時間：2022-10-25 19:10:30
導語：在團隊管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
0 引言
項目團隊已經成為軟件開發的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現象，因此建設一支高素質的項目團隊是項目管理的重要環節之一。
那么要具備什么樣的素質才算是高素質的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質的項目團隊需具備的素質。
1 團隊管理的意義
項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。
項目經理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現在以下幾個方面：①是保證按時、按質交付項目的前提；②有利于開發出高質量的軟件；③有利于充分發揮每位成員的特長和創造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。
2 項目經理應具備的素質
每個項目團隊都必須有一個項目經理。項目經理是整個項目的領導者，負責整個項目的計劃、實施和控制、以及協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系，是項目管理的核心。
作為項目經理應具備以下一些領導素質：①有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策；當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協調士氣低落的現象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。⑨能跟蹤任務，有很好地日程觀念。
總之，作為項目經理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失敗；自信心強，勇于創新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統一，成員間同心協力，在應對變化的各種情況的時候可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。
最后，作為項目經理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協力才能按時完成項目開發工作。
3 團隊成員應具備的素質
項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：
3.1 項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。
3.2 項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。
3.3 項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。
3.4 每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。
3.5 以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。
4 結束語
在項目管理中，人是最具創造力和靈活性的因素，項目和人的關系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。團隊能產生大于個人的力量，能獲得大于個人所產生的效益，充分發揮既有資源的效益與潛力。項目經理要充分利用團隊成員的知識和開發他們的潛能，培養高素質、具有責任感的成員。在實際項目管理中，沒有完美的個人，只有完美的團隊。可見一個成功團隊在項目管理中的作用是非常大的。團隊合作已經成為項目完成的必備保障，團隊管理在項目管理中顯得越來越重要。因此，我們需要一個有能力的項目經理來管理好這個團隊，當然一個好的項目團隊除了靠項目經理的才能外，其團隊的整體素質也是不可缺少的。只有項目經理和項目團隊相互配合、共同努力才能形成一支高素質的項目團隊，實現一個高效的項目團隊。
參考文獻：
[1]駱珣 等編著.《項目管理教程》，機械工程出版社.2003年8月.
[2]趙曉東.《談項目管理中的高效團隊建設》，（陜西唐華四棉基建管理處 710038 西安).
[3]鄭紅梅，佟仁城.《it項目的團隊管理》.
[4]趙丹.《it項目管理中的團隊建設》，（廣東建設職業技術學院 計算機系.廣州510450).
1．清晰的目標———提高教育教學質量和人才培養質量高績效的團隊首先應清晰地設定團隊目標，并促使團隊成員理解、認同、努力實現該目標。由此，構建優秀而高效的教學團隊的首要任務即明確目標。從教育學的角度看，教育教學是有目的培養人的活動。從其成因看，教學團隊興起于提高高等教育教學質量的大背景下。因此，無論不同教學團隊的學科領域和組建平臺有多少差異，其終極目標都是要提高教學質量和人才培養質量。該目標的實現應以先進的教學理念和鮮明的教學改革方向為導向，以團隊成員的理解和認同為基礎，以明確的教學改革任務和具體的改革措施為支撐，以良好的教學效果和人才培養質量的提升為目標實現的重要標志。
2．合理的結構———高水平的帶頭人及技能互補的成員從合適的領導、互補的技能、團隊規模三個方面考慮教學團隊的構成，符合團隊管理理論中高績效團隊的基本要求。團隊的領導不應是操縱和控制團隊的人，而應在推行權力共享的過程中成為團隊的引路人和促進者，為團隊指明前進的目標、增強成員的信心、發掘成員的潛力、指導和幫助成員共同實現團隊目標。教學團隊帶頭人在具備上述特質的基礎上，又因教學團隊“培養人”這一目標的特異性，在道德標準、職業熱情及學術影響等方面有更高的要求。教學團隊帶頭人應該為人師表，熱愛教育事業，在所處的專業領域取得優秀的教學科研成績，具有先進的教學理念和豐富的教學改革經驗，具有團隊協作精神及組織領導能力，方能成為教學團隊前進的榜樣、領路人和指導者。高效團隊的成員應該擁有實現團隊目標所必需的技術能力和合作能力。體現在高校教學團隊建設中，其成員應該具有較高的學歷層次、較強的教學科研能力以及較好的協作精神。基于技能互補的要求，團隊成員應該在知識結構、學緣結構、職稱結構、年齡結構等方面形成互補，以應對教學任務的多元化和科學發展的綜合化，并保持團隊的可持續發展。團隊規模作為團隊結構的一個重要因素也影響著團隊的績效。一般研究認為小群體比大群體速度更快，但是群體動力學家肖(Shaw)認為，就解決復雜、困難的任務而言，大群體總是比小群體表現得更好。因為教學改革與實踐的日益復雜化和多元化，教學團隊屬于解決復雜問題的大團隊，應該具有12～20個成員的規模。
