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節假日，深圳人經歷幾個小時的堵車，千辛萬苦來到大梅沙和小梅沙，目之所及都是人。這里是深圳人著名的“澡堂子”。
深圳是全國靠深海最近的城市，海域面積達1145平方公里，海岸線總長257.3公里，但專家卻認為深圳長期以來對于海洋的態度是“漠視”――深圳社會科學院城市營運研究中心主任任海燕說：“東部更遠一點的海灘，基本上還在沉睡之中。對深圳來說，稍微便利一點的海灘，只能是‘到海邊看房地產’而已。這個城市在思維上就像企業一樣，總是愿意發展那些以地生財、以物生財的行業和產業。”
但與這個觀點相對應的是，除了去大梅沙、小梅沙“下餃子”的市民，深圳這座可能是“中國最有錢的城市”則開始借助于一批帆船和游艇的高端玩家的號召力來塑造“海洋城市”的新形象。與江浙地區的老板們熱衷于用游艇談生意不太相同，在深圳附近海域活動的老板們有不少鐵桿戶外運動迷。比如像王石，一邊是萬科在深圳近海別墅越建越多，一邊是他收購了深圳最有名的游艇會浪騎俱樂部。
2005年，深圳市易訊網絡有限公司董事長羅昭行帶著幾個水手在法國買了一艘帆船，然后花了半年時間，歷經1.1萬海里航程將船開回深圳。這趟冒險之旅成功之后，這隊人馬又去參加了亞洲的“泰王杯”帆船賽、“蘇梅島”帆船賽，并由此下決心創辦中國的帆船賽。
2007年，在獲得國家水上運動管理中心和深圳市的支持之后，“中國杯”帆船賽得以產生。像所有高端賽事一樣，國內的體育土壤、傳播和消費市場的現狀，一開始并不足以撐起這樣一場世界級的帆船賽――“中國杯”創辦之前，全中國只有22艘大帆船，玩大帆船的人更是寥寥無幾。但帆船賽得到了政府公共資源的支持，除由海事、公安部門參與海上安保之外，賽事舉行期間，海關、邊檢等部門在游艇會現場辦公。
至此，當還有人以為帆船就是一個人站在小帆板上乘風破浪的時候，“中國杯”出現在了中國，它的榜樣是擁有一百多年歷史的“美洲杯”。這也成為深圳的一個城市營銷，希望這個少數人玩得起的高端戶外項目能帶動城市產業升級，提升城市形象。
高端賽事的城市營銷
早些年，地方政府用牡丹節、桂花節、黃酒節這些地方特產來推銷自己的城市，當所有縣級城市都至少有一個節的時候，“過節”逐漸淪為縣市旅游局的旅游推廣項目，然后便開起了演唱會――最著名的是《同一首歌》走進xx市，主持人大喊：“朋友，讓我們通過電視鏡頭向全國、全世界的歌迷發出邀請：來××市吧!”
只是《同一首歌》只深受二三線城市觀眾喜愛，受眾而太過狹促。直到一些具有國際背景的高端賽事進入中國，營銷城市才有了新內容，也有了許多地方政府期待的檔次。最近幾年高端國際賽事登陸中國的速度讓人產生錯覺：中國的經濟增長貌似不止8％――在中國人只認識舒馬赫時，F1進場了；在很多人以為Tiger Woods是一只老虎的名字時，高爾夫別墅已經修得如火如荼了。
上海市政府引進F1一度是許多城市政府學習的經典營銷案例――一個有收益、有影響力的高端賽事，但是后續的經濟狀況卻令人擔憂。第一年上海賽場的引進費3000萬美元，電視轉播費2000萬美元。之后每年的引進費以20％遞增。上海賽場只有基本的門票收入、賽車場外的廣告贊助(場內廣告歸國際汽聯)、賽事衍生產品的收入維持生存。
金融危機來襲，今年的F1賽事自降票價40％，目的自然是維持它的人氣。有業內人士稱，虧盈都在其次，目前上海有這個經濟能力，去支撐這樣一場提升城市形象的一流賽事。
2008年年底，深圳提出了有國際競爭力的海洋強市戰略。到了2009年，深圳市出臺支持郵輪游艇產業發展的政策文件，從五大方面推出28項具體措施為郵輪游艇產業發展引路護航，深圳也有一定的產業基礎，有多家郵輪游艇從事貼牌生產，全國最早、最大的游艇制造業都在深圳。國際帆船賽事在深圳的出現有望改變這個城市“到海邊去看房地產”的現狀。
談及帆船賽對深圳的作用時，中國杯帆船賽管理有限公司CEO鐘勇只舉了一個例子：每年的“中國杯”都吸引200家媒體集中報道，也是對主辦城市深圳的宣傳。
帆船賽的普及問題
“‘中國杯’組委會有更大的野心，他們希望這樣的賽事在中國不僅僅具有高端性。”鐘勇說，“運動是沒有門檻的。門檻只是有多喜歡，只是說你要買多大的船去體驗。我們是希望能普及推廣帆船運動。”
雖然希望“中國杯”在未來能夠與“美洲杯”真正比肩，但起步階段，“中國杯”是被當作一個公共產品來運作的，并不像“美洲杯”那般奢侈。“中國杯”的報名費僅為1000港元，而“中國之隊”參加“美洲杯”的報名費用是1500萬歐元，“美洲杯”的帆船造價最低需700萬美元。“中國杯”對船只要求不高，只需長度超過8.5米，適合航海，并搭載高頻無線電通訊信設備。
擁有一支足球隊或者籃球隊不能讓出資人上場去參與，只有帆船運動，出資人哪怕對帆船一竅不通都能以“第十八人”的身份參加比賽。在“美洲杯”上，這一身份最高售價是3萬歐元。而“中國杯”的出資人只要愿意，都可以親自出馬，無需另外花錢。
與具有后奧運優勢的帆船比賽城市青島相比，深圳的優勢在于民間力量和市場參與。“中國杯’培養一個龐大的消費市場，通過賽事平臺來打造一個產業鏈的發展。國際上的成功賽事都是先有消費群體，再有賽事。我們是反過來的，所以，我們的盈利模式在后面。許多龐大的商業團體與‘中國杯’合作。法國的博納多集團在亞洲和中國市場的成長特別快，正是這個賽事的帶動。”鐘勇說。
【關鍵詞】高職 市場營銷專業 實踐教學改革
一、當前高職市場營銷專業實踐教學的現狀及存在的問題分析
1.校內實踐教學模式及教學方式單一
當前，高職院校市場營銷專業的實踐教學模式主要可分為兩種：一種是以案例分析、專題討論為主的課堂教學模式(以下簡稱“模式一”)；另一種模式是使用營銷模擬軟件的實踐教學模式(以下簡稱“模式二”)，即組織學生到實驗室進行營銷模擬實驗。目的在于培養學生的營銷實際操作能力。
但是，在實際的教學工作中，傳統的教學模式越來越體現出它的缺欠。就“模式一”而言，在選擇案例和專題時，許多高職院校在教學上都以著名企業作為分析對象，如“可口可樂”、“海爾”的營銷戰略等，而學生在實際工作中都是從基層做起，大企業的營銷理念在實際中很難用得上。針對“模式二”，在實際運作中，越來越暴露出一些問題：部分學生興趣不大，以完成任務為主；實踐教學沒有形成系統的體系，實踐歸實踐，教學歸教學，兩者不能相輔相成。
2.校外社會實踐收效甚微
為了彌補學校實驗、實訓條件的不足，一些高職院校也不同程度的建立了校外實習基地。但從長期運作的結果看，校外實習基地僅起實習場所作用而已。大多單位不讓學生接觸其核心部門和有關的管理事務，怕泄露商業秘密。結果到實習崗位去卻接觸不到本崗位的實質工作。例如，到財務部門實習的學生不能看財務賬目和做賬，顯然這種實習是難以達到實習效果的。
3.教師結構失衡嚴重，實踐教學能力欠缺
高職院校普遍缺乏實習實訓指導教師，能勝任實習實訓指導工作的專任教師不多，而聘請企業行業一線技術人員兼任實訓實習指導教師又相當困難。可以說，目前在高職院校還沒有真正形成能有效指導學生實習實訓的專兼結合的教師隊伍，高職院校這種現狀，離高職教育培養技能型人才對教師的要求相差甚遠。
二、對當前高職市場營銷專業實踐教學改革的幾點意見
1.改革教學方法，創新教學方式
首先，應改變原有的“灌輸式”、“填鴨式”教學方法，采用突出學生的主體地位的、強調學生主動學習的教學法：(1)案例分析教學法。現在多數教師都使用案例教學，并取得了一定的效果，但是仍然有許多需要改進的地方。如在案例的選擇和安排方面應該突出針對性和地方性。通過團隊備課，共同研討案例來提高任課教師的整體授課水平。(2)體驗式教學法。傳統營銷教學方式，“黑板上搞營銷，教室里做市場”，學生只有認知，而沒有體驗。學生進入企業實際營銷崗位往往感到茫然無措。只有通過對實際營銷的體驗、感悟，才能提高學生的營銷操作水平。一方面，教師帶領學生走出教室深入市場、企業，從事市場產品的實際營銷操作；另一方面，聘請當地企業優秀營銷人員，作為客座講師，把企業鮮活的營銷案例引進課堂。
2.實驗室模擬教學法
通過相關實驗軟件，通過老師提供的模擬公司資料，學生根據公司的現狀進行模擬營銷的實踐，包括：設計市場調研方案；進行市場調研和市場預測；營銷策劃方案設計；模擬談判；模擬公關策劃；促銷策劃方案的組織與設計；模擬營銷；模擬競爭對抗等等，以提高學生的實踐操作技能。
3.改革考核方式，加強學生職業能力訓練
在考試、考核辦法上。市場營銷、市場調查與預測、商務談判、推銷與技巧等課程，一改過去一張試卷定成績的辦法．強化實際技能的考核。如：市場營銷課指導學生在調研的基礎上，針對一個自己熟悉或感興趣的項目，策劃企劃案，整個企劃案占總成績的40%。學生們集思廣益，收集資料、信息，充分發揮策劃能力和充分的想象力、創造力。完成了一份份實踐得來的答卷。再如，市場調查與預測課，老師組織學生進行專題營銷調研，如彩電市場調研、空調市場調研、房地產市場調研等，從制定調研計劃，設計調查表，確定調查樣本，發放調查問卷，回收問卷，整理資料，分析資料和撰寫市場調研報告，讓學生親自完成市場調研全過程，并以此作為期末成績的一部分。由于考試方法靈活，學生實際動手理論與實際結合密切，激發了他們的學習積極性，也增大了老師設計、批卷考核與學生應試的難度，從而使師生雙方都提高了實際運用能力。
4.走校企合作之路，積極創辦校外實習基地
