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關鍵詞：進度管理；技術創新；重要性；發展
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
作為房地產工程項目施工可以為項目管理提供非常好的信息資源和科學的管理水平[1]。施工現場進度管理是根據工程項目的進度目標，編制經濟合理的進度計劃，并據以檢查工程現場進度計劃的執行情況，若發現實際執行情況與計劃進度不一致，應及時分析原因，并采取必要的措施對原工程進度計劃進行調整或修正的過程。工程現場進度管理的目的就是為了實現最優工期，多快好省地完成任務。
1房地產工程項目進度管理的內涵
房地產工程項目的施工特點，尤其是較大和復雜的施工項目工期較長，決定了影響進度的因素較多。編制計劃和執行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，才能克服其影響，使施工進度盡可能按計劃進行。房地產工程現場進度管理是一個動態、循環、復雜的過程，也是一項效益顯著的工作。進度計劃控制的一個循環過程包括計劃、實施、檢查、調整四個小過程。計劃是指根據施工項目現場的具體情況，合理編制符合工期要求的最優計劃；實施是指進度計劃的落實與執行；檢查是指在進度計劃的落實與執行過程中，跟蹤檢查實際進度，并與計劃進度對比分析，確定兩者之間的關系；調整是指根據檢查對比的結果，分析實際進度與計劃進度之間的偏差對工期的影響，采取切合實際的調整措施，使計劃進度符合新的實際情況，在新的起點上進行下一輪控制循環，如此循環進行下去，直到完成施工任務。通過進度計劃控制，可以有效地保證進度計劃的落實與執行，減少各單位和部門之間的相互干擾，確保施工現場工期目標以及質量、成本目標的實現。確定現場進度管理目標時，必須全面細致地分析與房地產工程進度有關的各種有利因素和不利因素，只有這樣，才能訂出一個科學、合理的進度管理目標[2]。
2傳統房地產工程項目進度管理存在的問題
2.1進度管理方法陳舊、信息化管理效率較低
由于傳統的房地產工程項目施工方式的影響，使得在信息化應用方面不充分，首先是一些進度管理收集和整理部門普及信息化還不到位，一些中層管理者不愿使用信息化工作，而是讓助理或下屬部門來執行，特別是信息化管理方面沒有設置專門的機構來進行輔導和溝通，導致一些科技人員不愿去學習新的信息軟件，或者學習的比較緩慢，這樣一些工作的開展就會滯后，如果等他們能夠真正掌握信息化軟件，很多工作都已經堆積在一起，就失去了時效性和即進性[3]。
2.2繁雜的條條框框使數據信息傳輸較慢
由于房地產工程項目施工的監督與管理，使得科技工作人員在進度管理過程中限制人的主觀能動性，沒有發揮出人的積極性和創造性，從管理人員到文件到一個機械的表演并沒有提及，同時管理內容和新生活動困難快速響應處理，也只能是被動地等待上級的指示。在正常情況下，來自上級的信息來實現的較低級別的部門，部門不接受對方的指示。
2.3信息化建設注重硬件的更新而忽視軟件的升級
在絕大多數項目管理部門目前存在的同質化問題，只專注于辦公硬件更新的投資，更重要的是對軟件進行升級，一個好的全面的系統能夠節約更多的時間讓進度管理部門人員進行其他事項的工作，從而提高工作效率。在計算機上安裝的進度系統軟件，往往只是扮演角色的印刷材料，許多項目管理部門的管理人員往往認為，計算機只是一種輔助科技部門，它是很難的計算機管理發揮了積極作用，產生了信息資源的巨大浪費[4]。
3新形勢下進度管理在房地產工程項目管理中的重要性及對策
房地產工程項目施工在項目管理中不僅僅只是資料服務工作或者一種協助作用，而且還承擔著非常重要的角色，就是項目管理的一部分。當前項目管理的特點是新技術層出不窮，原有的技術文獻已經無法滿足當前項目管理的要求，就需要更多的更廣的去收集進度資料。
3.1成立專門的部門對進度進行分析和評價
對于收集和存貯的進度需要專業的人員對資料進行分門別類和評價，為項目管理提供最需要和最有價值的進度，能夠起到決定性的作用，而不是沒有目的性地對進度進行搜索，然后一個一個排除，這樣勢必會影響查看進度的效率。項目管理需要進度管理提供非常可靠和實用的信息資料，如果在眾多進度中去找尋一個或兩個項目管理項目所需要的資料，那比大海撈針還難，這就需要這樣的部門，對進度進行管理，挑選出最有價值的資料進行歸類，將不是重要的進度或者已經眾所周知或過時的進度進行剔除，這樣就可以節約很多時間，對項目管理的周期也有非常大的好處。
3.2根據進度管理確定相關的科研課題
通過對收集和存貯的進度，選擇和制訂出房地產工程項目施工方案，收集到的進度主要從以下幾個方面著手，即包括哪些專業，這些專業是有新項目思路產生，應該采用什么樣的技術路線，等靠。同時針對項目管理項目的著力點，對這些項目進行分析對比，從而推廣相關的應用成果，而不是讓一些有價值的進度管理一直埋沒在虛擬的網絡中，要把一些值得推廣的技術進行整理。針對應用科學的進度制定出一系列有研究價值的項目管理項目。
3.3進度管理的收集整理工作，建立基于數據庫技術的決策支持系統
由于有些進度資料是紙質化，而引起在進行整理時出現信息脫節，由于相關進度管理管理人員的變動，更會引起進度信息管理混亂，在這種情況下，就需要建立基于數據庫技術的決策支持系統，來進行數據準確的管理和科學的決策，通過對歷史數據的分析，將這些數據的全面性進行有效的管理，這樣，就算相關人員變動頻繁，也不會引起數據的丟失或脫節，有利于進度管理部門的進度信息有效的管理。
結論
總之，對于進度管理來說，除了為項目管理提供有效和有價值的進度資料外，還可項目管理本身注入新的資源，進度管理人才的培養也需要緊跟著項目管理的前進而不斷創新，人才的培養要適應項目管理的發展，兩者是相輔相成，辯證統一的。
參考文獻：
[1] 李麗. 我國工程項目進度管理研究綜述[J]. 科學之友，2011(02).
[2] 張孟然. 國外市政工程項目進度管理對我國的啟示[J]. 中國住宅設施，2012(02).
