多商業模式在連鎖行業運用的如魚得水。
例：在免費模式里用的最嫻熟的無疑是騰訊公司了，騰訊利用免費的QQ聊天工具及另外的互游戲，使消費者無門檻的參與其中，但其制定了更多的增值付費項目來進行后期利潤的產出，消費者在免費參與到一定程度后，想要更好的互動游戲，則必須要支付現金購買相應的Q幣，不知不覺間就會騰訊公司產生了高額的利潤。
除了經營類的商業模式，在連鎖行業，輕資產模式也是連鎖類企業的一種慣用模式，例如掌控研發鏈的Zara等企業，連鎖企業憑借終端掌控的優勢，可以將輕資產模式發揮至極至；因為在傳統連鎖市場上，與技術生產相關的連鎖企業，往往會把技術做為核心競爭力，技術為核心的企業，如果不是以技術輸出為商業模式，則會需要固定資產的大量投入，并且，隨著技術的不斷創新，企業需要不斷的增加投入，造成資本的占用；而特許連鎖企業在業務鏈選擇上，可以盡量采取方法將固定資本轉化為可變成本，最大化的降低固定成本投入。
第六步，組織團隊的構成
當重要的規劃完成后，連鎖企業必須依據戰略規劃的需要尋找合適的人員，在戰略與商業模式的引導下，企業可以根據需來選擇，例如企業的發展戰略是快速布點，則要選擇市場執行力強的高手加盟，如以融資為主，則要尋求對收益終值現值及資本運作優秀的人員的協助，如果是以人力輸出為主的發展戰略，則企業商學院的培訓人才是重中之中，同時對各崗位進行績效設計，對管理體系進行梳理等。連鎖企業的核心命脈是以規范的體系為發展主線的，最終的結果是以體系運營，離了任何一個人都可以正常運作，完善正確的資源配置，這才是最佳的體系。
本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。
林左鳴
2013年1月
商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。
商業模式的概念
實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：
（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）
（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）
（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）
（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）
（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）
（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）
（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）
綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。
如何認識商業模式創新
創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。
同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。
相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。
商業模式創新的動力機制
商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。
（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。
（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。
（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。
（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。
如何創新商業模式
商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。
由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。
（一）商業模式定位
企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？
對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。
商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。
商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。
（二）商業模式的業務系統
一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。
業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。
一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。
業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。
【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。
（三）商業模式的關鍵資源能力
資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。
能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。
而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。
對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。
（四）盈利模式
企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。
盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。
我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。
為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。
如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。
【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。
（五）自由現金流結構與企業價值
確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。
商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。
【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）
從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。
特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。
綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。
商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。
1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社，2011
2. 克里斯 · 安德森.免費：商業的未來.中信出版社，2009
3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社，2009
4. 魏煒，朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社，2012
5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社，2012
6. 魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5
關鍵詞：互聯網+商業模式創新趨勢
一、“互聯網+”商業模式創新發展歷程
（一）“互聯網+”1.0時代——“平臺+免費”商業模式創新
所謂平臺商業模式創新，即借助互聯網平臺，打造網絡商務閉環，構建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯網集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創造最大商業價值。例如百合網、世紀佳緣等相親網站，就是通過相親的男女方客戶互動產生盈利；再比如淘寶網通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業模式創新，即在互聯網上給予消費者免費的基礎服務，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務或免費產品，借助第三方支付彌補產品與服務的成本；二是除了基礎服務免費外，對高級服務進行溢價收費；三是利用免費服務培養忠實客戶，養成良好使用習慣，進而采取后續收費模式。作為“平臺+免費”商業模式創新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛士與軟件管家等免費服務，為客戶提供了優質的服務體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現金流，免費的網站導航服務，廣告費盈利模式彌補了其經營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協同效應，促進了行業發展。
（二）“互聯網+”2.0時代——“內容+社區”商業模式創新
在互聯網商業模式中，產品、平臺與社區分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業模式創新快速發展過程中，“內容+社區”商業模式創新優勢逐漸展現，以小米為代表的商業模式創新引起了社會廣泛關注。“內容+社區”商業模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產品的內容將消費聚合，而后通過社區消費者的培養、沉淀，形成共同的價值觀，進而開展商業活動。“互聯網+”2.0時代的內容，即全媒體化內容，企業借助媒體網絡，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現與快速發展，使得全媒體化的社會關系網絡逐漸完善，企業能夠與消費者產生內容互動鏈接，隨時調整發展戰略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值。互聯網的社區化發展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網絡社區進行溝通與交流。以小米社區為例，在小米手機設計階段，便積極吸納手機發燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經六展歷程，小米秉承“一切環節皆體驗”的商業理念，通過小米社區持續不斷的培養忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務水平，提高產品的使用體驗，形成了良性發展循環。
（三）“互聯網+”3.0時代——“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新
隨著移動4G網絡的快速發展，“互聯網”+3.0時代的到來，各行各業與互聯網的融合與滲透率不斷提高，互聯網產業鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業模式成為了當前的關鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內容+社區”商業模式創新而言，“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的優勢在于“流量至上”商業邏輯，隨著前期發展的流量積累，企業的競爭優勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現功能凸顯，例如視頻網站、旅游網站與購物網站，縱向的產業鏈發展趨勢明顯。“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的本質是借助互聯網開展O2O線上線下深度融合發展，一方面提高了傳統產業鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統產業鏈，打造了新型商業模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產業鏈的閉環逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯網+”2.0時代相比，3.0時代的變現特征在于線上與線下共同變現。通過線上線下的融合，創新商業模式，遵循顧客導向，利用互聯網技術解決傳統供需矛盾，擴大供給與需求，提升產業資源利用率。例如，以現象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業模式，就是借助互聯網平臺與技術，將傳統產業與互聯網相融合，開創了新型商業模式。
