時間：2024-03-20 10:17:47
導語：在分包隊伍管理措施的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
本人在集體企業安全方面嚴格落實安全相關規章制度和安全責任制，按照省公司安全述職要求, 現就在集體企業方面安全履職情況進行匯報：
一、集體企業領域存在的突出問題
1、施工人員（含項目管理）業務素質不高，動力不足，效率低下。員工不重視職業資格證取得，常見無證作業情況，不愿意到施工一線工作，一線人員想方設法到管理科室，管理科室到現場不能發現問題或者對問題視而不見，有的不愿意多跑現場，有的不愿意多干事甚至不干事。
2、分包隊伍管控不力。分包隊伍入口把關不嚴，分包隊伍低價中標，分包隊伍能力參差不齊，部分分包隊伍作業人員為臨時、流動作業人員，違章行為屢禁不止，甚至經常出現分包隊伍不履行分包協議，漫天要工程增量，對甲方進行威脅，拖延工期等情況。
3、現場風險管控存在不足。集體企業施工點多面廣，風險點多，現場的管控難度大，人員整體水平明顯低于主業人員，因此安全風險很大。
二、針對上述問題開展的主要工作
1、執行差異化薪酬，激活員工隊伍。對集體企業機關部門進行定崗、定員、定條件，執行差異化的薪酬體系，對不符合條件的部門人員確定過度期，在過渡期實行降薪，清理閑人，減少懶人，重塑管理體系，激活管理團隊。在工程施工方面建立了工效掛鉤的計件薪酬體系，按質、按件取酬，有效激發了員工活力；修訂集體企業員工職業資格管理辦法，實行評聘分離，新增執業資格聘用津貼，員工取證熱情高漲，近年有200多人取證，基本消除無證作業情況。通過薪酬績效改革、轉崗培訓、職業資格評聘分離等措施實施，實現了原部門管理人員、一線人員近20人流向現場施工項目部，部分不合格的項目部人員淘汰為一線人員。
1電網建設工程分包管理存在的安全問題
當前，電網建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現實壓力，忽視對分包單位資質能力的動態審查，導致違規轉包、層層分包、掛靠資質等現象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質的包工隊以及層層轉包的現象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節約開支不按規定設立安監人員，一些單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質較差。由于電網建設作業環境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業環境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調身體素質，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業，導致傷亡事故屢有發生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規定雖多，但執行不到位，許多規定被束之高閣、流于形式。發包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網基建安全的潛在隱患，只有持續加強規范化管理，才能保障分包工程的安全。
2電網建設工程分包管理措施
2.1嚴把分包入口關
工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質、管理能力、監督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現象突出，這些都可能導致安全事故的發生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質審查。分包商資質審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質量保障能力和同類工程業績。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理相關規定，所承接工程必須符合相應的專業承包資質。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質管理、安全管理、質量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規進行分包作業或管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商以及違法、違規的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態管理，動態掌握分包商施工管理能力、作業人員技能水平、現場施工情況，及時發現、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質合格、實際能力不合格”的隊伍。
2.2強化分包安全管理
一些分包工程，安全管理工作粗放，關鍵崗位人員對自身專業領域的事故風險辨識能力嚴重不足，風險管控失責，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責任到位”嚴重背離，現場風險因素“失察”、違章行為查處不力，導致事故防范“失責”。(1)要不折不扣執行《電力安全工作規程》(簡稱《安規》)。實踐和事故已經反復證明，確保電力生產人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴格執行《安規》，不能打半點折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊伍人員從內到外都能認同安全規程的重要性和嚴肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴格執行《安規》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強施工作業現場安全管理。各項檢修、預試、施工等工作計劃安排，必須量力而行，保證在作業力量、管理能力可以控制的范圍之內。要從工作組織和管理制度上，堅決防止出現趕工期、拼設備、長期加班加點、疲勞作業現象。要按規定落實危險點分析預控、標準化作業要求，確保施工作業人員任務清楚、危險點清楚、作業程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴禁走過場。(3)要嚴抓反習慣性違章工作。“千里之堤，毀于蟻穴”，在實際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態。