3．明確的任務———為實現團隊目標而開展的各項教學改革教學團隊終極目標的實現應該以一個個教學任務的完成來推進。可根據教學團隊依托的建設平臺不同，分類設定明確的教學改革任務。以專業為建設平臺的教學團隊應該承擔專業建設與改革的任務，通過準確定位專業人才培養目標、探索專業人才培養模式的改革與創新、優化專業課程體系等一系列改革措施提高專業人才的培養質量;以系列課程為建設平臺的教學團隊應該明確課程建設與改革的任務，通過構建系列課程體系、改革課程教學內容、改進教學方法和教學手段、推進優質課程資源共享等手段實現課程教學質量的提高;以實驗教學中心為建設平臺的教學團隊應該承擔實驗教學建設與改革任務，通過理順中心管理體制、開展實驗教學體系和實驗教學內容改革等提高實驗教學質量，強化學生實踐創新能力。同時，由于日常教學建設的復雜性和多樣性，可根據不同任務的大小和復雜程度將大團隊臨時拆分成幾個小團隊，分頭完成不同的任務。
4．良好的溝通———搭建交流、學習和反饋的平臺良好的溝通能夠增強團隊成員間的相互信任，強化成員的團隊意識和奉獻精神，及時反饋團隊工作的進度和效果。優秀的教學團隊應該及時搭建良好的交流和學習平臺，促進團隊成員間良好的溝通和互動。建立集體教研制度，定期召開集體教學研討會、集體備課和說課、優秀教師觀摩課、教學教改經驗交流會，營造團隊內廣泛研討、深入交流、相互信任的合作氛圍。公平地為團隊成員提供深造學習、進修培訓的機會，為團隊成員的個人發展提供良好的平臺，從而增強對團隊的信任和忠誠度。
二、討論
首先，我認為，學校教學工作的重點工其實就是老師的管理工作，一所學校成敗的關鍵，是看這所學校有沒有一支強有力的教師隊伍。可以這么說，教師興，學校興，教師弱，學校弱。而在教師管理中，我們發現關鍵是如何引領教師在教學管理中形成合力，發揮團隊力量。
我們學校地處郊區，旁邊學校眾多，生源不好，但是我們每年的中考成績，始終排在甌海區前列；我想主要的原因是因為，我們學校教師的團隊合作精神，有人把這種精神稱為梧田二中精神。
另外，一個學校團隊的成功與否很大程度上在與其負責人素質的高低，我校幾任校長，在用人管理已經形成了我們梧田二中的傳統，學校在校長的領導下，確立目標，統一思想，達成共適；我們學校每任校長都能因地制宜的結合學校的發展情況，確立一個不大的目標，但是這個目標非常的清楚，有一定的難度，但又可以經過努力即可達成。最主要的是這個目標是全體老師認可的。這樣就可以形成合力。
在閱讀本書過程中，我們受益非淺的是，我學會了很多團隊管理的策略和藝術以及技巧。如案例：知人用人—建立科學的人才策略，雙向溝通—給予人才充分的信任。有效激勵---提升信心，創造奇跡等。其中，印象最為深刻的是，關于溝通問題，著名成功學大師卡耐基說過，所謂溝通就是同步，每一個人都有他自己獨特的地方，與人交際則要求與別人一致。在學校管理中，如何與老師進行合理的溝通，是非常重要的，也是工作順利進行的前提條件。學校的有效溝通是為了實現辦學目標，因此，做為學校管理者，把握溝通要點，學會溝通技巧，避免出現溝通中的障礙。
幾年前，我由于沒有和一位老師進行合理的溝通，致使產生誤會，釀成不良后果，今天，閱讀中，我深切體會到，作為學校的任何一位管理老師，如果不具備溝通技巧和策略，產生高效工作效率是不可能的。
溝通不是簡單的你說我聽，而是一個信息交流、思想統一、增強認同感、加強凝聚力的過程。要想取得良好的效果，必須注意以下要點。
一是要認識到每個人都有很多優點，但我們并沒有發現，作為管理者，如何發現老師身上的優點，盡可能的發揮老師的優點，避開老師的缺點，實現管理的最大效率。
關鍵詞：團隊；心理契約；學習型團隊
基金項目：湖南城市學院資助項目（項目編號：07B006）
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
一、引言
Gladstein和Hackman指出，團隊績效應該從三個維度來衡量：（1）團隊工作成果（數量、質量、速度、成本、顧客滿意度等）。（2）團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發展和幸福感。（3）團隊生命力，即團隊成員是否能持續不斷地高品質共同工作。
本文將團隊績效分為團隊業績和團隊軟績效兩個方面。前者指以產品的數量和質量進行描述的業績效能，包括團隊的效率、生產力、反應速度、質量、顧客滿意度以及創新等，對應于前文所提及的團隊績效的第一個維度；后者則包括團隊成員滿意度和團隊生命力，對應于團隊績效的后兩個維度。與此相對應，一個完整和科學的團隊績效管理就應該由業績管理和軟績效管理兩部分有機結合而成。但在團隊績效管理的實踐中，往往忽視對團隊成員滿意度和團隊生命力的管理，致使團隊優秀工作成果產出的不可持續，同時也使團隊運行缺乏其本原基礎，即擁有高度滿意的團隊成員。本文擬對團隊軟績效管理的意義及其基本內容與方法進行探討。
二、團隊軟績效管理的意義
（一）重視團隊成員滿意度和發展，關注團隊軟績效，符合人本管理的要求。所謂人本管理，是指以幫助人們實現其價值為核心、以個人自我管理為基礎、以組織共同愿景和目標為指導、以個人與組織共同成長為準則的一種管理理念，也是一整套管理模式。對于團隊來說，尤其既要在團隊內部體現成員的價值，又要體現成員的社會價值，只有真正實現了人的社會價值與個人價值的統一，才能滿足團隊成員更高層次的需求，也才能使其從工作中體會出生命的意義。所以，在作為一種先進生產組織方式的團隊中，重視團隊軟績效管理，凸顯人本思想，是團隊管理的內在要求。
（二）重視團隊軟績效管理是柔性管理的體現，符合團隊的本質要求。在傳統的團隊管理中，比較注重剛性管理，而對柔性管理不太重視。面對目前不少企業在團隊建設和管理中所處的窘狀，我們通過反思就會發現：首先，調動團隊成員積極性的“成本”越來越高；其次，一些團隊成員工作就像“沒魂似的”；再次，許多企業中的團隊普遍存在著人際關系緊張狀況。這些現象的出現說明必須將剛性管理與柔性管理結合起來，才能有效地開發團隊成員的智力資源，調動他們的工作積極性，從而提高團隊績效。
（三）團隊軟績效管理可以促進和改善團隊業績。團隊業績和團隊軟績效是團隊績效的兩個方面，兩者互相促進、相互作用，共同構成完整、科學的團隊績效管理。良好的團隊業績一般既是良好的團隊軟績效的結果，又會對軟績效有增強作用；反過來說，良好的團隊軟績效既是良好團隊業績的結果，又會對團隊業績有增強作用。