（四）“互聯網+”4.0時代——“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新
基于互聯網生產力工具理論視域下，近年來跨界商業生態網絡組建形成。相較于“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新，“互聯網+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統產業鏈的“互聯網+”發展之外，國內互聯網巨頭憑借著流量優勢、資源優勢與經驗優勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產業鏈生態發展。根據阿里研究院研究報告指出，“互聯網+”的根本在于傳統產業的數字化與在線化發展。在物聯網、云計算與大數據等技術不斷革新趨勢下，移動終端設備與互聯智能終端設備層出不窮，為“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新奠定了堅實基礎，從后端數據支持到前端數據支持，再到基礎設備支撐，多個方面協同發展共同締造了“互聯網+”的新型跨界生態網絡。縱觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業，目前都在向著“互聯網+跨界生態網絡”商業模式發展，一方面是云計算和大數據技術的對外開放，例如百度醫療云與金融云、阿里巴巴政務云與電商云；另一方面是跨界與融合發展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯網巨頭企業的聯合，通過各種社會優質資源的整合，構建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態網絡。除了互聯網巨頭之外，傳統產業巨頭也在積極轉型升級，包括萬達集團、聯想集團與蘇寧集團等，紛紛通過“互聯網+生態網絡”的方式，拓寬了產品線與服務體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產業生態網絡不斷發展壯大，引領著“互聯網+”商業模式創新發展。
二、“互聯網+”商業模式創新發展趨勢
跨界融合新業態。自“互聯網+”4.0時代以來，跨界融合成為商業模式創新的新趨勢，通過培養行業新生態的方式，跨界融合取得了長足發展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領域，顛覆傳統運營商的短信與語音服務，開創“微時代”；特斯拉進入汽車產業，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯網的跨界發展取得了杰出成果。未來“互聯網+”時代，企業的競爭絕不僅是產品與服務的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發展、互聯網滲透率不斷提升，行業間邊界越來越模糊，行業與企業的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態。客觀而言，跨界融合需要企業利用競爭優勢打造新的生態，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業生態系統，揚長避短強化企業核心競爭力。市場配置共享經濟。經濟全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經濟商業模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業模式，顛覆了傳統商業模式。從資源配置角度而言，共享經濟的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經超過兩百五十億美元。國內方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經濟商業模式也取得了飛速發展。根據市場調查數據顯示，我國2016年共享經濟市場規模高達兩萬億元，參與人數超過五億人，涉及領域包括房屋短租、生活服務、生產能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內共享經濟熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業。“三流”融合新閉環。信息流、資金流與物流是商業模型的基本要素。其中，物流是產品與服務的表現，資金流是支付與資金運轉的表現，信息流是商業信息與產品信息的互動。在“互聯網+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業閉環，將有助于推動企業的可持續發展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業，均是打造商業閉環的杰出代表。借鑒其成功的完整內部商業生態打造經驗，現代企業可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發揮互聯網工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準確采用大數據分析，為商業模式創新與產品服務創新奠定堅實基礎；其次是物流體系的構建，充分實現產品價值，提高產品附加值。在互聯網時代，企業的產品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯網傳遞。為了打造商業閉環，現代企業需要秉承“線上線下結合”發展理念，通過與物流公司、互聯網公司合作，打造線上線下無縫的服務體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環，打造商業模式的生態圈，實現對消費者行為數據的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構建閉環生態系統，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業閉環，其主要對象是互聯網企業，通過向下整合資源，構建內部生態閉環，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業的方式，進行線下布局，打造閉環生態圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網絡科技公司負責物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業閉環，主要以傳統企業為主，通過順應互聯網時展趨勢，尋求線下向線上的商業延伸，構建O2O閉環生態。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達百貨等，借助互聯網平臺與支付體系，推動了企業的可持續發展；三是垂直一體化打造閉環，例如已經構建生態圈的樂視與小米等，通過產業鏈上下游積極延伸，整合了內容、平臺與終端資源，構建了完整生態圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業發展的模式。對于傳統制造企業而言，借助互聯網平臺直接面對消費者，其優勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯網體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發展迅速。C2M模式核心在于按需生產，C2B直接連接品牌企業和消費者，C2F則是互聯網平臺與工廠連接定制個性化的網絡產品。客觀而言，在定制與按需生產的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產品，隨著市場經濟背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規律，將成為未來發展的主流，現階段國內外已經出現諸多類似網站，開啟了全新的互聯網商業定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產銷售企業利用信息化技術充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統商業流通環節的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產、定向銷售，通過創新與創意的融合，打造企業核心競爭力。
三、“互聯網+”商業模式創新發展的啟示
順應互聯網發展潮流。從“平臺+免費”到“內容+社區”商業模式創新，再從“互聯網+O2O產業鏈”到“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新，隨著互聯網技術的不斷革新與廣泛應用，“互聯網+”商業模式創新發展過程中，呈現出了不同的結構特征與商業特質。從“線上流量變現”到“線下融合聚變創新”，“互聯網+”商業模式創新發展歷程的真實寫照，其實就是互聯網發展潮流、發展規律的映射。隨著網絡時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業需要采用互聯網思維，順應時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業邏輯與價值邏輯，推動企業的可持續發展。注重商業模式創新價值。“互聯網+”時代背景下，企業除了要注重技術創新以外，更要高度關注商業模式創新的價值，強調深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯網工具，實現產業鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發揮優質資源的優勢，打造合作共贏的商業生態網絡。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產品與服務附加值，創造更大商業價值。遵循商業模式創新的基本原則。保持商業模式的持續生命力，需要始終保持價值創造與價值獲取動力，這就是商業模式創新的基本原則。價值創造是基礎，價值獲取是目的，前者是指創造顧客價值，后者是指獲取企業價值，兩者需要同時兼顧。通過創造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業培養忠實的客戶。與此同時，企業通過營業收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業可持續發展。在商業模式創新基本原則下，價值創造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業發展規律。反之在過度的“燒錢”發展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產品創新與服務創新難以有所作為的形勢下，必然不會產生最佳的商業效果，其商業模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業或商業模式的可持續發展。
參考文獻：
1.豐曉芳.互聯網商業模式創新研究[J].商業時代，2014（24）
2.劉建剛，錢璽嬌.“互聯網+”戰略下企業技術創新與商業模式創新協同發展路徑研究——以小米科技有限責任公司為案例[J].科技進步與對策，2016（1）
3.康俊.“互聯網+”背景下商業模式創新與產業融合的互動機制分析[J].信陽師范學院學報（哲學社會科學版），2016（3）
方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型KA超市外，門店生意競爭相當慘烈。傳統門店盈利模式生存空間日益縮小，經營者要適時導入衍生盈利模式來進行經營模式的創新。衍生盈利模式即以傳統經營為主業，但不以傳統業務為盈利來源，而通過其它方式來獲取利潤的方式。
[例]現在市場有專門的試用裝經營店，店里的主營業務就是將各日化品牌的試用裝擺在柜臺上，免費給顧客領/試用，盈利來源即是幫助日化品牌建立顧客信息、顧客試用信息等方式獲取廠家的費用贊助，現在國內好幾個城市已經做的有模有樣，而隨著顧客信息量的增大，一個固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強的銷售能力。
如果門店數量具備一定的規模，就會有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣場包裝成一個集廣播、視頻、平面于一體的廣告平臺，每年的純利也相當可觀；上海華聯的主營業務年虧損近2億，而衍生業務創造的利潤卻達7億，可見由主營業務帶動的衍生業務盈利已經成為商業行業最重要的利潤來源。