2.3充分發揮關鍵人員作用
俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現場工作負責人或者班組長作為關鍵核心人員，是現場安全的第一責任人，是安全工作基礎的基礎，工作負責人的表現直接關系到全局的安全。具體到分包隊伍來說，負責人通常也是領頭人，其與作業人員有可能既是工友又是同鄉的關系，往往在分包隊伍中有很高威信。如果領頭人能發揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領頭人起到負面消極作用，發生事故的機率會大大增加。國家電網公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負責人違章指揮，農民工兄弟冒險蠻干而發生的悲劇。因此要重點抓好關鍵人員特別是領頭人的管理，工作負責人必須熟習安全規程，掌握必要的技術知識，提高責任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導員工加強學習，增強員工的自我防護能力，并帶頭遵章守紀，帶領作業人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。
2.4加強安全教育培訓和懲戒力度
安全教育培訓能點石成金，是提高人員安全意識和技術水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應是一句空話。對分包隊伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復雜情況，因地制宜、因材施教。要根據每個作業人員具體從事的工作來確定教育、培訓的內容，內容不在于多，但要實用，重點灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達不到要求者不得上崗。同時要發揮經濟處罰的指揮棒作用，制定并執行比如不戴安全帽進入現場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現優秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導和督促分包隊伍人員遵章守紀。
3結束語
近年來，電力安全生產雖然逐漸步入良性循環軌道，工程建設安全管理也日趨規范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發生。對每一位電網建設工程從業者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補缺、持續改進，為電力工程建設安全保駕護航。
作者:童慶剛 單位:國網四川省電力公司
【關鍵詞】建筑 勞務 分包 管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、前言
建筑業勞務分包管理的初步分析
1、建筑勞務的特點
目前，勞務分包的人員大多數為農民工，他們的勞務組織結構較為松散，作業隊伍規模普遍較小，而且人員流動性大，作業隊伍不穩定，勞動者技術水平參差不齊，勞動者權益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現在已成為企業不穩定的一個因素。
2、現行勞務分包方式
(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。
(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業承包商)大多數采用的形式，這樣做也適應了社會化大生產的要求。
(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業，目前市場上較少采用。
3、建筑業勞務企業的形式
(1)獨立法人型的勞務企業。這類企業是近年隨著國家推行勞務型企業發展政策的出臺而涌現的一類新型企業，這類企業存在的形式有三種：依附于較大規模總承包施工企業的勞務企業、以建筑勞務為特色的新型建筑勞務企業或勞務市場 地方性建筑業勞務市場。
(2)以“包工頭”面目出現的勞務型隊伍。此類勞務承包形式最廣，管理最散，絕大多數“包工頭”一般都是以純人工“清包”結算為主，借工程工期長，民工來源雜，監管力度差，侵害農民工的利益時常發生，給社會的穩定帶來隱患。
二、勞務分包管理存在的主要問題
1、以包代管現象突出
一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現在以下幾個方面：
（1）項目部不編制或制定技術方案和技術交底。施工作業憑勞務隊伍的施工經驗組織進行。
（2）項目部沒有詳細的具有指導意義的施工進度計劃，對勞務隊伍的施工進度管理缺乏控制性。勞務隊伍按照自己的資源組織施工。
（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應缺少預見性。完全按照勞務隊伍對材料的需求進行采購。物資部門現要現買，不詢價、不比價。
（4）安全質量標準不明確。勞務隊伍按照經驗、習慣進行施工。
施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現要求的質量、工期、成本)所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制、協調。因此，勞務隊伍對工程的管理是不能取代施工企業的項目管理的。
2、選擇勞務分包隊伍較隨意
目前建筑企業選擇勞務分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質參差不齊，選用的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經常出現工作態度懶散，不服從統一安排與調度等問題，從而導致建筑企業施工現場勞務隊伍管理比較被動的局面。
3、簽訂勞務分包合同不規范、不細致
很多建筑企業僅與勞務分包隊伍達成口頭協議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責任和義務約定比較含糊，措詞也不嚴謹，導致合同的法律約束效力較差。勞務分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結算時有重復結算、多結算現象，從而導致建筑企業在工程結算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。
4、施工企業現場作業管理體制不健全