三、團隊軟績效管理的基本內容和方法
（一）建立團隊心理契約。“心理契約”代表一種非正式的、不具書面形式，但“真實”存在的隱性契約關系，界定了每一個員工對于組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工積極性與認同感，引發嚴重的負面效應。團隊實質上是一個由團隊成員之間的心理契約凝聚而成的集體，心理契約是團隊成員履行其業績產出的重要保證。通過締結團隊心理契約，可以增強團隊成員的歸屬感、忠誠度、互賴性，提高團隊成員滿意度，進而產出優秀的團隊業績。對于締結團隊心理契約來說，可以從以下幾方面來著手：
1、改變管理理念。建立團隊的心理契約，對團隊成員而言，他們需要被視為“義務工”來看待。雖然他們也領薪水，但正如赫茲伯格的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現并沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。團隊成員必須被當作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令、不是考核，而是說服。商業契約及其隱含的外在激勵在激發員工的熱情和創造力方面很難起到理想的效果。管理團隊就像推銷工作，管理者首先必須了解團隊成員的價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內在激勵。
2、樹立共享而有意義的團隊愿景。共同愿景是團隊成員共同愿望的景象。它是在客觀分析現實情況的基礎上，通過大家的協商、評估而勾畫出來的團隊的遠景規劃，它來源于團隊成員的個人愿景而又高于個人愿景。共同愿景是團隊成員個人愿景的綜合體現，個人愿景的產生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有個性差異的團隊成員凝聚在一起，朝著一個共同的目標邁進。對團隊成員來說，共享而又有意義的愿景必須滿足兩個條件：一是符合他們的價值觀；二是具有挑戰性。
3、營造信任、關懷和相互支持的團隊氛圍。“團隊”的英文表示有兩種：team和teamwork。這是兩個大不相同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；后者是指一種可以發揮創造力，并維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍。成立一個team并不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。要維持一個良好的工作氛圍，首要的是建立保證相互信任的機制。團隊的成員往往來自不同的專業領域，要形成真正良好的氛圍，關鍵要素在于彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關懷和支持。信任是一種減少摩擦的油，把不同部件組合到一起的聯結劑，有利于行動的催化劑。團隊負責人對團隊成員的信任程度，將決定他/她采取何種管理風格。團隊成員之間的互相信任，將決定團隊之間的協作和工作熱情。此外，要確保有足夠的信息溝通。這種信息溝通不僅包括團隊負責人與團隊成員之間的信息溝通，更包括團隊成員與成員之間的信息溝通。
4、建立符合團隊成員價值觀的回報機制。團隊成員心理期望的滿足是與他們的價值觀相匹配的。對團隊成員來說，有價值的回報除了金錢外，一般還包括：信任、關懷和相互支持的團隊氛圍、被看成整體的一部分、自由發表意見、培訓的機會等。
（二）塑造學習型團隊。“學習型組織”是近年來風靡世界的一種新型企業組織管理技術或方式。彼得?圣吉對學習型組織的定義是：一種組織持續地擴充其能力以創造未來，它是將系統動力學與組織學習、創造原理、認識科學、群體溝通對話與模擬演示游戲等結合發展而成的一種新的組織藍圖。學習型組織就其本質而言，就是一個具有持久創新能力的創造未來的組織。團隊作為一個準組織，相應地也可以塑造學習型團隊。所謂學習型團隊，是指通過培養彌漫于整個團隊的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的團隊。這種團隊具有持續學習的精神，是可持續發展的團隊，是適應未來的團隊。塑造學習型團隊的主要途徑有：
1、培養團隊強烈的創新精神。學習型團隊應該是一支具有創新精神的團隊。它具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受范圍內進行不同的試驗；在成員的忠誠程度上，人們愿意留在團隊，共同擁有價值觀，并愿意為此付出努力；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。
2、完善團隊成員培訓制度。建立團隊成員培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。對于一些長期團隊而言，有效的培訓體系尤其重要。
3、塑造濃郁的學習氛圍。在學習型團隊中，人人都是學生。“學習、學習、再學習”、“終身學習”是全體團隊成員的共識。團隊成員之間關系融洽，大家經常在一起探求新加，通過交流與溝通，各人傾其所能；貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每個人都可以各顯所長，成為老師；反過來，也應同時虛心學習別人的長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。
4、進行有效的知識管理。知識管理是一個較新的概念。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理咨詢專家卡爾?弗拉保羅認為，“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創新能力，是讓企業實現對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。”知識管理致力于維護企業的知識，并通過開放式的結構將企業的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業員工的創造力，使企業得到更好的成長。知識管理實際上是企業在信息和知識層面上的協同學習、共享的工作平臺和運轉機制，目的是知識的協同開發與共享。從知識管理的內涵看，這正是塑造學習型團隊所需要的。
（作者單位：湖南城市學院）
參考文獻：
［1］蔣躍進，梁裸.團隊績效管理研究述評［M］.經濟管理，2004.13.