門店經營中我們比較偏重于規模的作用，規模的解釋有兩種，一種是店面數量的擴大，另一種是店面實際顧客數量的規模，這兩種規模都可以帶來無限的盈利想象空間，所以門店通過戰略性虧損的方式來達成店面數量與顧客數量的增長都是合理的發展模式。
方向二：平臺模式的構建
“圈子”是現代營銷必須注意的分類，隨著網絡平臺的誕生，各個群體都會追求自己喜歡的圈子。將門店打造成平臺模式，是目前非常有效的一種經營趨勢。經營者可以根據所在地的實際情況，將門店作為某種圈子的話題、聚會平臺等形式，通過平臺的搭建制造影響力，待平臺具備一定的組織力時，轉而尋求利潤渠道，通過股權出售、平臺組織人員的項目傭金抽成等形式獲取收益。
[例]北京車庫咖啡定位于創業合作俱樂部，經營者構建了投資方與創業者的見面平臺，召集大量的有好項目的創業團隊進駐店內辦公，再以項目吸引風司、投資人的介入。車庫咖啡定期組織有影響力的投資人進行融資方面的課程簡介，吸引大量的優秀項目與投資人。車庫咖啡的盈利則是正常的經營利潤，并且收取項目投資資本傭金來做為門店利潤。
方向三：打造公眾型門店
想要打造一家長久不衰的門店，必須要有適合的土壤與資源。當門店的經營進入正常盈利軌道時，建議經營者放棄獨享利潤的方式，而將門店打造成公眾型門店，即將單店股份進行證券化交易，吸引適合的人員進行股權加盟，如經營型人員、資本型人員，允許其享受永久分紅，但要為門店的發展提供腦力與風險庇護的義務，控制好股權交易細節。一家公眾型的門店完全可以將未來的發展道路鋪好。
[例]山東省內的一家養生門店就嘗試了公眾型門店的方式，這家門店在營業一年后即收回投資，會員數量達到3000多人。在進入正常軌道后，門店經營者與店內的部分會員進行了投資入股說明會，聲明只要門店存在，入股股東將永久享受門店利潤分紅。會員們基本知道這家門店的生意情況，在查看了店面的財務報表后，38%的股權溢價轉讓快速完成。門店經營者除了獲得部分現金收益外，新的股東更是帶來了大量的客源與發展思路，養生門店的前景一片大好，并且新入股的股東都在琢磨共同投資，再籌建一家規模更大的養生會所。
門店的經營者一定要明白，店面的成長獲利是受環境與經濟影響的，不要奢望做成老店，我們無法正確預知未來的變數，所以在門店經營中要及時收取獲利，并且將未來獲利派給公眾，同時也化解了自身潛在的經營風險。
方向四：資本化來解決發展瓶頸的難題
受經營思路、操盤經驗與市場環境影響，門店在經營到一定階段時，會陷入一種發展瓶頸。這個時候的門店發展停頓，利潤較低，沒有經驗的經營者往往采取拖的心態，使費用均攤增大，并且受后來的競爭對手擠壓，前景非常暗淡。我們建議經營者導入資本化思維，當經營受限時，將門店估值溢價后打包出售也是種獲利途徑。
[例]聚光超市（化名）是一家區域性超市連鎖店，有5家直營店，成立了有5年時間，年銷售額近800萬。發展前兩年，利潤較為可觀，隨著店面的增多，管理費等各種費用直線上升，并且由于創始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構一直未能達到理想狀態，導致在第5家店后遇到經營瓶頸，銷售額增長了，但各項費用居高不下，利潤額并沒有隨規模增長而增大，并且管理上出現了混亂，創始人異常苦惱。機緣巧合，上海777超市正好進行當地區域市場的進入，經朋友牽線，合理估值后，聚光超市將5家店面打包出售給777超市，雙方均十分滿意，777超市獲得了成熟的超市與業務流，只需引進其總部專業的管理體系就能使原有店面業務改善，而聚光超市的經營者也得到了滿意的溢價回報。
用一句傳統的話來形容，有人適合生孩子，有人適合養孩子，這就是為什么同樣一個企業在甲的手里年賺幾百萬，乙收購后年營利就能達到幾個億的原因，甲只能將孩子養出來，但卻不能培養好，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養成知名品牌。
同樣的道理，這句話也可適用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立與培養，如果你具備創造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力，但卻不能使其更大化創造利潤，那么將你創造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業初步成長期是最容易出售的時機，將創造的企業賣給別人去打理，獲取未來利潤的折現值，然后再繼續在自己熟悉的行業里創造另一家企業繼續這種商業模式。
方向五：正確利用商業聯盟
商業聯盟是現在常見的一種聯合形式，但大部分的聯盟只是表面形式，最多就是營銷互惠，會員折扣互享等形式，根本沒有發揮出商業聯盟的價值，并且隨著現在各種聯盟的產生，聯盟卡也越來越流于形式了。
我們要說的商業聯盟是具有共同業務的同行形成聯盟，并且成立新的公司，聯盟內門店業主共同控股新組織，擴大經營規模，制定經營競爭規則，并發展自有品牌數量，降低經營成本，共享資源，這才是商業聯盟體的核心價值所在。
[例]SPAR是國際聯盟組織，旗下擁有美特好等一大批國內著名KA超市，這個組織建立了強大的管理系統，并通過建設自有品牌供應旗下會員超市，降低了供應鏈成本，并且利用聯盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利，這是商業聯盟的杰出代表類型。
關鍵詞:商業模式;規模化;定制化;價值創造
一般認為,按價值創造方式的不同,可將企業的商業架構分為兩類:一是數量運作結構,即規模化商業運營模式;二是復雜系統構架,即定制化商業運營模式。兩類不同的商業運營模式的運作原理、適用范圍和價值創造方式均存在本質區別。但兩者隨著一代又一代新技術或新產品的產生、發展與成熟也會出現周期替發展。本文對此進行探討,以利于企業進行商業模式創新決策。
一、規模化商業運營模式
規模化商業運營模式專門用于批量市場的標準化產品和事務。盡管它也有許多企業客戶,但是其根源是面向眾多消費者的業務,這類企業包括像國外的寶潔、耐克和索尼,國內的像海爾、TCL和美的。這類企業的運行的經濟公式是,賣家致力于獲取數以萬計到數以百萬計的顧客群,每個顧客每年交易次數高達數十次,而每次交易的價格平均為幾美元不等。在此模式中,1000萬顧客每月花費大約100美元,才能創造10億美元的收益。這是一個完全不同的經濟公式,其基礎是系統化交易,不同于復雜系統商務中基于培養關系的交易。
在規模化商業運營模式中,單個顧客并不是系統中的稀缺資源,因此他們并不是這一模式關注的焦點。相反,稀缺的元素是一種能夠低成本大批量生產差異化產品或服務的生產方式。這使得規模運營商家以訂單生成能力為中心經營其業務,其運行原理如下:
技術。在規模化商業運營模式中,作為個體的客戶并不是稀缺元素,因此也就不是競爭的焦點。相反,企業是以自己擁有的,能夠形成大規模差異化的技術或獨特能力為出發點。
產品。目標是研發出一套差異化的商品,能夠以低成本大批量生產。因此,核心技術具有兩面性,既能使麥當勞的食品供應單,耐克的跑鞋系列,以及聯邦快遞的服 務項目得以產生,同時又對它們加以限制。
共享基礎設施。為盡可能降低成本,實現規模經濟,數量運營模式中的制造、物流和客戶服務共享同一個基礎設施。比如雖然寶潔公司擁有多個品牌系列的產品,但是它都并沒有為每個品牌新建各自的供應鏈。
分銷渠道。該模式的規模以及產品的價位都要求有一條高流量、低接觸(low-touch)的分銷渠道。沃爾瑪不是讓熱心的“公關經理”去拜訪顧客,而是通過超市貨架向顧客們展示實物商品。實際上,與其說渠道是在向消費者銷售商品,不如說是在促使消費者主動購買這些商品。
品牌廣告。消費者是被品牌和廣告吸引到商品面前的。兩個術語在以上的圖表中是分開的,這表明品牌可以離開廣告獨立運營,反之亦然,但當二者聯合起來時力量會更強大。
客戶。對于數量運營型企業來說,必須有1000萬客戶每年消費100美元,才能實現10億美元的收入。因此,毫不奇怪,焦點要放在與客戶接觸上。但這并不是說要去培育關系,而是如何把交易系統化。
二、定制化商業運營模式
復雜系統架構的專長是以咨詢服務為主,處理復雜問題,并提出個性化解決方案。它強調了以大型公共或私有企業為主要客戶的企業經營方式。這類企業包括,國外的像IBM、思科和世界銀行,國內的像華為、武漢長江動力(以生產電站設備為主)和武船重工(以生產橋梁鋼結構為主)。在復雜系統模型中,其運行的經濟公式是賣家致力于將其顧客群從數十名增長至數百,甚至是數以千計,而每年每位顧客的交易數量都寥寥無幾(實際上可能幾年都沒有一次交易),但是其平均價格卻維持在上萬或上百萬美元的水平。在這一模式中,1000名顧客每年支付100萬美元就可產生10億美元的收益。這一類型的企業運作原理如下:
目標客戶。整個復雜系統模型是圍繞目標客戶進行組織的。因為它的經濟效益取決于一個數額相對較小的客戶群,而這一客戶群做出相對大數額的采購承諾,因此符合這一要求的顧客是這一系統中最為稀缺的資源,而在與賣家談判的過程中他們一般擁有較大的主動權。
解決方案的銷售團隊。博得這些數量稀少而具有高價值的客戶的歡心是一個復雜而繁瑣的過程,為此,企業投資建立的是一個解決方案的銷售團隊,以了解具體每位客戶的問題,并建立基于信任的長期關系。
咨詢和整合服務。解決方案的銷售團隊由一組提供咨詢和整合服務的人員來支持。這一部分專業人員對于企業的能力及其如何應用于某客戶的特定需求具有更深厚、更專業的知識。
解決方案架構。對于某個特定客戶而言,企業專門為其提供的解決方案是該客戶的最佳方案,是對客戶問題的綜合和全面響應。就像一座摩天大樓的建筑藍圖一樣,解決方案架構詳細標明了需要用到哪些元素,以及它們如何結合為一個整體。
組成元素。在更為模塊化的層面上,解決方案的組成元素就是指企業出售的東西。舉例來說,SAP公司會為使用它的部分而不是全部軟件模塊和咨詢資源為客戶建立解決方案。此外,如果解決方案中需要的某元素SAP本身并不擁有,那么客戶就會期望SAP在解決方案設計中將把第三方廠商提供的元素包括進來。
技術架構。技術架構提供一個共同平臺,使各種元素可以相互協作,雖然它不為客戶所見,但是對于企業提供可行的解決方案卻至關重要。在技術解決方案中,它們是廠商為確保兼容性而采用的標準協議和標準接口。但技術架構并不是嚴格意義上的技術概念,比如在咨詢公司中,一種通用方法也許會構成一個基礎平臺,允許不同的專家隨時參與到一個項目中去,并建設性地貢獻自己的一份力量。
整合平臺。對于客戶而言,解決方案并不存在于真空中。它來自客戶業務運營的其他部分,并對其產生影響。即供應商必須提供接口,但同時還要建立一個緩沖區,以阻止那些活動介入解決方案并導致方案進行妥協性的改動。
原有系統。每項解決方案都代替了一種原來的做事方式,但它們常常必須同原有的系統合作,這些舊的系統和流程雖然對于新方案來說不是最理想的,但它還不是過于冗贅,并不值得花費成本對其進行更換。確保這些舊的系統――無論是數據系統還是其他類型的系統――隨時可以進行維護而且不被侵入,這些都是復雜系統型企業的份內工作。
三、兩類不同商業運營模式的價值創造方式比較
兩類商業架構在價值創造的7個層面上都截然不同,如圖1所示。兩者在功能實現方式上的差別如表1所示。
總之,在復雜系統模式中,定性的市場研究階段識別了那些只能通過集成架構滿足的需求,這一集成架構的資源配置原則是保證稀缺要素的供給,采用調適性方法進行構建,通過協調配合的價值鏈進行營銷,進行高接觸度說服式銷售,并借助開放式咨詢進行服務。這是復雜系統的經營方式。
規模運營模式與前者截然相反。在這里,定量的市場研究分析得到了可憑借模塊化架構滿足的需求,其資源配置原則是面向最常見的要素,通過確定性流程進行制造,通過品牌推廣與促銷活動來進行營銷,通過低接觸度的分銷渠道進行銷售,并通過封閉式事務模式提供服務。
四、兩類不同商業運營模式間的演替與互動
復雜系統模型的發展,是對向新市場引入新商品品類這一挑戰的回應。在這種情況下,一件完整商品的許多部件要么難以獲取,要么排列不當。因此,主要賣家必須承擔協調安排的責任,這也是復雜系統組織結構設計的目的所在。首先它必須遴選客戶;其次它必須表明具有說服力的購買理由;再次它必須構想并設計出能夠滿足這些購買理由的復雜系統,接著還必須征募完成這一系統所需的伙伴和戰略聯盟;最后作為主要的開發承包商,它還必須真正地將整套解決方案和服務銷售出去。這一過程十分艱難,其所需基礎設施的很大一部分,都必須在組織內提前進行構建。因此,交易的價格和毛利都必須足夠高,以抵消所需資本和所承擔的風險。
與此相反,隨著市場的不斷成熟,商業方面的很多約束都跟著放松了。在已確立的品類中,有利可圖的前景已經存在,而購買動機也已經建立起來。此外,基本的解決方案架構也得到進化,并在市場上許多產品中得到了體現。因此,此時已經不再需要合作伙伴和集成輔助。反過來,這又減少了對分銷渠道的壓力,并使得主要賣家無需再大量投資支持性基礎設施了。以上各方面帶來的最終影響是不再需要高毛利,因而價格可以顯著地降低。
在這樣的情況下,復雜系統商業模式逐漸變得缺乏競爭,而市場轉向了低成本、簡單配置關系的規模運營模式。這樣一來,市場就受到了一定程度的限制。顧客不得不被分入有著普適解決方案的細分市場,而他們預期這些解決方案會逐漸標準化,不過他們仍然更中意那些能夠滿足他們偏好的大規模定制化商品。因此,隨著一代又一代新技術或新品類的產生、發展與成熟,兩類商業架構之間會出現周期替發展的循環模式,如圖2所示。
參考文獻:
1、(美)杰弗里?摩爾.戰略和你的“優勢手”[J].商業評論,2005(12).
