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【摘要】文章對生產制造企業(yè)價值鏈及價值鏈分析理論進行總結,指出價值鏈分析在制造企業(yè)內部物流成本管理中的運用有極強的優(yōu)越性。
【關鍵詞】價值鏈分析;制造企業(yè);內部物流成本管理;運用
物流成本作為企業(yè)“第三利潤源泉”,倍受各方的關注。物流成本管理的意義在于:通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高企業(yè)和社會經濟效益的目的。
目前,造成中國物流成本居高不下的關鍵因素是制造業(yè),困擾商品流程優(yōu)化的還是制造業(yè)。為了提高制造業(yè)的競爭力,要求從業(yè)人員能夠對原材料、半成品、產成品以及相關的信息流動做到7R,即正確的產品、正確的質量、正確的條件、正確的顧客、正確的地方、正確的時間、正確的成本。這也正是現(xiàn)代物流管理的實質。制造企業(yè)的物流成本管理中引入價值鏈理論,能對企業(yè)內部物流作業(yè)流程進行持續(xù)改善,以消除不必要的作業(yè);通過對物流成本進行評價,分析確立物流成本控制環(huán)節(jié),有利于幫助企業(yè)降低物流作業(yè)成本。
一、價值鏈及價值鏈分析方法
信息技術的廣泛應用,使企業(yè)從價格競爭、產品競爭和個體競爭轉向價值競爭、服務競爭和網絡競爭,而持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢對于企業(yè)后一種情況的競爭具有更加重要的戰(zhàn)略意義。價值鏈作為確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的一種基本工具應運而生。它是一種系統(tǒng)性研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的方法,其核心內容是分解企業(yè)價值鏈、確定價值活動成本,以價值最大化為目標重構價值鏈,建立其優(yōu)化結構,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。價值鏈的優(yōu)化研究經歷了從邁克爾·波特的傳統(tǒng)價值鏈、Peter·Hines的“集成物料價值的運輸線”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虛擬價值鏈,再到價值網理論的一個長期過程。
價值鏈已經發(fā)展成為當代網絡經濟環(huán)境下的一種組織戰(zhàn)略思想和模式,它是以企業(yè)儲運、生產、銷售、服務等業(yè)務流程為載體,以實現(xiàn)顧客價值最大化為直接目標而形成的企業(yè)內部價值活動的系統(tǒng)性結構,為企業(yè)形成信心競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造長期利潤提供了一種系統(tǒng)的、動態(tài)的分析方法。
(一)生產制造企業(yè)的價值鏈
現(xiàn)代企業(yè)管理思想認為企業(yè)是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體,企業(yè)本身就是一個由此及彼、由內到外的作業(yè)鏈,每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產生又形成一定的價值,轉移到下一個作業(yè),依此轉移,直至形成最終產品,提供給企業(yè)外部顧客。而最終產品作為企業(yè)內部作業(yè)鏈的最后一環(huán),凝結了各個作業(yè)鏈所形成并最終提供給顧客的價值。因此,作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈,作業(yè)耗費與作業(yè)產出配比的結果,就是企業(yè)的盈利。價值鏈由多個作業(yè)組成,價值鏈內信息的傳遞基本上具有雙向特征。根據(jù)價值鏈各個環(huán)節(jié)的特征,價值鏈可分為外部價值鏈和內部價值鏈。外部價值鏈包括企業(yè)、供應商、客戶等;內部價值鏈主要包括生產活動的作業(yè)活動等。
(二)內部價值鏈分析
低成本是企業(yè)取得任何競爭優(yōu)勢的有利保障。企業(yè)應在營造企業(yè)核心競爭力的前提下,對內部價值鏈進行分析,主要是為了解決降低企業(yè)內部成本問題。而這些分析工作都是以“作業(yè)”為中心,在整個過程中還須結合事前管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評,以確認企業(yè)的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態(tài),并將每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻相比較,根據(jù)企業(yè)各個作業(yè)活動在價值增值中的不同作用,將其進行細分并采取措施加以改進。
內部價值鏈分析是將從基本的原材料到企業(yè)最終用戶之間的價值鏈分解成作業(yè)活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因,通過差別分析和成本分析,找出企業(yè)在價值生產過程中的利弊。企業(yè)為了實現(xiàn)其“股東價值最大化”的經營目標,必須提高其作業(yè)產出,減少作業(yè)耗費,但并非所有的作業(yè)都能夠創(chuàng)造價值,這就需要溯本求源,分析哪些作業(yè)能夠增加價值,哪些作業(yè)不能增加價值,并盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè),即使能創(chuàng)造價值的作業(yè),也應盡可能減少其作業(yè)耗費,這一切都要借助于作業(yè)分析。為此,作業(yè)管理(Activity-basedManagement簡稱ABM)作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法由此產生,作業(yè)分析主要過程如下:
1.確定作業(yè)。確定企業(yè)的價值生產過程,根據(jù)作業(yè)對競爭優(yōu)勢的貢獻大小區(qū)分作業(yè),從而確定產品或服務的總成本構成。
2.評估作業(yè)。識別各過程的中間環(huán)節(jié),從而確定獲得相關成本優(yōu)勢的機遇。每項物流作業(yè)之間不是完全獨立的,在同一條價值鏈上是相互依賴的。例如,企業(yè)產品制造的實現(xiàn)必須依賴于原材料的儲備以及運輸,而這種相互之間的依賴性有時也會造成一些不必要的重復操作,從而影響整體的效率以及效益。因此,通過價值鏈分析法辨別出冗余環(huán)節(jié),按各個作業(yè)活動在價值增值中的作用不同,將其細分為直接增值作業(yè)活動、輔助增值作業(yè)活動、非增值作業(yè)活動和逆增值作業(yè)活動,從而確定價值創(chuàng)造過程中的核心環(huán)節(jié)。
3.優(yōu)化作業(yè)。通過對作業(yè)活動的評估,擬定改進方案。對于直接增值作業(yè)活動,應在保持其增值效果不降低的前提下,盡可能提高運行效率,減少資源耗費和占用;對于輔助增值作業(yè)活動,有必要在維持其輔助作用不變的情況下,盡可能減少資源占用;對于非增值作業(yè)活動和逆增值作業(yè)活動,則應盡可能減少和避免,達到優(yōu)化作業(yè)的目的。
同時,管理深入到作業(yè)水平,進行作業(yè)分析,就要求變革傳統(tǒng)的成本計算,使其與之相適應,即要求成本計算深入到每一作業(yè),進行作業(yè)成本計算。由此,基于企業(yè)價值鏈的作業(yè)成本法應運而生。
二、價值鏈分析在制造企業(yè)內部物流成本管理中的運用
對于生產制造型企業(yè)來講,生產制造賦予了最終商品的大部分價值,是企業(yè)的核心業(yè)務單元。另外,現(xiàn)代的制造型企業(yè)在不斷加大生產力度的同時也十分注重客戶的售后服務,不斷加大其在產品價值增值過程中的作用,從而逐漸地形成企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)的物流過程從價值鏈角度分析,不但有利于節(jié)省自身的業(yè)務運作時間、合理利用資源,而且有利于為最終的顧客提供最有價值的服務,在企業(yè)的物流鏈上找到價值增值過程中貢獻最大的核心環(huán)節(jié)。同時,利用價值鏈分析法企業(yè)的物流活動也不再簡單地以全面削減成本為目的,而是在各價值生產過程中降低成本、提高效率。
制造業(yè)企業(yè)內部物流主要包括:供應物流,即上游企業(yè)對本企業(yè)所需物資供應的物流活動;原材料、零配件部件物流,即企業(yè)內部所需要原材料、零配件部件從供應倉庫或者上游企業(yè)直接供應到生產線的物流活動;半成品物流,即生產過程中的半成品從上一道工序(或車間)到下一道工序(或車間)的物流活動;產成品物流,即生產出的成品或最終產品,從生產線到產成品倉庫或者直接到下游企業(yè)的物流活動;回收物流,即生產過程中的廢棄物丟棄或再生所發(fā)生的物流活動。
內部物流的合理化可以促進生產過程中資源配置的合理化和工藝流程的合理化,從而大大提高制造業(yè)企業(yè)的競爭力。目前,許多企業(yè)已經開始意識到內部物流管理對于降低成本、提高物流效益,改善企業(yè)管理的重要作用,紛紛優(yōu)化企業(yè)內部物流管理,建立內部物流部門,對訂單、庫存、運輸、倉儲、加工等物流各環(huán)節(jié)或全過程實施高效的管理計劃和控制,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,增強企業(yè)核心競爭力。
但現(xiàn)有企業(yè)內部的物流管理存在著許多軟肋與制約:
一是傳統(tǒng)的管理理念、機制、方式等影響企業(yè)內部物流效率的提高。轉二是企業(yè)內部物流環(huán)節(jié)縱、橫向聯(lián)合薄弱。
三是物流成本核算缺乏財務標準,責任主體不清,物流管理效益難以凸現(xiàn)。
四是對現(xiàn)代物流的研究較滯后,缺乏專業(yè)人才,實際操作經驗少等。
三、基于價值鏈分析方法的優(yōu)越性
基于價值鏈分析的成本觀是成本管理從價值保證和價值增加兩個視角來進行的。由此,價值鏈成本管理實際上也就具有了雙重的性質:一是控制資源的必要而足夠的投入,從而保證顧客價值(表現(xiàn)為保證提供合格產品);二是控制資源的耗費,以提供盡可能多的顧客價值(表現(xiàn)在保證質量前提下的較低價格)。
