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關鍵詞:增長拐點;動態戰略平衡;動態戰略情境;戰略進程
中圖分類號:F293.3
文獻標識碼:A
文章編號:16723198(2009)20001402
1問題的提出
企業若想保持長期發展,就必須在不同的動態戰略情境下有效平衡主動性與被動性這兩種戰略進程,駕馭戰略慣性。而如果無法駕馭戰略慣性,不能動態平衡好兩種戰略進程,企業就會遭遇嚴重衰退,威脅生存,也就是產生所謂的“增長拐點”。那么,現實中的“增長拐點”究竟如何產生?如何利用該理論來幫助企業預防嚴重衰退,得到持續發展?這些都是本文想要著力探討的問題。
2運用動態戰略平衡理論解釋企業增長拐點
2.1提出假設
本文認為,導致“拐點”研究中的企業(有柯達、卡特彼樂、美國通運、亨氏、寶潔、康柏和菲利普莫里斯等)產生嚴重增長拐點的根本原因在于:企業未能根據不同的動態戰略情境,有效平衡主動性與被動性這兩種戰略進程,從而形成錯誤戰略,導致不當行動,嚴重影響績效,拐點由此產生。因此,運用動態戰略平衡理論應當可以很好的解釋這一問題,并能提出相關對策和建議。
2.2假設驗證
“拐點”研究的結論實際上已經充分支持了本文假設,這一部分將運用動態戰略平衡理論對上述研究結論中占74%的主要原因作出解釋,從而驗證原假設。以下Pi假設為產生拐點的企業,其所處環境為(E,e),(E,e)中其他競爭參與者假設為Pj。
2.2.1第一類原因
優勢地位束縛(占29%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:當Pi所處的(E,e)由于Pj所采取的“破壞規則”的戰略行動發生本質性變化,Pi突然由“穩定的行業結構”轉變到“Pi-孤立的行業變革”的動態戰略情境,此時行業的關鍵成功因素已經轉變為對Pj有利,而由于戰略慣性,Pi在兩種戰略進程上的戰略傾向無法迅速調頭,其被動性戰略進程還沒有準備好應當如何來回應這種變化,因此,一時間手足無措。正是由于Pi沒有做好在兩種進程之間的恰當平衡,所以一旦原有規則被破壞,其原來的競爭優勢就轉化為了劣勢,拐點出現了。
2.2.2第二類原因
創新管理(占13%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:還是將資源過多的投入到被動性戰略中,缺乏正規的、完善的、良好運轉的主動性戰略進程機制,并且沒有能夠維持一定量的資源投入其中,只能在現有業務框架內,按照即定的戰略方向,利用與開發存量資源,找到一些小的漸進式的改良機會,而無法創造出具有根本性變革意義的機會。即,根本原因還是沒有處理好兩個戰略進程之間的平衡。
2.2.3第三類原因
外部競爭環境改變(占13%)原因,包括監管行動、經濟滑坡、地緣政治格局改變,全國勞動力市場缺乏流動性等細分因素,等同于動態戰略平衡理論框架下的外生環境因素e發生了改變,從而破壞改變了原來的規則。而Pi的高層不具備卓越的戰略洞察力,也沒有發揮好主動性戰略進程,留下足夠的戰略彈性空間,不能迅速調整方向找到突破口,此時優勢不再,拐點出現。
2.2.4第四類原因
過早放棄核心業務(占10%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:Pi也許原先處在“穩定的行業結構”的動態戰略情境中,它注意到了主動性戰略進程的作用,將資源集中在這一進程,試圖轉化到“Pi-掌控的行業變革”的動態戰略情境中,可是卻忽略了充分開發和利用存量資源與機會,沒有收獲應得的利益,甚至為了支持主動性戰略進程而放棄被動性戰略進程,退出現有的核心業務,最終無法支撐,也無法真正創造出具有顛覆性的機會,采取“破壞規則”的戰略行動。另一種情況,Pi也可能已經達到了“Pi-掌控的行業變革”的動態戰略情境,但它變革最終的結果,卻是其他參與者的獨特能力更能夠在變化后的規則中發揮優勢,“為他人做了嫁衣裳”。還有一種可能情境是,Pi處于“Pi-孤立的行業變革”的動態戰略情境中,但現有業務仍然有利可圖,并沒有完全消亡,此時Pi就應該仍然要合理分配一定量的資源在被動性戰略進程上,攫取最后的利益,有序的退出現有的核心業務,并積極開發新的機會。但Pi沒有這么做,它過早的退出了現有核心業務,最終也沒能開發出新的機會。而這些情境的錯誤就在于Pi的戰略洞察力不夠,不能準確的判斷所處的動態戰略環境,無法洞悉各種改變將會帶來的結果,從而沒有處理好主動性與被動性兩種戰略進程之間的平衡。
2.2.5第五類原因
人才匱乏(占9%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:Pi原先處在“穩定的行業結構”的動態戰略情境中,它的一切的組織行為和戰略行動都是圍繞即定的公司戰略,沿著即定的戰略方向,按照被動性戰略進程進行的,被戰略慣性“方向鎖定”了,其中自然也包括人力資源戰略行為。平衡兩種戰略進程,實際上,就是平衡在兩種戰略進程上投入的資源,而這種資源主要的就是指人力資源。然而,每一個人都有自身的特質與屬性,并不會適合于所有的戰略實施,現有的人力資源在長期偏向被動性戰略進程,在沒有考慮過備用資源的背景下,經過篩選,考驗與磨礪,留下來的都是適合實施原有公司戰略的。即使公司突然(通常是被迫的)關注到主動性戰略進程,并且確實產生了具有開創性的主動性戰略意圖,它也沒有足夠的資源投入到其中了。因此根本的原因還是在于沒有能夠恰當的處理好主動性與被動性這兩種戰略進程的動態平衡問題。
由以上分析可知,五個最主要的原因都可以歸結為:未能在不同的動態戰略情境下,有效平衡兩種戰略進程。而增長停滯,即公司衰退背后的元兇是:在不同的動態戰略情境中,企業無法認清所處的環境,不能有效平衡主動性與被動性的兩種戰略進程。它們都缺乏正規有效的系統化的主動性戰略進程機制,而依靠高層(通常是創始者)的直覺與洞察力來捕捉與提煉戰略意圖,并將其納入被動性戰略進程,產生不容致意的戰略理念,從而形成強大的戰略慣性,束縛創興,等到外部條件發生顛覆性變化時,無法及時變革,導致嚴重衰退。
3完整解釋
現在將運用動態戰略管理理論完整解釋“增長拐點”問題。
