時(shí)間：2022-04-20 03:00:36
導(dǎo)語：在企業(yè)戰(zhàn)略論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)
國際上對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究形成了多個理論流派，主要有戰(zhàn)略管理理論、資源基礎(chǔ)理論、交易成本理論、社會網(wǎng)絡(luò)理論、組織學(xué)習(xí)理論等。本文主要選擇從交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論的視角來研究戰(zhàn)略聯(lián)盟的治理問題。
1.交易成本理論視角下的戰(zhàn)略聯(lián)盟
科斯（1937）在《企業(yè)的性質(zhì)》一書中最先提出了交易成本的概念，所謂交易成本，是指在市場運(yùn)行中存在一種“交易成本”，交易成本是經(jīng)濟(jì)體系運(yùn)行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六項(xiàng)交易成本來源，分別是有限理性、機(jī)會主義行為、不確定性、少數(shù)交易、信息不對稱、氣氛等。交易成本理論最早被用于解釋戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因，認(rèn)為企業(yè)間為了尋求一種特殊的制度安排，通過聯(lián)盟合作保持穩(wěn)定交易關(guān)系，減小交易成本，規(guī)避市場缺陷，防止出現(xiàn)“市場失效”；另一方面通過戰(zhàn)略聯(lián)盟抑制企業(yè)“內(nèi)部化”傾向，降低管理費(fèi)用，以避免出現(xiàn)“組織失效”?？紤]到為了使交易成本最小化，相較于市場和層級，聯(lián)盟是一種更為有效的企業(yè)間組織形式。資產(chǎn)專用性、信息不對稱、不確定性（技術(shù)不確定和行為不確定）等會影響交易成本的高低，從而影響著企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的選擇。
2.資源基礎(chǔ)觀理論視角下的戰(zhàn)略聯(lián)盟
資源基礎(chǔ)觀理論為解釋聯(lián)盟的動因提供了另一個視角。Penrose（1959）認(rèn)為企業(yè)是資源的集合體，對于單個企業(yè)來說，資源是獨(dú)特而有限的，任何企業(yè)都不能擁有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的全部資源，為了獲取自己所不具備的資源和能力，則傾向與合作伙伴建立聯(lián)盟，共享對方的資源和能力。企業(yè)通過締結(jié)聯(lián)盟的形式，在企業(yè)內(nèi)部和外部兩個維度上整合資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，降低資源獲取成本，節(jié)約資源并提高其利用率。企業(yè)的資源包括有形資產(chǎn)和資本，以及無形的人力、知識和信息等，其中表現(xiàn)為有價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性的那部分資源，稱之為企業(yè)的異質(zhì)性資源。不同企業(yè)擁有的資源具有異質(zhì)性，當(dāng)企業(yè)通過內(nèi)部化獲取資源的成本很高且效率低下的時(shí)候，企業(yè)轉(zhuǎn)而通過以建立企業(yè)聯(lián)盟的形式來共享聯(lián)盟伙伴提供的資源和能力。
二、企業(yè)聯(lián)盟及其治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵
1.企業(yè)聯(lián)盟
Teece（1992）認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是兩個或者兩個以上的企業(yè)以承諾和信任為基礎(chǔ)締結(jié)成企業(yè)伙伴，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享等。本文對戰(zhàn)略聯(lián)盟做如下定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上獨(dú)立的企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過股權(quán)或者非股權(quán)參與等形式建立的長期契約關(guān)系，表現(xiàn)為市場和企業(yè)一體化之間的一系列中間組織形式，包括技術(shù)許可、聯(lián)合研發(fā)和營銷、分銷協(xié)議，以及高級的直接股權(quán)投資和股權(quán)合資等。
2.企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)
有別于單個企業(yè)的治理主要關(guān)注資本結(jié)構(gòu)和組織形式，聯(lián)盟治理要求建立一套有效的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)間的自我約束、相互監(jiān)督和制衡，這種機(jī)制可以是正式或非正式的，也可以是內(nèi)部的或外部的，其目的是協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利益與權(quán)力關(guān)系，保證聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)應(yīng)有的貢獻(xiàn)和收益?；趯蛹壱氐牟煌?，企業(yè)聯(lián)盟采用的治理結(jié)構(gòu)也不盡相同。目前關(guān)于聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的分類方法很多，但是最終都可以歸納為以下兩種類型———股權(quán)型聯(lián)盟與契約型聯(lián)盟。其中，契約型聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議而建立的合作關(guān)系，聯(lián)盟成員間僅借助契約力量來維系關(guān)系，沒有股權(quán)交換和共享，也沒有獨(dú)立的法律實(shí)體。契約型聯(lián)盟較為靈活，契約成本比較低。而股權(quán)型聯(lián)盟更接近層級，其剛性更大，契約成本更高。相比于契約型聯(lián)盟，股權(quán)聯(lián)盟還具有監(jiān)督與激勵的作用:首先，股權(quán)聯(lián)盟存續(xù)時(shí)間較長，長期的合作關(guān)系能有效抑制聯(lián)盟企業(yè)的機(jī)會主義行為。其次，股權(quán)聯(lián)盟中企業(yè)共享產(chǎn)權(quán)，股權(quán)投資被看成是一種抵押，通過股權(quán)聯(lián)系實(shí)現(xiàn)激勵相容。