【關鍵詞】護士長；管理技巧；團隊凝聚力
【中圖分類號】R472 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2012）13-0652-01
內容：
護士長是醫院的重要管理者，同時又是醫院任務的重要執行者。護士長不僅要負責護理相關的管理工作，還要從事病人的護理、重癥病人的搶救等一切臨床護理工作，并能對科室的業務、工作流程、專科特點做到心中有數，是護理活動的直接組織和參與者，是護士的領導者和組織者。護士長的行為方式和個人綜合素質直接關系到所帶領的護理團隊的滿意度和團隊凝聚力，直接影響護理人員的情緒、工作效率和科室業績。因此，如何形成一個團結、高效、快速、專業的護理團隊，是對護士長領導能力的具體考驗。
1 護士長的自身修養
1.1 良好的品德
一個人的思想決定品德，品德決定一個人發展的成敗。護士長只有注意自身由內向外的修養，才能在護理生涯中實現自我，帶好護理團隊。護士長必須具備真誠、寬容、尊重、公平、公正的品德，才能做到對事不對人，給大家創造平等的競爭機會，充分發揮每個人的潛能，為實現護理目標而努力。具有良好品格的護士長在護理人員中的威信和影響力會不斷增強，工作效率自然會提高。
1.2 能力和知識是必備條件
護士長要成為學科的帶頭人，就必須不斷提高自己的專業水平和業務能力。在護理的領域中有所專長，能指導下級解決護理中的疑難問題。能夠及時掌握國內外前瞻性的護理信息，具備創造性的思維能力和良好的運用知識的能力，實現科學化管理。只有具備了上述素質，才能真正不斷提高護士長在護理人員心目中的威信，才能推動護理專業不斷發展。
2 護士長的角色定位
護士長是醫院環節質量控制的中堅力量，是基礎的管理者，上傳下達，下情上傳，既要處理好和上級領導的關系，同時也要抓好護士的工作，是承上啟下的橋梁，是領導與護士之間的紐帶。
2.1 明確副手地位
護士長應與護理部和科室主任保持團結協作的關系，既要按醫院的總體計劃和指示開展工作，又要善于創新，主動向上級匯報科室護理管理存在的問題，并提出自己的意見和建議，做好護理部和科室主任的助手，協助科室主任處理好科內的一些行政事務，遇事多與科主任探求對策，處理好醫護關系，相互配合，共同做好科室工作。
2.2 做好護士的代言人
護士是與病人打交道最密切的醫務人員，代表了醫院的形象。而護士長作為護理隊伍的管理者和執行者，必須要有一個完美的形象，在工作中表現出一個管理者的事業心和責任感，處處起帶頭作用。同時要替護理人員爭取合法利益，對護士的呼聲要認真聽取，對合理的建議要積極向上級反映，盡量滿足護士的合理需求，關心、理解每一個護士，以誠相待。
3 護士長在護理團隊的作用
護士長是護理管理的直接指揮者和組織者，是醫院基層的負責人，醫院護理系統的計劃決策均要通過護士長帶領護士去貫徹實施，護士長作為各醫院基層單位的“兵頭將尾”，工作在護理管理的最前沿，是科室護理工作的具體管理者和指揮者，影響著管理決策的實施，和醫院目標的最終實現。
科室護理質量的高低與護士長本身的素質和管理水平有著密切的關系。病房管理的好壞，護理水平的高低，關鍵取決于護士長的管理水平和工作態度。護士長要管好病房，就必需要有一支團結協作、強有力的護理隊伍，要抓好護理隊伍的團隊管理就需要護士長的自律和奉獻。護士長自身的表率作用是樹立威信和提高管理力度的有效措施，作為團隊隊長必須去了解每一個隊員，要求別人做到的自己首先做到。任何一個護士長的品質、業務能力不足，護理人員就不會信服，消極怠工，無職業自豪感，這樣的護理團隊永遠不能成為一支優秀充滿朝氣的團隊。
4 如何打造優秀的護理團隊
護士長作為一名護理管理者，在日常工作中擔任著多種角色，既是管理制度的執行者，又是醫護、護患關系的協調者，在醫院是最基層的管理者，而團隊是管理的基礎，也就是凝聚力。護士長作為一個護理團隊的隊長，就要充分調動大家的積極性，使管理工作處于主動地位，否則科室會處于一個散、慢、差的狀態。護士長要發揮科室的最大潛能必須抓住三點，即團隊、質量和創新發展。
4.1 護士長是醫院最基層管理者，必須具備強烈的事業心和責任感，有高尚的道德修養，能以身作則、善于自我調節，使自己的心境保持最佳狀態。要明確自己的職責，要充分認識管理也是服務，要時時處處為被管理對象著想，并提供力所能及的幫助服務。同時還要有融洽的人際關系，和同事一起齊心協力地做好護理工作，收到最好的效益
4.1.1 護士長要轉變管理觀念，樹立新型護理管理模式。護士長要為臨床一線護士做好各種服務，解決她們的實際難題，緩解她們的心理壓力，提供寬松愉快的工作環境，保持身心健康。護士長要關心、愛護、尊重、理解護士，多鼓勵、多表揚、多包容護士，多體諒少批評護士。以制度管理和約束護理人員的工作行為；以親和力團結和感染護理人員；以身體力行帶動護理人員；以誠實守信博得護理人員的尊重
4.1.2 樹立“以人為本的觀念” 護士長要求護理人員對待病人要體現“以人為本”的觀念，而護士長則要“以人為本”對待護理人員。要尊重、關心、幫助每位護理人員，經常與他們進行情感交流，特別是當他們遇到困難時，要幫助他們度過難關，要充分發揮他們的潛能和創造精神，激勵和引導他們為護理任務的落實，護理事業的發展多出力獻策。