由于施工項目專業化程度不斷提高及施工現場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務分包隊伍，這就給建筑企業的施工現場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業現場作業管理體制不健全，經常出現很多勞務分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業面，盡量躲避見效慢的施工作業面，有些勞務分包隊伍甚至不服從建筑企業的統一調度管理，不從整個工程的實際進度出發，不按施工工序嚴格施工，搶先占據有利施工作業面，嚴重影響了后序施工作業面的正常施工，從而影響了工程整體進度。
5、缺乏對現場作業過程實時監控
很多建筑企業在勞務分包隊伍進場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監控，施工前技術及安全交底流于形式，缺乏對其施工質量的過程控制，導致勞務分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴重，還未嚴格按設計圖紙和規范進行施工，從而極易造成工程施工質量問題，特別是隱蔽及關鍵部位等質量問題，導致施工企業后期返工，損失相當嚴重。
三、對建筑勞務分包單位管理的對策和措施
1、加強勞務作業人員的培訓教育
提升勞務作業人員專業素質是確保勞務分包企業長足發展的有效途徑。一是開展勞務分包企業技術負責人、管理員、施工作業隊長和勞務班組長等技術骨干的業務培訓，以實現培訓一人、帶動一批，加快建筑勞務培訓速度。二是抓好新招農民工三級安全教育和崗前技能培訓，未經培訓教育合格的，一律不得上崗作業。三是大力推進勞務作業職業技能培訓鑒定工作，建立技術等級管理機制，定期開展職業技能競賽，激勵農民工主動參與培訓，提高勞務作業人員的專業素質和操作技能。
2、公正、客觀、科學地評價和選擇勞務公司
制定本企業客觀、科學的擇優標準。將勞務分包單位的資質、實力、人員素質、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標量化并賦予合適的權重，以客觀、科學的統一標準來衡量各勞務分包企業的優劣。變領導個人決策為公開競標。將勞務分包商的擇優過程納入公司內部招投標的范圍。使評標定標過程公正、公開。
3、強化勞務分包合同管理
在國家勞務分包合同示范文本的基礎上擬定企業的標準合同文本。總結企業在勞務合同管理中的經驗，對其中的主要條款進行細化， 形成企業的標準化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據實施反饋信息不斷改進完善。將勞務分包合同的評審和會簽形成企業的制度。合同簽定時應組織相關部門和人員對分包合同進行評審，并會簽， 以確保各相關部門對勞務合同的有效管理。勞務分包合同的執行后評審制度。勞務分包合同執行完成后． 公司應組織相關部門和人員對勞務合同的執行情況的后評審，根據后評審結果建立合格勞務分包庫。
4、有效對勞務分包單位的作業過程進行監控和糾偏過程監控
建設工程項目的實施過程就是勞務分包商的操作工人層操作的過程。總承包企業對勞務分包商的過程監控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發現問題的過程就是項目相關人員在其職責范圍內對勞務分包商管理基礎上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏。總承包企業在對勞務分包商的過程監控檢查中發現的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進行整改、落實、消項。
5、建議相關政府部門落實對勞務分包單位的監督
勞務公司作為獨立的法人企業， 作為總分包關系中的一方． 當出現主要因勞務分包單位原因導致事故發生或出現聚眾生事等不穩定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側重于施工總承包單位而輕勞務分包單位的現象， 無形中滋長了勞務分包單位及作業人員的違規行為， 壓制了勞務分包單位及作業人員提高綜合素質的動力。
結論
加強對建筑業的勞務分包管理，是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。我們應正視當前建筑施工勞務分包管理中存在的市場監管機制不健全，勞務分包有形市場建設滯后，勞務分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強制度建設、加強市場監管、扶持勞務分包企業發展以及加大人員培訓教育等措施，進一步加強我國建筑施工勞務分包企業管理，促進我國建筑行業可持續發展。
【參考文獻】
[關鍵詞]“營改增”；公路施工；施工企業；勞務分包
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.072
目前公路工程施工項目分包一般分為專業分包和勞務分包兩種形式。分包管理是公路施工企業項目管理的重要內容，也是項目利潤管控的關鍵因素。因此，無論是專業分包，還是勞務分包，都會受到“營改增”的影響。
1 “營改增”對專業分包的影響
專業分包是指施工總承包企業（總包方）根據總承包合同約定或者經建設單位許可，將所承包工程中除主體結構外的部分工程分包給具有相應專業承包資質的單位。總承包企業與專業分包企業（分包方）通過簽訂專業分包合同確定雙方的合作關系，施工過程中通過驗工計價進行結算和支付，在營業稅下專業分包企業一般均能提供建筑業統一發票。在“營改增”后，專業分包企業也能提供稅率為11%的建筑業增值稅專用發票，總承包企業可據此抵扣進項稅。但是，基于專業分包內容及結算特點，“營改增”后對施工總承包企業仍存在以下影響。
1.1 分包結算滯后導致進項稅抵扣不及時
總包方和分包方之間存在驗工計價滯后或工程款拖欠等情況，導致分包方不能及時驗工計價并拿到已完工程計價款，造成總包方不能及時取得分包方開具的增值稅專用發票，從而不能及時抵扣進項稅，總包方要墊付本該抵扣的增值稅，造成前期資金壓力較大。
1.2 分包成本中材料、設備部分的進項稅抵扣不足
專業分包中包含大量的材料、設備，相關進項稅由分包方抵扣，分包方一般可抵扣17%的進項稅，而總包方取得其開具的建筑業增值稅專用發票只能按11%的稅率抵扣進項稅，與直接采購相比，少抵扣6%的進項稅。
2 “營改增”對勞務分包的影響