三、聯(lián)盟治理的一個理論框架
1.影響企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)選擇的因素
（1）資產(chǎn)專用性資產(chǎn)專用性
是基于某項(xiàng)特殊交易的持續(xù)進(jìn)行而產(chǎn)生的耐久性投入。相應(yīng)地，專用性資產(chǎn)是指用于特定用途后很難再移作他用性質(zhì)的資產(chǎn)，若改作他用則價(jià)值會降低，甚至可能變成毫無價(jià)值的資產(chǎn)。因此，當(dāng)聯(lián)盟中企業(yè)有專用資產(chǎn)投入時(shí)，常采用股權(quán)型聯(lián)盟的形式將這些專用性資產(chǎn)內(nèi)部化，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)共享聯(lián)盟收益，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以有效地降低合作方欺詐的動機(jī)。也就是說，以共有產(chǎn)權(quán)的方式來組建聯(lián)盟，可以抑制機(jī)會主義行為的發(fā)生，規(guī)避資產(chǎn)專用性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。如果聯(lián)盟內(nèi)不涉及專用資產(chǎn)，則可選擇治理成本較低的契約型聯(lián)盟。
（2）不確定性企業(yè)的不確定性
有內(nèi)部和外部之分，內(nèi)部不確定性主要表現(xiàn)為組織不確定性，此時(shí)聯(lián)盟傾向采用強(qiáng)的正式控制和組建長期聯(lián)盟，通過設(shè)置層級化的治理結(jié)構(gòu)和較為正式的規(guī)章制度，加強(qiáng)對聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的監(jiān)督和約束，從而減少聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)因?yàn)榻M織不確定行帶來的機(jī)會主義行為。外部不確定性主要表現(xiàn)為技術(shù)的不確定，當(dāng)企業(yè)面對的技術(shù)環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化的時(shí)候，一個相對柔性的聯(lián)盟能夠?qū)@種變化做出及時(shí)反應(yīng)，同時(shí)短期聯(lián)盟還有相對靈活的合作方式和較容易的退出機(jī)制。
（3）資源的互補(bǔ)性企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略
聯(lián)盟的主要原因之一就是共享雙方的資源和能力，從而獲取協(xié)同競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)與聯(lián)盟伙伴的資源存在互補(bǔ)性，即資源之間存在高度的相關(guān)性和依賴性，與擁有互補(bǔ)性資源的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，不僅可以彌補(bǔ)自身弱點(diǎn)，共享互補(bǔ)性資源，同時(shí)可以降低任何一方發(fā)生機(jī)會主義行為的可能性。即使在聯(lián)盟正式控制程度較低的情況下，聯(lián)盟間企業(yè)也能維系較好的合作關(guān)系。由此可以得出結(jié)論：資源互補(bǔ)性越強(qiáng)，其對正式控制的需求越少，越可能選用治理成本相對較低的契約聯(lián)盟。
2.企業(yè)聯(lián)盟治理的理論框架建立
由上述的分析可以知道，結(jié)合交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論，聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的選擇主要需考慮到聯(lián)盟資產(chǎn)專用性、組織不確定性、技術(shù)不確定性以及資源的互補(bǔ)性等，下圖列出了影響企業(yè)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)選擇的各主要因素。根據(jù)前述交易成本理論和資源基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)上的分析，本文認(rèn)為，在其他條件既定的情況下，聯(lián)盟中涉及越多的專用性資產(chǎn)，或主要面臨的是組織不確定性時(shí)，就越傾向于選擇股權(quán)型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)；當(dāng)聯(lián)盟中涉及越多的互補(bǔ)性資產(chǎn)，或主要面臨的是技術(shù)不確定性時(shí)，就越傾向于選擇契約型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)。
四、結(jié)語
戰(zhàn)略聯(lián)盟有不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)聯(lián)盟的合作類型通常將企業(yè)聯(lián)盟劃分為生產(chǎn)制造聯(lián)盟、產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)盟和市場營銷聯(lián)盟等。產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)盟中企業(yè)處于高動態(tài)的、技術(shù)環(huán)境變化迅速的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，在聯(lián)盟過程中往往伴隨著知識和技術(shù)的轉(zhuǎn)移，所以傾向于較為靈活的契約型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)，以便迅速地對外界環(huán)境做出反應(yīng)。