通過價值鏈分析,對外能識別并確保企業(yè)在行業(yè)或產業(yè)中的優(yōu)勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰(zhàn)略聯(lián)盟而形成優(yōu)勢價值鏈聯(lián)盟,以使企業(yè)確保自身的優(yōu)勢戰(zhàn)略定位;對內運用價值鏈分析法來考察企業(yè)各項活動及其相互關系,能夠盡可能消除不增加價值的作業(yè),降低可增加價值作業(yè)的資源消耗,能更全面地分析企業(yè)成本的構成,從而避免使用傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷。
因此,基于價值鏈的成本管理具有以下優(yōu)勢:
(一)充分考慮了降低成本的相對性問題
成本的降低有絕對成本降低和相對成本降低之分。絕對成本降低是通過一定的途徑使成本的發(fā)生額低于一定的水平(標準或預算);相對成本降低是將成本與作業(yè)的質量、效率以至最終與企業(yè)效益聯(lián)系起來,它并不單純追求成本絕對額的降低,而是追求成本效益的不斷提高。
(二)抓住了成本管理的關鍵即作業(yè)問題
基于價值鏈的成本管理從研究導致成本發(fā)生的作業(yè)及作業(yè)結構開始,通過對作業(yè)及作業(yè)結構的優(yōu)化、改造來達到提高成本效益的目的,因而這種成本管理抓住了成本問題的關鍵。
(三)擴大了傳統(tǒng)成本管理的控制范圍
基于價值鏈的成本管理在研究成本問題時不僅要考察生產作業(yè),還要考察非生產作業(yè);不僅考察基本作業(yè),還要考察輔助作業(yè);不僅要考察本企業(yè)的價值鏈,而且要考察競爭對手、供應商、銷售渠道、顧客甚至整個行業(yè)的價值鏈,以尋求廣泛提高本企業(yè)成本效益的途徑。
(四)更為全面地考慮了成本管理中的相關問題
基于價值鏈的成本管理追求的是整個價值鏈效益的優(yōu)化,這就要求成本管理須正確處理作業(yè)與作業(yè)之間,業(yè)務流程與業(yè)務流程之間,本企業(yè)價值鏈與供應商、銷售渠道之間的關系;要求通過優(yōu)化這些關系來提高整個價值鏈的效益,而不能為獲得局部利益損害整體利益,也不能為了短期利益而損害長期利益。
【參考文獻】
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關鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責
1定義及模式
所謂項目總承包管理，即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：
設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的采購和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。。
施工總承包：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
2 總承包管理職責
履行好項目總承包管理職責，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協(xié)調、監(jiān)測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術運用于項目活動中，以實現(xiàn)項目總承包管理目標。具體要把握以下幾點基本要求：
(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。
在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業(yè)分包均由業(yè)主指定，但業(yè)主在合同中或以另外的協(xié)議明確了我方的總包管理責任，使我們面臨較大的管理風險。如果我們不能清醒的認識這種風險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應該明確：分包單位管理目標的實現(xiàn)，也是我們總包管理目標成功實現(xiàn)的重要組成部分，履行總包管理責無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節(jié)上陷入糾纏，使業(yè)主認為我們試圖推卸責任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。
(2)要有全面的專業(yè)知識。。
全面的專業(yè)知識、良好的溝通技能、較強的管理協(xié)調能力是總包管理人員必備基本素質。總包管理是一項專業(yè)性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業(yè)工種施工流程是做好總包管理工作的基礎。外行指揮內行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經理”而不是“總包項目經理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業(yè)分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現(xiàn)的問題。
(3)要主動協(xié)調、服務意識。
經常有人認為：“我們是總包方，又是業(yè)主的授權，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業(yè)主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權衡，無法統(tǒng)籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學策劃、過程關注矛盾、主動實施協(xié)調、有效控制結果，這是掌握總包管理主動權的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產生，工程的順利進行不僅使業(yè)主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關注各專業(yè)在施工中可能存在或實際存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)并給予解決，為工程順利進行創(chuàng)造條件。
同時，做好總承包管理應重點處理三種關系：
一是處理好和業(yè)主的關系。獲得業(yè)主的全面支持是履行好總包管理職責的前提。
二是處理好和分包的關系。取得分包的理解和支持是實現(xiàn)總包管理目標關鍵，每一個分包都希望自己能按照業(yè)主的合同要求順利履約。單就本專業(yè)施工來說，他們是沒問題的。但工程建設本身的多專業(yè)性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協(xié)調處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內心是希望我們履行總包管理職責，幫助他們協(xié)調處理許多問題的。
三是處理好各專業(yè)在施工中的組織協(xié)調關系。處理好各專業(yè)在施工中的關系是實現(xiàn)總包管理目標的重要保證。為了更好地理解這個關系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統(tǒng)一號令之下始終朝一個目標有序前進，但這只不過是一種無法實現(xiàn)的理想化狀態(tài)。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協(xié)調工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現(xiàn)，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質上和趕羊群沒有太大區(qū)別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監(jiān)督（別讓羊跑了）-關注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關系，抓好組織協(xié)調工作是現(xiàn)場總包日常工作的主要內容，也是一件關系成敗的重要工作。。
3 行使好總承包管理職責應做好的具體工作
行使好總承包管理職責應做好的具體工作如下：
(1)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質申報、進場注意事項等）。
(2)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權利、義務，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負責、分包對總包負責、總包對發(fā)包人負責”（有合同則根據(jù)合同執(zhí)行合同條款，沒有則另行簽訂管理協(xié)議）。
(3)施工進度計劃管理。總進度計劃由總包依據(jù)發(fā)包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結構、粗裝修、機電設備安裝、精裝修、系統(tǒng)調試等）的起始點及關鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據(jù)整個工程情況對局部進度計劃調整時，只要該調整不違反合同原則，專業(yè)分包單位必須作相應調整以符合總進度要求。
(4)工程技術管理。各分包單位在進場7日內必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰(zhàn)”，而非投標方案的“翻版”，若應分包方的方案遲報或方案編制質量差未獲總包方及監(jiān)理批準而造成的后果由分包方承擔相關的責任。各分包單位的技術管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術負責人分管，按照總包總工程師的統(tǒng)一安排和要求開展工作。
(5)質量管理。各專業(yè)分包單位必須牢固樹立質量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規(guī)范、標準要求，多方消除質量通病；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現(xiàn)高檔次的質量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應通過承包人向監(jiān)理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統(tǒng)試驗等，要求與其他專業(yè)配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設備、成品供應計劃、施工進度計劃等。