校外實習基地是學生接觸社會、培養和提高實踐能力的重要場所，由于校外實習基地是真實的工作環境，在企業專業人員和專業老師的指導下，有利于學生通過實踐，將所學理論知識轉化為技能，固化為能力。另外，學生在校外實習基地實踐中，通過與企業員工的接觸，能潛移默化地培養自己的綜合能力，這在模擬的環境中是獲得不了的。校外實習基地能使學生在知識、能力和素質三方面都得到鍛煉。因此，加強校外實習基地建設是強化營銷實踐教學的重要環節之一。這就要求學校能創新觀念，本著優勢互補、互惠互利、相互服務的原則，以產、學、研的模式加強與企業的合作，通過這一渠道建立實習基地。作為營銷專業，在享受企業提供的實習條件時，可以利用專業靈活、服務范圍廣的特點，幫助企業解決一些實際問題。實踐證明，跟企業合作建立校外實習基地是解決學校實踐教學投入不足和提高學生實踐能力的最佳之路。
5.加強實踐教學管理，將營銷實習落到實處
市場營銷專業通常設有市場營銷實習、市場調查技能實習、銷售實習、營銷策劃及畢業實習等實踐教學環節，不同的實踐環節培養的營銷實踐能力也不同。規范實習工作，加強與企業的溝通，并派專業老師與企業一起管理、指導實習學生，使實習工作更有針對性，避免形式主義，實習結束后，學校對老師和學生實習效果給與客觀、準確的考核。再就是鼓勵學生參與企業短期的產品促銷活動或與企業長期掛鉤，參與營銷管理或營銷策劃，學校盡可能提供相應政策支持。
6.培養一支“雙師型”教師隊伍
高職教育的任務和特色決定了高職院校必須要建立起一支“雙師型”的教師隊伍。一是鼓勵教師走出去，參與社會實踐，使教師在參與社會實踐活動中尋找到理論教學與實踐教學的結合點。教師也可到企業、行業等單位掛職實踐，在虛心向企業員工學習的同時，為企業的發展獻計獻策，為企業進行營銷人員的培訓工作。二是請有實踐經驗的企業家、業務人員到學校擔任課堂教學，指導學生實習。這種優勢互補，不僅縮短了小課堂與大課堂的距離，同時也為專業課教師向有實踐經驗的同志學習帶來了極大的方便。
高職市場營銷專業實踐教學質量的高低對于培養創新型營銷人才的重要性是不言而喻的，高職院校只有加大實踐教學改革的力度，提升實踐教學質量，才能推進市場營銷專業學生能力培養，使高職教育不斷躍上新臺階。
參考文獻
這是一次挑戰，也是一次機遇，關鍵看出口企業在出口轉內銷這一歷史性進程中能否順利實現角色的轉變和戰略的調整，成則王，敗則寇。
本文從建材類產品生產企業的出口轉內銷為例，提出一些管窺之見，希望能為一直陷于此類苦惱之中的企業有一些借鑒意義。
誰動了出口企業的奶酪
出口曾是各大企業爭相奪取的香餑餑，但近年來越來越有“雞肋”之感，究竟是誰動了出口企業的奶酪？歸結來講，出口的壓力主要來自以下因素。
人民幣升值因素
2005年7月我國實行了匯率改革，人民幣匯率不再盯住單一美元，而是以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度。截止今年7月末匯改一年以來，人民幣較匯改前升值了3.7%以上，這直接影響了出口企業在國際市場的價格，一定程度上削弱了競爭力。
出口退稅率降低
近幾年國家不斷優化產業結構，促進外貿轉變增長方式，推動進出口貿易均衡發展，宏觀調控政策不斷加強，對出口退稅率進行了多次結構性調整。今年國家又對出口退稅率進行了調整，142個稅號的鋼材出口退稅率由11%降至8%；將陶瓷、部分成品革和水泥、玻璃出口退稅率分別由13%降至8%和11%；將部分有色金屬材料的出口退稅率由13%降至5%、8%和11%；將家具、塑料、個別木材制品的出口退稅率由13%降至11%。這間接增加了以上產品類別的建材企業出口成本。
世界上其他一些國家出口成本優勢增強
近年來，印度、越南等南亞和東南亞部分國家對外開放和經濟發展步伐迅速，成本優勢更為明顯，在國際市場競爭中的成本競爭力增強，而且在某些建材類產品（瓷磚，衛生潔具，建筑玻璃，建筑石材等）方面與我國的出口產品結構相似甚至相同，對我國企業的產品出口形成了一定的沖擊。
原材料價格上漲，鋼材銅鐵鋁石油
近幾年建材產品的主要原材料價格均大幅上漲，鋼材價格今年一直保持在市場高位運行；石油價格自2004年以來一路上揚，從33美圓/桶上漲到今年9月下旬的62美圓/桶，尤其在2006年7月份達到80美圓/桶以上；鋁材及銅材的價格近幾年來也是一路上漲，目前價格也是一直保持高位，銅的價格9月末突破71000元/噸，鋁價格維持在21000元/噸以上。這些原材料是一些建材產品的主要原材料，其價格上漲造成了出口產品的成本上升，影響了出口。
國外反傾銷等抵制
近年來，很多國家（目前已有歐盟、美國、加拿大、菲律賓、澳大利亞、印度和南非、韓國等國家）對我國的石材、建筑瓷磚、浮法玻璃、汽車擋風玻璃、水泥、玻璃纖維等建材產品提出反傾銷案件及要求立案調查，征收高額反傾銷稅，而且由于貿易逆差問題，很多國家直接抵制進口或通過抬高質量標準抵制進口，擋住了我國產品進入的大門。
這些出口負面影響因素就象一支支叉勺，刮食著出口企業的奶酪。于是，面臨眾多不利于出口的因素影響，出口企業開始回眸國內市場。 國內市場與國際市場區別巨大
目標市場轉變猶如兵家作戰之戰場轉移，必先熟悉戰場境況方可采取作戰之策。由于受不同政治經濟制度、科技發展水平、民族文化、自然資源等因素的影響，我國國內市場同國際市場相比有著很多不同之處，轉戰國內市場就必須諳熟國內市場，從而制定合理有效的營銷策略。
國內市場與國際市場的區別主要表現在以下方面：
1、競爭力因素不同
一直以來，我國的企業出口是以勞動密集型產品為主，贏得客戶定單的競爭力因素是成本優勢，低成本主要是由于我國為鼓勵出口在退稅、關稅、土地政策等方面實施了一系列的優惠政策，直接降低了生產成本，而且我國人工成本相對發達國家較低。不只是在鋁塑板、建筑玻璃、瓷磚、衛浴產品、鋼材、水泥等建材產品方面，即便在服裝紡織、五金礦產、機器配件等方面亦是如此，這些產品生產技術成熟，技術含量低，在低層次的國際競爭中自然無法形成高溢價，而知識密集型產品如高科技信息產品、新材料等方面的出口則少之又少。
另一方面，我國出口企業的產品品牌知名度和美譽度都不高，影響力有限，無法顯現品牌優勢，甚至一些企業沒有自己的獨立品牌，只是作為國外品牌的代工者（如OEM廠），這主要是由于我國市場經濟發展時間尚短，企業的品牌意識和打造品牌的能力均有限。可喜的是，隨著我國經濟的發展，目前已經涌現出一批知名品牌，在國際市場占有了一席之地，但大部分仍徘徊在依靠苦力生存的邊緣線上。
反觀國內市場，由于各廠家的基礎競爭條件相差無幾，成本優勢不可能如國際市場一般明顯，而且隨著經濟的發展，我國建材市場已經在逐步走出靠低成本取勝的階段，品牌競爭力已經是企業取得競爭優勢的關鍵，這一點是出口企業必須要清醒認識的。
2、客戶需求不同
企業經營要以市場為導向，以客戶需求為中心，這是市場營銷觀念的核心要求，因此任何一種產品必須有明確的細分市場定位，有明確的客戶群定位。國際市場和國內市場由于地理區域、消費文化、消費能力等各方面均有差異，故客戶需求表現明顯不同。這種不同主要表現為：一是客戶購買習慣和價值因素不同，我國建材出口面對的客戶要么是商或貿易商等中間商，要么是為國外企業貼牌生產，他們比較重視成本、質量穩定性等因素。但國內市場的客戶除經銷商外，大部分還是直接需求者，他們在購買時可能更注重品牌、產品價值和性價比等因素，同國外客戶迥然不同。二是消費需求層次不同，一國的消費需求同經濟發展水平是密切相連的，在出口的發達國家市場上，其需求層次相對要高，但對于不發達國家市場，其需求層次又明顯偏低。我國目前屬于發展中國家，改革開放約30年時間，地區之間經濟發展很不平衡，因此需求層次也不盡相同，在一線城市及東部發達地區的需求層次相對較高，但在二、三線城市及中西部地區的需求層次則相對較低，因此在國內市場的需求必須設計不同的產品體系以滿足不同層次的需求。
3、營銷渠道要求程度不同
我國的進出口貿易開放程度相對較低，與整個國際市場還沒有達到完全自由貿易對接，因此企業出口業務的渠道還頗為有限，主要包括廣交會等國際性的產品洽談交易會、互聯網、客戶轉介紹、國際市場推廣等，而在國外廣泛設立銷售渠道的還很少。而且我國出口企業的客戶高度集中且比較穩定，有些企業靠幾個穩定大客戶生存的情況并不鮮見（尤其對于OEM、來料加工企業更是如此），往往企業是按照客戶提供的樣品標準生產，也不存在新產品推廣的情況，不需要花費太多的心思在渠道運作方面。而在國內市場，我國經濟發展迅速，市場競爭日益充分，而且工業品營銷具有獨特的特點，必須有豐富的營銷渠道運作經驗，建立合理的渠道網絡，并做到渠道的精細化操作，如對經銷商和商的甄選和考核，對終端店面的選址、促銷等精細化操作要求很高。這要求出口企業在渠道方面要進行徹底轉變。
4、營銷職能強度要求不同
營銷職能是企業業務鏈條的一個核心環節，市場競爭越是發展，營銷職能越是重要。我國出口企業的產品屬于勞動和技術密集型產品，主要依靠成本優勢，競爭處于低層次，而且客戶渠道也屬于線型渠道，而不是網絡型渠道，因此對于大部分出口企業而言，營銷職能非常弱，有些只限于與固定客戶的業務聯系和關系維護上，而在產品規劃職能、促銷職能、定價職能、渠道規劃職能、品牌規劃職能等各方面比較薄弱，大部分OEM、來料加工企業甚至處于空白狀態。但在國內市場上，目前市場競爭發展已經較為激烈，營銷職能是企業不可或缺的最重要的職能，營銷職能發揮的怎樣直接決定市場成敗。 戰略求變
轉向國內市場之后，由于環境大變，客戶群不同，所采取的營銷戰略必須調整以適應這種變化。建材類企業開拓國內市場首要是做好品牌塑造、渠道規劃、產品結構調整和組織管理等方面的工作。
一、塑造品牌，堅持品牌制勝戰略