市場營銷聯(lián)盟是指企業(yè)為了更好地向市場提供顧客解決方案而與其他企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟，共同進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、定價(jià)、傳播等活動。在市場營銷聯(lián)盟中，成員企業(yè)所具備的獨(dú)特營銷能力可以看作是一種專有性資產(chǎn)，因此會傾向選擇股權(quán)型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)制造聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)通常處于產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段，為了共享企業(yè)間具有互補(bǔ)性的資源和能力，技術(shù)和知識轉(zhuǎn)移的頻率較低，因而生產(chǎn)制造聯(lián)盟傾向選擇契約型聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)。
作者：蔣堅(jiān)單位：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院
一、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)注焦點(diǎn)的變化
21世紀(jì)的企業(yè)面臨著巨變的環(huán)境，學(xué)術(shù)界對企業(yè)戰(zhàn)略管理也有了新的認(rèn)識，而我國企業(yè)還需考慮國際環(huán)境及我國內(nèi)部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。筆者總結(jié)了2008～2014年戰(zhàn)略管理協(xié)會的主要議題（見下表），發(fā)現(xiàn)這些會議的主題，都與當(dāng)時(shí)的國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)。例如，2008年之后的全球金融危機(jī)，使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨更多的不確定性，原有的戰(zhàn)略理論的適用性受到質(zhì)疑。中國、印度等新興的發(fā)展中國家的崛起、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營模式的改變，都引起了學(xué)者們對戰(zhàn)略管理理論的重新審視和思考。2008～2014年戰(zhàn)略管理協(xié)會討論的主題表時(shí)代的發(fā)展對戰(zhàn)略管理提出了挑戰(zhàn)，研究者們從企業(yè)內(nèi)部，到外部的環(huán)境，再到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合的角度，研究了企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的相互作用關(guān)系。在當(dāng)今世界，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生著日新月異的變化，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等的出現(xiàn)，正改變著企業(yè)賴以生存的環(huán)境。企業(yè)如何應(yīng)對這些變化，戰(zhàn)略管理理論又應(yīng)如何指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，這些都是我們應(yīng)思考的問題。筆者從環(huán)境學(xué)派中的組織生態(tài)學(xué)理論出發(fā)，結(jié)合管理研究方法中的情境化要求，探討企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的實(shí)踐性問題。
二、組織生態(tài)學(xué)的發(fā)展及其演化
環(huán)境學(xué)派把戰(zhàn)略看作是一個反應(yīng)的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發(fā)表的論文中提到的“種群生態(tài)學(xué)”理論。種群生態(tài)學(xué)源于生物學(xué)，主要是針對設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派缺乏對復(fù)雜性環(huán)境的考慮。在種群生態(tài)學(xué)中，學(xué)者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態(tài)學(xué)》一書中，對組織生態(tài)學(xué)理論進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發(fā)展。當(dāng)時(shí)的理論提出，主要是因?yàn)楣I(yè)時(shí)代信息技術(shù)的發(fā)展，導(dǎo)致組織與環(huán)境的聯(lián)系更加緊密，組織的生存必須要依賴環(huán)境。種群生態(tài)學(xué)認(rèn)為，組織在環(huán)境面前是被動的，這里的環(huán)境是指大的環(huán)境，而非局部的環(huán)境。如果組織無法適應(yīng)環(huán)境，就會被環(huán)境淘汰。這段時(shí)期的理論吸收了制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的成分，認(rèn)為是外界的制度，限制了組織的競爭和發(fā)展。種群生態(tài)學(xué)把組織進(jìn)化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現(xiàn)新的組織的過程；二是選擇，即優(yōu)勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發(fā)現(xiàn)，環(huán)境的選擇機(jī)制，對組織的生存發(fā)展有著決定性的影響，但是在轉(zhuǎn)變的過程中，老的組織可能無法及時(shí)做出調(diào)整而被淘汰。