(6)安全管理。安全生產是總包在整個施工過程中管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，各專業(yè)分包單位必須建立以項目經理為首的安全生產領導小組，有組織、有領導的開展安全生產活動。安全生產檢查的主要內容：①查領導，是否認真貫徹“安全第一，預防為主”的方針，正確處理安全和進度的關系，把安全生產擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務工人的教育，有時間上和內容上是否真正落實；③查防護，施工現(xiàn)場各種防護是否達到規(guī)定個指標；④查制度，安全生產各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業(yè)。與此同時，總包方還應主動知道各分包單位認真開展自身安全生產管理工作。
(7)機具設備管理。總包的機具設備由總包人負責管理，分包的機具設備由分包人負責管理，所有進入施工現(xiàn)場的機械設備都必須服從總包的統(tǒng)一管理。進場前的機具設備及臨時用電設施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規(guī)定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。
(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術資料應隨施工進度及時整理，按專業(yè)系統(tǒng)歸類，認真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準確真實。
(9)工程協(xié)調配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關施工進度、質量、安全、文明施工及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應發(fā)包人或有關部門的要求等做出的安排調整，該安排或調整包括要求分包方增加措施、調整方案、調整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規(guī)定，總包方將按其規(guī)定對指定分包人進行處罰。
4 結語
隨著社會的進步，工程管理也逐步走向專業(yè)化，總承包單位為了實現(xiàn)項目的節(jié)省投資、縮短工期、提高質量，應擺脫原來聽命于業(yè)主建立的指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式，而是適應市場發(fā)展需要，做好溝通與協(xié)調工作，才能最終實現(xiàn)價值最大化的目標。
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關鍵詞：路基橋梁項目；分包管理
運用科學方法對分包方進行選定與評價，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實行分包管理的原則。常用的發(fā)包模式有：總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同，加強分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。
1、工程分包的緣由
隨著我國經濟的發(fā)展，新建工程規(guī)模越來越大，一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進行建設。總承包模式通常是業(yè)主將某一項工程，全部發(fā)包給一家資質符合要求，報價合理的企業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責任義務和權限。而總承包企業(yè)，在法律規(guī)定許可的范圍內，可以將工程按部位或專業(yè)進行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質、信譽等條件經業(yè)主或監(jiān)理工程師認可的分包商[1]。
在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業(yè)往往憑借自己的實力獲得總承包權后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對于某一些分項分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業(yè)主指定分包商。
除業(yè)主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標以前，即找好自己的分包伙伴，根據(jù)招標文件，委托分包商提出分包工程的報價，經協(xié)商達成合作意向后，總承包將各分包商的相關報價進行綜合匯總，編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同，總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標的形式，由兩家以上的分包商提出分包報價，經過價格、能力、信譽等條件的比較，擇優(yōu)錄用簽定分包合同。
2、分包管理工作流程
工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評三個階段。分包策劃屬于項目合同管理策劃的一部分，主要對工程分包內容、分包采購的方式、分包人的類型、數(shù)量、進場時間等做統(tǒng)籌規(guī)劃。總承包商應對合格分包方名單實施動態(tài)管理，綜合各項目考核信息及時更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評通過后分階段報送審核后實施；應定期進行跟蹤檢查、項目根據(jù)內外部變化情況及時總結、優(yōu)化改進。
3、有關分包工程的規(guī)定和要求
3.1勞務分包與專業(yè)工程分包
工程分包可分為勞務分包與專業(yè)工程分包。勞務分包和專業(yè)工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質的區(qū)別：（1）分包主體的資質不同；（2）合同標的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔責任的范圍不同。
3.2制定分包方案
根據(jù)項目合同分析成果以書面形式形成項目的工程分包策劃，確定工程分包內容、工程分包模式、分包方資質、數(shù)量、能力、資金、進場時間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經主管領導審核，并經項目經理批準后組織實施。候選分包方應從公司的“分包商數(shù)據(jù)庫”中合格分包商名單中選擇。當合格名單中沒有合適的候選者或業(yè)主有特殊要求時，可在資質審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項分包工程的候選分包方原則上應不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個集團公司。特殊情況下可采取獨家議標。在制訂分包方案時，要注意分包工程項目對整體工期的影響。對于性質相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進度的前提下，原則上只設定一個分包項目。工程分包方案確定后，應根據(jù)合同策劃審批流程組織相關部門進行方案會審，經過初審，復審和批復后，項目根據(jù)批復結果組織對分包方案進行完善，組織實施。
4、總承包商對分包商的管理
4.1總承包商應具有豐富的項目管理經驗
采用總分包模式的工程項目，一般都比較復雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計劃，因此，總承包商應在質量控制、進度控制、安全及現(xiàn)場管理方面加強對分包商的管理。
4.2總承包商應加強對分包商的合同處罰措施
總承包商在簽訂分包合同時，應確保分包商不違約，保證分包工程按時按質完成，除加強對分包商的管理以外，應在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質量、進度控制獎罰條款。
【關鍵詞】水電工程 分包管理 監(jiān)管
一、當前我國水電工程分包管理面臨的困境
工程成本、質量、進度監(jiān)管乏力。當前，我國水電工程在簽訂分包合同后，成本、質量、進度監(jiān)管乏力。集中體現(xiàn)在以下幾點：成本上，不少項目部在簽訂分包合同后，不愿采取相關監(jiān)管措施，對工程關注不夠；不少分包商在分包合同談判時，為了盡量縮減成本投入，提出按舊工藝擬定分包單價，因而造成了施工成本增加。該部分被分包商均攤到分包單價中；不少水電工程對管理重視不夠，讓分包商有機可乘，進而造成了工程成本不斷增加。質量上，不少水電工程施工對施工監(jiān)管重視程度不夠，采取的監(jiān)管措施與施工實際情況脫節(jié)，甚至把質量監(jiān)管責任推給質量部門，這就使得分包商有機會偷工減料，如促進鋼筋間距增大、促使噴混凝土厚度降低等，進而促使施工質量不斷降低，甚至可能帶來安全隱患。進度上，很多分包商僅僅關注利潤，對施工進入缺乏應有的重視，需要督促才能跟上進度。總之，盡管項目部采取了不少措施以消除水電工程分包管理中面臨的問題，但是，工程成本、質量、進度監(jiān)管依然是制約分包管理的重要因素。
工程分包合同尚不完善。當前，不少水電工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王條款”。這損害了合同雙方的利益，一定程度上也給國家造成損失。在擬定施工雙方分包合同過程中，管理粗放，關于稅費、材料、設備、水電、施工人員保險額繳納等的規(guī)定不明確，從而容易帶來相應的資金流失。在實際工作中，不少工程是先干然后補全合同，這就造成了工程竣工需要結算，但合同依然尚未訂立。同時，較為復雜的人際關系使得分包商憑關系接工程，其資質難以得到保證。而且由于是關系戶，在合同訂立上重視不夠，這就造成了部分分包商利用合同漏洞控告項目部。總起來說，上述問題體現(xiàn)了水電工程分包合同不完善，存在著不少漏洞。
二、著力強化水電工程分包管理的基本思路
著力強化水電工程成本監(jiān)管力度。加大水電工程成本監(jiān)管力度，是著力強化水電工程分包管理的保證。要擬定合理的定額，促進定額管理機制不斷健全，為分包單價提供相關信息。作為施工企業(yè)，要摸清企業(yè)的真正實力，不斷對內部定額進行適當修正，切實增強其市場競爭力和影響力；眾所周知，成本監(jiān)管的重點，就是要控制好材料費用。因此，要促進材料管理不斷完善，重點抓好材料的收發(fā)、領退，尤其是在各個核算主體間的轉移，必須要嚴格清點程序，合理規(guī)范填制憑證，簡化和嚴格審批程序，堅決取締亂領、用現(xiàn)象。要組織相關人員定時清查施工現(xiàn)場材料，徹底消除浪費、盜竊等現(xiàn)象。要狠抓施工流程，有效減少施工不當引發(fā)的材料損壞。要嚴把入口關，加大對進入工地材料的核查，杜絕不合格材料進入工地而造成相關的補救費用；要促進原始記錄機制不斷健全，構建記錄人員與技術、設備、施工機構協(xié)調機制，重點抓好原始記錄的錄入、保存、審查工作，為成本監(jiān)管、施工賠償提供相關有用信息。