目前的國內市場競爭已經越來越成熟，靠單點優勢取勝的時代已經過去，取而代之的是依靠以品牌為核心的體系化制勝時期，進入到品牌制勝階段，競爭力因素要聚焦到品牌上，沒有品牌就沒有競爭的核心，沒有持續發展的根基。另一方面，建材產品購買專業性很強，普通消費者很難理性判斷產品的質量好壞，即便是組織購買者也是如此，因此他們更相信品牌的力量。所以建材企業必須要塑造自己的品牌，實施品牌制勝戰略。品牌塑造的最重要內容是品牌定位和品牌推廣。
1、品牌定位
從無到有創立一個品牌，首先要作好品牌規劃，進行合理的品牌定位，也就是說明確品牌所針對的是哪個區域和檔次的市場，所針對的是哪個層次和什么特征的客戶。品牌定位是在進行合理的市場細分和客戶分析基礎上進行的，根據市場、目標客戶和產品的特點提煉出品牌核心價值、品牌個性，確定品牌設計方案，進而進行品牌實施。
2、品牌推廣
品牌推廣是提高品牌知名度、發揮品牌影響力的過程，這個過程直接決定了品牌戰略的成功與否。合理的品牌推廣方案是在有限的推廣費用和多樣化的推廣手段基礎上的系統組合，因此只有高效、可行的推廣策略才能起到良好效果。對于建材產品而言，有效的推廣方式主要有以下幾種。
（1）人員推銷
這是最直接的建材產品推銷方式，即安排銷售人員針對意向潛在客戶進行人員拜訪推銷，以讓對方了解品牌和產品，獲取成交機會，必須注意的是，這種推廣方式一定要確保推銷人員的專業性，能夠在專業上征服對方，解除其疑慮。
（2）專業雜志廣告
主要利用各類建材相關行業（如房地產、裝飾工程）報刊雜志刊登針對目標客戶的廣告，但一定要保證廣告面的廣度和針對性。
（3）行業協會
比如參與行業標準的起草來提高行業中權威地位，以協會之間交流的形式尋找商機，利用行業協會的關系資源進行品牌推廣等。
（4）專業性展會
比如大型建材博覽會，或建筑裝飾材料展會等形式，專業性展會的針對性強，推廣范圍廣，是提高品牌知名度的重要途徑。
（5）建立戰略聯盟
針對建材產品的長期、穩定需求者，可以通過“大客戶管理模式”建立長期戰略合作關系，互利共贏。比如鋁塑板、瓷磚企業可以同裝飾工程公司建立戰略聯盟。
（6）樣板項目推介
利用曾經服務供貨的具有代表意義的樣板工程項目組織召開推介交流會，利用項目實例來影響潛在需求者，達到品牌推廣目的。
二、做好渠道規劃，提高渠道操作能力
大部分出口企業國外客戶較為集中，為貿易商或機構，而很少是企業自己開發銷售渠道的，故缺少渠道運作的經驗和能力，而且出口慣用的廣交會、互聯網等銷售渠道不再適用于國內市場，尤其建材作為特殊的工業品，具有特殊的銷售渠道模式。因此做好渠道規劃，提高渠道操作能力成為重要任務。
第一，確立渠道模式。企業要根據建材產品采購特點、建材市場競爭狀態、建材企業自身資源優勢和管理水平等各方面情況綜合考慮確定合適的渠道模式，保證產品銷售通暢。通常情況下，建材產品要考慮是否建立直營渠道，是否實行總經銷商制度，是否設立終端賣場，是否借助建材超市，或幾種渠道兼而有之。
第二，制訂合理的渠道政策。渠道系統的有效運行有賴于行之有效的渠道政策，尤其在建材市場競爭中，往往渠道政策會成為左右銷售業績的重要因素。渠道政策主要包括渠道開發政策、渠道激勵政策、渠道控制政策、渠道優化政策等。比如經銷商甄選標準、經銷商考核、年度經銷商返利、終端賣場選址標準、專賣店銷售指標等都是渠道政策要考慮的內容。
第三，強化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括兩個層面，一是建立完善的渠道管理政策，對渠道運行的規范性和效率進行控制；二是配備適量的人力物力和財力，提高渠道管理的執行力，順利達到渠道管理的目標。
三、調整產品結構，適應市場需求
由于國內市場的需求與國際市場截然不同，出口企業必須對長期以來以滿足國際市場需求的產品結構進行調整，以適應國內市場需求。在進行產品結構調整時需遵循以下幾個原則：
第一，產品結構與品牌定位要相吻合。品牌定位是企業在市場上的形象印記，是消費者識別和認同企業的形象內核，在某種意義上說，消費者購買的不是企業的產品而是“恰恰滿足其需求的一種工具”，因此企業必須根據市場定位來調整產品結構，搭建產品線體系，保持合理的產品線長度和寬度，細致研究不同品類、品種、規格的多少與高低，真正滿足所定位的那部分客戶的需求。
第二，產品結構要與企業發展戰略相符。通常情況下，企業發展戰略指導下的產品結構體系應該包括四類產品（如下圖）：第一類是形象類產品，此類產品主要是維持品牌的優秀形象，并不期望獲利或占領市場份額，位于產品結構金字塔的最高端；第二類是占利產品，主要是通過高溢價能力獲取超額利潤，位于產品結構金字塔的次高位；第三類是占量產品，主要是通過價格競爭力或性價比占領的市場份額，位于產品結構金字塔的基礎位；第四類是阻擊類產品，主要是對競爭對手的強勢產品或特色產品進行銷售阻擊，削弱其優勢，位于產品結構金字塔的兩側。因此合理的產品結構不僅在類別上，而且在價格上、數量上都必須同企業的戰略指向保持一致。
第三，產品結構調整要以市場調查分析為前提。對于出口企業而言，往往對國內市場競爭狀況和消費者需求情況不甚了解，因此在進行產品結構調整之前要進行深入、廣泛的市場調查，對消費者、競爭對手進行全面透徹的研究分析，使決策建立在科學的事實基礎之上。
四、健全營銷組織體系
營銷職能是企業的一項核心職能，必須有一套健全的營銷組織體系，才能使營銷職能充分發揮出來，品牌塑造、渠道打造、產品調整等系統措施才能得以順利執行。
1、構建以營銷職能為核心的企業組織架構。企業組織架構是包括人力資源、生產、研發、財務、營銷職能在內的系統，現代市場競爭營銷職能最為關鍵，而且對于出口企業來說營銷職能較為薄弱，因此，必須構建以營銷職能為核心，其他職能輔助營銷職能的組織架構，突出營銷部門在企業運行中的主力作用，以迅速提升營銷效率。
2、強化組織執行力。執行力是營銷組織力量的直接體現，培養和強化執行力成為組織管理的核心。建材產品營銷由于其特殊性，在提高執行力方面重點抓好以下幾個方面：一是營銷工作計劃和總結，尤其對于直營渠道銷售管理更為重要；二是實行項目或任務責任人制度，細化組織分工，激發責任人的潛力，加強激勵；三是加強經驗交流，充分發揮榜樣的力量。
3、加強營銷培訓，建立學習型組織。營銷是一門學問和藝術，而且要作好營銷工作僅僅依靠營銷知識是遠遠不夠的。企業應該加強營銷培訓，制訂明確的培訓計劃和預算，對各層次、各崗位的營銷人員進行培訓，建立起學習型組織，不斷提高營銷管理的水平，這不僅是增強營銷團隊戰斗力的途徑，更是促進企業營銷戰略實現的重要舉措。 一個成功的案例
某油漆品牌（以下簡稱“AB油漆”）一直從事出口銷售，主要市場在歐美等發達國家。由于石油價格上漲，人工成本增加等因素的影響，使其國外銷售阻力激增，2004年末年開始轉入國內市場，但在國內市場運作半年效果不佳。根據該公司委托，聯縱智達咨詢顧問機構為其提供了咨詢服務，并對其產品和渠道進行了重新策劃，取得了較好效果，成為一個出口企業轉內銷的成功案例，在此將案例剖析共饗。
國內近年來房地產市場發展火爆，對油漆涂料的需求日益增長，因此油漆市場的競爭也異常激烈，“阿克蘇”、“PPG”等品牌成為金屬噴涂用漆的主流品牌，“多樂士”和“立邦”等已形成墻體涂料的主流品牌。反觀進入國內市場初期的“AB油漆”，很難發掘競爭優勢，處于夾縫中求生存的狀態。
“AB油漆”的產品結構調整
經調研分析診斷，我們發現“AB油漆”在產品結構方面無法適應市場競爭的需要，基本沒有形成健全的產品結構體系，缺乏形象性產品，中檔、中低檔產品的貢獻率偏低，客戶范圍極為有限。根據這種情況，我們在市場調研的基礎上，將“AB油漆”同類市場消費者細分為工程用戶、家用消費者、經銷商，將油漆產品分為高、中、低三個檔次，建議“AB油漆”對工程用戶主推普通基礎類產品，對經銷商的門店零售主推高檔、中高檔產品。產品結構進行調整健全如下：
一是增加高檔市場產品定位，通過在各品系產品中單列幾個產品系列作為形象產品，采取高定價策略，價格可以定位到600元以上，既提高高溢價能力，又提升“AB油漆”的品牌形象；
二是確定“AB油漆”的占利類產品系列，并將這些產品系列的價格調整到200——300元區間內，作為利潤貢獻的主要來源，同時加大市場推廣力度，以擴大銷售量，提升市場占有率；
三是建議“AB油漆”對占量類產品重新規劃，重點推廣終端零售價格在200元以下的七、八個系列基礎性產品，提升市場絕對銷量。
“AB油漆”的渠道規劃
2004年底“AB油漆”在國內市場推廣之時，渠道數量雖然鋪的較廣，但效益卻不理想，不僅經銷商的平均銷售量極低，單店銷售更是少的可憐。
經過對渠道的調研我們看到，“AB油漆”的銷售渠道采取的是經銷制度，公司總部對各地級市、縣級市的經銷商都是直管的，根據公司的人力資源數量和管理能力根本無法達到精細化管理水平。另外對于大量的工程需求沒有直接銷售人員進行銷售。
針對診斷發現的問題，“AB油漆”對渠道進行了重新規劃：
隨著市場環境的深刻變革，4P、4c等傳統的營銷理論日益受到挑戰，企業也受到越來越多的困擾。很多企業在急劇變化的環境面前或束手無策，或疲于應對。這往往是營銷短視癥的結果。
當今，企業需要改換另一種視角，基于動態環境和組織資源，重新認識市場，認識營銷在組織中的地位和作用。戰略營銷管理是指企業從市場環境和組織資源出發，從競爭戰略的高度來思考問題、設計戰略、管理營銷。在戰略營銷的視野下，營銷不再是單一的產品導向或者顧客導向，而是系統營銷要素的整合。只有戰略營銷才能提升企業的營銷競爭力，才能幫助企業取得長期的競爭優勢。
戰略營銷：21世紀企業的指導思想
潘成云
企業經營管理指導思想決定企業經營管理行為，與戰略營銷管理相對應的經營管理指導思想是戰略營銷觀念。理論和實踐都證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。管理思想演變的邏輯延伸