勞務分包是指施工總承包企業或專業承包企業將承包工程中的勞務作業分包給具有勞務分包資質的施工企業。總承包企業或專業承包企業與勞務分包企業（分包方）通過簽訂勞務分包合同明確雙方合作關系，勞務分包內容一般為工程施工的勞務作業，主要包含人工費、二三項材料費及小型機具使用費等。雙方通過定期驗工計價進行結算和支付。在營業稅下，分包方有的能提供建筑業統一發票，有的只能提供服務業統一發票。基于勞務分包內容及結算特點，“營改增”后對總承包企業存在以下影響。
2.1 分包結算滯后導致進項稅抵扣不及時
這點和專業分包一樣。
2.2 因分包方資質和能力問題不能開具增值稅專用發票
對于目前只能提供服務業統一發票的勞務分包方，在“營改增”后仍然只能按服務業開具發票，不能向總包方開具增值稅專用發票，造成總包方將無法抵扣進項稅。
2.3“營改增”對其他形式勞務分包的影響
除了具有勞務分包資質的勞務分包外，現場還大量存在勞務派遣、內部作業層隊伍、掛靠隊伍等形式的勞務分包。這些勞務分包形式，在“營改增”后對施工總承包企業存在以下影響。
2.3.1 對勞務派遣形式的影響
勞務派遣是總承包企業與具有勞務派遣資質的勞務企業簽訂勞務派遣協議，由勞務公司派遣勞務人員到總承包企業項目部進行勞務作業。這種形式下，勞務派遣企業不具備建筑施工資質，在“營改增”后，勞務派遣企業不能開具建筑業增值稅專用發票，總承包企業因不能取得增值稅發票而無法對這部分勞務分包成本抵扣進項稅，在一定程度上增加了總承包企業的增值稅稅負。
2.3.2 對綜合作業隊、專業作業隊形式的內部作業隊伍的影響
目前，總承包企業為了培養自己的作業隊伍及規避勞務用工風險，成立了綜合作業隊、專業作業隊等內部作業隊，在項目部承擔急、難、險、重施工任務。內部作業層隊伍形式的勞務分包，由項目部與隊伍簽訂內部經濟承包協議，以工資單形式結算和支付。因隊伍自身未取得國家工商行政注冊，且無相關的資質證照，因此，就不能開具增值稅專用發票，總包方也就不能抵扣進項稅。
2.3.3 對掛靠隊伍的影響
所謂掛靠隊伍，是指作業隊伍掛靠于某個身份合法且具有勞務分包資質的施工企業，并以該企業名義在總承包企業承擔勞務分包任務。總承包企業與被掛靠企業簽訂勞務分包合同，并取得被掛靠企業開具的發票，但分包價款由總承包企業直接支付給掛靠隊伍，收款方與合同主體、發票開具主體不一致。這種形式下，造成業務流、資金流、發票流“三流不合一”，給總承包企業帶來了法律風險和后期的審計風險。
3 公路施工總承包企業的應對措施
3.1 “營改增”對專業分包影響的應對措施
3.1.1 加強分包結算管理，按合同約定及時辦理驗工計價手續，并取得分包方開具的增值稅專用發票
（1）總包方在與專業分包方簽訂的專業分包合同中，堅持先開票、后付款的原則，明確分包方提供發票的類型、適用稅率及提供時間等，并約定分包方必須在驗工計價確認后一定時間內開具增值稅專用發票，總包方在取得發票后，再向其撥付驗工計價款。
（2）總包方要嚴格按合同約定及時對分包方現場已完工程進行驗收、計價，杜絕驗工計價滯后及價款拖欠現象，避免分包方因總包方原因造成發票開具不及時。
3.1.2 加強分包合同價格管理，考慮物資設備的可抵扣進項稅，合理確定分包合同價格
專業分包中的材料、設備所占比重較大，且分包方在“營改增”后基本上是增值稅一般納稅人。對分包方而言，如果能取得稅率為17%的分包工程的材料和設備增值稅專用發票，則其進項稅抵扣率就為17%，高于進銷項稅的適用稅率11%，與營業稅相比，分包方的材料和設備成本將有較大幅度降低。因此，總包方在專業分包時，應充分考慮分包合同中材料、設備的進項稅抵扣因素，提前測算分包方由于進銷項稅率差而多抵扣的進項稅，從而確定合理的分包價格區間，在與分包方進行合同價格談判時，合理地降低分包單價，適當彌補由于進項稅抵扣率降低帶來的損失。或者對分包工程中的主要材料、設備采取總包方供應的方式，由總包方直接采購并取得17%的增值稅專用發票，抵扣較高的進項稅。
3.2 “營改增”對勞務分包影響的應對措施
3.2.1 加強分包結算管理，按合同約定及時辦理驗工計價手續，并取得分包方開具的增值稅專用發票
這點與專業分包一樣。
3.2.2 對不能提供增值稅專用發票的勞務分包方，采取純勞務分包模式
勞務分包內容僅僅為人工費，總包方自行采購分包工程所需的包含二三項材料、小型機具在內的材料和設備等，并取得增值稅專用發票，增加總包方的進項稅扣。
3.2.3 對于能提供增值稅專用發票的勞務分包方，總包方應提前綜合考慮勞務分包內容
總包方應充分考慮將部分預計不能取得增值稅專用發票的材料費、設備租賃費等納入勞務分包范圍，由分包方統一開具增值稅專用發票，從而抵扣進項稅。
3.2.4 “營改增”對其他形式勞務分包影響的應對措施
（1）加強勞務分包方準入和選用管理。總承包企業要建立并規范勞務分包方準入制度，根據分包方的資質、規模及其組織形式確定其納稅人身份，并建立“合格分包方名單”。根據項目施工生產需要，通過招（議）標方式選擇分包方，優先選用“合格分包方名單”中能夠開具增值稅專用發票的分包方。
（2）通過勞務分包模式規范勞務派遣和內部勞務分包管理。總承包企業可以參股成立施工勞務企業，或者與外部成熟的施工勞務企業建立合作關系，將勞務派遣轉換成由施工勞務企業承擔的勞務分包。對于內部勞務分包，可由施工勞務企業向綜合作業隊、專業作業隊等內部作業層隊伍提供勞務資源和班組，并與總包方簽訂勞務分包合同，總包方在分包合同中充分考慮將部分預計不能取得增值稅專用發票的材料費、設備租賃費等納入勞務分包范圍，由施工勞務企業向總包方開具增值稅專用發票，從而抵扣進項稅。
（3）規范掛靠隊伍承擔施工任務。對于名為身份合法勞務分包隊伍，實為掛靠分包隊伍的，總包方應按照稅法、財務等方面管理規定，規范合同、發票、資金及核算管理，與被掛靠方簽訂分包合同，辦理驗工計價手續，將計價款打至被掛靠方的銀行賬戶，由被掛靠方向總包方開具建筑業增值稅專用發票，以滿足增值稅下業務流、資金流、發票流“三流合一”的要求，從而取得合法有效的增值稅發票，實現進項稅抵扣。同時，總包方也可規避勞務分包法律風險和后期的審計風險。
參考文獻：
關鍵詞：工程施工 協作隊伍管理 合同管理
Abstract: introduce cooperation team is construction enterprise make up for the lack of resources a means, but also improve the benefit of a kind of method, this paper to Africa (country) a upgrade path to rely on engineering broaden reconstruction, of the construction enterprise should be how to do well the work project management is discussed and studied.