加快健全水電工程質量監(jiān)管機制。加快健全水電工程質量監(jiān)管機制，是著力強化水電工程分包管理的關鍵。要想促進工程質量顯著提升，必須要從以下幾點抓好質量監(jiān)控。要嚴格按照施工合同，選拔高素質、實踐經驗豐富的人員組成質量監(jiān)管部門，狠抓原材料的質量，重點抓好施工過程中的質量和計量支付環(huán)節(jié)，實現(xiàn)質量、進度、效益三者協(xié)調統(tǒng)一，做好工程驗收工作；要嚴格按照相關要求，比如關鍵技術和管理骨干具備豐富的工作經驗；具備良好的企業(yè)信譽和業(yè)績；在與本單位和其他單位合作過程中無不良記錄，等等，選拔資質優(yōu)秀的分包隊企業(yè)；要組織相關人員成立工程質量監(jiān)察小組，定期或不定期對施工現(xiàn)場進行檢查，不斷強化與總包單位相關人員的技術溝通，進一步強化對分包工程的質量安全核查，抓好對材料、設備的安全檢查，重點做好施工工序和安全文明施工的清查；要切實做好分包工程竣工驗收工作，重點核查施工是否符合設計圖、施工方案等要求，對于其中存在的問題應要求分包隊進行整改。要抓好竣工相關文字材料審查工作，將所有資料上交到總包單位，在總包單位核對之后，如遇到資料不完整的應責令分包單位補全材料。
不斷完善水電工程進度監(jiān)管制度。不斷完善水電工程進度監(jiān)管制度，是著力強化水電工程分包管理的重點。要不斷完善工程進度管理制度，督促項目部設置專門的計劃員，科學預測工程進度。建立周會制度，在會上認真解決好施工中遇到的困難和問題，切實提升工程進度專題會的頻次。妥善處理好進度計劃、實際施工情況的關系，倘若二者不一致，應及時組織相關人員核查原因，深入摸清工程進度狀況，督促有關單位加快進度，以確保按時按質完工。
著力促進分包合同更加精細化。促進分包合同更加精細化，是著力強化水電工程分包管理的基礎。進一步強化分包合同管理，明確分包方案、合同形式，制定科學合理的分包計劃，對合同范圍、詢價等進行明確規(guī)定，重點要對合同履行、變更、索賠等給出詳細的規(guī)定。逐步規(guī)范項目分包程序，重點做好前期分包工作，比如組織人員制定分包計劃；明確工作范圍、開工和竣工期限等；在中標后進一步細化分包計劃。要采取窮舉法，把組成合同價格的因素羅列，結合工程實際對其進行排列，更加科學合理的確定分包合同范圍，從而形成工程項目招標書，為理清和詢價提供強有力的依據(jù)。
參考文獻：
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關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
1專業(yè)管理的的目標描述
1.1專業(yè)管理的理念
通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態(tài)綜合評價的“三級全過程動態(tài)評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規(guī)范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業(yè)人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態(tài)綜合評價機制，逐步形成優(yōu)秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。
1.2專業(yè)管理的范圍和目標
1.2.1專業(yè)管理范圍
分包管理范圍涉及廣安電業(yè)局及所屬企業(yè)建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業(yè)分包和勞務分包。
1.2.2專業(yè)管理的目標
“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創(chuàng)新管理手段，切實選用優(yōu)質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2專業(yè)管理的主要做法
2.1建立分包隊伍管理標準
按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規(guī)定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》的要求，廣安電業(yè)局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規(guī)定。
2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責
2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業(yè)局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。
2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監(jiān)察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監(jiān)察審計部部門負責人。
2.2.3基建部負責轄區(qū)電網建設工程及所屬施工企業(yè)施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區(qū)電網建設工程的施工企業(yè)上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業(yè)局年度合格分包隊伍名冊并動態(tài)調整；負責全面貫徹執(zhí)行省公司分包隊伍資信管理規(guī)定和要求，匯總、審核電業(yè)局分包隊伍資信相關數(shù)據(jù)資料，并按規(guī)定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規(guī)定，指導、監(jiān)督業(yè)主項目部施工分包管理工作。
2.3施工分包隊伍準入資信評價
2.3.1施工分包隊伍公司資質評價
對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：
a.營業(yè)執(zhí)照和施工資質證書；
b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；
c.政府主管部門頒發(fā)的安全生產許可證；
d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；
e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；
f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；
g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；
h.安全文明施工和質量管理制度。
2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價
a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；
b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優(yōu)質工程建設的施工經驗；
c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業(yè)社保證明；
d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執(zhí)行變更審查程序；
e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規(guī)、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；
f.對項目負責人管理的優(yōu)質工程項目進行實地考察；
g.施工分包隊伍關鍵作業(yè)人員（工班長、工作負責人、監(jiān)護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業(yè)人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業(yè)人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業(yè)人員經考試合格后方可進場作業(yè)，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；
h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。
2.3.3準入評價周期
每年2月15日前，電業(yè)局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業(yè)局施工分包領導小組審核后成文頒布。
2.4施工分包隊伍過程能力評價管理
2.4.1過程評價內容
a.月度評價：
每月由建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。
b.工程竣工評價：
在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態(tài)評價。
c.過程能力綜合評價：
根據(jù)月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業(yè)局基建部備案并作為工程檔案留存。
過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%
過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優(yōu)秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。
2.4.2分包過程管理方法
a.關鍵人員押證施工
分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業(yè)局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩(wěn)定性。