Pi在拐點前十年發展良好,增長勢頭迅猛,所處的行業結構穩定,前景樂觀,它們此時處在“穩定的行業結構”這個動態戰略情境中。Pi占據著現有的對自己有利的環境和競爭規則給它們帶來的競爭地位;享受著存量資源給自己帶來的豐厚利益;不斷的沿著即定的戰略方向加固原有組織結構,開發與現行公司戰略相關程度高的業務機會;只能找到一些小的漸進式的改良機會,而無法創造出具有根本性變革意義的機會;以為環境不會有根本性的變革,自己將永遠如此成功。總之,Pi將所有的資源投入到被動性戰略進程當中,被戰略慣性牽著鼻子走,而忽視了主動性戰略進程。與此同時,行業的環境悄然的醞釀著變革,其他參與者們不甘心再做跟隨者,Pj將精力投入到主動性戰略進程中,在現有的公司戰略范圍之外探尋新的機會。它們可能與客戶或供應商商定新型的契約,可能引入新的科技創新,還可能成功的游說了政府等等,總之Pj破壞了行業的原有規則,找到了新的發展機會,使行業的關鍵成功因素轉化為對發揮自身獨特的競Pi優勢有利,處在了Pi-掌控的行業變革的動態戰略情境之中,而使得Pi突然間處在了Pi-孤立的行業變革的動態戰略情境中。當然,還有一種可能是并沒有Pj采取破壞規則的戰略行為,而是外生環境因素e發生了改變,破壞改變了原來的規則。總之,Pi此時發現,原來的優勢不對了,原來的位置沒有了,原來的強勢增長,突然變成了一蹶不振。它此時只有改變原來的戰略傾向,將資源投入到主動性戰略進程中,在對現有業務的威脅徹底來臨之前開發出與自身獨特能力相適應的新的機會,但由于之前從未準備過充分的備用資源(特別是人力資源),即使此時能夠創造出有價值的新的戰略意圖,也缺乏合適的資源對其進行實施;另一方面則有序的退出現有的核心業務,但此時往往會出現很多又走另一個極端全力倚重主動性戰略進程,從而過早過急的退出原有核心業務的情況。但一般發現并反應過來時,已經過晚,拐點已經造成如果不能在較短的時間內扭轉頹勢,企業便無法再繼續生存了。
4對策與建議
基于以上分析,運用動態戰略平衡理論,本文對企業如何避免“增長拐點”問題,提出如下對策與建議:
(1)掌握并運用動態戰略平衡理論,培養“警覺性戰略領導風格”,完善兩種戰略進程。
(2)設置增長停滯的預警信號,進行自我診斷。
(3)組建一支成員多樣化的跨部門工作小組,由其負責搜尋公司對自身及其所在行業所秉持的一些根深蒂固的假設,并對這些假設提出質疑。
(4)開展預想式戰略分析,讓小組成員假想公司未來成功或失敗的不同情景,看看這些情景下共同存在的問題,以確定哪些核心信念應受到特別關注。
(5)由一些高潛質員工(中層管理者)組成“影子內閣”,他們比正式的管理委員會會議早一天開,而其議程則盡可能與后者一致,前者的會議結果將對后者形成支持。
(6)給予中層必要的資源和戰略彈性空間,“先試驗,再選擇”。
關鍵詞：城市商業銀行 戰略管理 支撐要素 體制機制
中圖分類號：F832.33
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-171-01
一、堅持國際化統一的運行規則
中國加入WTO以來，金融業的國際化不斷強化，國際化的規則促使國內金融業進入有序的競爭軌道。國際化要求法律法規嚴格統一，在規則一致的前提下的競爭呈現公平化。隨著我國匯率市場化的發展，金融業競爭向公平競爭方向發展。為此，國內的金融業必須轉變觀念，徹底由行政計劃管理轉為運用法律、規則管理金融業，以市場為導向來經營管理金融機構。規則是衡量一國金融業發展程序的重要標志。遵守規則就從根本獲得了市場的準入權，違背規則就等于失去了利用國際市場發展本國金融業的良好時機。就國內的金融業來看，要了解規則，熟悉規則，掌握規則，運用好規則。這樣，國內的金融業才可能在國際規則的約束下，提高自身的素質，在國際化的市場條件下進行公平的競爭。
二、建立充足的資本金補充的長效機制
隨著城市商業銀行快速發展所帶來的資產規模的擴張以及資產結構的進一步優化，城市商業銀行將面臨資本金充足率不足并需要持續補充的狀況，而發行上市是提高資本充足率、增強抗風險能力、建立持續補充資本機制的有效途徑和便捷手段。通過發行上市，城市商業銀行可以動態考慮資本金與資產規模擴張之間的平衡制約關系，在滿足資本充足率要求的前提下，靈活運用新設機構、并購等方式，堅持地緣性發展原則，突破目前城市商業銀行經營的區域限制，實現跨區域經營。
三、健全和完善公司治理機制
城市商業銀行可以引進戰略投資者，減少或稀釋地方財政股本比例，優化股權結構，健全和完善公司治理機制，避免產權虛位，促使城市商業銀行按照現代金融公司治理的要求，建立并完善適應本行業現實和戰略發展要求的公司治理架構，并通過完善內控制度建設和風險管理體系，增強自我的約束能力。從監管需要來看，監管部門也要鼓勵自身發展條件良好的城市商業銀行，勇于探索各種發展途徑，包括重組聯合、資產購并、引進外資以及發行上市，積極探索適合自身發展之路。而發行上市有利于城市商業銀行進一步補充實收資本，規范治人治理，加強信息披露，強化內控建設，使城市商業銀行能夠更好地按照現代商業銀行的框架加強自身建設，實現自我發展。
四、建立突出效益化的戰略目標
商業銀行的經營目的就是獲取商業經營效益。現在金融脫媒趨勢日趨明顯，隨著利率市場化的不斷推進，金融同業之間競爭必將更加激烈，直接影響商業銀行的經營效益。出于市場開放度的提高，國內金融業的價值取向必然從政績型向經濟效益型轉變，銀行集團化和業務活動的綜合化將成為追求經濟效益的新方向。
銀行業的核心競爭力主要表現在：產權結構、技術創新、資產質量、管理理念、企業文化，激勵機制的綜合統一。
在新的條件下，要轉變理念：從對立性競爭向結成戰略聯盟的新的競爭模式轉變；由原來的競爭性對手，轉變為合作性的戰略伙伴，追求雙贏；在建立必要的互惠互利的戰略性聯盟的基礎上，提高聯盟內部的核心競爭力，達到長遠性戰略發展的目標。
五、建立業務組織模式創新機制
傳統的按業務設置或按職能設置的組織機構模式不能體現以客戶為中心的經營思想，有必要按產品、銷售、區域、授權審批的矩陣式的經營模式進行改造。商業銀行的成功首先要歸之于擁有一個高效率的組織架構，能最大限度地利用系統內的人力與物力資源組合方式，改革業務流程，再造符合競爭需要的組織結構。
基層銀行應該根據自己所處的地域、經營的主要產品和服務的客戶群體的不同特點，靈活選擇自己的業務組織形式，可以將組織結構分別定為客戶主導型、產品主導型和客戶與產品組合型。組織結構的選擇可以讓基層銀行突出自己業務區域特點，提高組織的效能，不強求在組織機構的上下完全對口，整齊劃一。
設計新的業務流程必須把能最大限度地利用資源，發揮金融效率，最大限度地把讓客戶滿意作為出發點，堅持以效率為取向，以市場為基礎。業務流程重新設計的目的要克服行政管理型組織機構的弊端，解決層次疊加、指揮鏈長、傳播信息遲緩、決策脫離實際的問題。
六、建立金融服務文化創新機制
城市商業銀行要使自己保持持續、健康、快速發展，在激烈的市場競爭中有能力推出具有新價值、新知識、新功能的金融服務，以保持自己在同業競爭中的優勢，就必須重視服務文化的創新。對于銀行而言，服務文化創新的目的就是能通過服務形象的塑造，形成一種文化氛圍，使員工和客戶都從心理上歸屬這家銀行。
追求服務品牌。追求異質的品牌服務從根本上是要解決本行提供的服務如何區別于其他銀行的問題，只有強化服務意識，突出“新”、“優”特色，拓寬服務思路才能見到成效。現在國內銀行已經創造了像“特約服務”、“24小時服務”、“一米服務”等有一定特色的服務項目，但真正能反映異質化服務品牌應該是“真誠”。時時處處關心客戶需要、滿足客戶需要，站在客戶的立場上，以客戶的角度調整服務方位，使服務到家。
體現形象創新。CI策略對基層銀行的文化創新的推動體現在兩個方面：一是員工的認同。CI能提高員工的自豪感，高尚的理念、統一的規范使員工肯定自己的工作和自己參與的事業，增強凝聚力。二是公眾識別。CI通過創造秩序、獨特性和統一性的企業形象系統，極大地簡化和規整了信息的度量，企業形象變得穩定和完善，使公眾迅速準確地識別企業，并從中感受到整個企業的團結進取、蓬勃向上的精神氣質和文化力量，從而產生好感和信賴。