4.1.3 護士長運用多種激勵法來引導護士，提高其工作積極性，增強其凝聚力，充分調動護士的積極性，提高護士的工作績效。俗話說：“下級學習上級的背影”，作為一名護士長，處處應嚴格要求自己，不斷加強自身修養，用自己的言行去影響帶動每一名護士。要了解全科護士的特性，熟知每個護士的具體工作能力，做到知人善任，人盡其才，及時表揚好人好事，要精心培養護理骨干，樹立典型，以點帶面，依靠一支護理主力軍，調動全科護士工作的積極性，提高護理管理質量。
4.2 護理質量管理是護理工作的核心，是醫院質量管理中重要的環節，護理質量的好壞直接影響到病人的身心健康，也反映了醫院管理水平。護士長作為一名護理管理者，必須掌握并運用現代護理管理理論，讓護理管理工作逐步走向制度化、規范化、科學化，護理質量才能不斷得到提高。
4.2.1 嚴格質量管理，提高護理質量
護理管理的核心是護理質量，為了保證護理質量系列標準得到實施，護士長應根據護理部工作計劃具體制訂本科室護理工作計劃，充分發揮組織領導作用，使科室護理工作有章可循。處處有制度、有常規、有程度、有質量要求，形成一個嚴密的質量管理系統，保證護理工作的良好運行，從抓護理質量的環節控制進而抓護理全面質量管理。
4.2.2 重視質量管理的全員性
護士長應具備較高的領導藝術和科學的管理方法，不但自身要掌握熟練的護理技術和專業理論知識，還要重視所在護理團隊整體發展，既要敢于管理，又要善于管理，激發不同層次護士的潛能和工作熱情。對護理人員要進行職業規劃，加強業務學習，不斷更新知識，使她們能適應現代化科學技術日新月異的發展需要。嚴格考核制度，加強護理質量細節管理，才能不斷提高護理質量。
溝通其實很簡單，其基本原理就是關心（concern）。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設身處地的關心別人。管理者可以經常進行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監督員工是否按你的方向去做，及時發現問題和困難，并串聯所有團隊成員和資源，保證項目進度。關心還能實現溝通的另外一個重要目的，那就是表達情感，實現團隊的融洽。
在溝通中，還要有主動性（initiative）。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要求之前主動的關心他的困難并進行支援，團隊成員可以主動的反饋當前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善于運用自己的幽默和才智，巧妙的轉化資源優勢。如果是國外項目，還應注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業術語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通的效果。
上級對下級布置任務應當要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實別人根本沒有聽明白；為了預防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務一定要事前問清楚，事后負責任。這些都是交代和接受任務時候要注意的。
溝通的個人障礙：
地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領導應該要知道這一點并進行克服。
來源的可信度。溝通中如果經常引用不可信的未經證實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此做領導的一定要言出必行。
個人偏見。
過去的經驗。有的人特別是領導自恃經驗豐富，居高臨下和別人進行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實即使你2004年的經驗拿到2007年也不一定管用，更何況是1999年的呢？項目管理者聯盟，項目管理問題。
情緒的干擾。領導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。
這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下：
往下溝通建議：
要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實際經驗，才能對手下講出問題的關鍵和瓶頸；否則會被手下認為是外行。
提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經驗的領域要給新手提供經驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出現偏差。
作為領導要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經驗主義和個人主義。因為以前的經驗不一定在現在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機會。
開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成聊天會。與會人員要預先準備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數量；大領導盡量少發言，盡量最后發言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領導一旦定調，后面就是一言堂。