b.建立人員考勤制度，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業(yè)人員進行身份核查。
建立變電站現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包隊伍作業(yè)人員進行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。
c.利用全程視頻攝像，防范違章行為
按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現(xiàn)場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。
建管單位每月審查視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。
d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力
針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規(guī)律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現(xiàn)場作業(yè)人員技術水平。
e.開展分包隊伍標準工藝考核
開展分包隊伍作業(yè)人員“標準工藝”現(xiàn)場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業(yè)人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標準工藝”現(xiàn)場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業(yè)人員，側重實際操作技能及作業(yè)內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。
2.5施工分包隊伍全過程綜合評價
2.5.1綜合評價方法
根據(jù)準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。
綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%
評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優(yōu)良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。
電業(yè)局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。
2.5.2不合格隊伍動態(tài)評價
分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。
a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；
b.施工過程中發(fā)生嚴重違章行為及以上不安全事件；
c.發(fā)生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；
d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；
e.分包隊伍將分包作業(yè)轉包、再次分包或變相再次分包的；
f.分包隊伍惡意拖欠分包作業(yè)人員的工資，或發(fā)生影響惡劣的工程勞務糾紛的；
g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發(fā)生其他違法違規(guī)分包的情形。
電業(yè)局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執(zhí)行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節(jié)嚴重的報上級部門，并按有關協(xié)議規(guī)定給予相應處罰。
2.5.3優(yōu)秀隊伍動態(tài)評價
對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優(yōu)良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優(yōu)先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。
2.5.4建立核心分包隊伍
建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：
a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優(yōu)選擇具有良好施工能力、業(yè)績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態(tài)考核；
b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優(yōu)質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業(yè)局核心分包隊伍庫；
c.程選擇分包隊伍時優(yōu)先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；
d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優(yōu)質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當?shù)莫剟睿?/p>
e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業(yè)基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。
2.6施工分包隊伍的選用
1）施工承包商或其委派的施工項目部向業(yè)主、監(jiān)理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監(jiān)理承包商或其派出機構監(jiān)理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規(guī)性，簽署監(jiān)理意見；建設管理單位或業(yè)主項目部審批施工分包計劃并備案。
2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優(yōu)先在電業(yè)局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規(guī)定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優(yōu)確定分包隊伍。
3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議等資料報監(jiān)理項目部審核；由監(jiān)理項目部提出審核意見，報業(yè)主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發(fā)出書面通知書。
4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協(xié)議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協(xié)議范本》），并報監(jiān)理、業(yè)主項目部備案。
2.3確保流程正常運行的人力資源保證
2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。
2.3.2明確基建部、安全監(jiān)察質量部、監(jiān)察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規(guī)定，指導、監(jiān)督施工分包管理工作。
2.4保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核與控制
2.4.1建設管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核。
2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。
2.4.3建管對監(jiān)理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。
2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。
3評估與改進
3.1專業(yè)管理的評估方法
3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.2專業(yè)管理存在的問題
3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創(chuàng)優(yōu)要求，施工過程中質量管理尚需要加強。
3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協(xié)議兌現(xiàn)。
3.2.4分包隊伍常根據(jù)工程緊張程度更換作業(yè)人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態(tài)和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.3今后的改進方向或對策
3.3.1建立常態(tài)機制，對日常評價資料的種類、格式進行規(guī)范，充分利用現(xiàn)有的管理資料實現(xiàn)對分包隊伍的動態(tài)評價，進一步實現(xiàn)對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業(yè)績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業(yè)績、分包合同、安全協(xié)議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。
3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業(yè)績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。
參考文獻
[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.
關鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理
中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03
一、專業(yè)管理的目標描述
1.專業(yè)管理的理念或策略
隨著經濟高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網架構不斷完善，電力建設投資逐年增加，輸變電工程建設規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔的施工任務日益繁重。由于市場經濟條件下的基建行業(yè)施工任務的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術的專業(yè)性和特殊性，在當前電網建設高峰時期，為了順利完成施工任務，在國家及國網公司允許的框架內，施工企業(yè)對部分工程進行專業(yè)分包和勞務分包。而如何規(guī)范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現(xiàn)項目工程安全、優(yōu)質、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。
2.專業(yè)管理的范圍和目標
2.1分包安全管理的范圍
分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務作業(yè)發(fā)包給其他具有相應資質等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務分包。
2.2分包安全管理的目標
通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產方針，進一步落實國家安全生產有關法律法規(guī)和國網公司相關規(guī)定在工程項目分包管理中的應用，依法規(guī)范公司建設工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.專業(yè)管理的指標體系及目標值
3.1分包安全管理的指標體系
分包安全管理的指標體系符合《國家電網公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項目安全目標的規(guī)定，即：
3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故
3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網及設備事故。
3.1.3不發(fā)生有人員責任的一般火災事故。
3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。
3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責任的重大交通事故。
3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。
3.2 分包安全管理體系的目標值
二、專業(yè)管理的主要做法
1.專業(yè)管理工作的流程圖
分包安全管理流程圖見下表
2.主要流程說明
2.1分包安全管理流程說明
2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內容和類別的分包計劃書面申請，經監(jiān)理單位審核同意后，報建設單位審批備案。
2.1.2施工承包商根據(jù)工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監(jiān)理審查，建設管理單位批準。
2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。
2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監(jiān)督安全作業(yè)行為。
2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術交底等。
2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價。
2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結果進行備案并總結改進各單位管理過程。
2.2 創(chuàng)新手段加強分包安全管理
2.2.1 強化制度建設，完善管理體系
制度建設是加強現(xiàn)場管理的源頭，嚴格執(zhí)行上級關于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。
2.2.2加強分包商資質審查，嚴把入場關
嚴格開展分包商準入前的資質審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網公司要求的八項資質審查內容外，還增加了以下審查內容。一是增加授權視頻資料，要求各授權委托人提供該單位法人代表授權時的視頻資料，避免授權委托人通過造假等手段偽造授權委托書，而授權公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關系證明，要求各分包單位授權委托人、項目負責人、技術負責人、質量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關系證明，避免掛靠、借用資質情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。
2.2.3 動態(tài)掌握人員信息，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，只需持有讀卡設備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業(yè)人員進行身份核查。按照國網公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。
2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為
以視頻監(jiān)控手段加強現(xiàn)場安全管理。嚴格執(zhí)行《關于應用視頻設備加強施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機調取當月視頻數(shù)據(jù)進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。
2.2.5 開展短訓班，創(chuàng)新培訓方式
針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓2～3天，工程業(yè)主項目經理、安全專責，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項目經理、項目總工、安全專責，分包商現(xiàn)場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關規(guī)程規(guī)范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續(xù)自學再考試，直到合格。現(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學直至復工。
2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制
要求各施工承包商對分包隊伍的工作業(yè)績實行動態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊伍，對獲得國家、行業(yè)、國網公司優(yōu)質工程項目分包單位，除了物質和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。
3.確保流程正常運行的人力資源保證
根據(jù)分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設管理單位和三個項目部分級管理模式。
3.1 省公司基建部質量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。
3.2 建設管理單位分為省經研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經研院項目管理中心設置質量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。
3.3 工程業(yè)主項目部設置項目經理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質和業(yè)績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。
3.4 工程監(jiān)理項目設置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質、業(yè)績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并實施閉環(huán)管理。
3.5 工程施工項目部設置項目監(jiān)理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。
3.6 分包單位設置現(xiàn)場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關部門的管理、監(jiān)督和檢查。
4.保證流程正常運行的專業(yè)管理績效考核與控制
4.1為強化分包安全管理的有效執(zhí)行，實現(xiàn)分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設管理單位通過綜合評價進行考核；建設管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。
4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)
以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。
4.3 主要管理制度和標準
《國家電網公司基建安全管理規(guī)定》
《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規(guī)定》
《國家電網公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》
《國家電網公司關于進一步規(guī)范和加強電網建設施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》
《國家電網公司輸變電工程安全文明施工標準》
《國家電網公司標準化工作手冊》
《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》
《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》
《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》
三、評估與改進
1.專業(yè)管理的評估方法
1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網公司電網建設工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。
1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護 ，工程質量，工程進度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設的分包商進行評價。
2.專業(yè)管理存在的問題
2.1各級管理人員配置不足，素質參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。
2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關注度不夠。
2.3 分包單位安全基礎薄弱，投入不足，安全風險較高。
2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態(tài)和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.今后的改進方向或對策
3.1 持續(xù)加強對各級管理人員的培訓，盡快適應掌握管理手段的變化。
3.2 繼續(xù)加大考核力度，進一步規(guī)范分包作業(yè)行為。
3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設施、施工機具的投入。
3.4 繼續(xù)鼓勵施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。
參考文獻
[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設[J].項目管理技術.2012年.第3期 7 頁 46-52頁.
關鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關規(guī)定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發(fā)包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、建筑工程項目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設計人、施工人)經發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發(fā)包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向專業(yè)化的發(fā)展道路，同時建設企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現(xiàn)轉換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質高技能的專業(yè)技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內部建立起相關的管理機構，在企業(yè)的職權管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現(xiàn)資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構需要根據(jù)具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業(yè)績等方面的資料內容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包管理機構需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學性；三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規(guī)定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。
3、強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹?shù)膬瓤伢w系，加強過程控制，保證質量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
結束語
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
參考文獻
[1] 叢培經.建筑施工項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2012.