參考文獻：
1.莊毓敏.商業銀行業務與經營.中國人民大學出版社，2009
美國管理大師達?維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關系時，提出的超強競爭理論（Hypercompetition)。他認為，今天的企業處在超強競爭的環境下，這是一種優勢迅速崛起并迅速消失的環境，不是一家企業或公司就可以建立起永恒的競爭優勢（因為每次的企業互動都會改變競爭的本質），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判。戰略目標將是打破現狀，而不是建立穩定和平衡。在此基礎上，新7S模式是透過市場的破壞，發現并建立暫時的優勢，維持企業的動能。
7S是在企業內各個方面之間創造靜態的戰略搭配，新7S模型強調的則是以對長期的動態戰略互動的了解為基礎，達到四個主要目標：一是破壞現狀；二是創造暫時的優勢；三是掌握先機；四是維持優勢
新7S原則的經營思維架構具體包括：
(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪里，從而率先創造出新的機會。
(3)速度定位(Speed)。在如今的超強競爭環境下，成功與否在于能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，并在競爭對手采取行動之前創造出新的優勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。
(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。
為什么必須拋棄分析型戰略
1.分析型戰略也有積極的推動意義
簡單地說，分析型戰略就是從深入挖掘和分析自己開始，接著深入挖掘和分析市場，尋找空白或薄弱地帶，然后將自身的特質和優勢與市場空白點、機會點進行匹配，從而決定企業的發展方向和打法。這種戰略在歐美國家環境中非常適用。歐美國家經過上百年的市場經濟運作，已形成了成熟的市場格局和運作規則。對外來說，已沒有什么重大發展機遇，企業只能靠抓住那些重要的市場縫隙、優化資源配置來實現企業發展；對內來說，西方企業建立了現代企業制度后，所有權和經營權分離，經營者必須讓企業產權所有者理解其所作決策的原因和邏輯。分析型戰略可以說在這兩方面對西方企業發展做出了非常大的推動。
對中國企業來說，事實上，大部分企業是混沌的，高度處在黑箱運作的層面上，看不清楚行業的本質，隨著行業發展而自然式發展。在這種情況下，分析型戰略在很大程度上優化了整個社會的資源配置，引導企業做出迎合市場的理性投資和理性運營。從這個層面講，分析型戰略對中國整個社會及企業的發展都有一定的推動意義。
2.分析型戰略推不出天才設計
分析型戰略看上去非常聰明，非常智慧，但對中國企業未必合適，主要在于它忽略了三個問題：
第一，市場規則明確嗎？政治力量對經濟運行影響程度大嗎？
第二，行業成熟嗎？競爭格局穩定嗎？
第三，分析資料全面嗎？統計數據可信嗎？
只是這三點就動搖了分析型戰略在中國企業中運用的基礎。
分析型戰略試圖用分析形態去推理出一個天才設計。而事實上天才設計和社會公理之間存在不可逾越的鴻溝，分析型思維甚至會把天才設計批得體無完膚、一文不值。
西方的大集團已經逐漸認識到分析型戰略的本質和局限，像GE、IBM等國際巨頭的整體戰略都是由自己來構建，創造性搭建整個宏觀的目標性戰略思路，再請咨詢公司做相應的職能戰略，運用分析型戰略思路加以驗證，找出其中的漏洞和富余的創新空間。從中我們也可以看出，分析型戰略已在世界級企業里面淪為驗證工具，這也將成為未來不可逆轉的趨勢。
3.柯達隕落于分析型戰略
柯達公司成立于1880年，憑借其在膠卷市場的精益求精，不斷創新，早已成為膠卷的代名詞，“柯達膠卷”的品牌概念早已深入人心。在柯達最輝煌的時期，曾一度占據60%的世界影像市場。隨著不斷有企業進入影像市場，柯達全力鞏固市場地位，向上下游產業鏈延伸，膠卷沖印店、沖印設備、相紙、相機、膠卷等環節全部都做，全線抵制和瓦解富士、樂凱等諸多競爭對手的進攻。
就在柯達忙于鞏固地位、上下游通吃之際，膠卷市場被抄了后路——數碼相機出現了。柯達在它認為最重要的領域和戰場里投入了太多太多的精力，完全沒有意識到自己的領域會被顛覆。為什么柯達作為一個世界級企業，會被輕易顛覆，就是因為他們采用了分析型戰略：越關注細節，越發現更多的細節，越發現數據，就會出現更多新的數據，最終迷失在細節當中不能自拔，完全忽略了宏觀發展趨勢。在經歷了多年的苦苦支撐之后，2012年1月19日，柯達宣布已在紐約申請破產保護。
構建型戰略之魂：站在未來看現在
1.構建型戰略助企業領跑時代
與分析型戰略相對的就是構建型戰略，考慮地區、國家和時代的需要，站在未來看現在，創造性構建整體戰略。從企業整體戰略出發，需要我做什么我就做什么，沒有條件創造條件也要上。這就是構建型戰略最瘋狂也是最有魅力的一點：不問企業是否具備這個條件，只問成功點在哪里，怎樣做才可以獲得成功。
中國目前正處在機遇倍出、機會橫流的時代，行業、市場、規則等都在走向成熟的路上。企業要領跑時代、引領行業，最好的做法就是打造一個新跑道，在新跑道上獲取新游戲規則制定權，掌握話語權。在現有的跑道上，在已有的游戲規則下，企業的發展必然受到別人制定的標準的制約。要突破這層天花板，企業就必須跳出標準，重構標準，搶奪話語權，改寫企業宿命，這就是構建型戰略的真正力量。
2.構建型戰略的構建有章可循
構建型戰略并不是天馬行空，其思考過程依然有章可循，我們認為企業的構建型戰略需要走十步：
①研究國家、地區、產業以及標桿企業發展本質和規律；
②對這些規律進行時間維度拉縮、空間伸縮、邊界變換等的探索；
③在此基礎上，形成如何把握外部規律的若干方案；
④探索自身發展的特點和規律，包括文化、變革、戰略、管理等規律；
⑤對自身規律進行時間維度拉縮、空間伸縮、邊界變換等的探索；
⑥綜合內外部規律，形成若干戰略思考方案；
⑦探討何種能力和資源與戰略思考方案進行匹配，思考獲得資源途徑；
⑧資源和能力的構建，戰略思考方案的震蕩式、螺旋式調整；
⑨核心戰略選擇與情景戰略候選；
⑩分析型戰略加以分析驗證。
3.耐克崛起于構建型
構建型戰略的經典一役是耐克的崛起。
20世紀末期，耐克公司在阿迪達斯、彪馬等體育品牌巨頭的壓制下艱難發展。為謀發展，耐克邀請大前研一前去做戰略咨詢。耐克公司在桌子上放了關于彪馬和阿迪達斯厚厚的一疊研究資料，并向大前先生詳細匯報競爭對手研究成果。而大前只聽了五分鐘，便發狂地把這些資料一腳踢開，指著耐克研究人員說：“你們這群蠢貨，當一個小男孩有了200美金的時候，既可以買耐克，也可能買walkman，也可能買山地車，也可能玩滑板，你們的競爭對手是時尚，根本不是這幾個體育品牌。”