【關鍵詞】房地產；項目管理；成本控制；控制途徑
近些年，我國的房地產業獲得了高速發展，房地產市場在已成熟，同時房地產的行業競爭也在逐漸加劇。為了在激烈的市場競爭中獲得生存，各房地產行開始紛紛通過各種手段來降低成本，提高利潤空間。而有效的房地產年成本管理正是降低成本的有效方式。房地產項目的成本管理，即通過對房地產開發過程中的材料、設計和施工等成本進行有效的控制，以降低房地產的工程建筑成本，以提高商品房的開發收益的行為。筆者認為，房地產項目的成本管理應當從材料、預算、設計和施工管理等幾個方面入手。
1 加強材料、設備的成本控制
房地產項目開發過程中的材料由甲方提供，因而也往往成為被忽略的部分。但同時，我們也應當看到，材料的成本控制仍然有很大的潛力。加強材料成本控制，應當緊抓材料的采購關。在房產開發過程中必須保證施工的原材料和設備從大渠道獲得為主，并且以自行采購為輔。在自行采購過程中，應當由工程主管和技術人員共同參與，在采購的過程中應當堅持三人同性，并且堅持物美價廉和貨比三家的原則，在保證工程質量的基礎上盡量選擇價格低的材料，以降低工程成本。大型設備的購買可以采取招投標的方式，招標完成后，在雙方簽訂的合同中應當盡量明確雙方的責任和義務。比如，一旦設備或者材料進場后出現質量問題，施工單位有權力拒收，用這種方式，可以達到在保證工程質量的同時節省建筑投資的目的。
2 完善工程的預算和結算管理
預算和結算是成本管理的有效手段，加強預算和結算就是要對房地產開發過程中的每一筆錢都做到心中有數。筆者認為，房地產項目的預算和結算管理應當做到以下幾點：首先，應當做好工程預算，房地產項目開工之前，工程人員應當結合施工計劃做好詳細的施工預算，在施工預算中應當將可能產生的成本都包含在內，并且將建筑過程中的機械費、人工費、材料費用分解到每一個單位工程，甚至是分項工程。其次，應當對建筑工程預算實時動態管理，因為在施工過程中難免會出現一些不可預見因素，這些不可預見的因素會使得工程量和施工措施都發生一定的變化，因此工程預算應當對這些因素有所反映。此外，在工程的施工過程中，應當通過預算做好對工程的管理，使其真正地起到對工程施工的約束作用。最后，在工程竣工之后應當做好工程的結算工作。在工程完工后，預算人員應當根據合同的要求，及時而準確地搜集工程相關資料，做好結算工作。
3 開展設計階段的造價控制
3.1 強工程設計管理
筆者認為，當前設計階段的造價控制存在一定的誤區，即項目投資審查制度的缺失。工程部門應按審查通過后的圖紙，編制相應的施工方案，保證與工程施工階段的基本吻合，反映實際情況，得項目的設計資金真正用在刀刃上。
3.2 強化對設計變更簽證的管理
設計變更簽證根據工程實際情況，由施工、監理及工程管理人員會審，提出可行方案，報設計后，出設計變更方可實施。同時要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過，對于某些不合理或保守設計，在滿足使用要求的前提下，通過優化設計，可降低工程造價。第二，加強對設計變更工程量及內容的審核監督對于變更中的內容及工程量增減，由施工、預算人員進行現場抽項實測實量，以保證變更內容準確性。
4 做好發包管理工作
承包單位的選擇不僅僅是工程質量保證的關鍵，同時也會對工程成本產生一定的影響。因此，要做好房產項目的成本管理應當認真做好工程的發包管理。筆者認為，做好發包工作應當從以下幾個方面入手：第一，通過招標的方式選擇比較好的施工隊伍，在招標的過程應當以價格合理、質量和工期有保證、經濟效益好和社會聲譽高為基本的選擇原則。第二，對大宗材料應當單獨招標購買。在工程成本中，材料設備等費用所占的比重非常大，因此做好材料的采購對于保證工程質量和降低工程成本都有著十分關鍵的影響。筆者認為，在材料的購買過程中，投資方應當通過建立完善和靈活的信息網絡對建筑材料的貨源、價格都有動態而準確的把握，對于差價比較大或者投資比較高的大宗產品，應當單獨從廠家購買，或者由施工單位購買，業主參與材料的招標工作，真正選擇到質量優良、價格合理的材料、設備。第三，嚴格工程的發包合同。在招標完成之后，嚴格按照招投標文件與施工單位簽訂工程承包合同。在簽發的過程中，應當通過一定合同條款將合同中各方都和成本控制聯系起來，保證成本控制的實現。第四，在嚴格合同約定的基礎上，在施工過程中應當認真做好對已完成工程量的計量，防止過度支付。第五，嚴格防范施工單位的索賠工作。施工單位的索賠工作是工程成本的重要部分；因此，作為建設方，應加強對施工單位的現場管理、監理單位的旁站工作，詳細了解工程實際情況。一般的，索賠的的原因主要有設計缺陷、合同變更、管理人員或者監理工程師行為違規或者其它一些不可抗力。由于監理工程師大多由業主委托，他們的不當行為對與施工單位造成的損失往往由投資方來承擔，因此在工程管理過程中應做好對監理工作的監理。
5 施工現場管理的成本控制
進入施工階段，工程設計已完成和程量已經基本確定，因此此階段對于工程造價的影響較小。但是，我們也應當看到工程投資主要發生在這一階段，施工階段管理的疏忽往往會造成投資浪費的現象。做好施工設計階段的成本管理工作應當從一下幾個方面入手：
5.1 做好施工組織設計的審查工作。施工組織設計包含工程施工過程中的質量控制、成本控制、進度控制、安全管理以及技術管理等多方面內容，它可以說是施工活動中的綱領性的技術性和經濟性文件。因此，通過對施工組織設計工作的審查，優化施工組織設計便顯得十分重要了。在審查的過程中，應當能夠正確處理好質量、投資與工程進度之間的關系。在保證工程質量與工程進度的基礎上，盡量的減少工程造價
5.2 做好現場簽證的審查
在施工過程中，由于不可預測的因素往往會出現工程質量、工程進度或者工程內容的變化，這些變化往往會引起工程量的變化，承包方要求簽證問題，此時便出現了現場簽證。簽證往往會造成工程的投資超出預算的現象。因此，應當做好對現場簽證的審查工作。筆者認為，現場簽證的審查應當從以下幾個方面入手：一是通過對工程量和投資變更的分析來論證簽證的必要性；二是設計變更應當經過項目總監理工程師的同意；三是當簽證所涉及的工程變更超出設計標準或者批準的建設規模時，應當由建設方報有關部門批準后方可實施。（三）做好竣工結算的審核。在施工過程中往往會出現各種變化，比如材料的代換、工程量的增減變化，在施工管理過程中，建設方應當按現場管理人員、監理工程師及設計變更做好竣工結算的審核工作，使其能夠反映工程所作出的變更的真實情況。
參考文獻：
[1] 宋丹.淺談如何提升房地產成本的控制與管理[J].中國商界(下半月).2010(10).
關鍵詞：建筑工程，成本管理，問題，程序，措施
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
成本管理是建筑工程項目管理中的一項關鍵任務，它貫穿于建筑工程管理的全過程中。在工程項目建設過程中有效進行成本控制，降低建設費用，爭取更多的盈利，這是項目成本控制的總體目標。建筑工程項目做好成本管理，不僅贏得了經濟效益，也推動了企業發展，增強了建筑企業自身的實力。以下就工程項目的成本管理進行探討。
一．現階段的成本管理普遍存在的問題分析：
1．建筑企業做預算時對項目成本目標的指定不嚴謹，預算不精確，未結合實際情況進行預算，導致預算成本與施工成本偏差較大。
2．建筑企業項目經理責任制的作用得不到充分發揮。項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度，由項目經理代表企業對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標得以實現。但現行施工企業在項目管理過程中，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。
3．合同管理和索賠的意識不強。很多企業認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前逐條研究。使得索賠問題沒有得到足夠的重視，不能及時、合理的進行處理，給企業帶來損失。
二．對工程項目成本管理的基本程序做簡單介紹：
1．制訂目標成本：這是控制實際成本的依據和尺度。根據預先制定的目標計劃對成本進行控制，始終讓成本的變化處于控制之中。
同時應明確標準：建筑施工成本控制分析實際建筑項目成本的控制需要制定相應的完善的控制標準，該標準不僅包括項費用數量標準、使用標準、管理標準，還應包括成本的計算、分析標準等，有規范的標尺作為前提。
2.在成本控制的執行階段，控制成本的形成過程：主要由項目的管理者在現場進行實施，嚴格按成本控制的目標對實際費用進行監督管理和限制控制，使其不超過標準，如果超出了標準立即采取措施對成本進行控制；
這一過程中，應進行實時的監控：動態的控制是成本管理非常重要的一方面，建筑建設項目不同于工業生產制造等行業，費用可變性很大，相對較難以確切掌控。所以在整個施工過程中實時監控是必須貫穿始終的，掌握成本的使用情況，同時也了解工程的進度與施工質量是否與成本相匹配。
3.比較實際成本和成本標準、確定成本的有利差異或不利的差異，并對產生的差異進行分析，發現疏漏或不足后查找原因、總結經驗，按照獎懲制度賞罰分明。
這一過程中，應做好差距研究：在實施監控的過程中常常會發現，實際成本與預期成本總是存在差距的，有時可能是節約工作進行的好，實際成本仍然低于預期成本，但也經常是實際成本超過預算，需要緊急分析原因，并改變措施，不讓成本最終失控。
4．進行成本差異分析，落實具體措施，積極改進，便于以后進行有效的成本控制。如何處理這些差異就要積極的面對。實際上，成本出現偏差正是改善工程管理水平，加強實施的好機會，只要善于積極改進，一方面可以有效控制成本，另一方面也可以幫助企業提高自身調控能力以及管理水平。
三．建筑企業要建立目標成本管理體系。
1．要加強成本的管理就要建立成本中心、實行成本歸口管理。建筑企業只有對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，才能在實施過程中發現存在的偏差，進而采取有效的糾偏措施，使各項集體的生產耗費控制在規定的范圍內，確保目標的成本。
全員、全方位、全過程的項目成本管理，要落實到每個階段，縱向分解到各施工班
組，橫向分解到項目部領導、職能部門。這能夠提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，充分發揮責任成本中心的作用。
不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素，通過工料機消耗分析和制定節約措
施，制定現場的目標成本。要使施工預算成本總額控制在責任目標范圍內，就要對企業自身的管理水平和技術條件，材料市場價格變化等因素做好把控和分析。
四．抓好施工質量，避免出現返修造成損失。如果出現返修必然耗費更多的成本，且會造成安全威脅。
1．要杜絕偷工減料行為的發生，杜絕鋪張浪費現象的出現，應該在項目管理制度中明確規定，并出具制度與各部門各人員的績效考評、工資獎酬制度等掛鉤，并嚴格監督執行。