整個20世紀，企業經營管理指導思想經歷了三個典型的階段――生產觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產觀念”到“推銷觀念”是企業經營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷觀念”是企業經營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生態營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業家的一致認可，其根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業利益最大化。
戰略營銷觀念繼承和發揚了以往所有經營管理指導思想的優勢，根據現代社會環境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突出優勢是改變了企業經營管理指導思想的出發點，即由原來“單純企業利益最大化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”為代表的傳統企業經營管理指導思想的“揚棄”，是企業經營管理指導思想的又一次質變和飛躍，是企業經營管理指導思想演變的邏輯延伸。
每一種新觀念及其理論的產生與發展無不與當時企業所處的客觀社會經濟環境緊密相聯，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業所處的客觀社會經濟環境的產物。生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產生和發展是這樣，戰略營銷觀念產生和發展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業經營管理指導思想和理論必將也必須被新的經營管理指導思想和理論所取代。
不懈探索的科學結論
首先對戰略營銷問題進行探索和討論的是利維爾特?S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年從企業經營管理活動與環境的關系出發，明確提出了營銷活動同市場的動態適應性，奠定了戰略營銷的基礎。之后，理論界根據戰略管理發展提出了戰略營銷分析的一般框架：戰略營銷機會分析、戰略營銷目標、戰略營銷計劃、戰略營銷組織結構、戰略營銷控制等，并且還提出了市場細分戰略、市場定位戰略等一系列戰略營銷概念。西方學者們20世紀80年代對戰略營銷問題進行了系統的研究，其中較有代表性的是薩伯漢西?c.簡(Subhash c.Jain)的《戰略營銷進化論》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，該文全面系統地論述了戰略營銷這一命題的起源、特征、實施過程及需要解決的問題等，并且把戰略營銷管理和市場營銷管理進行了比較。
第一次明確提出了戰略營銷觀念(Strategic Marketing Concept)的是沃爾任?J.肯甘，在其1989年出版的《全球營銷管理》(Global Marketing Management)一書中比較系統地解釋了戰略營銷觀念。他認為戰略營銷觀念的提出和應用是市場營銷管理史上的又一次革命：首先表現為戰略營銷從原來把市場營銷管理的著眼點從顧客或產品轉移到企業外部環境，即使對顧客了解得再全面也是不夠的，一個企業要取得成功，必須把顧客或產品放到一個更廣闊的環境中去理解，這個環境包括競爭者、(政府)政策與管理、廣泛的社會、經濟和政治等外部力量；另外還表現為戰略營銷觀念的市場營銷目標從單純的贏利轉向風險承擔者的利益(這里的風險承擔者是指那些與企業行為具有利益關系的個人或組織，主要包括管理者、顧客、社會和政府)。肯甘還認為企業這時仍然要注重經濟效益，因為它是企業投資發展、維護風險承擔者利益的基礎，但這時經濟利益已不是終點，其最終目的是為各種風險承擔者創造一種價值，尤其是為顧客。
隨著戰略營銷問題研究的深入和戰略營銷在企業經營管理中的重要性的日顯突出，1992年，英國創辦了世界第一本戰略營銷研究方面的專業刊物《戰略營銷雜志》(Joumal of strategic Marketing)，為戰略營銷研究提供了專門的陣地。
在我國，雖然由于各種原因，特別是戰略營銷觀念所賴以產生和發展的客觀社會經濟環境一直沒成熟，但是，在20世紀市場營銷理論界就有不少學者開始涉足這一領域，并且進行了比較深入的探討和研究，積累了一定的研究成果。戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇已成為共識。
環境應變的基本要求
隨著時間的推移和科技的進步，企業對自然、人類、社會的影響力在逐漸增強。企業因經營需要而必須面對的社會公眾越來越多，與它們之間的相互依存關系也越來越密切，它們不同程度地直接或間接影響著企業經營狀況，乃至企業的生存和發展。企業也從以追求自身利益最大化為唯一目標轉向以追求企業自身長期利益和社會整體長遠利益同時最大化為雙重目標。
另外，企業發展層次的變化。根據歷史和可預見未來企業價值觀和經營行為的特點，可以把企業的發展層次分為兩個階段五個層次，分別是：追求企業基本生存條件、追求企業經營穩定和發展、追求企業經營意識和理念創新、追求企業形象傳播維護和完善、追求企業價值實現，前三個層次，企業的關注點在內部，主要是通過價格、技術、管理等進行競爭。之后，由于科技的飛速發展、環境的復雜性增加、社會多元化等多方面的因素，尤其是社會對企業不斷提高的要求，要實現企業的長期發展和穩定，必須同時滿足企業自身和社會整體長期利益同時最大化。
這些變化的基本點就是要求企業的經營管理指導思想必須是以企業與社會整體長期利益同時最大化為出發點。進入21世紀以后，客觀社會經濟環境對企業經營管理指導思想提出了更加明確的要求，滿足這一要求的經營管理指導思想就是“戰略營銷觀念”。
戰略營銷管理的靈魂
從戰略營銷問題的提出，到戰
略營銷觀念的形成，再到21世紀的今天，經過企業家的不懈實踐和理論界的不斷總結探索，戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理正在逐步形成比較完整的理論系統。盡管不同學者研究視角不同，觀點有所區別，但是大家的目標是一致的，那就是建立比較規范統一的戰略營銷管理理論。下面介紹一種戰略營銷管理理論體系。
戰略營銷觀念。如同市場營銷觀念是傳統市場營銷管理理論的核心內容一樣，戰略營銷觀念是戰略營銷管理理論的核心內容，戰略營銷管理理論體系的其他內容均是以此為指導和引申。戰略營銷觀念的本質是“整體企業形象導向”。“戰略營銷觀念”與“整體企業形象導向”是統一的，是一個問題的不同表述方式。
目標社會公眾理論。通過對內外營銷環境分析，確定目標社會公眾，這是戰略營銷管理理論的關鍵，它在戰略營銷管理理論體系中起著承上啟下的作用。這里的目標社會公眾就是“主要利益相關者”。
企業形象理論。企業形象理論是戰略營銷管理理論的基石，其作用主要表現為戰略營銷觀念下企業營銷活動的客體是整體企業形象，企業必須在“戰略營銷觀念”的指導下設計、塑造、傳播和完善總體企業形象。只有做到這一點，才能夠有效地貫徹和實施戰略營銷管理理論，實現戰略營銷目標。
名牌企業戰略理論。企業品牌是一種有形的且能包容企業形象各種信息內容的物質載體，并可以直觀地檢驗戰略營銷觀念下企業對其整體形象的“設計、傳播、維護和完善”的效果。
整合信息傳播理論。以傳播、維護和完善構成整體企業形象的各種信息為中心，以傳統市場營銷管理理論的各種促銷策略為基礎，通過對它們整合，進行以連續性、統一性和長期性為特征的整合信息傳播是以戰略營銷觀念為指導思想的企業主導信息傳播方式。
從上述理論體系可以看出，“戰略營銷觀念”處于整個理論體系的靈魂地位，其他理論系統是它的延伸和具體化。
經驗的總結
在中外企業的經營管理活動中，既有企業在戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理的成功實踐經驗，也有企業忽視戰略營銷觀念指導的失敗教訓，不管是經驗總結還是教訓吸取，它們都從正反兩個方面一再證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。
在我國，根據企業經營管理環境的變化，成功從“生產觀念”過渡到“推銷觀念”和“市場營銷觀念”，目前正在全面實施“戰略營銷觀念”而取得成功的企業是海爾集團。海爾集團一系列輝煌成就的取得是它根據企業所面臨的內外客觀社會經濟環境變化的要求，創造性地運用相應的經營管理指導思想指導企業經營管理實踐的結果，或者說這是海爾在經營管理指導思想上從“生產觀念”到“市場營銷觀念”，再走向“戰略營銷觀念”的結果。這表現在四個方面：
第一，最初在“生產觀念”指導下，海爾集團對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是把每一件產品做好，滿足消費者對產品質量的高要求。20世紀90年代，隨著消費者需求的變化和成熟，海爾著手從理念上、制度上、全員意識上和生產經營全過程中采取措施，力爭在經營觀念上有所突破。到1997年提出“賣信譽，不賣產品”的口號起，海爾集團終于實現了營銷客體從“有形的具體產品”向“無形的企業形象”的根本轉變，這正是戰略營銷觀念的基本要求。