大前研一的那次咨詢，刷新了耐克的戰略理念。從此以后耐克專注于時尚，導入時代精神，把握酷的精髓。所以耐克簽下喬丹，專門為喬丹做了一款空中飛人的球鞋。現在耐克正在運作NBA炙手可熱的球星小皇帝詹姆斯。
關鍵詞 情報 企業競爭情報 企業競爭情報系統
本文簡要介紹企業競爭情報工作有關概念和規則，并探討當前形勢下如何建立和完善適應公司發展需要的競爭情報系統，如何加強公司競爭情報工作。
一、概念
（一）數據、信息、知識、情報
數據，是科學實驗、檢驗、統計等所獲得的和用于科學研究、技術設計、查證、決策等的數值；是信息的載體，是存儲在某種介質上可識別的、用以描述事物的符號記錄。
知識，指人類在實踐中認識客觀世界（包括人類自身）的成果。它可能包括事實、信息，描述或在教育和實踐中獲得的技能。
信息，指音訊、消息；通信系統傳輸和處理的對象，泛指人類社會傳播的一切內容。廣義指負熵，狹義指人為的編碼序列。
情報，指在一定領域內有價值的信息。情報是為實現主體某種特定目的，有意識地對有關的事實、數據、信息、知識等要素進行勞動加工的產物，是信息背后的含義，是能對企業決策和行動產生影響的屬性。可見，情報≠信息
（二）競爭情報與競爭情報系統
競爭情報，指在競爭場景/背景下的決策和行動需要的相關信息；是對整體競爭環境的一個全面監測過程。它通過合法手段收集商業競爭中有關商業行為的優勢、劣勢和目的的信息，并對所搜集的信息進行分析，為企業決策提供可靠的事實依據。
二、企業競爭情報工作概述
（一）企業競爭情報工作的實質
第一，保障企業科學可持續地發展，增強企業在國際國內市場上的競爭力。
第二，是市場經濟競爭的必然產物和重要手段。
第三，是合法運用公開與非公開的方法及手段，進行信息的搜集、傳遞、管理三大情報職能的專項工作。
（二）企業競爭情報工作的主要任務
第一，通過多種渠道，搜集對本企業發展有利的或可能對本企業造成危害的各類公開和非公開的信息和情報。
第二，運用人際網絡及各種合法手段，針對競爭環境中的特定目標開展情報搜集工作。
第三，對搜集到的情報、信息進行分析研究，甄別鑒定、去偽存真，決定進一步情報工作措施，及時向企業領導匯報情報搜集與分析情況并提出建議，供領導決策。
（三）企業競爭情報工作的原則
企業競爭情報工作必須在國家的法律、法規允許的范圍內進行；如在國外，須遵守所在國的法律、法規；運用人際網絡與謀略方法進行深層次的情報工作，應慎之又慎，具體方案必須經“企業首席情報官”或公司負責情報專項工作的高層領導批準，情報人員不得擅自行事；企業競爭情報工作過程中形成的材料、報告和工作情況等，要嚴格保密，謹防外泄，以免造成不良影響；企業競爭情報工作必須為本企業的經濟發展和技術進步服務。
三、企業競爭情報系統
（一）企業競爭情報系統是什么
企業競爭情報系統是由企業競爭情報意識、制度、規則、方法、評估、控制等等構成的體系。
第一，企業競爭情報系統的實質。競爭情報系統與其他信息系統一樣，其實質并不一定是一個信息或情報部門的設立。
競爭情報系統不一定是計算機化、網絡化的。如果可能，一定要使用最恰當的技術，特別是IT技術和環境。IT技術現在不是，將來也不是競爭情報的核心和目的。
第二，企業競爭情報系統在企業活力系統中的作用。企業活力系統包括決策結構機制、競爭情報系統、資金管理系統、知識管理系統和人力資源系統。其中，決策結構機制相當于人的中樞神經系統，資金管理系統相當于人的血液循環系統，而競爭情報系統則相當于人的神經系統。
（二）建立企業競爭情報系統的重要性
第一，非正式情報系統。原始的企業競爭情報系統是非正規的情報系統。非正式情報系統來源于飯店、歌廳、咖啡屋、酒館、高爾夫球場的信息交流。非正式信息系統是對情況的熟悉和直覺，加上非程序性的人際交流及日常所見所聞。非正式信息系統的產出最終歸結為憑直覺做出判斷，即直覺決策。
第二，有些情況下并不需要正式的情報系統。一是固定不變的技術、地理環境、規模極小、沒有競爭，只有極少的雇員，雇員就能提供足夠的信息。二是在一項技術或產品發展的初期，市場規模小，沒有多少競爭者，市場情況較為簡單，非正式的情報系統勉強可以勝任決策的需要。三是有些經理對環境和市場非常熟悉，幾乎憑直覺就能覺察到任何變化。小企業的老板往往要參與企業每一個過程的運作，既了解技術，又組織生產，還是大業務員，他個人就是一個信息處理系統。
第三，為何需要正式的競爭情報系統。一是原始的、非正式的企業競爭情報系統的失效。二是情報工作的復雜性。三是決策方式的轉變。其一，從決策到對策：市場的發展過早進入過度競爭時代。其二，策略集和信息集。
（三）企業競爭情報系統的基本架構
企業競爭情報系統的基本架構包括四個層級：基礎層、操作層、規則層和戰略層。每個層級都需要有相應的支撐。基礎層是系統的數據、信息知識基礎，靠信息處理和網絡通信平臺/人際情報網絡來支撐；操作層是系統的工作流程，靠競爭情報技術工具和方法來支撐；規則層是系統的工作制度，靠競爭情報組織來支撐；戰略層是企業發展戰略和市場競爭戰略，靠具有競爭情報意識的人員來支撐。
四、討論
本部分結合本人工作實際，討論關于提升TC公司競爭情報工作的思路與建議。
如何進一步提升TC公司競爭情報工作，為公司跨越新平臺提供有力支撐？本文提出以下幾點：
一是公司不是沒有，而是一直就有競爭情報系統。“國之重器，不可以示人”，公司的競爭情報系統只是不能拿出來宣講罷了。而且，公司的競爭情報系統一直運轉良好、效果良好。但是，公司現有的競爭情報系統只是非正規的，在計劃經濟時代、在國內市場經濟環境下、在集團公司的影響下，它可以起到應有的作用，但在日趨白熱化的國內特別是國際競爭中，它恐難支撐，開篇的一幕難保不再發生。二是公司的競爭情報系統應當是全員參與的，而不是建立一個專門機構設置或幾個專職人員安排或購置一套軟件所能解決的。這個系統應該與每位員工的日常工作相關聯，他的觸角可能延伸至我們的分支結構和戰略合作伙伴以及社會相關專業服務機構，而其中樞又是與公司決策層密切關聯的。三是公司不用大勢宣傳，但必須采取各種方式，讓每一位員工都樹立強烈的競爭意識、情報意識，擔負起情報義務。特別是公司高層必須重視情報意識，這是職場基本規則。四是公司必須采取行動，制定規劃，訂立制度，定制規則，完善系統，加大軟硬件投入，加強專業人員培訓和選聘，促進公司競爭情報系統的有效運行。
五、結語
本文簡要介紹企業競爭情報系統概念、規則等，討論公司面臨的競爭情報工作形勢，提出了開展企業競爭情報工作的一些思路和建議，小結如下：
第一，競爭情報永遠存在，而且形勢越來越嚴峻，企業情報工作必不可少。
第二，要加強全員情報意識，創造全員履行情報義務的工作環境。
集團企業下屬的子公司往往涉及多種類型產業，各產業存在的差異性對管理者的素質要求也有所差異。因此，在建立集團公司管理者素質模型時，既要體現各行業的差異性，又必須體現公司整體的戰略及文化所要求的核心素質。下面以國內某集團企業A公司為例，看其如何建立集團公司管理者素質模型。
A公司構建素質模型的需求
A公司下屬16家子公司，涉及航運物流、房地產、休閑旅游等多種類型的產業。為提升集團的整體管理水平，集團管理層決定建立集團總部高層、中層和子公司負責人的素質模型，作為選拔、評價和培養的標準。同時，集團管理層也提出了對素質模型的要求：