2、原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟,2007(6).
3、鄒胸懷.從價值鏈到價值群:企業戰略創新[J].事業財會,2007(1).
關鍵詞：大數據；工業機器人；商業模式；數字化鑄造工幫；智能制造 文獻標識碼：A
中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）29-0008-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.29.004
在2014年兩院院士大會講話中提到，“機器人革命”有望成為第三次工業革命的一個切入點和重要增長點，將影響全球制造業格局，而且我國將成為全球最大的機器人市場。面對中央政策上的支持與鼓勵，工業機器人作為衡量一個國家科技創新和高端制造業水平的重要標志，機器人產業有望上升為國家戰略產業并迎來中長期機會。工業機器人是典型的智能制造裝備，應用較廣泛的是汽車及汽車零部件制造、機械加工、電子電氣、食品加工等領域。常見的有弧焊機器人、點焊機器人、裝配機器人、噴漆機器人、搬運機器人及測量機器人等。工業機器人自動化生產線是自動化裝備的主流發展方向，可實現自動化、無人化，極大提升制造業技術水平。
《2015年中國大數據交易白皮書》統計顯示，2014年全球大數據市場規模達到285億美元，實現53.23%的增長，2015年，全球大數據產業總體加速發展趨勢不變，預計大數據市場規模將達到421億美元，到2020年，全球大數據市場規模將達到1263.21億美元，同比增長17.51%。大數據時代已經來臨，并且已經被應用到各個行業，同樣大數據也為工業機器人的發展帶來了機遇，本文主要研究大數據對工業機器人商業模式的影響。
1 國內外工業機器人發展現狀
近年來，國外機器人技術日趨成熟、發展迅猛，很多工業機器人已成為標準、通用設備在許多工業制造領域應用，從而也形成了一批在國際上較有影響力的機器人企業。如：瑞典ABB Robotics是世界上最大的機器人制造公司，制造的工業機器人廣泛應用在焊接、裝配、鑄造、密封涂膠、材料處理、包裝、噴漆、水切割等領域；日本安川電機公司（Yaskawa Electric Co.）旗下擁有Motoman美國、瑞典、德國及Synetics Solutions美國公司等子公司，核心產品包括點焊和弧焊機器人、油漆和處理機器人、LCD玻璃板傳輸機器人和半導體晶片傳輸機器人等；日本FANUC公司是著名的數控設備和伺服系統的研制企業，包括兩大主要業務，一是工業機器人，二是工廠自動化。其工業機器人產品廣泛用于工業生產，可組成自動化工廠；德國KUKA RoboterGmbh公司是世界頂級工業機器人制造商之一，工業機器人年產量近1萬臺，至今已在全球安裝了6萬多臺工業機器人。
國內方面，中國現在是全球最大的工業機器人市場，2013年中國市場銷售了3.7萬臺工業機器人，2014年全球工業機器人銷量增長約27%，中國工業機器人銷量增長率達到54%，數量為5.6萬臺。據預測到2017年，中國工業機器人年銷售量將達到10萬臺。而據中國機器人產業聯盟的2015年上半年中國機器人市場數據，國產機器人銷售11275臺，銷量同比增長76.8%。其中坐標機器人銷量居首位，占銷量37%。關節機器人占銷量約33%，為3700臺。由于國產工業機器人中坐標機器人和AGV等的占比很高，而據預計2015年中國市場關節機器人銷量將超過50000臺，可以看出國產關節機器人銷量占比仍處于較低的水平。
我國工業機器人研發始于“七五”期間，先后開發了7種工業機器人系列產品，建立了9個機器人產業化基地和7個科研基地。截至2011年，國家04專項也列入了7個機器人項目。但總體而言，我國工業機器人產業發展目前尚處于起步階段。目前，國內已形成中科院沈陽自動化研究所、清華大學、哈工大等30多家機器人研發機構，取得了大批研究成果，工業機器人的主要門類均有涉及，但批量投產的極少。主要原因為：開發、研制的主體尚停留在高校和研究單位；關鍵技術和功能部件還沒有國產化，運動控制器、減速器等關鍵功能部件主要依靠進口。
北京有中電華強、首鋼沃托曼、北京自動化研究院、北京石化學院、北工大、北京信息科技大、中航625所、北航、機械總院、北京博創興盛機器人技術有限公司等相關單位在開展研究，涉及激光焊接、水下焊接與切割、反恐、搜救、檢測機器人等多種領域，但批量生產更少，產品市場占有率低，關鍵技術和功能部件基本依賴進口，產業化能力有待進一步加強。
2 商業模式的四個層面
商業模式的核心要素包括價值主張、客戶細分、分銷渠道、客戶關系、核心資源及能力、關鍵業務、重要伙伴、收入來源、成本結構九個方面：價值主張，企業能夠為客戶提供的價值，這種價值的具體載體即為產品或服務；客戶細分，企業根據自身價值所定位的客戶群體；分銷渠道，企業將價值傳遞給目標客戶群體的方式途徑；客戶關系，企業與客戶之間建立溝通的方式途徑；核心資源及能力，企業生產、銷售、運營環節中賴以生存的方式。對于不同企業，其資源和能力的表現形式略有不同，但本質卻是相同的；關鍵業務，企業運轉中對于流程的安排和資源的配置；重要伙伴，企業的經營運轉離不開周圍環境，這其中包括社會環境、行業環境、政策環境等諸多方面，其中能夠為企業生存提供有用價值而形成的關系網絡即是企業的重要伙伴；收入來源，企業以何種方式建立現金流為自身創造財富；成本結構，企業需要以消耗成本為代價創造價值。
結合商業模式的9個要素之間的關系，將商業模式歸結為4個方面：價值主張、客戶層面、設施層面和財務層面，其中客戶層面包括客戶細分、分銷渠道、客戶關系，設施層面包括核心資源及能力、關鍵業務、重要伙伴，財務層面包括收入來源、成本結構。下文將結合具體案例對商業模式的四個層面進行分析。
3 工業機器人企業案例分析
3.1 機科公司簡介及其商業模式分析
中國機械科學研究總院是國務院國資委直接監管的中央大型科技企業集團，始建于1956年，以提升中國裝備制造水平為歷史使命。研究總院致力于裝備制造業基礎共性技術的研究，以“機械裝備技術研究與服務”及“相關設備制造”為兩大主營業務，科研成果及專利累計7000多項，并廣泛應用到機械制造等國民經濟重要產業領域。機科發展科技股份有限公司（簡稱“機科公司”）是于2002年由機械科學研究院發起，多家大型國企和科研院所共同出資組建的高新技術企業，主要涉及鑄造、工業機器人、機電一體化產品、精密制造等相關技術和產品的研發、生產及銷售。公司擁有“三洲一國”（亞洲、歐洲、美洲、中國）的全球市場，50%以上產品銷往亞洲、歐洲、美洲等十多個發達國家和地區的50余家著名企業，其中80%以上的客戶是世界500強和行業領先者。1994年開始公司走向全球市場。近20年來公司主要經營指標以年均大于20%的速度增長，是具備國際競爭力的行業龍頭企業。2014年成為國家首批兩化融合管理體系貫標企業。