2．項目開工時認真做好圖紙會審，特別是對于結構復雜，施工難度高的項目，要認真領會圖紙的意圖，從有利于工程進度，確保工程質量方面考慮。根據工程實際情況，及時調整和優化施工組織設計，選擇合適的施工機具，合理調度周轉材料，精心布置施工現場，嚴格按照合同條款進行施工，保證工程的質量、進度、安全，做好施工現場施工記錄，確保第一手資料真實、完整，使進度與資料同步。
3．工程施工是一個多工種協調工作的過程，協調不好則必然影響工程進度，造成人力、物力和財力的浪費。項目施工的每一項工作都與成本相關聯，在項目施工過程中，要認真抓好每個崗位工作的質量，同時應做好施工組織的綜合協調工作。
五．加強項目成本的過程控制：
根據施工項目的整體流程和成本費用的形成過程，把成本費用以責任成本的形式分解落實到各個部門，然后建立責權匹配的成本費用責任制，強化成本費用的過程控制。
人工費、材料費和施工機械使用費是工程成本的主要費用組成，在成本費用過程控制過程中，施工企業應注重對人工費、材料費和施工機械使用費的控制，其中，材料費的控制主要包括對材料數量和單價的控制。同時，還需要加強企業內部控制，提高項目資金利用率，有效規避各類風險，實現項目預期經濟目標。
六．要建立項目成本的分析評價制度：
在項目施工過程中，如果實際成本與計劃成本出現偏差，通過對其進行分析和評價，把成本控制與項目實施、技術及經營管理各方面結合起來進行綜合分析，能夠清楚地了解項目成本發生偏差的原因。同時，總結成本控制方面的各種經驗和教訓，逐步掌握成本變化的規律，為做出成本決策，制定確實可行的成本控制措施提供參考，并達到有效地控制工程項目的成本、提高項目經濟效益的目的。
總之，建筑項目實施成本管理，須依據成本管理的條件、內容，根據工程的實際情況，采用與之相適應的成本管理的措施及方法，增強企業的成本控制能力，使建筑企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
關鍵詞：市政工程；道路；橋梁；質量控制
中圖分類號：O213.1 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國城市化進程的不斷深入，城市道路的運營和服務能力逐漸被人們重視起來，而市政工程的在施工的過程中，施工質量直接決定著市政工程的品質和使用壽命。道路與橋梁工程在市政道路管理中存在著重要的的地位。市政公路橋梁工程就目前城市發展狀況來說存在著投資高、工程量大的問題，同時路基施工質量在地面承受強度、結構的穩定性以及水溫的穩定性等方面都有著嚴格的要求，橋梁的承受強度要在其承受范圍內，道路結構的穩定性要求自然因素與行車荷載合力的作用下依然保持穩定，且不發生變形、沉陷、斷裂和坍塌等形式的破壞，水溫的穩定性要求是在滿足最不利的水溫條件下使強度特征維持不變，這些嚴格的質量要求，需要制定合理的施工方案和行之有效的組織管理，以工藝控制為基礎，逐漸的提高路基的施工質量，實現市政工程建設的最終目標。
1對橋梁施工質量的控制
1.1基礎
（1）控制好沉入樁的樁位。現場監理必須根據測量復核過的控制樁來復核墩臺的小樁位,如果樁位出現差錯將直接造成經濟損失,有時甚至連補樁的余地都沒有。因此現場監理必須認真看懂設計圖,正確理解設計意圖,值得一提的是對于斜交墩臺的樁位要加倍注意,首先要分清設計提供的輔樁是垂直于道路,還是順橋墩中線,不搞清楚會釀成大錯。可通過采用經緯儀來校核小樁位,校核施工單位放樣是否正確。
（2）控制好預制混凝土樁的質量。制樁質量好壞直接影響沉樁作業,比如,上節樁的頂面不平整,施打時樁面極易破損,嚴重者就影響沉樁。監理在工序抽查中可采用角尺進行,以保證樁頂水平。控制好打樁次序,以減少土體的擠壓影響,確保沉樁順利進行。打樁次序應根據地形、土質和樁的布置密度決定,一般按以下規定執行:由一端向另一端進行,當樁基毗鄰構筑物時,宜由鄰近構筑物一側向其他方向施打,有深淺樁時,宜先打深的,后打淺的。
（3）控制好鉆孔平臺的平整。只有平臺呈水平狀,才能確保鉆孔垂直。灌注水下混凝土應連續進行,嚴禁中途停頓,導管埋入混凝土內的深度以3～10m為宜,最少不得小于2m,最大不得大于10m;混凝土灌注的高度應比設計樁頂高出一定高度,其最小高度不宜小于樁長5%,且不應小于2m。
（4）承臺開挖后要及時測量基樁位置的偏差值和樁頂標高,不少施工單位都是關門造資料,不到現場實測。現場監理要督促施工單位實際丈量,以確保資料的真實性。抽查模板尺寸時要特別注意其中心座標,同時還要注意模板的剛度,不能只注意其幾何尺寸。
1.2下部構造
（1）臺身、墩柱
承臺建成后在施工臺身和墩柱前,要再一次核對墩柱的中心座標,以確保墩柱的正確位置。模板一般都采用鋼模。鋼模的平整度、幾何尺寸、剛度在出廠前要做嚴格檢查。
(2)蓋梁
在跨與跨之間不相等的蓋梁里，蓋梁和立柱不能完全的對齊，要有一定的距離，這在施工現場是很容易被忘記的，這樣的結果會影響架梁，不能使它擺放到相應的位置。測量監理要對它進行第二次測量，以確保蓋梁的位置準確。蓋梁砼要能達到可以承受各種力的情況下就可以對其用專門的機械進行試驗，預應力鋼束所承受的力要根據與其相關的值進行調控。這里面主要以應力控制為主,伸長值控制為輔。當伸長值超過規范允許偏差時,應及時與設計取得聯系。張拉的全過程現場監理必須旁站,控制張拉力是否到位。現場監理必須以高度責任心做好這項工作。
1.3上部結構
(1)箱梁1170=
首先要審查好施工組織設計,對支架的穩定性,縱模擱柵的強度,撓度進行計算,特別是撓度超過允許范圍就會出現較大的變形,影響外觀質量。檢查模板時,要重點檢查箱梁各重要部位(中級外緣、懸臂)的座標值以及標高(含拋高值)以確保外形正確,線形順直。檢查各類預埋件,要做到不錯、不漏。
(2)預應力空心板梁
要到生產的工廠查看要看所需要的各種材料是否符合要求，預應力鋼筋擺放是否符合要求，預應力空心板梁中的各個部件是否對應各自的部位，工廠怎樣防止大梁變形。組成梁的鋼筋，無論間隔的多近長度都是不一樣的，制作前寫清
編號,并在運輸、安裝過程中嚴格按編號次序進行。吊裝前要檢查吊機的性能及設備的安全性,要確保安裝時的安全。
2道路的質量要求
2.1設計要求
設計對于工程建設來說是至關重要的，所以要廣泛的接納設計人才和有著較好設計思路的說明，這樣能夠加強企業的實力，尤其一些有更高要求的工程，更應該加強對設計資金的投入，但是在確保設計出色的情況下投入也要有一定的限度，設置工程的獎勵和索賠制度，邀請知名的專業參與方案的設計，對設計的方案進行評審，對提出的設計文件提出優化的方案，對施工圖的審查單位也應選擇資質和設計能力較高的企業，這樣才能全面提高設計的質量。
2.2測量控制
在沉降觀測點的布設中，要根據建筑物的地基沉降特征、建筑的結構特點和實際的地質情況來決定。此外，標志的埋設位置要避開暖水管、電器開關和暖氣片等對觀測有阻礙的物體，設立尺要離開地面和墻面一定的距離。在進行組網觀測的時候，如果條件允許，應盡量在基準點上進行觀測，構成條件較多的附合網，用來增加多余觀測條件，從而增強網的可靠性。在初期應觀測兩次，以確保初期成果的準確性，以便在成果中結合事實，給予確切的解釋。
2.3路基的處理
在鋪設路面的時候，平整度是非常重要的，要依照施工現場的條件，不一樣的路基進行不一樣的對待，例如，如果是是會穩定土，為了使路面達到要求就要使用適合它的機械來完成對路面的處理。在準備材料的時候，要使用不容易性質發生改變的材料，在施工時的終壓要嚴格記清楚開始與結束所經過的時間，否則會使路面達不到所要求的施工質量，會很容易發生塌陷等變形。所以可以選擇添加一些材料使其更能承受壓力，也可以利用別的方法去壓實路面，這樣就能讓結構層達到更大的作用效果，也就能讓我們所鋪設的道路更加堅實。
2.4合理的保養、管理道路
要想使道路發揮它最大的作用，就要更合理的對道路進行保養，讓車輛有序的在路上行駛，不超重、遵守規則、不破壞道路。
第一，要知道道路的重要性，要設立專門的機構去保護道路。利用各地的機關去維護道路的整體性和流暢性，確保道路什么時候都有人管，有人正確的維護。第二，維護道路是一個長期的過程，這期間也需要一定的資金去確保道路的暢通。這些資金就要通過有關部門去通過一些合適的方式去收納。第三，道路也是要隨著社會的發展而發展的，所以無論是設計還是保養都需要更新，在維護方面也同樣應該做的更好，不同的地方根據每個地方的特征確定不同的更改，或者使考核機制得到充分的發揮，這樣會是道路使用的時間更長。
3結束語
如果一個城市想要更加繁榮，就必須發展好市政工程道路橋梁，使它能發揮該有的作用，達到該有的強度，這樣就能使城市交通便利，交通是整個城市的樞紐，整個城市的發展也就更加迅速了。
參考文獻：
[1]楊鳳啟.道路橋梁中工程項目的管理探究[J].中國新技術新產品,2011,(01).
[2]張瑞芳,陳麗,包向春.淺談道路橋梁工程存在的質量問題及管理措施[J].中
Abstract: This article starts with the history of the multi-project management, raises the concept of strategic project management system which takes the combination of functional management and project management, strategic management system and project management system as the ideological background, on the basis of systematic analysis of programme management, portfolio management and management by projects, finally summarizes the characteristic of strategic project management.
關鍵詞：項目管理；項目化管理；戰略項目管理
Key words: project management；management by projects；strategic project management
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0111-02
0引言
從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰。
1多項目管理面臨的挑戰
經濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環境的不確定性；科學技術的應用進一步加劇了組織的競爭；采用柔性生產方式以適應多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰。
1.1 如何動態整合資源適應多變的環境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務日趨“項目化”，長期性組織傳統的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理；組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統的職能管理工作。在此環境下，如何構建一個基于項目的長效管理機制，動態整合組織內外的資源來適應多變的外部環境，已經成為長期性組織的迫切要求。