注意態度和姿態，注意講話技巧。要關心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。
往上溝通建議：
在和領導溝通前一定要預先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經有想法了。盡量不要給領導出問答題，而是出選擇題。
對各個答案和對策一定要有優劣對比和可能的后果風險評估。
和領導溝通不一定非要在領導辦公室或會議室。只要有機會，任何時間地點都可以和領導溝通。
和領導溝通盡量簡化語言和重點。
如何做才能主動讓領導了解你？
1.自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現在在干啥，這一點非常重要。
2.對上司的詢問，有問必答，詳細，讓上司放心。
3.充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。
4.不忙的時候主動幫助別人，而不是獨善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學到更多的東西，何樂不為呢？
5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務，不要做扶不起的阿斗。
關鍵詞： 班級 團隊化 管理
一、引言
團隊化管理作為一種經營管理模式，被廣泛應用于企業管理中，它對于增加員工之間合作，增強企業內部凝聚力，增加企業對外競爭力都起到了非常重要的作用。運用團隊化的管理模式對班級進行有效管理，即把班級作為一支大的團隊，再把一個班級劃分為若干小的團隊，即班級團隊化管理。這一管理模式下，班主任由管理每一個人轉變為管理每一個團隊，實現的是層級管理，減輕了工作強度，同時培養了學生的責任感、團結協作精神及健全的人格，并且大大增強了班級的凝聚力。因而，班級團隊化管理在各級各類學校中具有重要的應用和推廣價值。
二、團隊化管理觀念的確立
班主任在全面把握團隊化管理模式的基礎上，應該做出有利于團隊化管理的觀念引領。這樣，在觀念層面達成了一致，才能在行動層面達成一致，有利于班級團隊化管理的觀念形成一個“情緒場”，學生之間由“要我組成團隊”變為“我要組成團隊”。此時，班級團隊化管理的輿論基礎、心理基礎也就奠定了。
通過觀念引領，要力求學生認同如下觀念：
觀念一：“團隊如水，個體如船，水漲船高”。
團隊化管理，是在創造一種氛圍，這種氛圍的特征在于：人人為我，我為人人，人人都是受益者，集體的力量是無窮的。也可以說：團隊合作，高效快捷。
觀念二：“心存競爭，兩只眼睛盯別人；心存合作，留只眼睛看自己”。
此觀念可以理解為：競爭獲勝，在于超越對手，更在于自我提高與超越。
觀念三：“團隊化管理的班級，是培養合作能力的訓練場”。
合作，是成功的人脈，是進步的階梯。合作能力需要在合作的過程中加以訓練和培養。團隊化管理下的合作，可以使學生在真實的狀態下進行合作訓練，在此過程中，學會交流、溝通，學會尊重、欣賞與包容。
觀念四：“大團隊意識”。
任何時候與情況下，班級都是由全體同學組成的最大的團隊，班級利益高于一切，大團隊意識務必植入每位同學心中。
三、班級團隊的創建
（一）選擇創建時機
一般新生入學，通過軍訓、臨時班委任命等環節，班主任對學生有了大致了解，學生之間也有了大致交流但未建立穩固的個人關系，此時班主任可以對學生進行正確的團隊化管理的觀念引領，在學生正式上課之前創建團隊較為合適。過早不利于學生心理安全感的建立，過晚則由于學生之間個人關系的穩固而增加團隊創建的難度。
（二）確定團隊形式
班級各團隊基本按照“組內異質，組間同質”的原則組合，一般每隊6-8人，以便于團隊內部彼此交流與合作。一個團隊內男女生性別差異及隊員間水平差異均不要過大。根據班級總人數，團隊人數可稍加調整。團隊總數大致為6-8隊，以便于開展團隊之間競爭。這樣劃分是因為：傳統管理理論認為一個上級管理6―8個下屬是最佳的管理幅度。
（三）選擇組建方式
組建團隊時，不必拘泥于一種形式，建議學生盡量結交新朋友，以便提高自己的交流能力。班主任可以采取就近組成團隊、組拼圖、摸撲克牌、抽簽、抽顏色條等組建方式，也可以由學生自己提供組建方式。總的要求是能夠讓學生感到新奇，樂于參與、配合。
（四）創建團隊文化
班級團隊組建完成后，班主任應向學生介紹團隊角色分工，以及各自的職責、要求，團隊文化的鮮明、向上等。之后，同隊隊員相互認識與交流，選出本隊隊長（負責本團隊任務安排及人員組織）及形象代言人（為本團隊文化代表并負責對外宣傳）。隊長帶領本隊全體成員為自己的團隊命名，集體設計隊訓與隊徽。最后由形象代言人代表本團隊在全班同學面前展示自己團隊的文化（一個團隊的團隊文化，是這個團隊的價值觀、信念和行為方式的體現）。此環節大約需要兩節課時間完成，班主任適當指點，不必干涉過多。
（五）學生座位安排
為便于開展團隊合作及團隊間的競爭與合作，實行團隊化管理的班級應有與一般班級不同的座位安排。一個班級被劃分為6―8個相對獨立的區域，同團隊的學生就近相向而坐，或梅花形，或馬蹄狀，便于團隊內合作交流。而開闊的團隊之間的空間更利于各團隊間的自由合作，以及教師與每個團隊、每個學生間的近距離接觸，有利于教師及時地面向全體學生提供有針對性的幫助。