從商業模式角度分析，提供自動化成套解決方案以及自動化生產設備是公司商業運營中的價值主張，以技術創新作為顯著特點，具有濃厚技術底蘊及創新優勢；公司的客戶層面主要面向生產型企業，工業機器人的市場廣闊，應用領域眾多，公司將市場進行細分，鎖定鑄造行業，深入探索，形成精湛工藝，進而形成壟斷；公司通過招標等方式取得項目并密切關注產品在客戶現場的使用分布情況，注重客戶關系的維護；從設施層面分析，由于公司與機械科學研究院等科研院所之間有著深厚的合作關系，這既可以在核心資源及能力、關鍵業務方面為企業提供強大的技術支撐，同時也使公司擁有了牢固的重要伙伴關系。目前，公司以提高自動化生產技術的創新能力作為企業未來發展方向，將提供自動化成套解決方案作為公司主要收入來源。
3.2 數字化鑄造工廠智能制造試點示范項目
3.2.1 項目概述。機科公司建設的“多品種、小批量數字化鑄造工廠”項目于2012年9月開工建設，2014年建設完成并進入生產，2015年生產高端鑄件能力達10000噸，產品類型包括高檔數控機床鑄件、內燃機、軌道交通、船舶、海工裝備等動力部分關鍵鑄件等。該項目完全按照離散型制造企業數字化車間進行設計、施工和運行，在圍繞“高難度、高技術、高附加值”的多品種、小批量鑄造產品生產方面達到行業領先水平，能夠為鑄造行業轉型升級提供示范。該項目采用先進的智能化設備、物聯網技術、仿真技術、軟件系統等，結合共享集團鑄造行業的經驗積累，全面融合先進信息化系統及企業自主研發的全面數字化管理系統等，集成并創造數字化鑄造新模式，預計生產效率是國內行業平均水平3倍以上。
3.2.2 項目中的大數據應用及其影響。在設計研發環節，公司從項目設計到運行建立了全面數字化設計方案。基于三維環境建立全工廠三維信息模型及布局，并對工廠生產工藝流程、光線、粉塵、噪聲、能耗、物流等進行全面仿真分析，從設計階段開始就為公司運營管理奠定數字化基礎。基于TC平臺、UG三維設計系統及MAGMA仿真分析系統、企業自主研發的技術質量管理平臺，實現最優的鑄造工藝設計、制造全過程仿真分析系統，確保為最優工藝提供技術保證，并通過與ERP、企業全面數字化系統（TDM）集成，確保設計、鑄造、質量、基礎信息有效傳遞。
在物流環節，公司利用射頻識別技術、VGA、自動化輥道線、立體倉庫、大型起重機械手等自動化、智能化設備實現了對材料、產品的柔性、網絡化、自動化管理，并將物流信息與公司生產計劃管理等實現集成。基于互聯網、SRM平臺，與阿里巴巴平臺集成，建立了采購平臺，并與公司ERP系統有效集成，實現信息的雙向傳遞，與上游供應鏈平臺實現了協同，采購金額已經占公司總采購金額的10%左右。基于SpotView等大數據技術實現了對采購、銷售、供應商信息、顧客信息等實現智能分析，為公司決策提供依據。
在制造環節，基于金蝶K3 ERP系統、MES、LIMS（實驗室管理）系統及其相互間的雙向集成平臺，實現了主生產計劃、車間作業計劃、質量檢驗的集成、閉環控制。基于物聯網技術和智能裝備，在模具、成型、熔化澆注、熱處理、拋丸精整等關鍵工序按照設備層、傳感層、控制層、管理層建立通訊管理系統、人機交互系統，并與MES、ERP系統等集成應用。
在市場環節，應用金蝶K3 ERP系統實現了產、供、銷、人、財、物的集成一體化管理，并延伸應用了CRM（客戶關系管理）、SRM（供應商管理），與供應商基于互聯網平臺實現詢問報價、訂單、合同、配送、結算等跨法人企業的系統作業，并通過大數據分析原理，實現了對ERP系統數據的商業智能管理、實現了智能化決策支持。公司基于互聯網平臺，通過SRM平臺實現了對供應鏈全流程的協同作業；通過CRM系統實現了與顧客的協同工作。公司建立了官網平臺和阿里巴巴第三方銷售電商平臺，顧客電子訂單下達率達到30%以上。
3.2.3 大數據應用對商業模式的影響。機科公司將大數據技術引入高端裝備制造業，對公司的商業模式起到了顛覆性的作用，是大數據技術創新應用的又一典型案例。
在價值主張層面，公司基于在鑄造行業領先的制造技術和50年的先進專業鑄造經驗，對關鍵設備進行了智能化再造，使設備具備自感知、自診斷和應急功能，同時具有網絡通信功能，通過OPC等協議與其他系統實現信息傳遞。同時根據公司自主形成的專家系統能夠在運行中根據參數信息實現自我調整，使參數最優。這完美地迎合了公司對技術創新的不懈追求以及對設備生產和解決方案的制定提供堅實的基礎。
在客戶層面，通過生產、設備信息的運行，在公司內部形成了詳盡的核心數據庫，實時掌握設備在客戶現場的應用情況，并基于反饋進行及時調整，對客戶關系的維護起到了至關重要的作用。公司采用大數據技術如SpotView工具和技術對數據深度發掘，對客戶需求和市場需求進行客觀精準的預測，為工廠運行提供決策支持和智能管理。
在設施層面，通過大數據技術搭建信息共享平臺，實現重要伙伴之間的高效溝通，有助于關鍵業務的平穩順暢發展，而大數據技術的應用以及核心數據庫也成為了公司的核心資源及能力。
在財務層面，公司基于物聯網技術、三維組態平臺，建立電力需求側系統，實現對總能耗、關鍵設備能耗等實時監測；通過大數據分析工具實現對能耗信息的集成化、智能化分析、管理，數字化工廠可以更高效地收集生產過程中的數據，原料采購、半成品加工、成品出庫、廢品回收等每一個環節都能做到數據的實時收集、整理，這些數據將為成本核算、成本歸集、成本分類提供重要依據，因此通過引入大數據技術將有效提高工廠成本核算的準確性。
4 結語
從調查和訪談中可以看到，機科公司已經較好地應用了大數據技術，并對商業模式創新起到了至關重要的作用，然而調查中也發現，機科公司在通過大數據實現商業模式創新過程中也面臨著一些困難。首先，公司擔心數據共享之后的安全問題，這需要政府部門為數據安全提供保障，政府可作為第三方中介為數據信用做擔保，并為企業提供數據積累和梳理的服務；其次，互聯網網速問題是企業面臨的又一難題，這需要國家幫助引進國外先進技術并加大國內對互聯網基礎技術的研發和突破。總之，機科公司通過引入大數據提高高端裝備制造水平，同時也符合我國走新型工業化道路的國家戰略，非常值得行業內各領域進行學習和借鑒。
參考文獻
[1] 王玉鵬.政策助力AGV生產研發企業將蓬勃發展[J].物流技術與應用，2015，20（11）.
[2] 石紅梅.機器人應用技術分析[J].科技風，2014，（24）.
[3] 方志遠.我國商業模式構成要素探析[J].中山大學學報，2012，（52）.
[4] 機科發展――智能物料搬運專家[J].機器人技術與應用，2013，（4）.
但在此之前，你應該先了解投資人最關心的三個問題：你在做什么？為什么要給你投資？投資能帶給投資人什么好處？
當然，提前做好股權結構設計也絕對不容忽視......