1.2 如何組建適應項目管理的管理運行平臺有關單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應用，越來越多的人發現項目管理工具在項目中的應用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進行單一項目管理時，長期性組織臨時協調其資源為項目服務是可能的；但當組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創造有利于項目管理的組織環境和人文環境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學地管理好項目的角度出發，探討與現代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機制。
1.3 如何應對多變的項目在復雜多變的環境下，項目本身涉及的專業越來越廣泛，項目內部關系也更加復雜，項目從最初的目標明確、過程單一，演變為目標與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現項目目標的過程呈現多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應的變化管理機制，來應對項目的眾多不確定性。
2多項目管理的主要概念
多項目管理經過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目/項目組合/大型計劃管理與組織戰略相結合，并開始應用組織項目管理成熟度評估等新技術。2003年，美國項目管理學會（PMI）推出針對組織的第一套標準《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標準)》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。
2.1 項目群管理(Programme Management)項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯系，對其定義為：項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統一戰略目標、統一配置資源。
多個項目是指項目群由若干個相關聯的項目構成，這些項目相互間有一定邏輯關系，或者有類似特征。統一戰略目標指項目群有一個明確的戰略目標，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都為項目群的統一目標服務；統一配置資源是指為實現項目群整體目標，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內科學、合理地安排資源。
項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統，從而提高系統的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成：多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質量、成本、費用等管理要素的集成，業主、供應商、承包商等項目參與方的管理組織集成。
2.2 項目組合管理（Portfolio Management）20世紀50年代，美國經濟學家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風險和回報的角度評估所投資資產的價值和收益，形成了現資組合理論（Modern Portfolio Theory）；1981年沃倫?麥克法蘭（F. Warren McFarlan）將現資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰略的指導下，根據組織可利用的資源，進行多個項目或項目群的選擇和支持。
項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強調“做什么項目”。它先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的項目；通過項目承擔的成本、存在的風險以及潛在的收益三個關鍵評估標準來衡量項目，幫助組織將精力集中于產生最大價值的項目，從而將項目組合與企業目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合；通過為最有價值的項目設定優先級，來最優化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業目標保持一致。
項目組合管理理論包括項目戰略定位、項目分析選擇、項目組合優化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內容。通過明確戰略目標來選擇納入項目組合進行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優化與決策最終確定組合的具體內容和項目的優先級，最后建立對應的管理機制動態管理項目實施過程，確保實現組織的戰略目標。
2.3 項目化管理（Management By Projects）項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的,它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結，之后作為一種有效的管理手段擴展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業級項目管理（Enterprise Project Management）。
C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，面向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通與協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。”
項目化管理與一般企業管理區別在于：項目化管理從具體項目出發，把公司的戰略轉化為具體的產品或服務，而一般的企業管理往往著重從戰略角度為企業的產品、市場等進行定位。項目化管理不僅管理企業中典型的項目，如新廠房建設等，更重要的是將企業運作中的創新活動當作項目對待，進而對其實行項目管理，如：企業投融資、新產品研發、薪酬體制改革等。它是一種復合管理，其目的是在確保時間、技術、經費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預定目標，讓所有相關方滿意。
3戰略項目管理的思想背景
從如上多項目發展的歷史看，多項目理論從最早的強調共同目標，到項目化管理強調將整個組織活動視同項目進行管理。這些理論共同的出發點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標的實現。但是，關于組織中兩個基本活動――“項目”與“作業”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業”中，都是關系項目成敗及成效的重要方面。戰略項目管理概念以此為出發點，并建立在如下思想背景下：
3.1 職能管理與項目管理融合的思想20世紀初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學管理是提高勞動生產率的關鍵要素；法約爾進而研究了什么類型的專業化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業職能管理的理論基礎。同一時期，甘特以造船業務為管理對象，以造船廠為研究模型，創造了以任務條和里程碑為特征的甘特圖技術，是為項目管理的理論基礎。
作為同時期發展的兩種有深遠意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復性的活動，即職能；另一類是在一定的條件約束下，為實現既定目標所進行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現其戰略目標。
科學技術的發展，使得多變與創新日趨成為社會的主節奏。項目作為實現既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業或團體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法。現代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應項目管理的需要；但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。
從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發展的基礎，就算是項目管理本身從其組織形式、構成元素上也體現了職能管理的基礎因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機集成在一起，既是關系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續進步的重要因素，是多項目管理理論進行深化的一個重要課題。
3.2 戰略管理理論與項目管理理論集成的思想戰略管理理論發展到現在，已經從最初的戰略分析與戰略制定，發展到覆蓋戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價與調整的完整過程，涵蓋企業宏觀發展、具體業務戰略與職能戰略的完整的管理理論體系。組織戰略中需要變革和改進的部分往往可以作為目標，借助項目管理的方式來實現；組織戰略中需要穩定的部分往往通過職能管理予以落實。因此，可以說戰略管理是組織進行管理活動的中樞，有效引導了職能管理與項目管理的開展。
同時項目管理作為一種科學、有效的理論與工具，不僅能支持組織戰略目標的實現，甚至組織的戰略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。
戰略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰略管理理論與項目管理理論從本質上是最容易集成的理論。