關鍵詞：污水處理廠；施工管理
隨著我國經濟的發(fā)展及社會的進步，對水環(huán)境保護的及水污染的治理已刻不容緩，因而全國各地城市污水處理廠項目如雨后春筍般紛紛投入建設，做好城市污水處理廠項目施工管理對工程按時保質地順利完成具有重要意義。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設項目開工至竣工交付使用及保修服務的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設項目施工各方及一切有關的管理活動，實施施工總承包管理既是高質高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產要素及服務對象的復雜的管理活動。
一、工程總承包管理概述
在污水處理廠項目中有些項目的施工與安裝專業(yè)工種較多，往往不是一個施工安裝單位所能承包的。而甲方承包的施工單位往往需要將一部分非本單位所能完成的工作再委托其他有關施工安裝單位完成。由甲方承包的施工單位稱總包，由總包再承包其中一部分施工安裝工作的制定單位稱分包。一般來說，一個工程只有一個總包單位，但可以有很多分包單位。總包與分包之間的委托關系可采用行政辦法指定或聘請，也可采取招標、投標方法聘任[1]。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設項目開工至竣工交付使用及保修服務的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設項目施工各方及一切有關的管理活動，實施施工總承包管理既是高質高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產要素及服務對象的復雜的管理活動。
《國務院辦公廳關于加強基礎設施工程質量管理的通知》中提出中標單位簽訂承包合同后，嚴禁進行轉包。總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經發(fā)包單位認可，但主體結構不得分包。禁止分包單位將其承包的工程進行分包[2]。
二、污水處理廠項目的施工管理
加強污水處理廠項目的施工管理，必須協(xié)調好總包與各分包單位之間的關系，施工中相互配合并強化管理施工項目的生產要素，確保污水處理廠建成后能達到設計要求。
（一）成本控制
污水處理廠項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。收入在施工總承包單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是污水處理廠項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意成本最低化、全面成本控制、動態(tài)控制、目標管理、責、權、利相結合的原則。
（二）進度控制
污水處理廠項目的總承包單位應根據(jù)招標文件提供的工期關鍵控制點，結合工程施工經驗，編制工程施工總控制進度計劃，合理安排總工期，對各專業(yè)給出階段性的工期控制點，把所有專業(yè)包含在其中，并采取相應的控制和管理措施。
1、管理對象、組織和流程
工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業(yè)主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。項目部應建立以項目經理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的工期管理組織體系。其中應包含業(yè)主指定分包但由總包方負責管理的分包項目負責人。
2、對分包的管理要求
總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度并報監(jiān)理單位審批。對各分包工程的施工提供必要的協(xié)助，以確保分包工程能按經審定的進度計劃執(zhí)行，通過組織協(xié)調有效解決不同分包工程、不同工序交叉作業(yè)的配合施工問題。同時對分包工程施工進度進行監(jiān)督管理，協(xié)調分包單位之間的關系，保證主體工程與分包工程、各分包工程之間能協(xié)調推進。
3、施工進度計劃的控制
主要控制形象進度、施工產值、工程質量、工料消耗等內容。計劃的編制是依據(jù)圖紙和合同工期的要求，結合現(xiàn)場的情況等多方因素編制，在計劃的落實控制中，施工總承包和分包的計劃管理員，深入現(xiàn)場調查研究，掌握情況并用統(tǒng)計分析方法，找出實際完成情況與計劃控制的差異，分析原因，制定措施，加強生產調度，及時調整計劃，在動態(tài)中求平衡。
（三）質量控制
1、質量控制管理機構
污水處理廠項目施工的質量控制管理機構設置合理與否，將直接關系到整個質量保證體系能否順利運轉。
質量控制管理機構由項目經理領導，項目總工負責，以質量管理部為主體，工程部、技術部、物資部參加的質量責任落實的質量管理體系，整個體系協(xié)調運作，使工程質量始終處于受控狀態(tài)，形成項目經理為首，項目總工和項目副經理監(jiān)控，職能部門執(zhí)行監(jiān)督，專業(yè)分包嚴格實施的網絡化質量體系。
2、工程質量控制方法
結合污水處理廠項目的實際情況，編制施工組織設計及自行施工的單項施工方案，編寫作業(yè)指導書和質量檢驗計劃，編制項目質量保證計劃，明確質量職責，制定相應的質量制度。
（1）對各分包的質量控制
將各專業(yè)分包工程按"施工準備階段、施工階段、交工驗收階段"劃分，對各階段制定相應的管理目標和流程圖，在各階段對分解目標按計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個過程進行循環(huán)操作（PDCA循環(huán)）[3]。分包施工過程中收集、整理質量記錄的原始記錄，應用數(shù)理統(tǒng)計方法，分析質量狀況和發(fā)展趨勢，有針對性地提出改進措施，對各工序施工質量作持續(xù)改進，通過工序施工質量控制整體質量。
（2）對自行施工單位的質量控制
在做好對各分包工程的質量控制同時，總承包單位也必須做好對自行施工工程的質量控制，制定合理可行的質量管理組織措施、施工準備過程的質量控制措施以及施工過程中的質量控制措施。
單位工程完成后，由項目資料員整理全部工程技術資料，并填寫《質量保證資料核查表》，由項目總工程師組織人員對工程的觀感進行評定，并填寫《單位工程質量綜合評定表》，簽字蓋章后，送當?shù)刭|監(jiān)站、監(jiān)理單位、業(yè)主進行核定。
三、結論
城市污水處理廠項目管理是一個復雜的管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求，單純依靠個人是解決不了問題的，必須借助團隊合作的力量。
目前，國內外都在發(fā)展"交鑰匙工程"（即進行設計、施工、設備采購、安裝總承包）[4]。進行工程設計、施工、安裝和調試的總承包有利于降低造價、提高質量和推廣采用新技術。
參考文獻：
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關鍵詞：水電工程;層次分析法;方案選優(yōu)
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中圖分類號：TV212文獻標識碼：A文章編號：
1.引言
目前，在國家政策的指導下，各施工企業(yè)都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在水電施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，因此各分包商都會在施工質量、進度和成本上做文章，偷工減料，盡可能地增加其施工利潤。因此，不可避免地在施工質量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。
2.水電工程項目施工選優(yōu)方案模型