如何引入資本？
談到融資，首先需要問的問題是：作為創業者，你準備好了嗎？如何吸引投資人？
為什么要引入資本？
引入投資人的目的有很多，其中有三大原因最為常見：
一、企業資金不足
企業資金不足這個問題在諸多創業型企業都是存在的，無須贅述。
二、尋找戰略合作伙伴
尋找戰略合作伙伴，實現業務互補，這種情況也頗為常見。比如不久前，樂視并購酷派，就是為了尋找用戶和擴展業務。甚至BAT也經常在創業型企業中尋找自己業務擴展中相關的企業進行投資，這也是創業公司的機會。
三、提升企業知名度和公信力
這在互聯網金融領域尤其明顯。近段時間，國家出臺了與互聯網金融相關的規范意見，基于此，許多互聯網金融企業更希望通過引入投資人尋求安全感。當然，他們需要引入的戰略投資人大多是國企、上市公司、銀行類的金融機構。
引入投資的過程就像談戀愛，雙方要對上眼才可能成功投資。知己知彼，百戰不殆，作為被投資的一方，作為創業型企業，我們應該了解投資人最關心什么樣的問題。
投資人最關心什么？
實際上，投資人最關心的四個維度的問題：第一是方向，第二是商業模式和盈利模式，第三是團隊，第四是行動計劃。
一、方向
我們經常說：站在風口上，豬也會飛。而方向其實就和風口有關系，這是投資人非常關注的一點。
投資基金本身是有定位的，他們不會胡亂投資，也并非什么行業都投。這時候，投資人最關心的就是你的項目屬于哪個行業，以及你的細分定位。
前幾年，我們會看到：門戶網站很容易能拿到投資；到后來，社交類網站有比較火；再之后，電子商務類的網站又站上風口；演進到現在，B2B的企業似乎更能引起投資人的關注。
由此，我們可以看到，風口其實是在不斷變化的。但創業者不可能一味地去捕捉風口，創業的路徑一定是源于你自身對產業的分析，判斷這是否是一件有價值的事情，以及當下的條件和時機是否適合。
二、商業模式和盈利模式
我們知道，創新一般體現在兩個方面：
一方面是技術創新，這包括一些大的變革，也包括一些小技術上的改進。
另一方面，是在商業模式方面的嘗試。比如我們法大大項目本身就是一個商業模式上的創新。以前，電子簽名這個行業是做項目、賣軟件，并且，這種電子簽名技術一般是在一家企業或者一個系統內部使用。而我們改變了這種模式，在云端為企業服務，按照簽署合同的次數來收取費用，這是典型的商業模式變革。
三、團隊
團隊過往的職業經歷對于吸引投資人是很重要的。現在的投資人大多很關注你的團隊本身，他們會考慮你的團隊成員的工作經驗能否完成這個項目，或是達成所提出idea的目標。
比如：你的項目是互聯網領域的，那么投資人可能會關注你的團隊成員有沒有BAT工作經驗，或是其他大型互聯網公司的工作經驗。
四、行動計劃
投資人一定會關注你團隊的整體運營策略，包括執行力方面的一些考察。
將這四個維度的問題匯集起來，就變成了投資人最關心的三個問題：你在做什么？為什么要給你投資？投資能帶給投資人什么好處？
一、你的項目是什么？
作為創業者，能不能以一段簡要的語句來概括你所做的項目？如果你用10分鐘都講不清楚自己做的是什么樣的項目，其實對投資人而言，是缺乏吸引力的。
另外，投資人很關心你的產品有什么樣的創新點，你需要講清楚你的產品，是技術上的創新還是商業模式上的創新？對此，創業者應當有清晰的認識。
不僅如此，能為客戶創造什么樣的價值，是很重要的問題。既然涉及到為客戶創造價值，就意味著你得理清自己的商業模式，市場規模，以及主要的客戶人群。
我們在融資的時候，投資人都會問到關于市場規模的問題。當然，并不是說市場規模有多大，你就能占據多大的市場，實際上，這里只是想問，你能占據的市場規模有多大。
二、為什么要給你投資？
這涉及到對你團隊能力和團隊背景的考察。當然，你還得了解競爭對手的狀況，然后說服投資人，為什么投你，而不是投資給你的競爭對手，這尤為重要。
當然，企業技術方面的底蘊、市場定位等都會影響到投資人的決策，這也是需要清楚地告訴投資人的。
另外，創業者對項目風險要有清晰的認識，你必須對你的項目所面臨的風險胸有成竹，并告訴投資人，有什么妥善的方法有效應對。
三、投資回報
這涉及到這筆投資具體需要多少錢、這筆錢怎么用、未來發展規劃是怎樣的、多久能實現盈利、給投資人多少股份、退出機制是怎樣的、公司未來的估值問題。
這都是投資人最關心的問題，你必須從這些方面告訴投資人，他能從這筆投資中獲得什么回報。
仔細研究你想接觸的基金
在對接投資人的道路上，創業者除了了解投資人所關注的問題之外，我們必須要了解投資人本身的背景。
一、不同類型的基金
如果是從傳統行業轉行到投資領域的投資人，他們和專業投資基金的視角其實不太相同。傳統行業基金投資人會相對重視控制權，對公司有較強烈的控制欲，甚至會對公司發展“指手畫腳”，想要深入到公司的運營中。而專業投資機構雖然合同擬定十分嚴格，但大都不希望過多介入公司實際運作，而是希望公司創始團隊做好公司運營。
二、境內與境外基金
基金分境內基金和境外基金，比如：美元基金、人民幣基金。基金的不同對公司的后續發展也有著很重要的影響。
前幾年，境外基金資金量較充裕，企業在境外上市的情況很多，因為國內當時還沒有新三板，而不論是主板、中小板還是創業板，都對企業盈利狀況非常關注。但問題在于，互聯網企業早期盈利是比較困難的，很多公司甚至在上市數年后都沒能實現盈利，這是行業普遍現象，因此按照國內的標準來說，很多公司上市顯得困難許多。
近年來，境內資本市場向好，互聯網企業估值都較高，新三板的推出也為互聯網企業提供了更多資本市場的途徑。
三、基金所關注的投資階段
各投資基金所關注的階段并不相同，有的基金偏向投資早期項目，有的偏向于投資中后期項目。同時，你需要了解每個基金合伙人所投資的行業類型，避免浪費太多時間與關聯度不高的投資人溝通，這將有效提高融資的效率。
引入投資人的流程
第一階段：和不同投資人聊，敲定大致投資意向，包括一些重要條款，比如：公司估值、投資洽談鎖定期等等。
第二階段：確定投資意向后，投資機構發出一個投資意向書。這時候，投資機構會對你進行調查。當然，在這個階段，還應該和投資者簽署保密協議。
第三階段：投資機構對經營主體進行調查，了解你的過往業務、稅務情況，并擬出投資協議的草案。
第四階段：簽署投資協議。
但需要提醒創業者的是：
1、創業者在拿融資的過程中不要過于欣喜。投資過程中存在諸多變數，比如想要簽署保密協議，結果很可能之后也沒辦法簽訂，或者簽訂投資協議之后，錢沒法到賬。只要錢沒到賬，我們都不要認為投資已經完成，這是需要有的思想覺悟。
2、所謂的保密協議里，一般有鎖定期的條款，規定在一段時間內不能喝其它投資人接觸。這個條款，建議不要簽訂太長時間，一般在一月左右為宜，以免這家投資機構拖著時間，卻又不能聯系別的機構。
3、注意融資的節奏，在早期不宜稀釋過多股權。因為早期融資的時候，企業估值很低，這時候稀釋過多股權會導致到后期你失去對公司的控制力，也影響后期的投資人進入。
4、企業要誠信披露相關信息，不要虛假包裝。因為投資人在調查的時候，了解非常細致，甚至可能和你一一核對信息，包括你的收入和合同是否匹配、電話聯系你的客戶核實相關情況、通過其他投資機構了解你的企業狀況等等。太多謊言容易被人識破，對今后的融資不利。
5、看清股權眾籌的利弊。股權眾籌會有一定廣告效益，也容易獲取好的市場反饋信息，且融資門檻較低。但股權眾籌也容易增加公司管理成本，公司的不足之處也會被放大，且融資額有限，一般在一千萬左右。加之股東眾多，不利于后期的專業投資機構進入。因此，引入眾籌需慎重。
如何做好股權結構設計？
很多投資人對創業公司的股權結構都有一定要求和偏好，從各方面考慮，創業者應當注意以下幾點：
一、公司應該有一個實際控制人
投資人一般希望公司內部能有一個核心人物，或者說是一個最大的實際控制人，股權過于分散是投資機構所不樂見的。
二、創始合伙人不宜太多
在公司初始設計經營股權分配的時候，創始合伙人不宜太多，兩三個較好。
如果公司之后需要吸納新的業務合伙人，可以通過間接方式成立有限合伙公司持有股份，由有限合伙人和普通合伙人構成，普通合伙人具有絕對的管理權，而且公司架構可以通過協議來約定。這與公司不同，公司是按照股份來表決的。
這種時候，公司的實際控制人當有限合伙的股東負責人，或者是普通合伙人的方式間接持有項目所屬公司的股份。這是較好的方案解決股權分散問題。
三、以期權方式鼓勵核心員工
所謂的期權是并非現在就給某位員工股權，而是在將來一段時間內，如果員工達到了某項條件，公司就以一定價格或者無償給核心員工股權。這樣做的好處是對員工形成了一個鎖定期，減少了人才流失。
四、每輪融資稀釋股權不宜太多
這一點在之前已經提到了，具體來說，每一輪的股權稀釋比例應該在10%到15%之間，不宜一次釋放太多股權。