Keywords: engineering construction coordination team management contract management
中圖分類號： TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
在市場競爭日益加劇的情況下，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業可以采取向社會招聘民工的方式來彌補人力不足，但需按《勞動法》中的要求對新招聘人員進行崗前技能培訓，這將會大大增加企業在培訓方面的投入，而且新招聘人員即使經過培訓，其施工經驗、業務技能等仍無法與具有長期類似施工經歷分包隊伍的工人相比。在機械設備不足時，企業可以采取自己采購或從社會上租賃相關的機械設備。但是購買機械時，一方面會加大企業的資金投入，使企業面臨資金運作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機械設備，在完工后可能會形成機械設備的長期閑置，使企業的資產利用率降低，會在一定程度上影響到企業的經營管理工作。若向社會租賃機械，一是在短時間內不容易租到所需機械，將會影響到工程施工的順利進行。二是僅僅租賃機械，出租方所要的租金一般都較高，結果會加大企業的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務將是一種較好的選擇。
眾所周知，土木工程施工中的風險是不可避免的，因此在引進協作隊伍協助項目完成施工任務的同時，也給我們的項目管理者也提出了一些問題，如何管理好一個協作隊伍，使他們更好的為我們項目服務，這成為我們每一個項目管理者所需要思考的主要問題。
2 企業應采取的措施
2.1 注重合同管理
工程承包合同管理是指工程承包合同雙方當事人在合同實施過程中自覺地、認真嚴格地遵守所簽訂的合同的各項規定和要求，按照各自的權力、履行各自的義務、維護各自的權益，發揚協作精神，做好各項管理工作，使項目目標得以實現。而分包工作因其復雜性、涉及面之廣、綜合性之強，這就要求我們的合同管理部門的每一個成員都應該具有較高的專業素質，在分包合同的起草、談判、簽訂過程中一定要嚴禁，不能出現明顯漏洞，給企業帶來不必要的損失。在分包合同起草過程中，要在公司已有的格式合同的基礎上，根據工程所在地的特點來擬定適合本項目的分包合同，另外項目要建立合同會簽制度，在合同簽訂前一定要經過各部門的主管進行會簽，正所謂“一人智短，二人智長”，發揮群體的力量，不至于因個人的專業限制導致合同出現重大漏洞；另外項目在分包合同執行過程中，如果發現合同存在這樣或那樣的問題，一定要及時向公司的合同管理部門上報，以便公司能夠加強分包合同的管理，減少不必要的損失。
2.2、設立協作隊伍準入標準
公司要對協作隊伍進行等級劃分，建立協作隊伍評價體系。對級別高、信譽好的單位予以扶持和獎勵政策。選擇有實力，資金充裕，設備投入充足的施工隊伍。特別要扶持專業能力強，吃苦耐勞，工作有效率，成本控制有優勢的隊伍。公司可以考慮與優良協作隊伍簽訂長期合作協議。另外項目的管理者要對針對本項目的協作隊伍的進度、質量、成本、安全等方面進行按月評價，建立協作方的等級制度，對于評價好的、信譽高的協作隊伍予以重點培養和扶持，另外針對海外的施工環境的影響，一般要受到政治的穩定、資金的支付等客觀因素的影響，要求協作方具有一定的抗風險的能力。
2.3 分包單價的確定
因國外分包工程的特殊性，在合同談判過程中，分包價格的確定一定要合理，要根據項目的實際情況來確定，比如說瀝青混凝土的分包可能分為瀝青混凝土的拌和、運輸是一家，攤鋪、碾壓是一家，這就要在分包時考慮分包清單中的單位問題，如果拌和、運輸采用噸進行計價的話，在國外一般很少能夠安裝地泵，因此無法對此部分工程量進行確認；另外我們在分包時的單位要和清單中的單位一致，通過合理的理論計算來進行折算分包單價，這里要考慮協作隊伍的合理利潤，這樣就讓分包工程量的確認工作容易一些，也不用因為增加地泵而提高了分包單價，即節約了成本，又加快了施工進度。
2.4 分包結算時工程量的控制與分類
因在國外施工時，工程總量沒有確定，需要根據設計圖紙，承包商自行計算工程量，上報監理工程師審核后，作為計量的總量，這就給我經營人員很大的空間，可以通過標高的調整等進行工程量的增加，在監理工程師沒有最終確認總量時，我們在給協作隊伍結算時就要考慮其完成的工程量是否能夠超出我們要和監理工程師計量的數量，即要保障協作隊伍有錢干活，又不能結超，雖然說我們可以在下一期對本期結算進行調整，如果分包結算單上出現負數的情況，協作方的心理會很不舒服，他們的直覺會認為我們對其工程量進行了扣減，更有甚者會直接影響協作方的情緒，影響了施工進度。因此在中期結算時就要對其工程量進行必要的控制，在合理的范圍內進行折減，即保證每期的結算都是正數，又能夠保證當月有錢進賬，提高了協作隊伍的施工積極性。
另外在國外施工時，因為我們有專業的翻譯人員和相對外語水平較高的專業技術人員，這一點是協作方無法比擬的，因此就要利用我們的優勢與監理工程師進行溝通，盡量擴大我們計量的工程量，在與協作方進行結算時要盡量合理地減少其工程量，比如說“Cut to spoil in soft material、 Excavate and remove unsuitable material to spoil”這兩項，前者是說挖除軟的材料并棄掉，后者是挖除不適合材料并棄掉，而在規范上都可以理解成是因材料的不合適而挖走并棄掉，這樣在給協作方結算時可以對這兩部分的工程量按照“Cut to spoil in soft material”的分包單價進行結算，因前者單價要低于后者，而我們在和監理工程師計量時就必須要分開，后者還有另外一種解釋，所謂的不適合材料是指含水量較大，向稀泥一樣的材料，這樣我們就可以根據規范的不同解釋無形中增加了項目收入，減少了成本支出，所以工程量的分類對我們在國外施工時也是不可忽略的。
2.5 協作隊伍資格的審查
我們在對協作方進行選擇時一定對其資格、資質、信用、資產等進行審查，因國外與國內施工的差異性，如果協作方的現場設備或是人員不能滿足現場施工的要求時，這時在想讓協作隊伍加大投入的可能性比較小，因為機械從國內運到施工現場的時間一般是四個月左右，因此在簽訂分包合同時一定要考慮分包隊伍的能力，其現有的實力以及其固定資產是否能滿足項目施工的最低要求，避免因其中途施工能力不足，而影響項目進度，甚至因中途協作隊伍原因造成不必要的損失。因此在協作隊伍的選擇上一定要選擇信譽好，資產強的隊伍，不能因施工任務緊張而草率引進信譽不好的隊伍，這樣會增加項目不必要的開支，而且也不利于項目管理。