戰略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發展前景，提出組織目標，并最終分解成組織內部具體的職能策略、流程策略；項目管理則將戰略管理明確的各種策略作為目標，其實施過程與最終結果作為戰略評價與調整的依據。因此現代化的戰略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。
4戰略項目管理的概念界定與特點
戰略項目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂維民等學者提出的，定義為“從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應的管理策略。”從其定義上看，與C-PMBOK2006中關于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強調項目管理為組織戰略目標服務。
本文對戰略項目管理定義為：以戰略管理理論和項目管理理論為基礎、以實現組織戰略目標為導向的長期性組織管理方式，以組織戰略目標為導向，強調組織的橫向溝通與協調，通過整合項目管理與職能管理，實現組織管理的高效與長效。該定義將“戰略”不僅僅作為目標因素存在，而是強調戰略管理理論體系與項目管理理論體系的有機集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標是實現組織管理的高效與長效。
從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現了對多項目管理認識上的深化，也體現了項目管理在長期性組織中應用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰略目標，項目組合是在組織戰略目標的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強調在組織戰略目標下，建立適應項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進而推動組織戰略目標的實現。
戰略項目管理是對多項目管理發展到項目化管理理論的進一步提升，主要體現在：①在管理思想上，不僅強調項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統職能管理的專業化與高效化；②在管理方法上，不僅強調項目管理工具與方法在長期性組織中的應用，也強調傳統管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補充；③在管理組織上，不僅涵蓋適應項目管理的組織設計原則與組織元素，同時強調職能管理與項目化管理的有機集成；④在管理機制上，同時兼顧組織的長期性發展與項目的臨時性因素，強調建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰略發展的管理機制；⑤在管理流程上，強調作業流程與項目管理流程的有機整合，既保障項目實施的科學化與流程化，又兼顧組織作業流程的高效化；⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎上，根據成熟的職能管理的特點，增加了風險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現組織長期發展需要的部分。
參考文獻：
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關鍵詞：項目；項目管理；資源；掙值管理；成本
中圖分類號：F206 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0096-02
前言
項目來源于人類有組織的活動的分化。隨著人類的發展，有組織的活動逐步分為兩種類型，一種是連續不斷、周而復始的活動，人類稱為“運作”，如企業的日常生產活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”，如企業的研發活動。“項目群”是通過協調進行統一管理的一組相互關聯的項目，從而獲得按單項目管理而無法得到的成果。項目管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持，通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。
項目管理貫穿于項目的整個生命周期，它是一種運用既有規律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、項目組織、質量管理、費用控制、進度控制等五項基本任務來展開的…。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、實施、監視與控制和結尾等項目管理過程進行的。
1 項目資源
項目資源是指勞動力、材料、設備、資金、技術等形成生產力的各種要素。因此，項目資源的優化管理在整個項目的經營管理中，尤其是成本的控制中占有重要的地位。資源管理優化時應遵循資源耗用總量最少、資源使用結構合理、資源在施工中均衡投入原則。項目資源管理貫穿項目實施的整個過程，將項目所需的資源按時按需、保質保量地供應到各個環節，并合理的減少項目資源的消耗，強化經營管理，項目成本管理為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制訂成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成對所需的各個過程進行管理。提高項目成本核算水平，加強項目成本控制，實現項目財務指標。
1.1 項目成本管理
財務計劃是指預測和計劃項目的全生命周期成本和收入，確保項目在預算的約束條件下完成。其中全生命周期成本包括開發費用、制造成本、研制費用、管理費用、財務費用、銷售費用等。
1.1.1 開發費用
產品開發費用是指企業為開發新技術、新產品、新工藝發生的研究開發費用。開發費指項目在研制階段（軍品項目在試生產前，民品項目在上市前）發生的與項目直接相關的材料費、人力成本、設計成本、外協加工、專用費用、試驗費用、差旅費用、各種會晤費和免費保修費用等。
（1）材料費。材料費分為配套設備、元器件、原材料和其他四類。
（2）人工費。人工費包括研發人工費和制造人工費，以小時為單位。為確保項目完成，提高工作效率和產品質量，每周統計各階段項目成員所耗費的人力成本費用，并結合項目進展進行項目掙值分析，保存基礎數據，為后續項目提供參考。掙值分析是用于度量項目績效的方法，它將計劃的工作量與實際完成的工作量作比較，以確定成本和進度的執行情況是否和計劃的一樣。掙值分析可以按小時或金錢進行計算、可以按累加計算或用于子項目的度量，是總體項目狀態的關鍵指標，用掙值有可能對計劃、預算和績效做出客觀的評估，對已經完成的工作量達成共識。掙值管理就是將計劃的工作量與實際完成的工作量作比較，以確定成本和進度的執行情況是否和計劃的一樣。掙值管理的關鍵問題是，項目的進度位于何處、已完成了多少、多少預算可以報銷、實際工作已花費了多少、到項目結束還要花費多少、最后的成本將是多少、項目的基線成本是什么？項目團隊進行掙值分析可以知道以怎樣的效率才能在預算內完成剩下的工作
（3）設計費。設計費包括調研費、計算費、技術資料費、設計評審費和技術合作費等。
（4）外協費、專用費、試驗費、差旅費和會議費等等。
1.1.2 制造成本
制造成本指產品在批量生產階段發生材料費、人工費、外協費、專用費、試驗費、制造費、免費保修費等。
1.1.3 研制費
研制費指研發部門、制造部門為組織和管理生產活動按照規定開支的各項費用，非項目直接相關的成本和費用。
1.1.4 管理費
管理費指管理部門為組織和管理單位生產經營所發生的各項費用，非項目直接相關的成本和費用。
1.1.5 財務費
財務費指為生產經營所需利息支出、匯兌差額和相關手續費，非項目直接相關的成本和費用。
1.1.6 銷售費
銷售費指產品銷售期間中所產生的各項經費，包含各種保險費、外包裝費、展覽廣告費、認證費和運輸費等。
2 項目資源分配
在正常情況下，嚴格按照資源使用需求計劃使用項目資源，項目經理必須把注意力集中于那些優先級最高的任務，關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲，遵循向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源。當項目資源發生沖突時，采用運籌排序論方法，依次按以下原則進行協調、仲裁。先計劃先得原則，項目優先級原則，項目階段優先級原則，計劃優先原則，分類仲裁原則。
2.1 關鍵資源分配計劃
在多項目管理中，重點是人力資源在項目間的管理和分配。項目核心團隊成員在項目里接受項目經理的領導，必須對項目的質量成本進度負責。如果同時承擔幾個項目的工作，當多項目之間造成資源沖突時，必須按項目優先級進行協調、仲裁。當多項目優先級定義完成后，先把關鍵資源按著時間周期根據項目的優先級進行分配，當關鍵資源存在瓶頸的時候自然就涉及到優先級低的項目取消或者項目目標進行調整。
2.2 資源約束分配和調整
無論有或無資源約束的資源分配計劃，仍然需要按照項目優先級進行分配，這里就涉及到了項目的關鍵路徑進度計算，多項目間的活動任務依賴約束。一個研發項目有一個底線的人力資源投入，當投入的人力資源增加的時候可以縮短研發周期，但是投入資源到一定量后即使再投入更多資源也無法再縮短項目周期了。
結束語
資源管理是企業效益的源泉，而成本意識是提高企業項目管理水平的基本保證。項目成功需要一個有效的項目團隊，要求項目團隊所有人員必須具備相應的管理知識和技能，對自己的項目目標有清晰理解，以便在項目環境中有成效地工作、高度的合作和高度信任，并能勝任管理項目和團隊的要求。建立全員項目管理意識，將項目管理文化納入到實際工作和學習中。
參考文獻：
[1]白思俊，現代項目管理[M]，北京：機械工業出版社，2003
[2]美國項目管理協會，項目管理知識體系指南[M]北京：電子工業出版社，2010
關鍵詞：土木工程；施工；項目管理
Abstract: using reasonable scientific project management theory to improve the quality of civil engineering construction management has become an inexorable trend. Related industries to civil engineering projects of the construction management in these years come to know a lot of rising, this to the project management have laid a good foundation, its development also play a role in promoting.