并且，到了企業中后期的融資，會對創始團隊的股份稀釋較多，創始人對公司的控制權逐漸減弱。這之前，創始團隊應該注意通過章程和協議來加強對公司控制權的保護。
五、股份代持問題
所謂代持，其實是很多公司，尤其是創業公司存在的問題。
但如果要對接資本市場，代持是不宜過濫的。如果代持過于泛濫，不論是上市之前還是下一個投資機構進入之前，都會要求你將一些小股東清除掉，或者將一些你所代持股份的股東清除掉。加之代持本身可能導致公司的股權結構混亂，產生一些不必要的糾紛，因此代持不宜過多。
創業企業如何對接資本市場？
以新三板為例，企業掛牌新三板分四個階段：
第一階段：決策改制階段
企業列出一個掛牌新三板的時間表，提出有這個決議，然后在條件成熟的時候改制為股份有限公司。
在企業改制的決策階段，首當其沖的問題是企業從有限公司變為股份有限公司。一般而言，這個階段，企業成立一個相應的工作小組來連接各中介機構為宜。就新三板的企業來說，必須是存續兩年以上的企業，必須有兩個完整會計年度的會計報表。
這里需要再次解釋的是：新三板和主板或者IPO的主要區別在于它對盈利能力沒有要求。這也是中小互聯網企業通常選擇新三板掛牌的原因。當然，避免同業競爭、主營業務突出、規范運作等要求還是有的。
第二階段：材料制作階段
公司改制后，由中介機構為相應的企業制作掛牌的文件。主要是設計一些決議的通過，制作相應的掛牌性文件。
第三階段：反饋的審核階段
全國中小企業股份轉讓系統、中國證監會審核企業提交的掛牌申請，又不明確的地方會要求中介機構、企業予以解釋和反饋。
第四階段：最終掛牌階段
通過反饋后，即掛牌成功，開始為企業辦理等級掛牌和結算手續。
企業掛牌會涉及到幾個中介機構，主要涉及到：券商、律師事務所、會計事務所，有時還會涉及到評估事務所。一般掛牌價格在200萬到兩千萬都可能，在有些地方也可能對新三板的掛牌公司給予一定政府補貼，企業決策者們可多關注。
互動問答
問1：如何對公司進行估值？怎樣判定估值的準確性？
公司的估值，首先得具體到某個行業，在每個行業，對應的投資人都會有一個行價。
比如生物制藥產業、互聯網產業的種子期估值、A輪估值都是差不多的，這基本會形成行規式的東西。又比如互聯網行業的公司，在天使輪的估值大約是在2000萬左右，到A輪基本在3000萬左右。
當然，也會有一些上下浮動和調整，這個調整一般是根據創業團隊的背景來確定的。比如團隊背景非常深厚，估值會相應高一些。但到了B輪、C輪之后，估值就基本是和公司業務數據相關了。
互聯網行業估值主要根據營收來確認的，和別的行業可能有所不同。傳統行業或許會根據盈利能力、市盈率來給予一定倍數的估值，但在互聯網領域，營收是一個較硬的標準。一般來說，營收的十倍回座位估值的重要參考數據。
對于估值來說，并沒有一個絕對客觀的標準，也沒有數學公式。就投資人而言，主要根據行業經驗來判斷。
另外，也與你的公司當時所處情況有關。比如公司當時非常需要投資，否則公司就沒辦法生存下去，這時候投資人一定會壓低估值；而如果企業資金充裕，受到投資人追捧，估值自然會相對更高。
問2：投資公司的退出機制是怎樣的？
投資機構退出機制一般分兩大類：
1、接盤
企業發展后期，將投資機構前期投資所得股份直接買回來。
2、走向資本市場
除頂級賽事IP運營、體育用品、移動健身等熱門領域，一個個想象中似乎沒有邊際的“小眾領域”正等待著創業者們去挖掘探索，并且已經有不少成功的案例。 海克力斯是一根能量棒
海克力斯是希臘神話中的宙斯之子，他是一名大力士。不過本文所講述的海克力斯并非“神”，而是一根能量棒。
海克力斯公司成立于2015年，以運動營養品切入市場，產品包括適用于鍛煉前食用的谷物能量棒，訓練后食用的蛋白棒。未來還會涉及蛋白粉、食物棒代工等其他領域。
按照常規理解，運動營養市場競爭激烈，且距離日常快消品很近，可替代競品非常多，因此并不是一個易于突破的領域。但海克力斯抓住了運動人士的痛點：“每天下午5點半下班，6點就要去訓練，晚上8點必須回家，因為9點末班車；上班時候不能吃東西，下班時間又緊，吃面包感覺還是餓，吃肉消化不了，士力架太甜了，真是不知道吃什么―所以，選擇海克力斯吧。”
2016年6月，海克力斯開售，其中一款產品15天賣出了20萬元，捧場的都是運動愛好者，可謂非常符合市場預期。
千萬不要小看這20萬元的第一單。在美國，幾個健身愛好者聚在一起，在簡陋的廚房中專門做蛋白棒，三年時間從0做到10億美元營收。這就是獨角獸企業Quest Nutrition的創業故事。
目前，海克力斯正在進行A輪融資。團隊寄望于建立自己的研發中心和工廠，從整個產業鏈去做把控，包括上游的采購、研發、生產，甚至細化到包裝、印刷，一直到下游的銷售渠道。而在品牌曝光方面，海克力斯即將成為昆侖決唯一的運動營養品贊助商。
成為中國的Quest Nutrition，海克力斯已經走在路上。另一個好消息是，從2015年8月至今，沉寂快一年的健康餐領域終于有了新融資：好色派沙拉獲得2 200萬元A+輪融資。 跑嗨樂助你多跑5千米
跑步、做瑜伽、健身時都有一個常見的現象，大家喜歡戴著耳機聽音樂，幾乎必備。
跑嗨樂就是一款專門為運動愛好者提供運動音樂的App。之所以選擇這么一個有點“奇葩”的切入口，因為創始人游濤發現了其中諸多痛點。
比如，運動愛好者們挑選合適的音樂就非常耗時間，如果要專門編1小時的運動歌單，至少花3到4個小時時間；而且，如果你正面臨緊張的跑步沖刺，然而耳機中卻飄來綿柔的《好想你》，豈不是很泄氣？
跑嗨樂可以通過自行研發的算法分析音樂，結合運動類型、強度，推薦給匹配的用戶，供用戶創建合適的跑步歌單。而且，歌單可以開放給其他用戶使用，在使用過程中收集運動信息以及用戶反饋，改善算法使其更加精準。
而且，跑嗨樂上明確標出了歌曲的BPM，即拍子數。理論而言，BPM越高，音樂速度越快，也就適合更快節奏的跑步步調。用戶選擇合適的音樂，說不定可以多跑幾千米。據說，使用跑嗨樂的跑步愛好者，最喜歡聽周杰倫的歌曲，可以多跑5千米。
跑嗨樂在音樂版權方面已經與騰訊達成合作，QQ音樂為跑嗨樂提供了SDK和API接口，后者使用QQ音樂的曲庫同時也向對方輸出UGC內容。
跑嗨樂最直接的商業盈利模式就是內容變現。跑嗨樂計劃于明年推出專業版，產生的內容可能只供付費用戶使用，普通免費用戶會有一些時間限制。
在幾年前，音樂付費模式尚屬艱難，但歷經巨頭們多年的耕耘，瓶頸已然獲得突破。跑嗨樂憑借足夠強大的差異化，完全可能吸引一些付費用戶，更何況運動愛好者中付費用戶的比重更高。
跑嗨樂還計劃為其他App提供運動音樂插件，為運動場館提供音樂播放服務，為智能可穿戴設備提供音樂播放插件……商業模式拓展空間十分廣泛。 敢玩敢拍玩出氣質
大多數參與沖浪、跳傘、山地自行車等戶外極限運動的愛好者，都是通過觀看具有震撼力的視頻影像內容，從而了解并熱愛上這些運動的。近年來，運動相機的興起，帶來的第一視角極具視覺沖擊力的影像，使得極限運動影像材料越來越多地出現在社交領域。
敢玩的創始人張婷由此想到，做一個年輕群體線上到線下的時尚運動社區，從視頻內容切入到火熱的體育運動產業。
敢玩上的大多數視頻內容都是偏向于普通人都能去參與的項目，但比其他視頻社交平臺更新鮮、更有趣。比如，敢玩設有“頑童”板塊，專門包裝能玩會玩敢玩的運動愛好者；設有飛行器、水彈槍等的玩具專區，以電商形式出售爆款玩具；最刺激的是，敢玩有專門的線下賽事活動，如泡泡足球大賽，海綿弓箭賽，除了有趣還是有趣。
敢玩計劃打造自己的敢玩挑戰賽IP，用戶可以分享自己的挑戰視頻或者圖片，互相比拼較勁，再輔以線下活動推廣。敢玩線下活動目前的盈利方式就是活動門票、周邊產品的出售以及部分廣告收入。雖然規模尚小，但資本非常支持，動域資本和君聯資本投資了2 000萬元A輪資金。
資本方認為，像敢玩這樣代表年輕潮流調性的社交依然稀缺，敢玩已在核心玩家中有很強的號召力和認可度。而且，在以后的商業模式搭建中，敢玩可以幫助戶外或室內場地資源方引導用戶去做基礎服務之上的增量消費，有很強的營銷價值。
敢玩事實上也為視頻創業者提供了一個可復制的切入口。
敢玩曾自己制作了一條3分40秒的“北京小伙與地鐵賽跑”的視頻，賽跑者從北京地鐵1號線南禮士路站跑出地鐵車廂，橫穿西二環彩虹橋，在地鐵復興門站趕上了同一趟列車。這條小眾挑戰視頻在很短的時間里就獲得了500萬次點擊量，也讓行業人士意識到“體育+視頻社交”蘊藏的廣袤空間。 線下冷山供養線上GOSKI
冷山是一個雪具實體零售品牌，耕耘十年時間，積攢了3萬多名滑雪愛好粉絲。2015年，受互聯網創業潮的刺激，冷山推出線上內容平臺GOSKI，試圖深度挖掘粉絲資源。