2.6合同的訂立
和項目有關的所有合同都需要項目經理全過程跟蹤或談判，尤其是最重要的分包合同、機械租賃合同、材料采購合同等，只有項目經理參與全過程，對合同條款的充分了解、對談判過程全過程參與，對合同中的利弊能夠做到心理有數，才能在施工階段很好地對協作隊伍進行管理，如果合同談判是由其他人來談判訂立的，那項目經理對協作隊伍的管理就會產生很大的障礙，協作隊伍就會說當初合同談判時是如何答應的，而現在執行過程中確不一樣，你們應該如何給我補償等等，使項目經理在處理具體事情時礙手礙腳，不能放開，給項目造成不必要的損失。
2.7定期分析分包合同的履約情況
在分包合同履約過程中，要定期分析企業和協作隊伍對合同的履約情況，以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于協作隊伍，可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。同時要對協作隊伍進行定期評價，有利于公司統一對協作隊伍進行管理。另外，如同時有幾家協作隊伍時，還要協調他們之間的關系，使之全面履行其義務，以保證分包工作正常開展。
3 結論
協作隊伍的管理是一個老話題，但是在實施過程中仁者見仁，志者見志，對于協作隊伍的管理沒有一個固定的模式可以生搬硬套，由于工程地點的不同，外部環境的不同，針對同一個隊伍可能有多個答案，這就需要我們的項目管理人員通過學習業務知識，不斷的提供自己的業務技能，從而達到為企業創造經濟效益的目的。
參考文獻
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3. Republic of Uganda, General Specifications for Road and Bridge Works, Volume ⅢA，1992
關鍵詞：項目虧損；審計；防范措施
一、開展虧損項目審計的必要性及意義
施工企業項目虧損，具有諸多方面的原因，開展虧損項目審計，必要性及意義主要如下：
（一）查找虧損原因，制定減虧扭虧措施
通過開展虧損項目審計，能夠核實項目虧損情況，量化虧損金額，查找虧損的主客觀原因，剖析具體原因形成的緣由，對客觀原因產生的虧損，認真研究總分包合同，有針對性的制定虧損治理方案，通過索賠變更、分包清算等增加項目收入，降低項目成本，達到減虧扭虧目的。
（二）界定虧損責任，為追責提供依據
通過審計，核實了虧損原因，結合虧損產生的原因和環節，根據崗位責任制及其他相關規定，界定虧損責任，對因主客原因造成的虧損或損失，有依有據地提出追責建議，嚴肅問責，針對違法事項，按程序移交司法機關處罰。
（三）總結施工經驗，提升項目整體管理水平
虧損項目審計結束后，通過召開分析總結會，編寫虧損項目總結專題報告，通報項目虧損金額、虧損原因、管理存在的漏洞、違法違紀及處理情況，以及治虧扭虧情況經驗總結，對其他項目起到防微杜漸作用，警示其他管理人員要恪守職責、忠于企業、廉潔自律，對提升項目管理水平和盈利能利具有借鑒作用。
二、項目虧損原因
同一標段的施工項目，有的盈利有的虧損，盈利的項目整體管理水平較高，管理人員責任心強，然而虧損項目大都存在管理水平弱，內控建設缺失，項目虧損既有客觀上的原因，也有主觀上的原因，根據虧損項目審計，分析歸納項目虧損的主要原因如下：
（一）低價中標造成虧損
施工企業市場競爭激烈，時常存在“僧多粥少”的局面，在經營任務壓力和市場份額驅動下，企業為了中標，只能采取降造的方式低價中標，加之總包合同常常存在不平等條項，項目虧損在所難免。
（二）投標決策程序不規范
公司違反“三重一大”未經集體決策程序投標，或雖集體決策但標前編制的工程施工調查報告內容簡單，測算的成本及利潤率不準確，影響投標決策的正確判斷，造成中標簽訂合同后就形成虧損。
（三）施工工期延長
在施工過程中，因業主征地拆遷進度緩慢，地方政府配合不力，施工干擾大，或因業主資金不到位暫停施工，引起施工進度嚴重滯后，如業主同意延長工期，項目管理成本、各種窩停工補償費用也大大增加，業主相應補償費用低于投入的成本，大大降低了項目效益；如業主嚴格執行合同約定工期，將增大人力、物力及設備投入，趕工費用大大增加，增加的費用侵蝕了投標的利潤目標，項目最終形成虧損。
（四）施工組織不力
組建項目部后，未認真組織編寫施工方案，或編寫施工方案不能指導現場施工，未對施工方案進行優化和經濟比選，施工專項方案過于保守，增大物資設備投入而增加項目成本；責任成本下達依據不充分，項目部未層層分解責任成本，導致施工組織過程中成本失控。
（五）招標程序不規范
施工企業大多實行精細化管理，但因人為因素加之利益關系，項目部對勞務分包、專業分包、物資采購、設備租賃方面，違反公司規定采取邀標或議標方式對應公開招標的項目進行招標，或指定分包單位、供應單位，有的存在圍標中標情況。這樣的中標單位進場后常常提出不合理要求或以停工、停供要挾搞退場經濟增大項目成本。
（六）發生安全質量事故較多
安全是企業生存之根本，質量是企業生存之保證，項目部安全質量控制不力，如發生嚴重的安全質量事故，造成人員傷亡、工程返工，項目賠償費用及返工費用大大增加項目成本，嚴重的還造成企業停標，給企業造成無法估量的損失。
（七）合同管理不規范
合同簽訂后項目部未認真落實交底，或交底工作流于形式，未認真理解合同主要條款，執行合同不力，特別是對勞務合同中合同的條款，不認真履行，造成應扣未扣或漏扣現象非常普遍，錯誤套用單價時常發生，未對分包隊伍主要材料節超進行核算，造成材料鋪張浪費嚴重。
（八）機械設備管理能力不足
機械設備占工程總成本比重較大，且難于管理，編制的機械配置計劃不能很好地滿足施工需求，機械運轉記錄和油耗記錄不實，單機核算只是應付檢查，機械使用率嚴重低下，閑置率較高，項目機械使用費占用較高。
（九）專業分包管理失控