由此，學(xué)者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認(rèn)為，組織惰性，是企業(yè)保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的狀態(tài)，是由于組織對環(huán)境的反應(yīng)速度，跟不上環(huán)境變化的速度造成的，而組織的規(guī)模、年齡及其復(fù)雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時(shí)代，環(huán)境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能更大。這段時(shí)期的理論研究側(cè)重于組織的演化，并且將組織生態(tài)理論運(yùn)用到戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域，形成多學(xué)科交叉的形式。根據(jù)以上論述可發(fā)現(xiàn)，早期的學(xué)者們對組織生態(tài)學(xué)的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產(chǎn)業(yè)層次；在實(shí)證研究中，主要關(guān)注企業(yè)的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學(xué)者將其運(yùn)用到高科技園區(qū)、生態(tài)園區(qū)等進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析，這其中包含了仿真技術(shù)、生物分類等方法?？傊?，在組織生態(tài)學(xué)中，學(xué)者們認(rèn)為，企業(yè)必須依賴環(huán)境及環(huán)境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環(huán)境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業(yè)之間必定會產(chǎn)生競爭，從而產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰，這既是自然法則，也是商業(yè)規(guī)則。競爭的最終結(jié)果是，改變了一個種群中的組織數(shù)量，即種群密度。而同時(shí)，不同密度下的種群，會對企業(yè)的進(jìn)入和退出產(chǎn)生不同的影響，以保持整個系統(tǒng)的平衡。結(jié)合以上學(xué)者的研究可以發(fā)現(xiàn)，組織生態(tài)學(xué)的理論研究起源于生物學(xué)中的生態(tài)概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時(shí)，在運(yùn)用理論進(jìn)行實(shí)踐的過程中，學(xué)者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現(xiàn)象和理論加入到生態(tài)學(xué)理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和變化的時(shí)期，隨著日本的家族企業(yè)集團(tuán)、韓國的財(cái)閥等企業(yè)集團(tuán)形式的出現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新等理念開始受到重視，而我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期制度環(huán)境的變化，也為學(xué)者們研究產(chǎn)業(yè)規(guī)制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現(xiàn)了外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響，而環(huán)境是具體的，不同國家、地區(qū)的環(huán)境是不同的。環(huán)境的差異，改變了一些要素對企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環(huán)境下實(shí)踐的效果大相徑庭。這個具體的環(huán)境，就可以具象化為情境。環(huán)境，是指企業(yè)內(nèi)外部的對企業(yè)產(chǎn)生影響的各種相關(guān)因素。而情境強(qiáng)調(diào)的是，環(huán)境、組織與人的相互關(guān)系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實(shí)際的情境出發(fā)，發(fā)展出特色的管理理論。
三、戰(zhàn)略管理理論的情境化及其要求
1.關(guān)于情境化的描述
戰(zhàn)略管理理論的研究是應(yīng)用型研究，但是學(xué)者們經(jīng)常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發(fā)展空間必然有限。戰(zhàn)略管理本質(zhì)上還是人的活動，這種活動與社會息息相關(guān)。在西方產(chǎn)生的戰(zhàn)略管理理論，是基于特定的西方組織環(huán)境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環(huán)境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進(jìn)行解釋。因此，學(xué)者們需要思考不同國家企業(yè)的獨(dú)特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實(shí)證的支持，以及這些理論對于指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐又有什么實(shí)質(zhì)性的作用。對于情境的定義與層次，學(xué)者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現(xiàn)象并對現(xiàn)象發(fā)揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應(yīng)———綜合的與分立的。其研究結(jié)果顯示，情境是具有調(diào)節(jié)作用的。情境包含了物質(zhì)系統(tǒng)與理念系統(tǒng)，并且提到了情境的動態(tài)性。研究情境，需要對其進(jìn)行概念化或分類。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預(yù)測變項(xiàng)，將組織因素作為依變項(xiàng)，同時(shí)加入制度因素作為衡量?？傊?，不論怎樣，只有保證情境的結(jié)構(gòu)和概念維度的準(zhǔn)確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰(zhàn)略管理理論情境化的要求