Keywords: civil engineering; The construction; Project management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
經濟的發展直接促進了我國對基礎建設的投入，使其有了很廣闊的發展空間。土木工程項目作為整個工程中極為重要的部分，對工程的施工質量、施工進度、施工管理以及施工控制都有著非常大的影響。如何利用科學合理的現代管理手段提高對土木工程施工項目管理的水平成為目前相關管理部門首要考慮的問題。本文針對土木工程項目施工的具體特點，從工程項目的施工質量作為出發點，對土木工程項目的施工成本以及施工進度等進行科學合理的施工，從而使項目工程順利開展，保證施工單位的經濟效益。
一、現代土木工程項目管理工作的分析
現代土木工程施工項目是從事土木建筑施工的單位或者企業，使其內外部資源例如項目施工過程需要的生產要素等能夠合理配置，實現項目的預期目標，取得良好的社會和經濟效益。
現階段，能否對現代土木工程項目進行科學的管理，是決定能否使工程順利進行的重要因素。所以，近些年以來，我國對土木工程項目管理的理論研究以及對其的實踐都積累了很豐富的經驗，為其發展奠定了堅實的基礎。現代土木工程項目管理工作的重點主要包括項目施工的質量控制、成本控制、進度控制以及安全管理等幾個方面。下文將對這些工作重點一一闡述。
二、現代土木工程施工項目管理的重點分析
⑴土木工程施工項目管理的基礎。土木工程施工質量的控制是工程項目管理的重要基礎，也是工程項目施工最基本的要求。整體工程的施工質量也受其嚴重影響。由于土木工程本身的特點，對其施工質量控制主要是需要對項目中所需材料、施工設備以及施工工藝等多個方面控制和管理，這樣才能夠從根本上保證土木工程項目的整體質量，進而為其管理提供方便。其中企業或者單位的技術力量、項目工程要求以及施工設備的狀況和項目所在地區的地理條件等是土木工程施工項目管理的基礎，在此基礎上相關單位或企業構建并且完善土木工程施工項目管理的質量控制體系。現階段，我國對項目管理這方面工作的開展上能采用比較科學的方式，大多都是以工程技術作為基礎，比較有針對性的對一些影響施工項目工程的因素進行改進，進而對項目進行質量控制以及管理，即對項目進行全面控制，確保項目的施工質量。
⑵現代土木工程項目管理的關鍵。很多土木工程施工企業由于沒有合理科學的控制施工進度，造成其因為工期延誤而不得不給甲方支付一定金額的賠償，直接損害到了施工企業的經濟利益。當然也直接導致很多企業不想因為工期延誤造成的損失而進行不合理的趕工，使得對施工過程中質量的控制放松，進而使土木工程的施工質量存在一些隱患，嚴重影響到項目的質量。這只是影響工程項目質量因素的其中之一，還包括其他很多因素。例如在盡享項目進度規劃過程中沒有充分考慮到土木工程項目所在地區的氣候條件以及氣候因素在施工過程中對施工的影響，進而造成了工期的延誤，也是造成施工單位不能夠控制施工進度的重要因素。另外，施工企業對土木工程中所需的機械設備的養護不到位或者設備不充足，進而在施工過程面臨設備故障和設備短缺等因素而影響土木工程施工進度。為避免這種人為的情況，土木工程項目管理的有關部門在進行項目設計和對項目施工進行規劃時，要充分考慮到施工項目所在的地理位置以及氣候狀況，并且認真分析這些因素對項目進度以及質量的影響，找出能夠解決地理氣候條件對施工進度影響的方案，使施工企業能夠合理控制土木工程施工項目的施工進度，進而保證項目的順利進行和施工企業的經濟利益。
⑶現代土木工程施工項目管理的重點。在土木工程項目中要以科學合理的理念來管理其施工成本。要想有效的控制土木工程施工項目的成本，相關管理部門必須要有完善的成本管理體系。而且能夠針對現代土木工程施工項目管理的具體情況，對項目成本進行科學的控制和管理，做到有效的降低工程施工成本，提高施工企業的經濟效益。例如，嚴格執行國家制定的費用標準，發揮工程監理的積極性；并且把監理法貫穿于項目的設計、生產招標、施工質量控制以及工程進度等各個環節中。并且相關部門要制定成本預算機制，在開展施工前，要對施工項目的成本進行預測、規劃、分析、考核等。可以通過對施工現場的實際情況做出科學的規劃，能夠有效的減少施工設備以及施工材料的再運輸，進而減少施工項目的運輸成本，控制項目的總體成本。還可以通過科學有效的控制各個因素對施工過程中的影響，提高對工程成本的控制，降低成本等。
三、加強對土木工程施工項目的安全管理，保證施工的安全性
現代土木工程項目施工企業針對施工安全管理的問題，加強了相關安全設置的投入以及項目施工過程中的安全管理工作的進行。這些措施降低了安全事故的發生，保障了施工人員的安全，提高企業的社會以及經濟效益。不過在整個工程項目施工全過程中，要做到針對土木工程施工的特點，對設置的安全防護要加強檢查，確保設施的安全，從根本上保障施工人員的人身安全。
結論
土木工程項目管理是現代的一項系統的貫穿于整個項目施工總過程的工作，是一個非常重要的工程。隨著我國經濟的持續繁榮發展，國際化程度的加深，土木工程施工項目有著很好的發展空間。所以，在目前的良好形勢下，土木工程建設應該增加吸收消化科技以及管理等方面的先進理論以及實踐成果，來促進自身進一步的發展。不過，在土木工程項目管理中也面臨著很多問題，但是只要相關人員在工作中善于發現并解決問題，就會對其發展產生積極的促進作用。
參考文獻
［1］朱思武．論土木工程施工項目管理［J］．黑龍江科技信息，2010(34).