項目虧損的主要原因之一是專業分包管理失控。項目部對專業分包疏于管理，思想上還停留在包而不管上，對專業分包隊伍的成本漠不關心，專業分包隊伍采購的材料未進行監管，機械設備及人員進退場未進行動態管理，專業分包隊伍管理人員素質及能力不足，造成管理混亂，成本大幅上升，造成專業分包隊伍虧損（或未達到理想利潤），因此，專業分包隊伍以各種理由提出高額補償費，達不到目的就采取停工威脅等手段，迫使項目部給予高額補償，必將造成項目較大金額的虧損。
（十）內部控制薄弱
項目部內部控制建設不健全，部分關鍵崗位人員配置不齊，加之管理人員責任心缺失，部分項目領導凌駕于內控之上，查手干預招標事項等；收方計價混亂，部分管理人員虛開、亂開機械臺班和計日工套取現金發放獎金，或私分公款等違法違規事件。項目管理混亂也是虧損主要原因之一。
三、防范項目虧損的措施
項目虧損既有客觀方面的原因，也有主觀方面的原因，總之，虧損原因多種多樣，如何防范項目主觀方面造成的虧損，應采取的措施主要有：
（一）狠抓招投標管理工作
施工企業一方面要加強投標管理工作，應做好投標決策，公司主要領導要把好投標關，認真搞好標前成本測算分析，對利潤低下，或只能保本的項目堅決放棄，多投利潤率高的項目，盡量不投利潤率低的項目，從源頭上杜絕中虧損標；另一方面加強內部招標管理工作，加強對主要物資實行集中采購，機械設備集中租賃方式，降低項目成本，以及加強勞務分包招標工作，擴大范圍選擇施工能力強、資金雄厚的信譽良好的施工隊伍，盡量減少施工過程中各種形式的補償。
（二）把好項目經理選用關
推行項目經理競聘上崗，完善約束和激勵機制，建立定期考核制度。項目經理是項目管理的第一責任人，是項目管理的核心力量，通過內部承包責任書的簽訂，規范項目經理的權責，獎勵與處罰，對不稱職、素質差、責任心不強的項目經理堅決撤換。同時機關各部門要加強過程監控，發現問題及時糾偏。選好用好德才兼備的項目經理，是防范目虧損的重要一環。
（三）重視經濟活動分析考核工作
項目經濟活動分析，能客觀地反映一定期間內項目整體管理水平及盈利能力，能綜合評價項目在資金使用、材料消耗、機械利用、驗工計價、潛盈潛虧、債權債務、合同管理、各項扣款等，有針對性地制定措施，堵塞項目管理漏洞，另一方面也是公司監管項目一種手段。因此，公司應重視該項考核工作，加大對經濟活動分析各項數據的復核，堅決制止項目部對經濟活動分析的數據編造、提供虛假數據應對檢查的情況，促使項目客觀、真實地反映項目日常經營活動，規范項目管理行為，加強成本管控，提高項目盈利能力，防止項目因管理失控面出現較大虧損。
（四）加強分包隊伍幫扶工作
分包隊伍管理是項目管理的重要環節，項目部應從技術上加強分包隊伍指導，關心分包隊伍成本狀況，了解分包隊伍盈虧點，幫助他們分析總結施工經驗，必要時進行安全、技術培訓，提升分包隊伍管理水平。只有分包隊伍成本降低了，存在利潤空間，才能減少經濟糾紛，項目成本也相應降低，達到雙贏目的，培育打造核心層分包隊伍，促進企業和諧共同發展。
（五）嚴肅追責程序，強化責任追究
應根據審計結果，對相關人員在工作職責工范圍內，未履行或未正確職責，以及違反法律、法規和企業相關規定，造成項目虧損或發生違紀違規等現象應負的責任進行界定，并對主觀原因導致的項目虧損，分清主要責任、主管責任、分管領導責任和主要領導責任，對相關責任人應承擔的責任進行追責。
參考文獻：
作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。
一、依法分包，促進企業健康發展
應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。
因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。
浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。
二、加強分包管理，控制分包風險
在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。
（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。
在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。
（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。
（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。
（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。
（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。
（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。
三、存在的主要問題
雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。
（一）工程分包管理制度有待完善統一
在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。
（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求
對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。
（三）分包市場主體發育不成熟
當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。
四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議
（一）分包管理的發展趨勢
隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：
1、專業化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。
2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。
4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。
（二）對完善分包管理體系的建議
通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：