第二，海爾集團對品牌戰略認識從“名牌產品戰略”逐步走向“名牌企業戰略”是實施戰略營銷觀念的物質基礎。在“市場營銷觀念”指導下，海爾的產品名稱與企業名稱一直不統一。1993年，海爾企業整體形象的物質載體――企業品牌名稱簡化為“海爾集團”，建立了自己獨立的企業品牌戰略系統。企業品牌已成為海爾集團的象征、海爾產品品質的象征、海爾文化的象征、海爾信譽的象征。至此，海爾集團終于從產品品牌走向了企業品牌，在名牌戰略上也從名牌產品戰略過渡到了名牌企業戰略。
第三，海爾集團營銷對象認識從“目標市場”逐步向“目標社會公眾”轉變是實施戰略營銷觀念的市場基礎。在“生產觀念”、“市場營銷觀念”等經營管理思想指導下，最初海爾集團把營銷對象主要定位于目標消費者。但是，隨著海爾集團戰略營銷觀念的形成，上世紀90年代開始。海爾集團開始把營銷對象的選擇從目標消費者擴大到目標社會公眾，即“各種利益相關者”。比如，海爾集團陸續投入近千萬元，為139個縣的農民送映1萬場電影等。
第四，海爾集團制定并且實施SBu戰略。該戰略管理手段是20世紀80年代提出來的，可以說是戰略營銷觀念的戰略方法之一，21世紀海爾集團正在探索它的應用。
另外，21世紀初期的南京冠生園集團和河北三鹿集團的快速死亡一再說明，企業只有徹底、全面貫徹戰略營銷觀念，把“各種利益相關者”放在首位，才有可能立于不敗之地，實現可持續經營和發展。
戰略營銷管理的差距與彌合
楊保軍
時代的戰略營銷
當時間進入2009年的時候，我們回首中國企業改革30年所走過的路，發現營銷是促進中國企業發展至關重要的因素。在這30年間，營銷、品牌、渠道的概念夾雜著市場炒作和價格戰的聲音沖擊著中國消費者的頭腦。每個企業都希望一招制勝，每個企業都希望一夜成名，各種營銷策略伴隨著陰謀或陽謀走向了市場。經濟的迅速發展孕育著大量的市場機會，使許多企業沒有更多時間思考戰略問題，這造就了熱衷于市場炒作的企業，缺少了一批踏實做長遠戰略的企業，在今天，海爾、聯想、格蘭仕、萬科等企業依然是市場上的鳳毛麟角。反觀世界一流企業，當面臨市場逐步發展的背景時，他們選擇的是從創造顧客價值的角度來發展企業，而不是依靠營銷戰術取得一時的市場勝利。事實表明，中國企業與世界級企業最大的差距是戰略營銷上的差距，我們的企業需要從戰略視角來分析營銷問題。
市場競爭總是向縱深發展的，尤其是在現代科學技術推動和市場范圍擴大的大背景下，經濟也不總是在增長，也有蕭條時代的到來。從經濟上升景氣中走過來的中國企業在面對金融危機的逆境時如何做營銷?如何突破種種營銷困境?如何拓展本土或全球市場?如何促進企業與消費者的有效聯結?在金融危機背景下，多種營銷影響因素、多變的市場環境、激烈的競爭都使一般意義的營銷策略失去作用，企業只有以戰略的思維來思考營銷、思考企業整體的競爭優勢，企業才能獲得營銷競爭力。
戰略營銷管理是一種新的營銷管理范式，是一種新的營銷理論框架。戰略營銷涵蓋了整個企業從生產到銷售，包括生產過程和流通過程的一切活動，它站在企業戰略制高點上發現成長性的潛在需求、尋找企業與競爭對手的差距，將企業的營銷活動融入企業的競爭戰略之中，使企業的營銷活動以獲取競爭
優勢為導向，通過獲取競爭優勢以保證企業能夠實現可持續發展。戰略營銷著眼于企業的長久生存，以競爭為動力，以獲取最終的顧客價值為目標，通過對戰略環境的分析，不斷培育企業的營銷資源、營銷能力與營銷執行力，在戰略營銷競爭情報的支持下作出最適合于企業發展的戰略決策。
戰略營銷管理的差距與彌合
從戰略角度來看，顧客與競爭對手是決定企業獲得長久競爭優勢的關鍵因素。首先，企業為謀求長遠的發展，必須超越現有的產品概念和顧客關系維系觀念，從顧客面臨的問題開始，逐步提高營銷能力和營銷資源，縮短顧客感知產品和服務質量與顧客期望之間的差距，企業為顧客提供的營銷價值包括了營銷能力和營銷資源，而不僅僅是簡單的產品。戰略營銷以營銷能力和營銷資源為基礎，從顧客角度來思考提升顧客價值感知。其次，在戰略營銷視角下，競爭對手不僅僅是與企業爭奪市場份額的對象，而且是企業學習的標桿，將本企業營銷業績指標與競爭對手的業績指標進行對比分析，從而找出差距，加以改進。戰略營銷將標桿法應用于競爭對手分析，目的不是為了復制對手的某些管理和操作程序，而是將對手好的解決方案和經驗借鑒到本企業的營銷管理環節中來并加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢。因此，在一個動態的競爭環境中，戰略營銷管理本質上是樹立競爭標桿、尋找差距、彌合差距的過程。
顧客差距的彌合
戰略營銷差距模型的核心是顧客差距，戰略營銷是圍繞著彌補顧客差距開展的，而要彌補顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。競爭對手與企業都面臨同樣的顧客群，為滿足顧客需求，企業必須在內部培育營銷資源、營銷能力、營銷執行力，建立競爭營銷情報系統，而且要做得比競爭對手還要出色，才能獲得顧客的認同，因此，提高企業的營銷競爭力，獲得營銷競爭優勢就成為企業戰略營銷的必然選擇。但是，在一個細分市場中只有少數企業才能獲得市場領先位置，大多數企業只能處于挑戰者、追隨者、利基者的角色。即使是最好的企業在滿足顧客需要時，也有可能失誤，有可能在某些專業領域里難以做到最好，都有需要向別的企業學習的地方，企業通過向卓越的競爭對手學習，才能提高自己的戰略營銷情報水平、戰略營銷資源、能力、執行力，才能更好地滿足顧客需要。因此，理解戰略營銷差距模型首先應建立起這樣的理念，彌合顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。
戰略營銷情報差距的彌合
戰略營銷決策的基礎是戰略營銷情報。戰略營銷情報可以為企業帶來保持營銷競爭力的有關市場的信息和知識的資料，包括客戶情報、產品開報、品牌價值、競爭對手情報、銷售和營銷情況等各個方面的信息和知識，這些是保持營銷競爭力的重要信息。
要彌合企業與競爭標桿企業的差距首先要清楚差距出現的原因，戰略營銷情報是影響差距的關鍵因素。相對于競爭標桿企業，戰略營銷情報差距出現的原因有兩個：第一個是戰略營銷情報沒有把握戰略營銷的方向。營銷競爭情報部門利用自己掌握的豐富資料，通過一系列情報技術手段來分析，以指導營銷戰略的走向。企業戰略營銷情報與標桿企業相比在戰略上首先沒有“做得更好”并且沒有幫助更高級的管理團隊“做得與眾不同”。第二個是企業戰略營銷情報在戰術上有效識別戰略行動，為營銷戰術提供有效的情報信息。
從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷情報差距的關鍵因素主要在營銷競爭情報流程、營銷競爭情報組織、情報技術、決策支持以及企業文化等。由此，要彌合戰略營銷情報差距應從以下幾個角度來分析第一，設計完善的戰略營銷情報流程，從程序上保證戰略營銷情報獲取流程的科學性；第二，構建有效的戰略營銷情報組織，從組織上保證情報資源的準確性；第三，提高戰略營銷情報技術，從手段上保證情報獲取的科學性；第四，重視情報資源的利用是戰略營銷情報真正成為企業決策支持的重要基礎；第五，建立重視營銷競爭情報的企業文化，建設信息流通的渠道和機制，實現有效的溝通。差距的彌合是在比較的基礎上進行的，只有以競爭對手為參照點，才能促使差距縮小和彌合。
戰略營銷資源差距的彌合
戰略營銷資源為企業營銷競爭力的提升提供了資源保證。相對于競爭標桿企業，戰略營銷資源差距出現的原因有兩個：第一，企業沒有培育出具有差異化的戰略營銷資源。每個企業在發展中都擁有或多或少的營銷資源，但在市場競爭中只有那些擁有獨特的、具有異質性的營銷資源的企業才能提升顧客感知價值，獲得顧客的青睞。第二，企業沒有盤活、有效利用已有的戰略營銷資源。從資源利用的角度來說，每種資源都有利用價值，只不過是利用的時間、地點有差異。競爭標桿企業之所以卓越，一個共同的特點是挖掘盤活企業內有效的營銷資源，發揮其有效的作用。海爾集團的“吃休克魚”理論，生動地說明了這個問題。戰略營銷競爭優勢源于對戰略營銷資源的有效利用，并以此為基礎經由關聯、匹配、協同等方式形成核心能力并獲得持續的競爭優勢，以實現顧客價值和企業價值。
從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷資源差距的關鍵因素主要有四：第一，企業自身的基礎營銷資源和能力水平，即基礎資源和能力(包括營銷資金、營銷人力、營銷競爭情報系統、營銷渠道、營銷文化、營銷制度、企業知名度、企業美譽度和員工忠誠度等)；第二，戰略營銷資源與企業內部各資源要素或能力的匹配水平；第三，戰略營銷資源與企業外部各資源要素的匹配水平；第四，戰略營銷與外部環境的適應性。要彌合戰略營銷資源差距應從以下兩個方面來分析：一方面要合理界定企業所能利用的戰略營銷資源；另一方面要合理配置戰略營銷資源，使戰略營銷資源與內部各資源要素和外部各資源要素相匹配，促使戰略營銷保持與環境的適應。
戰略營銷能力差距的彌合
卓越的企業戰略營銷能力可以將企業的營銷資源轉化為強大的競爭優勢。日本松下公司能獲得驚人的發展，其實始于它在流通中為自己確立的地位。在日本有“技術的日立，買賣的松下”之說。當年松下與代銷店山本老板痛苦訣別，停止代銷合同，斷絕業務關系。上世紀50年代初，松下在改組生產體系后，著手建立與眾不同的推銷網絡，并創造了“分期付款”方式等，從而使松下有了廣闊的前景。導致戰略營銷能力差距的主要原因在于兩個方面：一個是戰略營銷決策能力差距，主要體現在環境分析能力、營銷戰略目標確定能力、營銷策略組合選擇能力和市場細分及定位能力；另一個就是營銷運作能力的差距。營銷運作是營銷戰略的具體執行，它反映了企業資源優化的配置程度，營銷運作能力主要表現在市場調研與預測能力、