戰(zhàn)略管理是一門實(shí)踐性的學(xué)科，它必然要與實(shí)踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰(zhàn)略管理中的環(huán)境學(xué)派的觀點(diǎn)相仿，即組織必須適應(yīng)環(huán)境，而領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)觀察了解環(huán)境并保證組織完全與之適應(yīng)，而且組織應(yīng)是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進(jìn)行檢驗(yàn)、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的理論，如果現(xiàn)有的理論不足以解釋當(dāng)前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰(zhàn)略管理理論歷經(jīng)多年的發(fā)展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨(dú)到之處，但是我國的學(xué)者在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的現(xiàn)象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨(dú)特的中國方式來解決。這些現(xiàn)象也蘊(yùn)含著中西方的文化差異，而文化對戰(zhàn)略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應(yīng)過程。但是在研究跨文化管理問題時(shí)，學(xué)者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰(zhàn)略管理進(jìn)行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰(zhàn)略管理學(xué)科之外，結(jié)合其他學(xué)科的力量。不僅要尋找特定企業(yè)行為的特殊性，還要對這種特殊性的現(xiàn)象進(jìn)行實(shí)證分析，看其是否能夠拓展到其他領(lǐng)域。由于情境因素具有動態(tài)性，因此，戰(zhàn)略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰(zhàn)略管理情境化
1.對企業(yè)戰(zhàn)略管理情境的思考
目前，戰(zhàn)略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而我國的市場經(jīng)濟(jì)既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系的角度，對戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討。在外部環(huán)境中，政府規(guī)制對企業(yè)戰(zhàn)略的影響很大，政府對管理者的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也大多僅以當(dāng)期的績效來考察，即經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和就業(yè)指標(biāo)等。這種考察方式使得企業(yè)一味地防守，重視短期利益，致使企業(yè)的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環(huán)境學(xué)派強(qiáng)調(diào)環(huán)境對企業(yè)的決定性影響，在環(huán)境的影響下，企業(yè)本身的能動性是很小的，企業(yè)過度作為的結(jié)果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態(tài)學(xué)的視角來看，企業(yè)堅(jiān)持原有的戰(zhàn)略，是有利于企業(yè)生存發(fā)展的，不過隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變，企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的關(guān)系也在逐步發(fā)生變化。現(xiàn)代的企業(yè)管理制度逐步成熟，外部環(huán)境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業(yè)開始從被動地接受環(huán)境到主動地適應(yīng)環(huán)境，一些新興企業(yè)開始采取進(jìn)攻性和創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，有時(shí)候，企業(yè)還主動改善自身所處的環(huán)境。企業(yè)與環(huán)境之間相互作用、共同演進(jìn)，營造了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿(mào)易、跨國公司的發(fā)展，各國通過現(xiàn)有的制度安排，進(jìn)行經(jīng)營環(huán)境的重構(gòu)和更新，構(gòu)建了一個更加競爭有序、高效的市場環(huán)境。再者，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)的戰(zhàn)略問題上升到了全球市場。全球戰(zhàn)略、全球經(jīng)營，是應(yīng)該值得關(guān)注的領(lǐng)域。