1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。
2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。
3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。
4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。
（一）建筑業發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
（二）我國建筑業向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑業競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（三）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（四）現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
[關鍵詞]安全管理； 違章； 勞務分包； 意外事件； 人員培訓
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 039
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）03- 0087- 02
0 引 言
電力施工企業安全管理工作不斷加強，安全管理理念不斷進步，安全管理要求不斷提高。但不可否認，在各單位勞務協作施工隊伍中普遍存在許多不安全因素，如作業現場違章率高、安全意識差、安全培訓缺失等。加之各勞務協作隊伍的人員安全素養不高、文化水平參差不齊、人員流動性大，其安全管理狀況令人擔憂。因此，如何采取有效的安全管理措施，確保勞務分包施工安全生產，成為各單位亟待解決的問題。為此，公司下屬企業通過不斷摸索，總結出一套管理辦法，供同行借鑒。
1 勞務分包隊伍違章情況的分析和診斷
筆者所在公司下屬企業工程公司共有勞務協作隊伍5支，2011年共執行工作票1 900張，公司現場監督查糾違章703人次，違章率達37%，其中嚴重性違章達309人次，違反公司“崗位紅線”條款及以上的56人次，其他一般性違章和違反其他安全管理規定的為338人次。
違章率之所以居高不下，原因在于勞務作業人員缺乏安全培訓，以及長期以來形成的違章作業慣性，他們大都存在安全意識薄弱，自覺執規意識差的問題，具體表現如下：
（1） 為圖省事、趕進度，明知不可為而為之；
（2） 缺乏事故預見意識，認為違章也不一定發生事故，以往也是這么做的；
（3） 即使違章，也無法對作業人員進行處罰，處罰金額由隊伍負責；
（4） 不了解作業行為違反“安規”，也不知道可能產生什么后果。
2 勞務協作隊伍安全管理現狀診斷
安全資金投入少，安全管理水平低下。勞務協作隊伍普遍追求利益最大化，不愿投入資金聘請專業安全管理人員，使隊伍安全管理水平始終處于初級階段，作業現場長期未進行安全自查。
安全教育和培訓幾近真空，據調查，各勞務協作隊伍中，作業人員持證上崗率僅為66.8%。由于培訓取證需要投入人、財、物，而施工隊注重短期經濟效益，簡單地把安全管理投入認為是增加成本，沒有隊伍建設的長遠觀念，各隊伍長期未開展安全教育、技能培訓和崗位風險告知，安全管理崗位普遍缺員。
勞務協作隊伍主動安全投入意識差，安全工器具、施工機具不合格、未檢驗等現象層出不窮。不愿主動投入資金購置安全工器具，不按規定進行安全工器具預防性試驗，安全工器具長期配置不足。
3 勞務協作隊伍安全管理創新與實踐內涵
3.1 破解勞務協作隊伍的安全管理困境
根據海因里希法則：重傷或死亡、意外、違章及未遂的比率為1 ∶ 29 ∶ 300，即1次人身死亡事故發生之前必有29次的意外事件和300次違章。因此，減少現場違章，確保安全管理可控在控，防止事故發生，是破解目前勞務協作隊伍安全管理困境的主要手段。
3.2 解決勞務協作隊伍安全短板的思路及做法
加強安全教育和培訓，提高作業人員的安全意識。每月定期開展月度安全分析會、工作負責人教育培訓例會及勞務協作隊伍駐地安全例會，結合施工任務和多發性違章分析防范開展安全教育培訓活動，利用安規學習和事故案例分析，用血的教訓警醒作業人員，解決意識層面上的問題。
開展安全執規競賽活動，將工作負責人現場執規情況與安全獎懲相關聯。競賽活動主要以現場安全生產和質量管理為主，在各隊伍及各工作負責人之間進行，設置勞務協作隊伍管理獎及工作負責人執規獎，按比值及記分進行考核，每月發文通報比賽結果并對優勝單位及個人進行獎勵，對成績較差的隊伍及個人進行處罰。該活動，旨在通過“重獎重罰，以獎為主”的激勵機制，激發集體榮譽感，促進各勞務協作隊伍主動管理，營造“比、學、趕、超”的良好氛圍。
科學合理地使用提留的安全措施費，確保資金投入。通過善加利用各協作隊伍提留的安全措施費用，統一配置安全工器具，并用于人員培訓，解決勞務協作隊伍因壓縮成本而減少安全資金投入的問題。具體做法如圖1所示。
3.3 勞務作業人員安全意識提高
開展競賽活動以來，由于設置了“先進管理單位”及“執規先進個人”等獎項和流動紅旗，通過“重獎重罰，以獎為主”的措施，進一步強化主體管理責任，激發施工人員的集體榮譽感，營造齊抓共管的安全氛圍。通過開展執規競賽活動，勞務協作施工隊伍的安全生產管理能力和水平得到明顯提高，施工作業人員的安全風險辨識能力和防范能力得到強化，從而促進勞務協作施工隊伍的安全生產管理進入良性循環，施工作業人員由被動的“要我遵章”轉變為主動的“我要遵章”。
開展執規競賽活動的預期目標得到初步實現，我們認為，通過控制嚴重及以上違章行為的發生，可以使安全風險得到有效管理。通過降低現場違章率，可以使勞務作業人員的人身安全得到基本保障。
3.4 專業人員持證上崗率達到100%
由于各專業作業人員取證培訓費用可從提留的安措費中列支，相應減少了各隊伍的再支出費用，各隊伍主動培訓取證的意愿增強，全年共有126人參加各類特種作業培訓考試并取得相應上崗資質，持證率由2011年的66.8%提升到100%。通過培訓取證，用工更加規范，人員素質得到明顯提升，安全風險辨識能力進一步增強。