在目前水電施工中都相應程度地存在各種問題，給項目部管理帶來很大難度。根據(jù)本人多年現(xiàn)場分包管理經驗并不斷總結，可以通過“層次分析法”進行方案優(yōu)選，選擇最適合于本項目部的分包方案；同時，完善、細化和改進管理程序，加大控制力度(成本、質量及進度監(jiān)控)，可以很大程度地提高管理水平。同時，工程項目建設過程中，工程質量、進度和造價管理是管理的核心，貫穿于工程管理的始終，而造價管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項目建設的前期籌備工作是否充分和客觀，項目建設過程中管理是否到位和嚴密，竣工結算是否合理和準確；同時也反映了參加工程建設的管理者在整個工程建設管理過程中是否做到對整個工程的掌握。如何有效地控制整個工程造價，一種行之有效的辦法是建立起系統(tǒng)的工程造價管理臺帳，并運用臺帳在工程實施中管理好工程造價。一項工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。在確定工程項目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要內容。工程項目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出，水電工程分包管理是一個全過程的、全系統(tǒng)的控制過程。
圖1水電分包管理流程模型
建立工程方案評價的層次結構，即把工程方案優(yōu)選這個問題作為一個系統(tǒng)，然后將這個系統(tǒng)條理化、層次化，并在綜合評價過程中解決單指標評價問題及多指標評價問題。其評價指標的優(yōu)劣時不是一個確定性概念，評價過程具有模糊性，因而評價工程方案優(yōu)劣時，應用統(tǒng)計學方法確定定性指標的特征值，用層次分析法確定各指標權重，在此基礎上來進行評價。根據(jù)工程特點，工程方案優(yōu)選時應用層次分析原理構造工程方案評價指標體系的層次結構。
2、建立層次結構模型
這是AHP中最重要的一步，首先要把問題條理化、層次化，構造出一個層次分析的結構模型。在這個結構模型下，復雜問題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素對下一層次的某些元素起支配作用，同時它又受上一層次元素的支配，結合工程實際，建立模型如2圖所示。
合理選擇工程方案是本文的目標，因此，“目標層”自然由“工程方案優(yōu)選”構成。在水利水電工程中，項目的費用、施工工期、施工質量及后期影響是方案選擇時必須考慮的“籌碼”，也是影響最終方案實施的因素，因此將此四項列為“準則層”。準則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定，在水電行業(yè)中，各項目大致相同，因此本文的指標層則如2圖所示，構成指標集C={C1，C2，...，Cn}。由各構想方案或待選方案組成各指標的基礎數(shù)據(jù)。
圖2方案選擇的層次結構模型
3.案例研究
本文以作者參與的某項目進行項目方案選優(yōu)驗證。根據(jù)工程經驗和相關人員的建議，對于該項目，共有三種不同的工程分包方案，現(xiàn)對其進行比較優(yōu)選。
1）工程在建筑安裝期引進20家大型工序分包商、5家勞務分包商、以及12家專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務分包商以及4家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質為一級到三級不等，而勞務分包商和專業(yè)運輸分包商的資質為二級。
2）工程在建筑安裝期引進40家大型工序分包商、7家勞務分包商以及8家44專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務分包商以及6家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質為一級或二級，而勞務分包商和專業(yè)運輸分包商的資質為三級。
3）工程在建筑安裝期引進70家工序分包商、5家勞務分包商以及12家專業(yè)運輸分包商。在運行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務分包商以及7家專業(yè)運輸分包商。工序分包商的資質為一級，而勞務分包商和專業(yè)運輸分包商的資質為二級。
按照AHP的思想，由以下步驟構成：
1）建立層次結構模型
根據(jù)現(xiàn)場條件，建立該項目的施工分包方案選擇的層次結構模型如圖3所示，其中目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。建立這樣的層次結構模型，實際上是對該項目各個分包方案進行合理性分析。需要說明的是，在該項目分包優(yōu)選中是不考慮索賠的，因此費用只由人工、材料、機械三項組成，因此“費用”中沒有“索賠”項；“后期影響”則一般為建設方與承建方之間的關系，在施工分包中也不會考慮，在這里也不作為合理性分析的準則。但是需考慮工程風險（高強度、高邊坡作業(yè)，并且有時需雙重作業(yè)），特別是分包施工中的風險一般較大，包括分包施工的管理風險、分包商本身的風險以及人為風險，是分包方案選擇的重要因素，因此增加“風險”準則，由“管理風險”、“分包風險”及“人為風險”指標構成。因此在這里，各層次組成分別為：
目標層：最優(yōu)方案優(yōu)選；
準則層：分包費用、施工工期、分包質量、分包風險；
指標層：費用—人工、材料機械，工期—進度控制、整體協(xié)調、熟悉當?shù)匾?guī)范，質量—熟悉當?shù)匾?guī)范、專業(yè)經驗、現(xiàn)場控制，風險—管理風險、分包風險、人為風險；
數(shù)據(jù)采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案優(yōu)選
構造判斷矩陣
AHP要求逐層衡量有關相互聯(lián)系的元素間影響的相對重要性，并予以量化，組成判斷矩陣，作為分析的基礎。當一個上層元素與多層下層元素有聯(lián)系時，一般難以判斷其間元素的相對重要性，但如果每次取兩個元素來比較，就相對容易定出哪個重要哪個次要。此模型中，目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。根據(jù)圖所示的指標體系，指標集為 ，11個評價指標組成對3個方案的評價集，為選擇合理方案，聘請10位專家對圖所示的評價指標C5—C11，給出評價區(qū)間對C1—C3可采用實際物理量或貨幣量表示45評價指標的特征量xij，則單指標特征量矩陣為，由每一個評價確定各單評價指標的特征量后，再依據(jù)前面所述的方法計算計算單指標對于優(yōu)化的隸屬度，從而將指標特征量矩陣轉化為隸屬矩陣。
指標對個3方案的評價可用指標特征量表示，即
圖3項目分包層次結構模型
通過兩兩比較下層諸因素對上層次某元素的相對重要性，并采用9級標度法賦予一定的分值。
相對于目標層而言，準則層 相對重要性的判斷和準則層 下屬相對指標相對于其隸屬準則的判斷矩陣，各層中因素權重計算可采用方根法進行計算（方根法的具體過程在前面已經介紹），得到判斷矩陣和相關參數(shù)的計算如下表所示：
表1 B層對目標層的判斷矩陣及數(shù)值計算
則W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即為 相對于目標層的權值。
一致性檢驗
最大特征值根λm a x=2.471，從而計算出矩陣偏離一致性指標：C.I=-0.265
驗證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1，即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ，可見三階判斷矩陣的C.R.＜0.1，即滿意的一致性。
方案優(yōu)選標準的確定
由公式式計算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672從而可以由公式計算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通過對比，得C3＜C2＜C1
由此可見，方案（3）為最優(yōu)方案。
在此基礎上，；項目部結合自身條件和現(xiàn)場實際，以及分包施工隊伍的施工能力，采用了這一分包方案。實際證明，這一方案恰到最好，不但保證了施工進度，也保證了項目部利潤。同時，也讓分包施工的隊伍有利可圖。
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