產品研發與創新能力、市場營銷渠道管理能力和營銷傳播能力。寶潔公司顯著的市場地位與其卓越的營銷運作能力是分不開的。戰略營銷能力差距的彌合關鍵在于兩方面：第一，在強化戰略營銷資源的基礎上，把握市場發展的趨勢，提高企業的戰略營銷決策水平；第二，以競爭標桿為基礎，不斷增強企業的營銷運作能力。
戰略營銷執行差距的彌合
營銷競爭力的外在表現就是營銷執行力的高低。企業的戰略營銷資源、戰略營銷能力以及戰略營銷情報的有效性最終都表現在戰略營銷執行力上。研究表明，許多關鍵因素不利于彌合執行差距，即使有非常良好的營銷資源和能力、有效的營銷戰略，企業也有可能難以取得良好的營銷效果，人力資源、顧客的要求、資源和能力的匹配性都影響到戰略營銷執行。從營銷研究和實踐分析來看，企業領導者、營銷文化、營銷制度因素是導致戰略營銷執行差距的關鍵因素。所以，彌合戰略營銷執行差距應從這三方面著手：第一，提高企業領導者關注、參與戰略營銷執行的程度，尤其是促進企業高層領導重視營銷執行，做到企業營銷戰略、營銷策略的制定以能夠執行為標準，真正使執行落到實處；第二，在企業內形成強調執行的文化，將戰略營銷執行與企業員工實際工作能力結合起來，在企業內部形成重視執行的風氣；第三，構建鼓勵執行的制度體系，以制度保證員工的營銷執行，在激勵、考核、薪酬制度上體現員工營銷執行的效果。
法國歐洲工商管理學院教授菲利普?帕克在英國《金融時報》闡釋自己的觀點，認為企業戰略營銷聚集點，就是全球化成長性潛在消費需求，以此為目標來瞄準重點市場，就能有效地實施戰略營銷的攻略。在今天的市場中，現實的消費需求逐漸被金融危機掩蓋起來變成了潛在的消費需求，需要企業利用自身積累的營銷資源和營銷能力，通過企業營銷價值的創造和綜合實力的增強，不斷開拓新的市場需求，挖掘潛在的成長性消費需求，才能在未來市場中獲取長久的競爭優勢。從這一點上說，美國西南航空公司就是國內企業學習的標桿。
美國西南航空公司的戰略營銷案例
2008年，全球航空業凈虧損80億美元，美國西南航空公司凈盈余1.78億美元，連續36年贏利。從戰略營銷管理角度探索時不難發現，尋找與競爭對手的差距并通過彌合而創造卓越是其制勝的重要原因。
戰略營銷情報
西南航空在戰略營銷運營中非常重視市場信息，公司專門成立了信息服務部門，為顧客、企業營銷工作提供準確的情報支持。通過戰略營銷情報了解市場機會，并準確定位，制定富有競爭力的營銷戰略和策略。比如，公司派員仔細觀察了一級方程式賽車的車隊工作人員如何在短短幾秒鐘內完成加油、換輪胎等一系列工作，從中得到啟發，采取相應措施，大大縮短了飛機在港停留時間。
戰略營銷資源
對于航空公司來說，人力資源、營銷文化、制度等都是影響戰略營銷的關鍵資源要素。西南航空首先通過獨特的招聘方式雇傭合適的員工――熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。在此基礎上，公司逐步創造出獨特的組織文化和管理制度。員工擁有公司大約11％的股票；自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7％，業內最低；員工參與決策是西南航空公司的企業文化的另外一個主要信條，采用各種各樣的激勵手段對提出新想法的員工進行獎勵。
戰略營銷能力
西南航空戰略營銷能力建立在對未來市場發展趨勢的把握上。公司充分認識到低票價、快捷的訂票系統與高效的生產率是未來的發展趨勢。因此，以低價作為核心營銷戰略，通過網絡售票、顧客自助打印登機牌、實施點對點航線網絡、單一機型、二線機場運營、1：71的低人機比是戰略營銷能力的體現。
戰略營銷執行
西南航空在戰略營銷執行上一直追求盡善盡美。系統的員工培訓、緊密的團隊合作、積極熱情的服務使西南航空成為有效戰略執行的行業標兵、市場導向戰略制定和應用的典范。因其提供高效率和可靠的服務而備受贊譽，其安全性一直久負盛譽，從未發生過死亡事故，被聯邦航空管理局認為是全美各骨干航空公司每次起飛駕駛人員發生技術偏差次數最少的公司。
戰略管理管什么
張 云
現今戰略管理之弊
對于企業戰略管理，長期以來商學院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰略應當分三個層次進行管理――公司戰略、業務戰略和職能戰略。其中公司戰略是企業最高層次的戰略，主要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調；業務戰略的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成業務單位具體的競爭與經營戰略；職能戰略主要涉及企業內各職能部門，即研發、營銷、決策、財務、生產、供應鏈、人力資源、組織結構、管理信息等方面的功能或職能，如何去響應和支持公司的事業戰略和業務戰略。該理論隨國內MBA、EMBA教育的興起，在國內企業高層中得到了廣泛的傳播，成為國內企業戰略管理的主流思想。然而，其在企業實踐中存在諸多弊端。
流于“藍圖管理”
首先，這種戰略管理思想的若干基本假設并不存在。例如，對于公司戰略，該理論的假設是“杰出的企業應該先規劃明確的公司戰略，再根據公司戰略建立事業戰略以及職能戰略”。然而實踐證明，脫離了具體業務而根據企業的目標規劃出來的公司戰略很大程度上只是一紙藍圖。把藍圖和目標當做公司戰略的情況在中國企業中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強企業”、“打造中國最大XX企業”都是這種藍圖式公司戰略的體現。
實際上，企業的發展必須由目標和藍圖指引這一前提并不存在，《基業長青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在對大量高瞻遠矚的公司訪談之后得出結論，這些公司在創立初期大多都沒有明確的公司戰略規劃，而是從具體的業務出發，逐漸發展壯大，最后找到并確定了長期發展的方向和目標。IBM前CEO郭士納上任之初面對記者“IBM的愿景和藍圖是什么”的提問時作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍圖”。
其次，“公司戰略”的構想還存在另一假設：企業必然多元化經營，如企業堅持在單一領域聚焦經營，則“根據企業目標，選擇可以競爭的經營領域”的公司戰略價值將不復存在，該理論實際鼓動企業向多元化發展，而各個行業中的案例一再證明聚焦企業遠比多元化企業更具有競爭優勢。
喪失焦點
復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有
限的關注力被分散。按照三個層次的戰略劃分，企業內部產生了多層戰略，企業由管理一個戰略變成了多個、多層。而伴隨企業的發展，財務、人力資源、生產、采購，也輪番上升到“戰略”高度。由此造成的局面是：有的企業把生產當做戰略管理的重心，提出“精益生產”戰略；有的企業把優化采購、節約成本作為戰略管理重心，提出“采購戰略”，隨著資本市場的火熱，有的企業則把投資當做戰略管理的重心。復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有限的關注力被分散。雅戈爾正是此類情況的典型例子。
雅戈爾以服裝起家，并發展成國內數一數二的服裝企業。其后，受高額利潤吸引，雅戈爾分別進入了房地產和股權投資領域，形成了服裝、地產、投資三駕馬車，雅戈爾高層的“戰略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對其董事長的描述是“懷揣100億元資金，帶著20個人的團隊，全國各地找項目”。隨著金融危機的到來，股市和地產都陷入低谷，雅戈爾也陷入資金鏈吃緊、主業停滯不前的境地，如今不得不重新回歸主業。
時至今日，在國內的企業中，不僅大企業，連中小企業也到了不談戰略藍圖、戰略并購、流程再造就自覺落伍的境地，因此，極有必要重新審視企業經營，思考企業戰略的重心應該為何，企業戰略管理究竟應該管什么。
戰略回歸營銷
關于“企業戰略管理應該管什么”，我們可以回到“企業經營的本質”這個基本的命題上來。早在半個世紀以前，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實踐》中指出：“企業唯一的目的就是創造顧客，營銷是企業最獨特的功能，也是企業區分于任何其他組織的地方。”他還指出：“營銷不限于專業活動，而是涵蓋了整個企業的活動，因此，企業所有的部門都必須有營銷的思考，負擔起營銷的責任。”他甚至指出“當時歐洲經濟的停滯不前，其原因正是在于歐洲企業未能意識到營銷的重要性”。
德魯克很有遠見地指出，企業經營本質就是一個營銷過程。他在其被譽為“第一部真正意義的企業戰略著作”的《成果管理》一書中指出：“企業內部沒有利潤中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企業的成果取決于企業之外的顧客。”也就是說處于企業內部的生產、財務、采購等雖然可以節約成本，但無法創造顧客，唯有營銷可為企業帶來成果，贏得生意來源。正是營銷將戰略的概念帶入企業經營中，今天，企業戰略管理應當回歸營銷這一基本職能。
組織架構障礙