突出不同層級、不同行業的特點，同時又能體現集團整體的核心素質；
總部高層、中層和子公司負責人均要認可；
精煉、簡潔、易理解，能夠體現最關鍵的素質要求。
素質模型架構設計
項目組按照A公司構建素質模型的需求及管理層對素質模型的要求，經過對該公司的組織結構、涉及的業務板塊、公司未來發展戰略、公司文化等內部資料的詳細分析，以及與公司管理層、人力資源部門的研討，設計素質模型架構如下：
素質模型針對高層、中層和子公司負責人分別進行開發。每一個層級的素質模型均包括核心素質、領導力素質和業務管理素質。其中：
核心素質主要基于公司的價值觀、戰略愿景和企業文化進行提煉，是公司所有員工都需要具備的素質特征。
領導力素質是公司負有管理職責的群體所共同具備的素質特征，指管理者通過愿景、理念以及激勵、協調措施，來帶領和影響組織，從而產生凝聚力、執行力和創造力的素質特征。由于承擔的責任不同，集團高層、中層和子公司負責人的領導力素質各不相同。
業務管理素質是公司內各職類／業務板塊管理者的能力素質要求，是做好不同類別業務管理所必須具備的獨特素質要求，不同的職類、業務板塊對管理者的素質要求不同。
三類素質模型分別反映了公司戰略和文化所要求的通用素質、不同管理職能以及不同業務所需的個性化素質(如圖1)。
同時，根據素質模型設計經驗，有效突出重點素質，確定素質要項數量采用“2+2+3”的結構，即2項核心素質、2項領導力素質和3項業務素質。該結構基本符合集團管理層所提出的“精煉、簡潔”的要求。
素質模型構建步驟
A公司素質模型構建工作綜合運用半結構化訪談(包括質的研究和勝任力訪談——BEI)和各級管理者問卷調查等定量分析方法，以及公司戰略、文化和制度演繹，標桿企業素質模型研究等定性分析方法。其中，核心素質的開發以戰略、文化和制度演繹的方法為主，同時參考半結構化訪談、問卷調查的方法；領導力素質的開發結合半結構化訪談和標桿企業研究兩種方法，同時參考問卷調查的結果；業務素質的開發主要采用半結構化訪談、問卷調查兩種方法，并運用職責推理的方法進行補充和修正。
1 核心素質開發
戰略、文化和制度演繹。為提煉公司戰略、文化等對管理者的素質要求，項目組收集了包括A公司《戰略發展規劃》、《企業文化大綱》、公司領導2011年工作會議講話等在內的多個戰略、規劃和文化類的文件資料。通過對這些資料分別進行分析歸納，并進行整理和頻次統計，選擇了出現頻次最高的學習成長、規則意識、追求卓越和責任意識作為核心素質的備選項。
半結構化訪談分析。項目組共訪談了包括集團高層、中層、子公司負責人和集團骨干員工在內的44名員工，訪談形式為單獨面談，并對訪談內容進行了錄音。通過對錄音進行編碼和頻次分析，選擇頻次較高的學習成長、規則意識和責任意識作為核心素質備選項。
問卷調查分析。項目組同時面向44位訪談對象發放調查問卷，調查各訪談對象對公司管理者素質要求的看法。通過對調查問卷的素質要項出現頻次的統計分析，選擇頻次較高的責任意識、學習成長、團隊合作和追求卓越作為核心素質備選項。
綜合戰略、文化和制度演繹，半結構化訪談和問卷調查結果，可以確定學習成長、規則意識、責任意識和追求卓越四項素質要項作為核心素質備選項。
2 領導力素質開發
標桿企業研究。通過分析包括戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)等專家對管理者素質模型理論的研究成果，以及包括IBM、聯想等12家國內、外優秀企業的管理者領導力素質模型，研究各素質要素提及頻次。經過統計，計劃組織、培養下屬、團隊建設、戰略思維、影響力是提及頻次最高的領導力素質要項；執行力、溝通協調、決策能力和分析能力是提及頻次次高的領導力素質要項：團隊合作、市場敏感度和應急處理是提及頻次較高的領導力素質要項。
[關鍵詞]全球化；民航企業；發展戰略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.160
1 目前我國民航運輸企業存在的問題
2002年3月，政府再次對航空運輸企業進行了調整重組，然后就形成了目前的局面：以國有的中國國際航空股份有限公司、中國南方航空股份有限公司、中國東方航空集團公司為主，各地方的民航運輸企業為輔助進行發展。民航運輸企業就此開始了競爭和發展。但在發展過程中依舊存在很多問題。
1.1 政策規制缺陷
民航運輸業是一個較為典型的資金技術密集型行業。我國民航運輸業雖然保持了非常嚴格的市場準入要求，進行嚴格的審批，但是這在我國并不利于市場的自由競爭和產業效率的提高。如果采取一味放松進入規制的產業政策，大幅降低甚至取消進入壁壘，又會產生很多嚴重的后果，不利于產業的發展。政府的產業管理部門面臨在準入規制上兩難的選擇。
1.2 組織結構偏差造成監管失效
民航運輸企業在產業大規模重組之后，已經形成了以三大航空集團為主的寡頭壟斷市場結構。這些企業的壟斷力主要是政府的行政力量，這將造成競爭力弱的劣勢。雖然我國民航運輸業在改革開放以來取得了高速的發展，但是產業規模依舊較小，總體規模落后于世界發達國家民航運輸企業的水平。另外，經營效率指標低。因為政府為主的壟斷企業對內無法以自身的優勢競爭力打退對手，也無法與國外先進航空公司搶占國際市場。
1.3 民航運輸企業戰略亟待轉型
民航運輸業行業內企業之間的競爭激烈。企業的戰略管理策略涉及安全、服務、航線網絡輻射范圍等。企業在規劃時很容易對它的度失去控制，導致貽誤戰機。或者只做了戰略部署，但是并沒有監督實施完后，最終忽視了整個戰略的管控。民航運輸企業在發展中缺乏一個長期有效的戰略管理綜合體系。因為企業戰略管理是一個綜合管理體系，是一龐大的復雜的戰略層次。需要強有力的支撐體系，應該明確戰略規劃實施的標準、詳細的實施流程、完成過程中應急處理機制等，這樣將有助于戰略真正實施。
1.4 缺乏競爭力，同質化競爭泛濫
大型的航空公司都圍繞著自己的中心向四周輻射發展，不讓別的航空運輸企業有太多的機會插入進來，在發展中沒有形成規模化的經營，因此規模的優勢也無法發揮出來。再次又因為支線航空運輸企業的政策扶助不到位，因此即使是中小型企業也是同質化的競爭戰略，市場定位差異化也不明顯。由于我國民航運輸企業面臨著創新不夠、產品結構不豐富、企業競爭力缺乏、市場定位不精準，難以形成品牌化的經營。航空運輸企業的建設仍然需要更大的改進。即使是在不斷地調整策略，但是仍然缺乏整體思維。
1.5 支線航空規模有待調整
支線的市場規模仍然偏小，截至2013年國內支線飛機僅占7.5%。與此同時，世界的航空市場中，以美國、歐洲為例，支線飛機的保有量分別占機隊總量的43%和36%。我國支線飛機不僅規模小，而且利用率也很低。2013年，我國民航機場業務量排在最后的20個機場僅占全部旅客吞吐量的0.05%左右。從地域來看，這些支線機場基本處于內陸經濟比較落后地區，它們航運量低，收入也微薄，大量地建設但是使用率很低，因此這些設備折舊依舊在消耗著大量資金，收入低還要承擔大量的折舊損耗費用，這使得本來就不景氣的支線市場面臨著更大虧損。