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)突破了原來的空間和時(shí)間的限制，未來企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該更多地考慮以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，企業(yè)家也要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，重新審視企業(yè)價(jià)值鏈的整個環(huán)節(jié)，乃至整個的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，主動適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境，應(yīng)對日新月異的變化，大膽的進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)需要重構(gòu)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握多變環(huán)境中的機(jī)遇?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的跨界問題，顛覆了傳統(tǒng)的組織邊界、產(chǎn)業(yè)邊界的約束，企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的范圍逐步擴(kuò)大，因此，需要從戰(zhàn)略與環(huán)境共同演化的角度來看待戰(zhàn)略問題。
2.情境化研究的理論
脈絡(luò)將環(huán)境學(xué)派的理論應(yīng)用于我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，可從這幾個方面著手：即國有企業(yè)的改革問題、全球化背景下的我國企業(yè)跨界競爭問題、中國特色的公司治理機(jī)制問題、戰(zhàn)略層面的協(xié)同創(chuàng)新問題等。以種群生態(tài)學(xué)為例，可研究在特定空間中的企業(yè)分布密度對其戰(zhàn)略行為的影響、環(huán)境對企業(yè)成長的影響等（具體見下圖），也可從核心競爭力的角度出發(fā)，研究企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的競爭優(yōu)勢、運(yùn)行機(jī)制、系統(tǒng)內(nèi)部成員之間的競合關(guān)系等。
五、結(jié)論
我國的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，無論是對引進(jìn)外來的理論進(jìn)行創(chuàng)新，還是基于本土環(huán)境進(jìn)行自主探索，都離不開我國獨(dú)特的情境。我國的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，既要符合中國特色的文化、情境，又需要吸收西方理論的精華。從環(huán)境學(xué)派的論述看，戰(zhàn)略是一個反應(yīng)的過程，在進(jìn)行戰(zhàn)略管理理論的實(shí)踐過程中，有必要對新出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的研究分析。同時(shí)，需要加強(qiáng)國內(nèi)外的對話和不同學(xué)科之間的合作，使戰(zhàn)略管理理論不斷發(fā)展進(jìn)步。
作者：永林萬春陽單位：北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
一、基于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算管理的重要性
1.有助于形成戰(zhàn)略預(yù)算保障體系
全面有效的企業(yè)預(yù)算管理體系必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，包含企業(yè)戰(zhàn)略思想和運(yùn)營管理內(nèi)涵，并且要對企業(yè)的經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)、決策等進(jìn)行反應(yīng)和約束，以便更好的引導(dǎo)企業(yè)走向規(guī)范化和戰(zhàn)略性的發(fā)展道路。企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是企業(yè)通過制定未來發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全局部署和全面發(fā)展。企業(yè)預(yù)算管理如果以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，就能夠逐漸形成戰(zhàn)略預(yù)算保障體系，反過來也能夠給予企業(yè)戰(zhàn)略有力的支持。
2.有利于完善企業(yè)預(yù)算管理體制
企業(yè)預(yù)算管理模式的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業(yè)預(yù)算管理體制，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)預(yù)算管理必須逐步滲透戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵，并在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面科學(xué)管理。
3.有助于發(fā)揮戰(zhàn)略和預(yù)算管理的互相促進(jìn)作用。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)預(yù)算管理是相互促進(jìn)的關(guān)系，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，企業(yè)戰(zhàn)略的保障體系的形成是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的。第二，正確的戰(zhàn)略能夠建立科學(xué)的權(quán)責(zé)制度，而明確的權(quán)責(zé)制度能夠讓企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。第三，企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是組織，良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)的預(yù)算管理更加系統(tǒng)、完整和全面。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算管理策略