戰略管理重新回歸營銷，首先要打破企業現有架構，建立以營銷為核心的新架構。企業發展之初，規模尚小，企業戰略管理多能圍繞營銷展開，一旦企業規模擴大，在現行戰略管理思想的影響下，企業內部的組織架構也隨之改變，公司戰略、事業戰略、職能戰略分別對應企業董事會、事業部、職能部門(財務、營銷、生產、投資等)等機構，這種看似更加完善的組織架構使得營銷部門被邊緣化，不再處于企業運作的核心地位，企業的最高管理層開始逐漸遠離事業單元的業務等“具體事務”，更不可能管理更為具體的營銷。
具體到營銷部門來看，企業的營銷工作，擔負企業“創造顧客”及“帶來生意”的重任，涉及生產、技術研發、財務、人力資源等方面，為應對市場競爭，常常需要企業非常規的投入，其責任遠非一個職能部門可以承擔。惠普的創建者之一大衛?帕卡曾說：“營銷之重，非營銷部門可承受。”從國內企業來看，大部分企業的營銷部或者市場部，多只能承擔的是銷售或者廣告傳播的職能，鮮有發掘市場機會、研發產品的能力，更不用提“創造顧客”，遠非真正意義的營銷部門。此外，更由于營銷戰略常常涉及的重大取舍，不僅營銷部門，即便專職營銷的副總裁以及首席營銷官也無法承擔此責任。
企業CEO即營銷CEO
里斯伙伴半個多世紀的全球戰略實踐經驗證明，只有CEO親自負責營銷，企業才可能完成真正意義上“創造顧客”的職能，并在重大的戰略決策上發揮關鍵作用。艾?里斯先生為“蓮花軟件”的戰略咨詢就是最好的例子。
蓮花發展公司最初的核心產品是電子制表軟件，一度占據了公司70％的營業額，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊下，蓮花公司產品在市場上的份額開始大幅度下降。經過研究，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點――群組軟件。這一戰略得到了公司CEO吉姆?曼茲的支持，但是，卻遭到了公司其他高層的反對，公司有12個副總裁因為看不到前景先后離職。任何一個新的戰略都需要時間才能產生效果，在群組軟件推出之初，用戶非常少，正是由于蓮花公司CEO和董事會的堅持，才使這一戰略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價出售給微軟。
然而，即使在歐美，營銷受到企業高層的重視也經歷了漫長的過程。回顧世界商業史，杰出的CEO無不親自負責營銷。以通用汽車歷史上最偉大的cEO斯隆為例，他親自推動了通用汽車多品牌戰略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產品線相互重疊、相互競爭的局面，使通用汽車的5個品牌針對5個不同的市場，品牌之間在價格上有明顯的區分。這種戰略使通用汽車戰勝了福特，并一舉成為世界上最大的汽車企業。同樣，也正是此后通用汽車最高層長期未能將營銷置于戰略管理的首要位置，才導致持續的衰落。IBM的羅?蓋斯特納曾對比爾?蓋茨和其公司評價道：“以我在營銷方面20年的經驗來看，我們在軟件領域最大的競爭對手并非是科技出色的公司，而是營銷做得最好的公司。”
中國企業中的情形同樣如此，那些極少數真正成功的企業，都把營銷作為企業戰略管理之中心，而企業的最高領導都是最高營銷領導，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。
聚焦品牌創建
盡管“以顧客為中心”的理念在企業中已經十分普及，但實際上，企業管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業的管理層是企業導向的，其思考方式是以企業作為基本單位的，包括對戰略管理的思考，企業管理層很少會從企業中具體品牌的角度來思考企業戰略；而顧客則恰恰相反，顧客的思考方式是品牌導向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的，顧客不會關心企業，而是關注品牌。這種錯位使企業的高層常常忽視了一個關鍵問題，市場競爭是對顧客的爭奪，競爭的基本單位是品牌而非企業，企業與企業之間的競爭，以具體品牌的競爭來實現，因此企業的戰略管理，必須具體到品牌，聚焦于品牌的創建。
品牌強則企業強
有觀點認為品牌分為兩種，一種是公司品牌，一種是產品品牌，這是一種錯誤的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只針對產品和服務而言，真正強大的品牌是某一品類的代表。企
業影響渠道、供應商，而品牌則影響顧客。實際上，大部分的消費者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得?德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出的：“公司是一個法律上的實體。對股東、債權人、員工及稅務人員而言，它是真實的存在。然而從經濟層面觀察，這個實體并不存在。”
企業的強大在于它擁有在品類中處于主導地位的品牌。例如，可口可樂公司的強大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個：可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂。格力公司之所以強大，是因為其擁有主導了國內空調市場的品牌“格力”。除了經營稀缺資源性產品的壟斷性企業外，不存在旗下沒有強大品牌的強大企業。
美國通用汽車衰落的教訓正值得中國企業關注。通用汽車曾長期雄居全球企業500強榜首，也曾是世界上最大的企業，如今卻走到了破產的邊緣，關鍵原因不在于通用汽車產品的品質下降或者生產成本過高，或者未能開發出新能源汽車，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個品牌，包括：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、悍馬、薩博、GMC，這些沒有一個在各自的品類里處于領導地位。反之，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業的原因，也正在于豐田汽車旗下擁有佳美、雷克薩斯等在各自品類中處于主導地位的品牌。
創建真正的品牌
需要特別指出的是，長期以來，國內企業界普遍盛行一種“創建品牌就是創造一個差異化品牌形象”的錯誤觀念，使企業營銷進入“以形象代品牌”的誤區。由于品牌形象無法推動產品銷售，令企業繼而產生了“做品牌就是做形象，做銷量還得靠促銷”的誤解，甚至在企業界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問題。
品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇，通過占據潛在顧客心智，實現向其“預售”產品和服務，從而實現高效銷售，同時也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表。在現實當中，真正的品牌在銷售上無不為品類領先者，不存在產品滯銷的“品牌”，也無法想象某個“品牌”在嚴重滯銷的情況下還可保持好的形象。務實、有效的品牌創建從把握市場分化趨勢開始，通過技術創新、聚焦等方式創建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領先地位，同時不斷擴展品類市場，持續成長。
管理心智資源
1972年，艾?里斯先生和他的伙伴在《廣告時代》上發表了“定位時代來臨”的系列文章，首次指出心智是商業競爭的終極戰場。然而，這一發現并未得到大多數企業的重視，很多企業在戰略管理實踐中，即使對宏觀環境、產業政策、企業的內外部資源作了全面評估，但由于缺失了“心智”這一要素，其后果多為企業在資金、技術、人才上占據優勢情況，終因戰略缺憾而以失敗告終。
聯想集團推出聯想手機就是一個典型的例子。從心智來看，聯想手機真正的劣勢是“聯想”這個名字，因為它以先入為主，在顧客心智中代表了“PC”，因此其對聯想手機而言其實是一塊負資產，其失敗幾乎是必然。果然，2008年初聯想宣布出售聯想手機。國內企業中，茅臺集團推出茅臺干紅、茅臺啤酒、“茅臺濃香第一液”的茅臺醇，五糧液準備推出“醬香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空調……都屬于此類失誤。
正如里斯先生所指，今日商業的競爭本質是對心智空間的競爭，心智決定市場，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額；企業的戰略管理，終極而言，是對品牌心智資源的管理。一旦品牌建立起了獨特的心智位置，戰略管理之要點在于不斷強化和鞏固既有的心智資源，使之避免受各種“新思路”、“新創意”、“新機遇”的干擾和稀釋。這正是一些成功品牌僅靠堅持既有的產品和不斷重復傳播既有定位就能獲得良好成長的原因，“無為”勝有為。
總而言之，今日企業的戰略管理已經普遍偏離了戰略的本義，偏離了企業經營的本質，偏離了企業生存的基礎，因此，戰略管理應當回歸企業經營本原，回歸營銷，聚焦創建、管理心智資源。我們也看到，長期作為中國企業標桿的海爾已開始思考向“營銷型”企業轉型，期望這是更多中國企業對營銷回歸的開始。
回歸營銷的戰略功能
白 剛