（六）班級布置
班級布置應與團隊化管理相適應。各團隊成立后由隊長收集本隊隊員的“個人信息表”，在班內統一布置“資源共享區”，以便于班級這個大團隊成員之間的相互了解。“團隊文化區”展示各團隊隊徽及隊訓。為了便于開展團隊競爭，還要布置“明星團隊榜”。為了激勵全體同學為班級這個大團隊爭光，還可設置“我是明星”版塊，用來展示學生參加各項活動的獲獎情況。最后，全體同學集思廣益為班級設計的班風口號也要展示于班級布置中。
四、團隊活動開展
團隊創建成功后，班主任的任務是：帶領各團隊有效開展工作，促進團隊內部合作及團隊之間的競爭，并且促使每一位學生積極投入創建班級“大團隊”。
（一）組織團隊內有效合作
充分信任并發揮每個團隊隊長及形象代言人的作用，班主任可以對他們的工作方法給予指導，對其工作表現給予肯定，鼓勵他們大膽開展工作，使每個團隊在隊長帶領下，實現全面合作，在學習、紀律、衛生及各項活動參與中取長補短，互相幫助，互相監督，共同進步。每個團隊每周合作的成績都會通過“明星團隊榜”得以展示，從而進一步促進團隊內的合作。
（二）引導團隊間有序競爭
隨著團隊活動的開展，各團隊隊員的團隊意識迅速增強，但團隊之間矛盾與競爭不可避免。消除團隊之間矛盾，引導團隊之間有序競爭，班主任應做到：處理問題公平合理，使各團隊信服；經常性地召集班委及各團隊隊長“會議”，有針對性地進行指導，提高他們的組織領導及協調能力；有意識地打破團隊界限，組織活動，加強不同團隊隊員之間的交流與合作。
（三）推動團隊間友好合作
班主任應通過主題班會，以及學校組織的活動，如運動會、歌詠比賽、征文比賽、朗誦比賽等集體活動有意識地向學生灌輸班級“大團隊”意識，鼓勵每位學生積極參與活動，為團隊爭光，更為班級爭光。學生在參與活動過程中，加強了與其他團隊隊員之間的友好合作，學會了欣賞與包容，小團隊意識淡化，大團隊意識加強。每一次集體活動之后，班級凝聚力也會更強。這樣的合作對于學生適應班級生活、學校生活甚至于將來的社會生活無疑具有十分重要的意義。
（四）保持團隊的穩定與變通
在團隊化管理中，可能出現某些隊員“見異思遷”的現象，試圖實現新組合。這種心態是團隊活力的激發因素之一，如果對于這些一概遏制，那么團隊就會如死水般沒有活力。如果一概予以放縱，那么團隊就會缺乏穩定性。在團隊的穩定性與變通性之間，班主任應注意把握平衡，及時做出協調。另外，隊長的“升降”與形象代言人的更換，團隊的“分解”與“組合”，班主任都要做必要的思想工作。
五、團隊評價
在班級團隊化管理中，班主任應該充分利用好評價引領這個調控杠桿，從而使得各團隊合作與競爭向著健康的方向發展。評價引領可以在兩個維度展開，一是以歸因評價促合作，二是以細節評價促發展。
（一）歸因評價促合作
歸因評價是一種方向性評價，它又可以分為兩種形式：定性的描述性評價和定量的捆綁式評價。班主任應根據自己對各團隊的觀察了解以及各團隊之間的互評，以文字形式對各團隊進行描述性評價，注意“揚長避短”，以激勵表揚為主，培養團隊信心。捆綁式評價，就是把每個團隊緊緊地捆綁在一起，形成“隊榮我榮，隊衰我恥”的風氣，使得每個團隊內部彼此的激勵與約束發揮到最大限度，每個團隊都成為休戚相關的利益共同體。
（二）細節評價促發展
如果說歸因評價解決方向問題，那么細節評價就是要解決合作質量問題。良好的團隊合作體現在合作細節上。細節評價的前提在于發現值得光大的細節。為此，每位班主任都需要帶著“放大鏡”去尋覓。尤其是對于實力相對弱小的團隊，以及團隊中那些較為特殊的個體，對于他們的些許進步，班主任都要及時發現，及時肯定，如此方能實現個人與團隊的共同成功。
參考文獻：
1.1團隊的劃分根據各個科室護理崗位的設置和人員數量，確定團隊劃分的方向，如前文所述，護士的崗位分為大夜班、小夜班、治療班、過賬班和擺藥班等，其中治療班由于人數較多，自然需要組成治療護理團隊。對于一些完全以白班治療護理工作為主的科室，如血透科、康復科等，還需要對治療護理團隊進行進一步細分，如以康復科為例，在治療護理團隊中，細分為器械康復團隊、按摩康復團隊等；大夜班和小夜班雖然人數較少，但由于工作時間獨立，責任也非常重大，因此將大夜班和小夜班組成夜班團隊，而過賬班和擺藥班等往往只需要1名護士就能獨立完成，沒有組成團隊的必要。
1.2團隊成員的組成各個團隊在成員組成方面要遵循以下兩條標準。①必須以公平性為前提：各個崗位的工作強度和工作量有所差別，為了避免護士間相互攀比的心理，所有的護士在各個團隊循環流動工作，也就說團隊是固定的，但成員是變化的，以此為護士塑造一個和諧的工作環境[5]；②對于個別能力突出的護士可固定于某一團隊中，如康復科某護士掌握非常良好的按摩技能，那么該護士可固定在按摩護理團隊中，使其特長得以充分發揮。
1.3團隊負責人的選擇針對團隊成員的流動性的特點，本研究在負責人的選擇上制訂了如下的選擇方法，即在本次護士流動完成后，在各個團隊中優先選擇職稱最高的護士擔任負責人角色；若職稱相同，再按學歷情況排序；若再次多人符合條件，則輪流擔任，如在某團的護理人才隊伍中，職稱最高的為A、B兩名主管護師，若A為本科學歷，B為專科專科，則A負責整個團隊的管理工作[6]。