2 國際上先進的民航運輸企業做法
西方發達國家的民航運輸業起步早，而且比我國的民航運輸業發展成熟。因此，西方發達國家民航運輸業的發展和改革可以給我國的民航運輸業發展帶來啟示。
2.1 美國民航運輸業的先進做法
（1）放松規制。放松規制使得航班價格下降，與此同時也提高了社會福利。在放松規制法案實施前，美國民航運輸業洲際市場在嚴格價格規制下，而州內市場不受價格規制，因此在該階段洲際市場與州內市場價格的對比即反映出規制下與放松規制下的價格對比。
（2）實行效益評價。以溫哥華國際機場為例，該機場把社會經濟效益劃分為直接效益（機場運營和服務活動產生的影響）、間接效益（如地面交通運輸業、旅游業等）和引致效益（直接就業人員和間接就業人員的支出在經濟系統中所產生的各種需求引致的經濟貢獻）。在具體研究過程中，研究機構首先通過對機場就業情況展開調查，確定與機場直接相關的經濟增加值與就業人數，然后再使用 Canada Statistics Multipliers推算得出間接效益和引致效益，其中，間接效益和引致的效益的乘數代表由于機場運輸活動所導致的相關產業發展的最大潛在社會經濟效益。
2.2 日本民航運輸業的先進做法
日本民航運輸業從20世紀末就開始對規制加速改革。改革后極大地方便了旅客，也促進了行業競爭。日本民航運輸業規制改革重大事件。
1995年5月，引入預售票打折制度；12月開始實行價格浮動制度。
1997年12月，廢除國內航空運輸領域實行的多家航空公司運營標準。
1998年，北海道國際航空公司、Skymark Airlines 和日本太平洋航空公司成立。
2000年2月，實施新的航空法，放松價格規制，廢除供求調節規制。
通過規制改革，日本的民航運輸業取得了較好的成效。航空運輸的效率得到大幅提高，航空運輸量大幅增加，降低了成本，提高了經濟效率，優化了市場結構，提高了消費者剩余。由于放松了市場進入規制和價格規制，航空公司之間的激烈競爭降低了平均航空運輸價格，提高了服務質量。
3 我國航空企業應對發展問題的辦法
通過研究我國民航企業存在的問題，以及對美國和日本經驗的借鑒，本文提出“制度化”“國際化”“差異化”“干支互補”“戰略轉型”的發展戰略。
3.1 加強法律規章制度建設
從美、日兩國民航運輸業的規制改革來看，構建強大而獨立的規制部門是非常必要的。況且從我國目前民航企業運輸發展的現狀來看，制定法律規章制度的建設還是很缺乏的，需要明確的制度保證企業良好地運行。因此，我國應當借鑒美日等發達國家在民航運輸業規制改革中的成功經驗，完善相關的法律法規，有了良好的法律體系，降低規制成本，從而使民航運輸業從根本上得到了發展的保障。
3.2 積極尋找國際戰略合作企業
隨著市場化的發展，要參與市場的競爭、接受航空運輸自由化的挑戰、發揮資本國際運作能力，積極進入全球航空市場，把發展的眼光和戰略從國內逐步轉移到國際市場上，同國際市場共同建設航空網絡市場。只有這樣才能取長補短，利用先進資源實現優勢互補。
3.3 實行差異化競爭戰略
重組后國內三大航空集團的整體實力大大增強，但是面對市場激烈的競爭，它們產品同質化嚴重、競爭手段單一、競爭方式趨同。要想在激烈的競爭中脫穎而出，唯有實行差異化戰略，使自己區別于其他航空公司。如流程再造、實行品牌化戰略、客票模式與網絡結合、大力發展企業文化。總之，企業可以使產品設計多樣化，創立自己獨特的服務方式，區別于別的競爭公司，這樣才能爭取到更多的旅客。
3.4 開展支線網絡實現干支互補
支線航空的發展是構建和諧社會的需要。通過發展支線航空，盡快改善中西部地區交通條件，加強地區間人員往來，不僅促進中西部地區的經濟旅游發展，對提升人民生活質量，縮小中國地區差異有重要作用，而且對維護社會穩定、促進民族團結具有深遠意義。
3.5 進行戰略轉型
面對新的市場環境，我國民航企業必須進行戰略轉型，爭取達到以下目標。
（1）安全水平穩步提升。初步建成具有中國特色的行業安全管理體系和運行機制，運輸航空每百萬小時重大事故率低于0.20。
（2）保障能力整體提高。運輸機場數量達到230個以上，初步建成布局合理、功能完善、層次分明、安全高效的機場體系。空域不足的瓶頸有所緩解，空管保障能力穩步提高，保障起降架次達到1040萬架次。
（3）運輸能力顯著增強。運輸總周轉量達到990億噸公里，旅客運輸量4.5億人次，貨郵運輸量900萬噸，年均分別增長13%、11%和10%。航班正常率高于80%，公眾對民航服務基本滿意。
（4）通用航空規模快速擴大。基礎設施大幅增加，作業領域不斷擴展，運營環境持續改善，標準體系初步建立，作業量和飛機數量翻番。
4 實施戰略轉型的利弊分析
4.1 有利于國際合作與資源配置
在政策上放松規制后，帶來的結果是市場競爭加劇了，而且直接影響了企業政策的方向的調整，最終使機票價格降低、服務質量得到提高。民營運輸企業的發展對國有主體的競爭，使得都進行變革和發展，最終都有所進步。在高度的市場競爭下，使得產業內資源配置效率被提高了。
4.2 法律壁壘的利與弊
在法律的保護下，民航運輸業出口可能得到公平的保障。但是在實際發展中經常會出現各國法律規則不同，而這種差異化會給民航運輸企業的經營活動帶來了標準的不統一、市場的混亂，沒辦法保護切身的利益。無法協調的航空運輸規則時常會阻礙各國航空公司之間重組或聯盟。尤其是在拒絕登機的處理規則、殘疾人的待遇等問題上的差異和分歧最為顯著。由于各國法律規則差異太大，國際爭端的處理很困難，也很難達到公平。盡管有世界貿易組織的調節和處理，但是在這種差異化的法律下，處理起來非常棘手，即使處理好了也會花很久的時間。這樣會耽誤很多事情。有的國家也不夠靈活，根本不足以解決目前已發生或存在的各種爭端。雖然國際民航組織召開全球航空運輸會議，定期審查爭端解決機制，但也未能制訂出一套更權威的方案。因此，面對該問題各個航空公司應該注重對員工進行不同國家法律規則的培訓，避免法律法規成為民航企業全球化的阻礙。
4.3 警惕社會以及經濟發展失衡
在我國的實際情況下，如果照搬西方經驗對民航運輸業進行規制改革，一味放松進入規制、鼓勵市場競爭，也可能會對我國民航運輸業造成相當不利的影響。
從我國民航運輸業的現狀來看，我國的民航運輸企業的整體規模依舊比較小，還落后于國際先進的民航運輸企業。所以當前的發展還是要盡可能地擴大其經濟發展規模，進一步將生產和發展的效率提高。在政策規制放開后，使得大量的新的民航運輸企業如雨后春筍般冒出來，市場在自由競爭的時候具有盲目性和滯后性的缺陷。將使得資源難以集中，不能達到資源的合理配置，使得大量資源被浪費。這些問題的存在說明政府還不能完全放開規制。需要引導產業調整配合發展。
5 結 論
面對競爭日益加劇的國際國內航空市場，制定合理有效的發展戰略已經成為各個民航企業在市場競爭中致勝的法寶。本文針對這一問題，通過借鑒國際上先進國家的先進做法，為我國民航運輸業發展提出了發展策略。
參考文獻：
[1]徐興杰.民航運輸企業戰略管理中存在的問題及建議[J].江蘇商論，2015（14）：180-181.