很多企業都曾經試圖以營銷為龍頭走向成功，但最終發現，慣常的營銷思維與營銷活動無法幫助企業突圍。營銷的失效，不是因為營銷本身失去價值，而是企業中的營銷部門、營銷人員、營銷活動失去了作用，失去價值甚至有了負價值，其根源在于企業把營銷完全地戰術化了。缺少戰略思想引領的營銷活動，失去了方向和目標，變成了喧囂、辛苦又空耗資源的游戲，多做廣告、不斷招商、大打價格戰、頻推新品……只剩下這些。營銷價值自然無法體現。
戰略營銷的基礎
戰術營銷通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做對”的問題。戰略營銷首先指明方向，回答的是“我們為了什么而做”、“我們的目標是什么”、“我們要去哪里”的問題。戰術營銷局限于“產品與市場”的表層聯系，圍繞著如何把產品賣出去，完成調研、細分、定位、包裝賣點，以及一系列的廣告、宣傳、促銷、分銷、助銷等專業性活動。戰術營銷的優點是立竿見影，當期付出當期回報，但缺點是隱性而且致命的，戰術營銷只是解決了銷售的問題，卻無法完成強化企業的市場基礎和組織功能的任務，市場狀態和格局變化，企業無力抵御經營風險。戰略營銷關注的恰恰是企業的長期發展，從“產品和市場”的表面聯系轉向“企業和顧客”的深層聯系，圍繞著如何強化市場根基來安排營銷活動，并向內推動組織功能的發展，促進企業產生持續發展的內生力量。德魯克所言營銷是企業的核心職能，指的正是營銷的戰略功能。
營銷先要遠離4Ps等戰術性工作。營銷人員應該率先走出專業化的誤區，以會計人員、人力資源人員等為戒，不要把營銷理解得越來越狹隘，不要滿足于在細微的事情上知道得越來越復雜，避免用讓人無法理解的專門化把自己限定在戰術性工作上，辛苦地做著無助于甚至阻礙戰略的事情。營銷首先是戰略，是找到正確的事情去做，而不只是把事情做正確。對營銷的思考要回到戰略原點，要智慧、深邃、有高度，不能簡單化和絕對化。思考上深刻，行事上力求簡單，結果通常有效；思考上簡單，行事上難免幼稚，結果常常可笑。
戰略營銷的思考指向企業存在的價值基礎。德魯克先生說，創造顧客是經營企業的唯一的正確目的。這意味著，發現和創造顧客、協同企業整體為顧客創造價值，進而引導企業持續成長是戰略營銷的任務和唯一正確的出發點。包政先生指出：“戰略營銷的著眼點或基礎，就是目標顧客群的開發；市場或顧客基礎一旦建立，全盤皆活。”營銷
要圍繞著“持續為顧客創造價值”來進行，只有不斷自我審視“誰是我們的顧客”、“顧客重視的價值是什么”、“如何讓顧客更滿意”，才有可能真正理解不同時間、不同空間、不同生活環境的顧客的生活方式，才能找到有效的價值點。寶潔是戰略營銷的典范。以汰漬洗衣粉為例，寶潔非常清楚中國較高收入的消費者內衣外衣分開洗，仍然保持一些手洗習慣，強調對衣領、腋下、袖口等處的重污漬洗滌等生活方式，提供的是可供寬泛選擇的產品線；寶潔更明白普通美國人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把積攢一周的各式衣物一起塞入洗衣機，所以在各類超市或商店的貨架上，只散亂地擺放單一功能的濃香、濃縮洗衣液(有兩三種包裝規格)，方便消費者購買及其使用；寶潔也知道，在墨西哥低收入人群因為缺水以致洗衣過程極為復雜且辛苦，必須提供節水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的組合營銷戰術“親近并美化消費者的生活”。
離開了顧客價值這個命題，營銷就會偏離戰略，陷入戰術的叢林。聯想可能認為，成為奧運全球合作伙伴是三星成為全球品牌的關鍵，便去模仿，希望再現三星的品牌升華的過程。其實，成為奧運會全球合作伙伴只是三星品牌成長的戰術上的助推器，三星營銷戰略的核心是為消費者打造“移動的數碼娛樂世界”，并根據年輕消費者成長與變化迅速的特性，不斷調整內部流程，提高協同效率，升級“速度模式”，緊隨、推動甚或引領年輕消費者價值觀念和生活方式的變化。
營銷戰略著眼于建立企業與顧客的持續的聯系與互動，這讓三星能更好地應對當今兩大營銷挑戰：保持顧客忠誠度和建立全球影響力。優秀的企業都把培養并保持顧客忠誠度作為營銷戰略的目標之一，圍繞著消費者生活觀念和方式的變化調整企業的營銷戰術。在中國，李維斯在專賣店或高檔百貨公司的專柜中，為年輕時尚人群提供符合潮流的牛仔褲，但在美國，李維斯一面堅持著傳統的方式，以類似于中國市場的策略，為更時尚的小眾人群提供流行的選擇，一面順應顧客的變化，進入沃爾瑪和好事多這樣的超市，為普通的大眾人群提供舒適的選擇。在中國，沃爾瑪的店面主要被生鮮、食品飲料、日化、日常生活用品和小型辦公用品等占據，但在美國，根據消費者生活方式的改變而不斷變換品類，生鮮沒有了，服裝鞋帽尤其是針對嬰幼兒的服裝大幅增加，兒童玩具、寵物食品、汽車相關用品不斷增加，又有了藥店、星巴克和必勝客的進駐。麥當勞，在中國為孩子和年輕人提供美國文化和想象中的美國式的輕松愉快的快餐享受，并且不斷根據中國顧客的生活變化而改變，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的兒童娛樂場所等；但在美國，它是沿著城鎮與高速公路密集分布的小店，為包括中老年在內的美國人提供快速、方便、簡單的飲食，有點類似北京街頭的成都小吃，但近年來也在增加類似星巴克的咖啡飲品，以響應顧客需求的變化。
成為營銷驅動型企業
營銷要圍繞為消費者創造價值來進行，以釋放營銷對企業的戰略作用。所以，研究者倡導企業要以營銷為龍頭，以顧客為中心，以市場為導向。但很多本土企業誤解了這個意思，實際操作中，營銷部門只是機械地響應顧客和市場的要求，以顧客和市場的意愿為由，要求生產、研發、采購等后臺部門必須滿足營銷部門提出的種種復雜而多變的要求。一家行業領先的筑路機械企業，就誤解了“以市場為導向”的理念，營銷人員反饋的所謂的顧客需求都是個性化的，迫使研發人員幾乎要對每一個訂單都重新設計，這也意味著采購部門面臨新的、臨時性的、小額的零部件采購要求，意味著生產工人要學習新的加工要求……如此下來，顧客似乎在增加，但企業的內部響應速度越來越低，研、產、銷、采各部門的協同矛盾越來越突出，甚至演化成人員之間的沖突，導致企業的效率大幅下降，失去經營的穩定性和有效性，顧客滿意度也無從增加。
生產和消費的矛盾是客觀存在的。消費是以效用為原則，符合遞減規律。生產是以效率為原則，要求規模性。盡管隨著科技的發展，生產領域的柔性化日益提高，但規模經濟規律仍然存在。作為企業與顧客之間紐帶的營銷，必須要承擔調和產銷矛盾的責任，尋求效用與效率的均衡點，使企業建立持續發展的條件。宇通客車也曾陷入機械響應市場要求的誤區，營銷部門反饋到后臺的是過度多樣化的需求，后臺按此響應，根本無法實現模塊化和流程化運作。這導致宇通掙扎在產銷矛盾中，一方面是行業景氣帶來的產銷規模的上升，另一方面卻是管理復雜性增加、管理成本上升與經營效率下降。幸運的是，宇通及時醒悟，讓營銷部門承擔起產銷協同的責任，才走出困局。
真正的市場導向并不是機械地反應顧客的要求，不是唯顧客化。有一種觀點提出市場導向分為兩種類型：市場驅動型和驅動市場型。大部分市場導向的企業認為顧客需求是顯性的，可以測量，他們不斷地去發現、理解并滿足顧客需求，這些企業的營銷是被顧客所引導的，稱為市場驅動型；而另外一些以高速成長為標志的企業，例如戴爾、亞馬孫、宜家、美體小鋪(BodyShop)，認為消費者的需求是隱性的、模糊的，消費者對產品的期望和品牌的看法受社會環境影響，是逐步學習的結果，是可以影響的，因此這些企業采用主動方式去塑造、教育和引導消費者的偏好及行為，稱為驅動市場型。
實質上，市場驅動和驅動市場都只是企業強化顧客聯系的外在的表現形式，企業真正要做的，是把自己變成營銷驅動的組織。企業的存在決定于顧客，顧客與企業的聯系決定于營銷，因此，營銷決定著企業的成敗與存亡，是公司經營的核心與本質。這里說的營銷，指的是營銷職能，而不是營銷部門或營銷人員。企業的各個部門都在以不同的方式創造著顧客價值，相比較而言，反倒是營銷部門樂此不疲地做著廣告、促銷一類的工作，可能是最不重要的創造顧客價值的工作。從這個意義上說，營銷不是營銷部門的職責，而是整個企業的，首先是cEO的職責。里斯先生認為，cEO都應該像蘋果的喬布斯那樣，首先是市場營銷者。確實，從福特汽車的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、寶潔的雷富禮，到海爾的張瑞敏、華為的任正非，這些杰出的營銷專家型CEO推動了各自企業的輝煌成長。
盡管cEO的親自參與是營銷戰略成功的先決條件，但企業顯然不能單純依靠天才的營銷高手來引領前進，而要依靠強大的營銷功能。像喬布斯那樣偉大的CEO之所以應該被尊敬，是因為他們懂得必須以及如何建立一個營銷驅動型組織。企業需要營銷職能來協同、整合、引領分散在各個部門但都統一于為顧客創造價值的活動，尤其是協同營銷、生產、研發和采購這條主流程。這個職能的承載者應該是營銷部門，
但很多本土企業中的營銷部門，無論冠以營銷中心、營銷公司、品牌部或事業部，仍然是以戰術性的銷售工作為主，以專業化部門來定位，而缺失戰略，缺乏對價值創造主流程各環節的認知與理解，缺乏協同意愿與能力，無力承擔這個職責。這是眾多本土企業面臨的組織問題的關鍵所在：因為營銷職能的孱弱(而不僅僅是文化層面的原因)，企業無法從部門導向變成流程導向，無法變成一個能不斷調整戰術以快速適應市場變化的組織。
企業要把戰略職能與戰術職能分開，讓銷售中心承擔戰術任務，讓營銷中心回歸戰略定位，作為戰略營銷的承擔者，發育完整的營銷職能。只有如此，營銷中心才能夠做到：對外，選擇或開拓市場，拓寬企業的戰略自由度和發展空間；對內，借助于市場或顧客需求的動力，引導企業的跨部門協同與資源配置，推動組織結構和功能的強化，進而引導企業持續成長。