關鍵字：IT項目成本管理；成本估算；成本預算；成本控制；項目管理者
一、什么是IT項目成本管理
IT項目成本管理包括保障在批準的預算范圍內完成IT項目所需的各個過程和環節，最終完成項目初始目標的總體規劃。“批準的預算”和“項目控制”是項目成本管理的兩個最關鍵要點。項目管理者必須非常明確項目的范圍、交付的時間和成本的估算，努力地減少和控制成本和風險，從而滿足項目的需求。項目的成本管理主要過程如下圖所示：
項目成本管理的主要過程制定資源計劃->
決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量以及時間。本過程的輸出是一個資源需求計劃表。
制定預算->
估計完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節和成本管理計劃。
制定預算->
將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執行和成本對比的基準。得到成本基準規劃。
控制風險和成本
控制項目預算的變化即項目風險。得到修正后的成本估算，以及更新預算，糾正估算偏差。按照預算執行項目，并總結經驗教訓。
二、資源計劃制定
資源計劃的制定，決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量和時間以及什么時候使用這些資源。資源計劃是估計成本、制定預算和控制成本的前提，組織架構和項目管理體系將很大程度上影響資源計劃的制定和規劃；制定資源計劃真正實用的途徑是是專家判斷和備選方案評估。
其別是對專家判斷這個工具：
擁有類似項目經驗和特長的核心人員對于完成項目資源規劃是非常重要的，他們和項目的執行組織通過專家判斷一起決定什么資源是必須的，關鍵的和重要的。一個成熟的項目管理者（即PM），也可以是一個在項目某個技術領域有所專長的專家或核心技術人員。而且這種項目管理和執行方式往往能夠很大程度地影響到項目的規劃和進程，甚至項目的最后結果。
三、成本估算
成本估算是完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節和成本管理計劃，主要是針對資源需求進行的。WBS =>
資源需求/資源率 =>
活動工期估計 =>
會計科目 =>
識別的風險 =>
歷史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具與技術）
成本估算
支持細節
成本管理計劃
成本控制計劃根據嚴格的成本估算，項目管理者應該可以在預算限制內完成項目。成本估算是一個范圍估算。估算主要是針對項目要求和資源需求而進行，成本估算因項目性質和要求的不同，可以反復進行。對于獨特或者大型的夸領域，夸地域的項目產品所進行的項目成本估算，需要多次進行并且逐步細化。
同時，對于IT項目成本估算的典型問題，更加需要對于前期的需求進行調研。從而更好的根據需求來考量后期預算的制定方法和策略。
盡管有很多項目成本估算的方法和策略，IT項目成本估算仍然不是特別精確。其原因有以下四點：
一是為大型軟件項目做一個估算是一項非常復雜的任務，需要巨大的努力和團體協作。很多估算必須迅速進行，并且在明確系統要求之前，按照項目時間計劃完成。
二是進行軟件和應用成本估算的人往往沒有太多的IT項目成本估算經驗，特別是對大型項目而言，考慮的面比較狹窄，也沒有足夠多的精確、可靠的數據作為項目估算的依據。
三是對于項目成本往往有低估的傾向。項目管理者或高級管理者很可能以自身的能力為基礎和經驗作為執行力，而忘記真正工作的是他的下級甚至于基層技術人員。另外，也很容易忘記大型IT項目的綜合測試以及應用測試需要的額外成本。
四是管理者可能要求估計的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一個能幫助他們贏得項目立項和獲得內部資金的一個數字。
四、成本預算
成本預算定義：成本預算是將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執行和成本對比的基準。得到成本基準規劃。
成本預算中應該包括項目中所有期望完成和可能會作調整的工作（已知且評估的風險）的成本。還會有一些未被識別的其他活動（已知卻未評估的風險）也需要加入到這個預算中。預算中還應該包括一部分儲備金，以應對計劃外的、不可預見的、可能發生的風險（未知風險）。因為盡管我們花了大量的精力來制定計劃，但仍非常有可能發生意外，所以最好保留一些機動資金，寧可不用也不要在需要的時候沒有，這里需要強調的是整體規劃和前瞻的重要性。
成本預算是將成本估算分配給單項工作任務（即WBS），因此，制定項目進度和成本估算過程必須在成本預算制定之前。成本預算過程向各個項目活動合理分配所計算出來的成本估算，也同時用來在之后的過程中衡量和評估項目的變更情況，因此成本預算是衡量成本的基準。
很多組織在準備預算方面已經建立了相當完善的程序。成本預算也同時會提供一個成本基準計劃。成本基準計劃是完全按照時間分布、幫助項目管理者來測量和監控成本實施情況的。所以必須對每個項目的主要活動按照時間的成本進行估算，從而為項目管理者和高級管理層進行項目成本控制提供基礎和保障。
五、成本控制
項目成本控制包括監控成本的執行情況和績效，確保每個修改的成本基準計劃里面包括適當的項目變更需求，以及明確這些變更需求是經過項目管理層的審核和批準的；因為不管多小項的項目變更，都會很大程度上影響項目的總體成本。
1.成本控制的內容
成本控制的內容包括按照成本計劃監督成本的運行狀況及發生的偏差，記錄成本基準發生的所有變更；避免未明確，未完善，未批準且不合理的成本變更，成本變更時必須通知相關的項目干系人，且最終將成本偏差控制在項目預算可以接受的范圍內。
2.績效測量
績效測量是成本控制過程中非常重要的一個工具。績效測量通過將實際的項目結果與預期的項目計劃結果進行比較，并對項目結果的偏差做出分析和評估，來確定偏差引起的原因，以及是否需要采取糾正措施。績效測量的反映形式就是成本執行績效報告和匯總，項目組成員必須在項目的各個里程碑和重要節點，項目的績效報告，通過定期項目績效報告從而確定是否需要調整成本預算。
3.掙值分析
盡管有很多普通會計方法來衡量成本的執行情況，然而，IT項目管理領域中有一個特有的，非常有效的成本控制工具就是掙值分析。掙值分析是一種IT項目績效衡量技術，它綜合了范圍，時間和成本數據。它對計劃完成的工作，實際掙得的收益，實際花費的成本進行比較，從而確定成本與進度是否按計劃進行。
六、采用激勵制度
只有用活用好激勵制度，才能充分調動項目團隊的積極性和責任性，才能更好地計劃和控制成本。在IT項目中，尤其對于夸地域的遠程管理團隊，在懲罰方面，對未完成目標，可以讓項目管理者或者特別的團隊成員在一定年限內不再任新項目管理任務等。同時，在項目完成后獎懲一定要在每個重要里程碑時進行兌現，以體現公司制度的嚴肅性以及項目管理的專業性，從而對于后續項目的成本管理起到模范和標桿作用。
從更加微觀和系統的角度進行分析：
1.成本觀念淡薄
為了提高產品可靠性，我們在IT硬件或者服務時候，總是選擇那些知名度、銷量、品質最好的，因為一旦對這些硬件或者服務已選定，而導致的成本是非常困難將來進行調整的；有的認為IT成本管理是項目領導和計劃財務的事；在IT項目負責人實施項目時只要不超年度預算、完成技術將成本即可，其實這就是對成本管理口頭講的多，實際落實少，節約意識不夠強的最直觀的表現。
2.成本控制考核和個人考核聯系不夠緊密
有些單位還沒有建立一套科學且定量的成本控制考核體系，只是寄希望于采用簡單的技術來降低成本，對個人KPI考核也沒有真正和成本控制考核結合來，所以評估和考核兌現還是考慮了其它很多綜合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部門，成本估算一般都有各個領域的專家依照歷史經驗用類比估算法對項目做成本估算，在項目實際執行時由項目負責人按實際情況做成本預算和成本控制，由于信息來源不同，且個人對項目整體的理解差異，從而導致項目實際執行情況的本本和規劃的預算產生相當大的差異。
4.成本控制流程不夠靈活
IT項目在實際執行時項目成本控制流程不夠靈活，在項目預算拆分，項目之間預算調整流程長，有些時候需要很多領導進行審批，導致某些項目負責人本來可以削減的投資，卻因為復雜的申請流程而導致額外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉財務知識的人員
缺乏既精通IT又熟悉財務知識的人員，致使信息總部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活動對于IT人員和財務人員而言都是一個新的方向和論題，某些時候由于會計人員對IT業務和技術的不熟悉或IT人員對成本模型、財務管理機制等缺乏專業性的認識，致使成本管理模式設計不完善，造成成本管理低效，甚至無效。
七、結束語
成本管理對IT部門和IT項目管理者來說是一項任重道遠的工作，其核心就是是對IT部項目實施成本管理，從而實現企業業務系統企業價值最大化。特別是針對大型的，長期的IT項目，在實施項目成本管理和控制時不僅僅要必須關注隱形間接成本，更要關注可見直接成本，同時在良好的總成本控制下做好從各方面的資源計劃，從而很好地控制成本的每一個環節，以期業務部門獲得最大的投資回報。
參考文獻：
【1】杜曉榮；陸慶春；張穎.《成本控制與管理》.清華大學出版社.
【2】忻展紅、舒華英等.《IT項目管理》.北京郵電大學出版社.