1.制定全面預(yù)算戰(zhàn)略管理準(zhǔn)則
基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理水平的全面提升必須制定全面預(yù)算戰(zhàn)略準(zhǔn)則，進(jìn)而完善企業(yè)預(yù)算管理體制，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。第一，企業(yè)預(yù)算管理準(zhǔn)則的制定要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，進(jìn)行企業(yè)資源的優(yōu)化配置和合理利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收支平衡和資源的合理使用，提升運(yùn)營管理效益。第二，企業(yè)預(yù)算管理準(zhǔn)則的制定要遵循零基預(yù)算準(zhǔn)則，需要重視企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業(yè)預(yù)算管理準(zhǔn)則的制定必須遵循彈性預(yù)算原則，并要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行彈性預(yù)算管理，及時(shí)調(diào)整和完善預(yù)算管理體系。第四，企業(yè)預(yù)算管理準(zhǔn)則的制定必須遵循過程控制原則，將企業(yè)的運(yùn)營過程作為預(yù)算的基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
2.建立健全預(yù)算管理機(jī)制
在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，企業(yè)預(yù)算管理部門必須要注重建立健全預(yù)算管理機(jī)制，并且要明確企業(yè)預(yù)算部門的權(quán)責(zé)關(guān)系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規(guī)范的預(yù)算管理，為企業(yè)的持續(xù)性進(jìn)步奠定良好的根基。企業(yè)預(yù)算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環(huán)節(jié)著手：第一，預(yù)算管理部門。這一部門是預(yù)算管理的核心部門，負(fù)責(zé)處理企業(yè)預(yù)算管理的中心業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)整體預(yù)算管理工作，也是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的重要部門。第二，預(yù)算處理部門。該部門需要對企業(yè)的預(yù)算草案進(jìn)行初步審核和基礎(chǔ)處理，并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)和依據(jù)完成初步預(yù)算任務(wù)。第三，預(yù)算執(zhí)行部門。該部門負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算方案，做好預(yù)算控制和處理工作。第四，預(yù)算考核部門。預(yù)算考核部門的主要職責(zé)是考核預(yù)算的執(zhí)行情況，并對預(yù)算方案的執(zhí)行狀況進(jìn)行考評，同時(shí)也是對企業(yè)戰(zhàn)略的踐行。
3.編制基于企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算管理計(jì)劃
編制預(yù)算計(jì)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算管理環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容，而且只有具備嚴(yán)密的預(yù)算計(jì)劃才能夠真正為企業(yè)的預(yù)算管理提供參考和執(zhí)行依據(jù)。在編制預(yù)算計(jì)劃的過程中，要確定預(yù)算目標(biāo)、規(guī)劃和績效考核體系，并且要嚴(yán)格依據(jù)準(zhǔn)確的計(jì)劃制定步驟進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略。首先，預(yù)算目標(biāo)必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)和依照，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，最終確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，做好預(yù)算計(jì)劃編制的基礎(chǔ)工作。其次，在一定的預(yù)算目標(biāo)的指導(dǎo)下，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況制定預(yù)算管理規(guī)劃，引導(dǎo)企業(yè)向既定目標(biāo)發(fā)展和運(yùn)營。最后，為了更好的保證企業(yè)預(yù)算管理規(guī)劃的執(zhí)行，企業(yè)必須制定全面的預(yù)算績效考核體系，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。
4.注重企業(yè)預(yù)算管理的過程控制