GOSKI采取圖片、視頻社交形式切入，憑借內容高質量、專業性吸引了大量單板滑雪愛好者，注冊用戶逾15萬。以此為基礎，GOSKI提供雪票預訂、滑雪培訓，以及滑雪圈活動，如南半球滑雪、沖浪等，完成初級的商業模式搭建。
今年7月底，GOSKI還在北京三里屯SOHO舉辦了一場單板街區賽，以滑雪賽事輻射更多人群。
不過，票務、培訓、旅游業務主要還是由雪場壟斷；而賽事運營成本極高，投資期漫長，短期內都無法養活GOSKI。因此，GOSKI最終還是把商業模式核心回歸到了自己的線下實體店冷山。
冷山在滑雪裝備上有充分的經驗積累，且財務健康，現金流充裕。搭配GOSKI線上內容平臺，冷山開辟O2O新業態，平穩過渡到“內容+電商”商業模式布局，線下實體的零售盈利水平進一步提升。而且，票務、培訓、旅游業務也在線下找到實體依托，更易獲得滑雪愛好者青睞。
現在的創業計劃書有三大問題。
1、抄書黨：把商業計劃書寫成了營銷知識，管理知識的科普文章，很多創業計劃書，連產品定價和成本都沒有分析，卻直接可以預估出未來五年的高速發展財務報表。
2、搬書黨：寫的不是商業計劃書，是在導師材料上復制科研成果的先進性，而不是論證商業的可行性。
3、黨：對市場機會的分析停留在自己的想象里，完全沒有做市場調研，連搜索一下同行的工作都沒有做，直接開始思考假如我做了一個產品，如何去改變世界。
項目計劃書為何能鍛煉人？因為你要真正有全局思考問題的能力，這需要一個人懂很多方面的知識。
我建議大家不妨參考我下面的提問和建議，啟發一下自己的寫作思路。
項目計劃書首先要談你發現了什么市場？
發現目標市場有兩種思維，一種是發現市場的空白點（這種要論證為什么是你而不是別人能發現和占據這個市場，一般而言不會只有你一個人看到空白點）；一種是取代現有的市場（一種是提供更有競爭力價格替代，要說明你還是有錢賺，一種是性能升級替代，要說明性能升級剛需強烈，一種是提供更優質服務替代，要說明優質服務能幫客戶創造更大的價值）
你要用合理的數據證明你的市場存在，而且還得告訴別人目前的市場規模還足夠容納一家創業公司發展，如果這個市場還在高速增長就更好了。如果你對市場進行過調研，有真實消費群體數據，項目肯定會加分。市場調研可以做實地走訪，用戶問卷，或者到網絡采集有公信力的行業數據，甚至直接去網上搜集同行的報價和銷售額，在電商時代，做到這些并不困難。
找到目標市場你還需要細化，細化到你想做什么類型的市場？是大眾消費市場還是企業消費市場？這兩種市場運作規律完全不同。
大眾消費市場的產品又分一次性消費品，重復消費品，耐用消費品，你的是哪種？
一次性消費品要解決如何快速占領渠道的問題，重復消費品要解決服務體驗和品牌打造的問題，耐用消費品要解決產品品質和品牌打造的問題。
企業消費市場又分標準化產品、項目、需要經過公開招標才能選購的服務或產品。
標準化產品要商業化需要了解所在行業產品有無進入資質門檻，比如建筑涂料，是不是要獲得行業檢測認可才能進入銷售？不能簡單假設我有個成果，我拿去賣如何如何賺錢，得先回答有無市場進入門檻這個問題。
項目和公開招標才能采購的服務和產品大學生很難進入，需要解釋你為何有資源能進入這個市場。這個可以在創業計劃里說引入戰略投資人，他們幫你進入甚至解決資質問題。
發現一個市場存在不等于你有進入市場的機會，你有進入市場的機會，那么就要進一步解釋你如何擊敗你的市場對手？
打敗對手不一定是價格，也可以是技術，也可以是服務，也可以是關鍵資質，也可以是形成一套綜合競爭能力阻擋對手。
對手越不容易復制的項目，商業生命力越強，這種不能復制的能力才叫核心競爭力。
不能只有一個技術性能領先的產品，就企圖衍生出商業模式，如果你的產品被對手復制了呢？——知識產權可以保護，但很難保護。你有無持續的產品研發規劃和能力？這才是商業模式能否成立的重點。
項目計劃書然后要談你準備通過怎樣的商業模式賺錢？
有了產品，要談你的商業模式。簡單說商業模式就是如何收錢。
收錢在很多行業里，主要是這樣幾種模式：1、直銷；2、分銷；3、加盟；4、電商。
直銷模式里面常見的無非是
1）一手交錢一手交貨
2）預付定金，完成交貨
3）先付多少比例，再付多少比例
4）免費先做，做完給錢
5）一次付夠，分期享受
直銷模式的促銷包括廣告（傳統媒體+新媒體）、發展會員、郵寄目錄、買一送一、價格打折、限時搶購等等
分銷模式無非是
1）渠道先免費進貨，按銷售分成
2）渠道按內部價吃貨，賺多賺少渠道自己兜底
分銷要解決渠道地區劃分，避免竄貨的問題。還要解決渠道激勵的問題。
一般廠家對渠道的支持是三種
1）提供廣告和服務支持（初創企業談不上品牌支持）
2）對完成銷售額高的渠道提供返點獎勵
3）對其所在的區域提供獨家授權
如果你是大眾消費市場，一般而言你必須找到合作的渠道，比如線下找超市，商，專賣店，設計公司，比如線上各種電商。那么你就要解釋為什么你能找到這些渠道，而且你符合這些渠道的合作政策，需要細致的解釋，而不是簡單說一句，我準備投放百度。事實上不是什么產品都能投放百度的。
加盟項目一般大學生玩不轉，但是有的APP希望吸引商家入駐，其實就是一種加盟模式。
電商先要搞清楚自己是入駐平臺還是自建平臺，前者啟動成本低，后者需要自己有核心技術或者資源才能啟動。
電商項目多了一個免費模式，這是最糟糕的一個模式，因為絕大部分項目都堅持不到收費的那一天。
如果你要用免費模式，無非是四種
1、A產品免費，B產品收費
2、初級產品免費，高級產品收費
3、產品免費，但是有人愿意出錢養你們服務
4、核心產品免費，但是植入第三方廣告
不能一開始不設計收費模式，變成人多后自然有收費。這是妄念。
電商促銷包括大促活動、團購、秒殺、電子優惠券、視頻、網紅等等新玩法，可以在傳統模式外寫出一些新花樣。
如果是項目類產品，商業模式就更復雜，一般都是要爭取成為行業領先客戶的穩定的合作伙伴。如何成為合作伙伴？
是通過關系營銷還是一開始就引入行業內有影響力的人或公司成為公司股份擁有者，他們就是所謂的戰略投資者，幫你搞定進入行業的門檻。
工業品或者大項目行業進入市場才需要花比較多精力研究公共關系營銷，展會營銷（要具體了解展會的價格，轉化率），學術講座論壇著作交流營銷等等，快速消費品不如多折騰一下廣告和渠道導流做電子商務，現在可以叫“互聯網+”。
項目計劃書要像真實運營一樣分析你的成本。
如果你的產品要生產，你就得解釋你如何解決廠房、設備采購，雇傭生產人員，采購原材料，倉儲物流的成本，這還不包括營銷和渠道成本，也沒有考慮售后服務成本。為了簡化問題，可以采取生產外包，你自營渠道和服務的模式。如果是農業產品，也許還得考慮生鮮農產品冷鏈的成本。
如果你的產品要研發，你就得解釋你的產品是如何延伸規劃，形成系列化有競爭力產品線的問題。那么研發開支的投入，研發隊伍的穩定性成本，研發成果的商業化轉換成本就是你在計劃書里要重點解決的問題。
進入渠道有的需要進場費，有的需要得到渠道的信任，有的渠道需要廠商的促銷支持，請問如何支持，怎樣細化你的方案，一次促銷成本多少，轉化率大概是多少，需要有比較詳細的數據分析才能讓方案看起來靠譜。
即便是項目，也需要單獨核算一個項目成本到底是多少，由哪些內容構成？在項目周期內是否是盈利的。
在分析清楚單品成本，或者單批次成本多少，或者單項目成本多少基礎上，才能預測企業的發展規劃，近期做哪些事情，拿下多大的市場，未來做哪些事情，拿下哪些市場，企業的規模和利潤率是否可以合理的增長，成本可以控制？
財務分析計劃書不一定非要嚴格做三年五年財務報表，但是你做的產品，定價多少，成本多少（包括人工，原材料，生產制造，物流倉儲，營銷推廣，渠道分成，售后服務等細化核算，可以按項目核算，可以按經濟產量核算，按產品核算會隨著規模擴大成本下降），毛利潤多少，扣稅多少，然后得到企業的純利潤，這樣就可以算出你的項目投資回報率。
如果有固定資產投入的，可以攤到五年內核算投資回報率。如果啟動資金很低的項目，就更簡單一點。
投資回報率高，那么就可以吸引投資者用股份或者風投的方式吸引加入，你們要提供對投資者的回報設計，比如上市，并購或者分紅。
如果現金流周轉很快，回報率也足夠，并不一定需要投資人，只需要解釋你們的項目發展規劃即可。
項目團隊主要是包裝團隊的能力，要互補，要能解決關鍵問題，要小而精干，不是人多就是好項目，人多是成本，消化起來很難。
對于實踐類項目，要一開始就強調自己的經營數據增長（可以解釋銷售收入和入賬收入有區別，這樣可以做大銷售額，比如有的項目是電商平臺合作，銷售額1000萬，但分配后入賬是可以不足1000萬），納稅額增長，就業人口增長等等。然后再指出自己已經在一個高增長市場上站住了腳跟，能更大更快發展。
后記