一、相關概述
近些年來，伴隨著我國對科技創新的不斷推動，科研經費投入逐年遞升。如何提升科研項目資金的使用效率和使用效益，減少資金浪費創造更大效益成為科研單位以及科研項目負責人必須面對的問題。
科研項目目標成本管理是指在科研項目實施過程中，為了進一步保障科研項目能夠在成本預算內高效地完成科研項目的各項目標，并使得科研的實際花費成本不超過預算成本，而對科研項目實施過程進行控制和管理的一系列過程。
科研項目目標成本管理有著以下幾個方面的要求：一是優化配置，合理安排。在科研項目經費管理過程中，要嚴格按照科研項目的預定計劃和既定任務，對資金預算進行合理編制和使用，減少科研資金使用的隨意性，杜絕科研經費浪費現象。二是科研項目經費在管理上要實行專款專用，獨立核算。對于所有的科研項目經費都需要納入到科研單位的財務實行統一管理，專款專用，并確保資金的獨立核算，在此基礎上強化對科研項目經費和使用的績效管理、考核。三是進一步加強科研項目經費規范化管理，并強化資金監督管理，提升使用效率。對于科研項目經費的管理要實行全額預算、成本核算以及過程管理，科研項目的資金經費要由科研項目負責人以及科研單位法定代表人雙重負責。
二、科研項目目標成本管理中存在的問題分析
1.科研項目在經費管理上規定比較多，存在著規定不統一，政出多門的問題。在科研項目開發實際中，科研項目經費大多數都是由多個部門來進行安排，并且各個部門針對自身安排的科研項目一般都出臺了相應的科研經費管理辦法，彼此之間并不完全相同。同時，即便是同一部門安排的科研項目，也會因為科研項目的不同而出臺了不同的科研經費管理辦法。從這一情況來看，正是由于我國科研經費在資金來源上渠道多元化，科研單位在進行科研項目資金管理時相互之間進行賬務調整，核算要求也彼此不一致，這就很容易使得在科研經費管理上人為對科研成本管理制度進行有意地選擇。
2.一些科研項目在經費和資金管理上存在著規定內容不全面的情況。例如科研項目中所購置的儀器設備等，盡管各項規定都明確要求對此類儀器設備列入設備費，但是在管理實踐中對于那些使用周期比較長、設備價值比較高的儀器設備，其設備購置費怎樣在各個不同的科研項目之間進行費用分攤并沒有明確作出詳細的規定。或者盡管有些法規對費用支出做出了規定，但是各個規定之間存在著不一致的情況，這種狀況很容易導致科研項目成本管理存在著混亂。
3.部分科研項目在經費和資金管理上脫離實際。比如在人員經費支出管理方面，一般的科研項目管理制度要求相關人員經費支出比例為5-10%，但是在管理實踐中不少科研單位在科研項目資金管理上基本事業費用支出嚴重不足，在人員經費支出比例控制上的各項規定并沒有嚴格執行，甚至形同虛設，這就很容易導致科研單位或者科研項目負責人在項目經費管理上不規范。
三、科研項目目標成本管理的要求
針對科研經費來源的不同，結合科研項目的具體承擔單位將科研項目劃分為政府項目、一級科研項目、一般科研項目以及對外設計實驗等，依據科研項目的不同分別核算以實現對不同資金來源科研項目的準確核算和管理，與此同時還應當將不同資金來源的科研項目統一納入到單位的科研經費進行管理，依據項目的不同實行項目管理。
同時，還需要的科研項目的成本費用進行明確的歸集和分配，并嚴格按照科研項目經費的開支范圍進行科目設置，包括設備費用、人員經費、材料費、設備租賃費、實驗外協費、差旅費、技術引進費、專家咨詢費、管理費、會議費以及其他相關科研經費等，并在此基礎上設置經費支出明細科目對科研項目成本進行核算和管理。進一步完善科研項目成本核算，對于科研項目的各項費用支出，要嚴格實行專款專用，按照計劃進行列支，不得對科研經費進行挪用和擠占。與此同時，為了切實科研資金使用效益，要嚴格劃分科研項目經費以及其他成本費用的開支，對于那些不屬于科研項目的成本費用不得在項目中進行列支。正確劃分科研項目，保障科研項目收入跟科研項目支出之間科學匹配。對于科研項目中出現的大額成本費用支出要密切跟蹤，對科研項目中研發的相關產品要進行成本計算并計價，對于其中實現的銷售收入要從科研項目成本費用中進行結轉，不得對科研經費進行擠占，要確保科研項目經費的真實性。科研單位財務主管部門在對科研費用報銷時也要嚴格依照預算批復的項目經費內容，項目負責人要按照預算批復來使用科研資金，不能夠隨意變更開支標準和開支范圍。
四、科研項目成本管理及核算完善建議措施
1.合理編制科研項目預算，并嚴格執行。在嚴格控制科研單位相關研究人員科研費用總額的基礎上，進一步明確在科研項目成本中所分攤的管理費用以及必要的人工經費是在扣除掉基本支出預算制后的資金余額。同時，在按照現行管理方式和核定標準進行項目預算的基礎上，允許科研單位結合項目實際執行情況對科研人員管理費用以及人員經費進行如實的項目收支核算。將原先的合同制項目管理跟預算項目管理并行的管理方式逐步向合同制項目管理方式改進演變。依據規定簽署規范的科研項目合同，并且要求項目立項單位按照預算標準對項目情況進行立項，依據合同規定對預算資金進行撥付，科研項目相關科研人員和科研單位依照合同規定進行科研任務。同時，立項單位對科研項目的監督管理主要是以是否完成關鍵性指標以及相關的科研項目為參考，并一并對科研經費預算單位是否按照會計制度的規定以及財務規定對科研資金進行安排，逐步改變原先的忽視科研項目完成情況，而只重視科研資金收支檢查的情況。切實提升科研項目預算資金的編制水平，并對科研項目預算編制執行過程進一步規范化。要明確，合理、科學的科研項目資金預算編制是科研項目成本管理的基礎和條件。在進行科研項目申請前要進行論證，財務人員應當積極協助課題負責人結合課題研究的內容、思路以及技術路線，及時對課題經費支出項目進行核實，確保科研項目資金預算編制的科學合理。
2.進一步探索科研項目成本核算機制和辦法。科研項目的核算要確保核算制度本身具有科學性，在開支劃分上由基本事業支出來進行核算，在核算上不能夠將其分攤計入科研成本項目的成本費用范圍。同時，還需要結合相關性原則確保間接費用分攤的合理性。一般來講，間接費用的分攤主要是結合相關性原則，在確定間接費用受益單位的基礎上，根據受益科研項目的直接支出、經費收入等進行科學的分攤。
3.在固定資產管理上實施跟固定資產損耗相適應的折舊制度。固定資產折舊方法比較多，主要有直線法、工作量法、年數總和法以及雙倍余額遞減法等，同時在折舊年限上既可以按照統一規定的企業折舊年限來進行固定資產折舊計提，也可以結合科研單位自身的特點對科研儀器設備進行資產折舊計提。與此同時，對于已經提足折舊并且繼續使用的科研儀器設備固定資產，可以參照土地，單獨計價并計入固定資產而不計提折舊。在折舊費用核算上采用誰使用誰負擔的原則來納入到科研項目成本進行管理，對于沒有部門和個人使用的固定資產，相關的資產管理部門應當及時進行變現和處置。同時，固定資產處置損失應當由科研項目組以及個人承擔。
按照相關會計政策規定，對于實施內部成本核算的科研單位或者是單位內部進行單獨成本核算的研究課題、研究項目、研究室、業務部等，在進行內部成本費用核算時，需要對在用的儀器設備按照3-5%的比例每年計提維修經費，并在購置相關科研設備時進行必要的列支。
4.制定健全完善的科研項目經費財務管理辦法，并落實到位。國家科技部、財政部、中科院以及國家自然科學基金委員會等相關部門需要結合我國科研項目管理的具體實際對科研項目管理進行專項清理，依據我國國家預算體制改革的基本情況，共同研究和制定一整套統一和規范的科研項目管理辦法，提高科研資金的使用效率和使用效益，強化對國家科研項目的監督和管理。除此之外，還需要相關主管部門針對橫向課題制定出一整套的資金管理辦法，切實加強對高校以及相關科研院所科研項目的監督管理。