1.4制定團隊工作目標在各個科室原管理模式下，科室目標是一個整體的目標[7]。團隊管理模式將科室的護理人員劃分為不同的組隊，為了保證護理工作的有序進行，各個團隊也需要制訂較為獨立的團隊目標[8]。目標的制訂要遵循以下三個原則。①以科室目標為指導，合理分解科室目標：各個團隊在制訂目標前，必須認真分析科室的整體目標，并以科室目標為前提制訂團隊目標，使團隊目標與科室目標相一致；②團隊目標間要相互協調：如同樣以康復科為例，根據患者的情況，器械康復團隊、按摩康復團隊要協調開展護理工作，而不是孤立的為患者提供服務；③團隊目標具有動態性：全科室的大部分護士都是輪流到各個團隊開展工作的，在不同的時間段，由于護士的水平和能力因人而異，同一團隊的服務能力可能有著明顯差別，因此護士長和團隊負責人應根據具體的情況，對團隊目標隨時調整。
1.5制定團隊工作細則同制定團隊目標一樣，科室護士原有的工作細則也需要根據團隊的設置而調整，而且從團隊的管理和工作角度分析，團隊也更需要相互獨立的工作細則，以方便工作的開展[9]，如以最簡單的上班和下班簽到為例，以往為了保證工作的公平性，往往設定統一的簽到時間，而實際情況是某些崗位需要更早地到崗開展工作，由于下班時間也是固定的，等于延長了這些護士的工作時間。護士組成團隊后，不同的團隊可以根據實際情況制訂獨立的工作時間，如需要提前工作的團隊，可將上班時間和下班時間提前1小時，從而賦予護士工作方面更多的靈活性。
1.6重建獎懲制度重建獎懲制度對于團隊管理模式是非常必要的，因為團隊的設置，改變了科室原有的工作目標和工作細則，護士需要根據新的管理模式開展工作，在工作初期，很可能對新的管理模式不是很適應，因此需要建立一定獎懲制度增加護士的工作動力和壓力；另外團隊管理模式增設了團隊負責人這一崗位，負責人在工作的同時還需要承擔相應的管理職責，無疑增加了這些人員的工作量，也需要對其給予一定的獎勵。普通護士的獎懲機制可采取團隊內部投票的方式開展，如以月為單位，在月末團隊成員根據彼此間的工作表現進行相互打分，排名前10%的護士可授予優秀護士稱號，并給予一定的物質獎勵，相反后10%的護士給予工作警告；團隊負責人的獎懲制度應由護士長和團隊內的護士分別從上級管理層面和下級被管理層面共同評價后，再根據科室的經濟效益，給予相應的物質獎勵，如可按120%發放獎金等[10]。
2結束語
關鍵詞:高層;管理團隊;績效
中圖分類號:F207.7文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)23-0155-02
1純凈管理概述
績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標體系的建立情況
企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容
針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。
(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。
4提高高層管理團隊績效要注意的問題
與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學,一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在,
它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業戰略的實現。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量
根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性
企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業文化背景
企業文化是績效管理的關鍵性因素,是企業績效管理的運作平臺。在不同企業文化的軟環境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理,本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對于管理者權力的分散程度,企業的風險容忍度及沖突的容忍度,企業對外界環境的監控與反應程度,企業達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。
4.4與戰略決策層溝通的難易程度
在戰略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養水平的激勵需求
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業績效的實現與員工個人價值的實現統一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現才能的機遇,以滿足員工績效實現的要求。
參考文獻
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[3]彼德•德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[M].上海:上海譯文出版社,1999.