作為全球經濟的一部分，家族控股企業中不乏世界上規模最大、增長最快、業績最穩定的企業，其中既有上市公司，也有私營企業。在許多國家，這些家族企業甚至是經濟發展的支柱。
家族企業呈現出一些共同的特點。它們具有靈活性，從長遠的角度制定決策，對家族的歷史引以為豪，并致力于實現業務與員工的價值。然而，每個成功的家族企業，總是面臨管理家族和穩定繼承的挑戰。
公司、家族和繼任者的世代交替是一個需傾注畢生努力去實現的過程，一個成功的戰略可以一代又一代地保護企業的利益、財富、家族，以及家族的基本價值。在家族傳承中，遵循以下七個步驟，或是為家族量身定制解決方案的關鍵。
第一步：企業治理專業化
將公司交給下一代的過程均起始于專業的企業治理。作為公司長遠發展的保障，良好的企業治理在三個主要領域為繼承過程提供支持。
公司經常面臨的一個問題是創始人負責所有重要的決策，而良好的企業治理則可降低關鍵人所帶來的風險。明確核心業務流程、提高透明度、更多地向整個管理團隊放權，使家族企業的企業治理走上專業化的道路，這就像是實現投資的多元化。
企業治理的專業化還包括設立一個經驗豐富的監事會，它將有助于協助創始人實施重大戰略轉變，落實財務控制，并及時完善繼承規劃。在處理敏感的家族議題時，監事會可起到中立的作用。
最后，通過富有成效的企業治理，家族企業可以表達清晰的戰略，傳達其使命與價值，為所有的利益相關者提供指引和方向。
第二步：培養下一代繼承人
并不是所有的家族成員都想涉足家族企業。但訓練他們的技能，培養他們成為積極或被動的企業股東的興趣，依然是一項重要的責任。經驗表明，在培養下一代上需要有結構化的戰略，這不僅僅是保證子女在他們各自的興趣領域得到最好的教育機會。
在25歲前，繼承人的價值觀和態度業已成型。有鑒于此，應先行一步通過游戲和責任的方式向子女灌輸家族企業的知識，培養他們的創業精神。在子女的一生中，父母是最重要的榜樣。因此，父母的態度和熱情是這個過程成功與否的關鍵。
在稍后的一個階段，根據子女的志向和技能為他們定制教育和職業經歷規劃，這將是一個有益的做法。普遍的看法是，在進入家族企業前，子女在外面的工作經歷將使他們受益無窮。
第三步：讓下一代融入家族企業
在決定子女如何參與企業事務時，應考慮清楚幾個具指導意義的問題：家庭成員是否應在公司工作，或是否應作為董事積極介入董事會事務？他應該具有什么資歷？在他與公司的接觸中，誰擁有決策權？
家族制定“接觸規則”，明確列出對家族成員期望，例如他們的資歷、行為規范和職業發展。這些規則不但保證了透明度，還為利益相關者建立了公平的競爭環境，并可以幫助繼承人在家族企業內有一個良好的開端。一名資深的、處于中立立場的董事將給與他們指導，支持這份內部職業規劃的落實，并對之進行監督。
第四步：考慮繼承選項
面對全球化壓力和不斷上升的投資需求，公司在選擇繼承人上不能無視戰略性的市場力量。應急方案必不可少。
公司是否需要更多的成長資本？公司的戰略定位是什么？當前的業務模式是否可長期持續？公司是否需要一個戰略伙伴？這些是在選擇繼承人時應考慮的重要因素。
在繼承問題上，并沒有唯一正確的道路，不是所有的家族都會保持100%的私有。他們或會出于對成長資本的需要，以及由于企業治理和家族繼承問題而與私募股權公司聯手，走上IPO的道路。其他公司則可能出售給更大的競爭對手，在面臨全球競爭的工業部門，這種趨勢更為明顯。有些家族是企業家世家，憑借他們的創業技能和業務網絡，在出售業務后將迅速創建新的企業。
第五步：發展長期的所有制戰略
正如“結構隨經營戰略而變”這句名言所講，所有制結構應適應繼承戰略，并隨后配合企業治理的需要和家族情況進行調整。
對于將業務上市的家族，私有持股可能在加強其長期承諾并在家族股東間獲得控制權方面是一個合適的選項。有些家族選擇拆分他們的業務，使個體成員能夠發展自己單獨的業務，而家族的其他企業設立一個信托或基金會以注入長期所有權。
此外，為了限制出售家族企業的股份，家族企業經常會使用股東協議。誰可以擁有股票或行使股票的投票權？股票何時及如何進行轉讓？股票買賣的條款和條件如何設定？股東協議就為這些問題的解決奠定了基礎。
第六步：定義流動性戰略
制約股份轉讓的可能性或會減少家族成員的財務流動性，因此，家族經常采取其他流動性措施。
措施之一是制定明確的股息規則，以保證預期流動性的穩定和透明，同時管理股東的預期。
有些家族則建立了家族成員之間買賣股票的“內部市場”。家族基金可以帶來公司股票的流動性，家族可以每年委托對股票進行估值，在家族內部撮合買賣股票的訂單。
第七步：家族溝通
只有認識到積極的家族治理與專業的企業治理同等重要時，家族企業才是成功的。他們還需理解在加強家族關系和對業務的承諾方面，透明與溝通的重要意義。因此，隨著家族的成長，家族成員在家族企業之外發展事業，積極的溝通和接觸變得尤為重要。
在這方面，許多家族發現建立家族理事會的益處，它可以安排定期的會晤，結構性的形式可以促進家族在業務進展、年輕一代的成長和財產規劃方面的溝通。
家族是另一個受家族歡迎的工具，可用于記錄家族企業戰略，處理廣義的家族戰略議題。在積極發展家族的過程中，議題變得具體化，家族成員在深思熟慮的家族戰略上形成共識。
當家族企業是一個家族內部主要的認同感以及財富的持續來源的情況下，許多家族都會擁有一些共同活動領域，為諸如慈善事業、家庭共同財產以及其他遺產方面創造溝通接觸的機會。
父母向子女傳授價值和技能的意愿往往要超越他們轉讓財富的意愿。當一個家族的核心價值是創業時，它可以在家族辦公室創建自己的創業投資項目，鼓勵年輕的家族成員發展自己的抱負，并給予他們資金支持。通過授予基金、貸款，并安排經驗豐富的團隊的協助，幫助年輕家庭成員成長。
2008年2月1日，中國鋁業宣布聯合美國鋁業以140億美元的價格收購英國力拓公司12%股權。
既要面對繁雜甚至苛刻的并購法律法規，又要承受莫須有的“中國”。中鋁收購力拓股權，可以說是在戴著鐐銬跳舞。
12%是什么概念呢？這意味著其個案投資額接近2007年度中國非金融類對外投資額的一半，接近同年期日本對外投資額的三分之一。
此案一舉刷新了中國企業對外投資的規模記錄，并迅速成為國內外關注的焦點，也強化了國際社會的相關討論。
中鋁戴著鐐銬的舞蹈跳得美倫美煥。
12%的股權比例使收購規則盡可能控制在交易所層面
在收購案中，中鋁及美鋁將首次收購力拓公司的股權比例定在了12%。這種設計方案是出于一種策略的考慮，并兼顧了案件法律和政策因素。換句話說，在本方案中，中鋁的出發點是讓收購交易程序盡可能簡化一些，并盡可能將牽扯的規則控制在交易所層面。
研究表明，中鋁并購力拓股權案主要考慮到三個方面的法律規范：
一是考慮歐盟法律的調整。
1988年12月12日，歐盟一項指令，就取得或處分上市公司大宗股份所應履行的信息披露義務的最低限作了明確的規定。該指令要求取得或處分上市公司一定份額（10%、20%、1/3、50%、2/3）股份的人，必須在7日之內通過該上市公司及有關監管機構，而上市公司應盡快向公司披露該信息，披露時間不得超過接到通知后9個工作日。
力拓公司注冊在英國，屬于歐盟法的管轄范圍。中鋁的收購行為要受到歐盟法律的調整，特別是要受到歐盟日益完善并購規則的調整。中鋁收購力拓股權的行為需要符合歐盟相關指令的規定，并履行信息披露等方面的義務。
二是考慮英國法律的調整。
除了英國證券交易相關規則，中鋁收購力拓的具體交易行為還需要接受英國城市法典（City Code）規定的調整：任何取得或處分目標公司“相關股份資本”（Relevant share capital）達到或超過3%的人士，都應該把此情事以其下一步的大額持股行動通知目標公司。根據此項規定，中鋁應對力拓英國公司及相關監管機構履行通知義務。
如果中鋁收購案股權比例過高，則需要受到英國法律的規制。根據英國1988年1月修訂的《大量持股管理規則》（Rule Governing Substantial Acquistion），任何人士意圖在7日之內取得一間英國目標公司10%或以上有投票權的上市公司，使得該等人士的總持股量處于目標公司有表決權股份數的15%到30%之間時，都須按照城市法典有關部分的要求就要約（Partial bid）或通過收購要約（Tender offer）的方式進行收購時需要履行必要通知義務，并應當在規定的時間內公開自己的并購意圖，即進行公開的要約收購還是放棄本此收購。
中鋁收購英國力拓12%的股權比例已經達到了這個規則的底限要求，但在與有關方面溝通過程中，中鋁一再表示要做一個戰略投資者，無意進入力拓董事會。
如果在開始時中鋁要求收購的力拓股權比例過高，可能會引發強制性要約并購等問題，這會使交易問題復雜化，并涉及到了許多前置性程序問題。英國《城市法典》第34條規定：當任何人及一致行動人獲得一家公司30%至50%表決權后，在12個月內另外獲得2%以上該公司的表決權，則有義務向該公司的各類股票的所有股東發出收購要約，收購目標公司的股票，除非收購與合并工作組允許進行部分收購。
在這種情況下，則需要向英國有關政府當局、監管部門申報批準。這會大大延緩中鋁股權交易進程。
而中鋁選擇的并購方案，使得它的收購活動主要由證券交易規則進行規制。
三是考慮澳大利亞法律的調整。
由于英國力拓的礦產資源主要分布在澳大利亞境內，因此，當中鋁收購英國力拓公司的股權達到一定的比例時，也要接受澳大利亞《外資并購法》的規制，該法授權財政部長禁止他認為可能“與國家利用相悖”（Contrary to the national interest）的外資并購。
如果中鋁收購力拓的股權比例過高，這可能會引發澳大利亞監管層認定澳大利亞國家利益受損程度過大，也可能會阻止交易的完成。
當然，澳大利亞的法律也從兩個方面規制了外資的并購行為：一是外商投資的澳大利亞資產超過5000萬澳元，需要接受澳大利亞外資管理部門的審查。在該案中，中鋁收購力拓股權價值達到了140億美元，即使按股權比例折現的澳方的資產額也遠遠超過了規定的申報門檻。
二是中鋁收購方案需要符合澳大利亞外資收購的強制性規定，即外資收購澳大利亞企業股權比例超過15%，就需要接受澳大利亞政府的審查。而中鋁收購力拓的股權比例只有12%，因而達不到澳大利亞政府的審查標準。因此，該項收購案無須履行向澳大利亞政府申報收購審查的義務。
當然，澳大利亞政府對中鋁收購力拓案啟動了相關審查程序。2008年8月24日，澳大利亞財政部在一份公開的聲明中說，同意中鋁收購英國力拓Rio Tinto Plc最多14.99%股份。這意味著中鋁可以進一步持有相當于力拓總公司11%的股權。
這項增持方案獲得澳大利亞政府批準是有條件的：一是在未通知和未收到澳大利亞政府許可的情況下，中鋁承諾不會增持超過14.99%的力拓英國股份；在持股小于15%的情況下，中鋁承諾不會向力拓英國或力拓的董事會派駐董事。澳大利亞財政部在聲明中表示，在此條件下，中鋁增持不會危及澳大利亞的國家利益。不過，如果中鋁計劃收購超過15%的力拓英國股份，則必須再度提起申請，澳大利亞政府會對收購案進行重新評估。
至此，這場炫麗的鐐銬舞華美謝幕。
中國企業海外并購要善于抓住并利用機遇
以聯合收購的方式有利于抵消“中國威脅”論的負面影響
中鋁聯合美鋁收購力拓英國公司是通過合組的新加坡全資公司SPPL平臺公司進行的。兩家公司簽署的諒解備忘錄稱，雙方已組建特定項目的投資機構Shining Prospect，該投資機構收購的力拓股份可超過14.9%。中鋁和美鋁只會通過Shining Prospect聯合收購力拓股份，而不會各自單獨收購。
其實，中鋁和美鋁之間保持著長期的業務關系。美鋁曾是中鋁的戰略投資者，并持有中鋁8%的股份比例。中鋁引進美鋁共同參與力拓股權的意圖有二個：一是借用美國資本的力量，抵消國際上的“中國”，有利于力拓股權收購案的實施；二是借助美鋁經驗和人才及資本，提升對外股權投資水平，并減少對外投資風險。
充分把握“兩拓”合并案爭議帶來的戰略機遇
中鋁收購力拓股權案充分利用了“兩拓”合并案各方利益沖突帶來的戰略機遇。當時的主要情況是，必和必拓董事會啟動了對力拓公司的全股票合并案，力拓公司董事會隨后公告拒絕該收購案。中鋁收購案充分利用了當時存在的三個方面的爭議：
一是利用估值爭議。力拓董事會認為，必和必拓的收購方案沒有體現力拓公司的資產和前景。而必和必拓則聲稱此項收購交易符合全體股東利益，可以提高經營效率，產生協同效應，為全體股東帶來實際利益。因此兩家公司在股權價值方面的爭議很大。在爭議中，許多力拓股東產生出售股票的意愿，中鋁乘機收購了價值140億美元的股票。
二是利用程序性爭議。為了反擊必和必拓的合并要求，力拓董事會以并購提議影響公司正常的運營為由，向英國收購委員會請求為必和必拓提出的收購要約設定最終期限。
2007年12月21日，根據相關規定英國并購委員會作出決定，必和必拓必須在2008年2月6日17點之前，提出對力拓公司的并購申請，或者聲明其無意對力拓公司進行并購，除非并購委員會另行規定。
這意味著如果必和必拓屆時無意對力拓進行并購，將在其宣布并購當日起，6個月內不得對力拓進行并購，除非征得英國并購委員會的同意。
這個程序爭議的上訴，意味著必和必拓“暫停”了對力拓收購案的宣傳攻勢，也為中鋁的收購創造了機會。
三是利用運營能力爭議。在“兩拓”并購案中，必和必拓認為自己的發展速度比力拓公司要快兩倍。在過去7年當中，必和必拓的股價表現高過力拓公司的100%，自己新的產能投資高過力拓2倍。
這里隱含的一個理由是，必和必拓的成長性比力拓好，力拓管理層的運營能力比較有限。從必和必拓的數據顯示，從收入來看，2007年，必和必拓的收入為474億美元，力拓的銷售收入335億美元，兩者相差僅為1.41倍。但是，必和必拓當年的利潤達到了197億美元，并保持20%的增長率。而力拓公司的利潤只有73億美元，兩者之間相差2.69倍，并出現了負增長的實際狀況。
必和必拓認為，“兩拓”公司收入和利潤增長率保持著不同步的發展，必和必拓發展明顯要好于力拓。
這等于是否定了力拓管理層的運營能力。
于是，力拓公司強勢反擊稱：目前的情況是，必和必拓需要力拓，力拓不需要必和必拓，這一選擇符合力拓的股東利益。
因此，力拓董事會連續推出多個新的投資項目計劃，向股東展示力拓現管理層有能力保持公司廣闊的發展前景。
在這種形勢下，中鋁購買巨量股權，有利于穩定股東情緒，保持股票價格的穩定，有利于現管理層的利益。
明確自身戰略投資者的基本定位，讓力拓現管理層放心