在制定全面的預(yù)算管理規(guī)劃后，就要全面執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在執(zhí)行企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃的過程中，要嚴(yán)密監(jiān)測和控制預(yù)算管理過程，并且要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整進(jìn)行預(yù)算管理計(jì)劃的相應(yīng)改變，提高預(yù)算管理的針對性和實(shí)效性。企業(yè)預(yù)算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的需要構(gòu)建預(yù)算管理控制主體，即建立企業(yè)預(yù)算監(jiān)控的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中需要企業(yè)各個環(huán)節(jié)、部門、企業(yè)員工等的通力協(xié)作，只有堅(jiān)持互相監(jiān)督和自我監(jiān)督控制，才能夠逐漸構(gòu)建一個完善全面的預(yù)算控制系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算控制的持續(xù)性進(jìn)展。另一方面，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確預(yù)算控制重點(diǎn)，即業(yè)務(wù)監(jiān)控和資金監(jiān)控。業(yè)務(wù)監(jiān)控主要是指對企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的預(yù)算管理進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。資金監(jiān)控是企業(yè)生存的保證，也是企業(yè)賴以進(jìn)步的源泉。企業(yè)的資金運(yùn)動貫穿于企業(yè)運(yùn)營管理的各個環(huán)節(jié)，與各個環(huán)節(jié)、部門的工作緊密相關(guān)，只有建立完善的企業(yè)資金監(jiān)控機(jī)制和依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算管理，才能夠更大程度的促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。
三、結(jié)語
在經(jīng)濟(jì)全球化不斷推進(jìn)和市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展過程中，企業(yè)管理面臨著激烈的市場競爭與挑戰(zhàn)。企業(yè)預(yù)算作為管理環(huán)節(jié)的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須提高對戰(zhàn)略導(dǎo)向下預(yù)算管理重要性的認(rèn)識程度，并積極探究實(shí)現(xiàn)全面企業(yè)預(yù)算管理的有效方法，制定全面的企業(yè)預(yù)算管理準(zhǔn)則，建立健全預(yù)算管理體制，有效編制基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算計(jì)劃以及進(jìn)行預(yù)算管理的過程控制和預(yù)算管理考評，有針對性提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。
作者：余功偉單位：鄭州商品交易所
1知識管理主導(dǎo)的企業(yè)界定
雖然對當(dāng)前出現(xiàn)了有關(guān)知識管理的相關(guān)研究，但是對于其中知識管理主導(dǎo)的企業(yè)的分析較少，并沒有比較完善、全面、系統(tǒng)的探究，及時(shí)出現(xiàn)過一些關(guān)于知識管理主導(dǎo)的企業(yè)研究，其內(nèi)容與分析也較少或者較為淺顯，并沒有形成系統(tǒng)化的概念，故此，有必要對知識管理主導(dǎo)的企業(yè)進(jìn)行有效界定。20世紀(jì)70年代末期，瑞思就有過關(guān)于認(rèn)知性企業(yè)的理論，該理論指出要通過自身的不斷學(xué)習(xí)和努力獲取知識從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的較好發(fā)展，但是由于當(dāng)時(shí)人們對其重視不夠，忽視了知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)而言的重要作用。直到21世紀(jì)初期，才相繼出現(xiàn)了“知識企業(yè)、知識組織、知識公司”等相關(guān)的概念，也越來越受到人們的重視和關(guān)注。1986年，瑞典學(xué)者卡爾?愛立克?斯維比第一次提出了有關(guān)“知識企業(yè)”的概念，他認(rèn)為“知識企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行主要依賴于知識的積累，管理以及員工應(yīng)用知識并創(chuàng)新的能力。”這些也引發(fā)了行業(yè)對知識管理主導(dǎo)的企業(yè)的相關(guān)探討，卡爾也因此被譽(yù)為“知識管理之父”。隨后Thmas在《智力資本——組織的新財(cái)富》中也詳細(xì)的闡述了關(guān)于“知識公司”的定義。他提出“只是公司需要挖掘有價(jià)值的細(xì)節(jié)，并進(jìn)行實(shí)證性模擬，從知識角度出發(fā)來發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)。”2002年，汪治經(jīng)過一系列的數(shù)據(jù)分析研究，指出“知識企業(yè)是知識對企業(yè)的成長發(fā)展的貢獻(xiàn)率超過一半的企業(yè)”。知識管理主導(dǎo)的企業(yè)是指將知識當(dāng)做企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，通過對知識的學(xué)習(xí)和掌握，發(fā)揮知識在企業(yè)管理中的主導(dǎo)作用，從而來匹配企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的各項(xiàng)要素，最終推進(jìn)企業(yè)整體的發(fā)展。例如，金融行業(yè)的許多企業(yè)、咨詢企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)和具有較完備研發(fā)設(shè)施且致力于產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)等。知識管理主導(dǎo)的企業(yè)是以知識的不斷積累、積極創(chuàng)新、商品生產(chǎn)作為企業(yè)重要經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，為了企業(yè)的生存和更好發(fā)展，有必要從戰(zhàn)略的角度深化企業(yè)知識管理主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對知識的發(fā)展需求。
2知識管理主導(dǎo)的企業(yè)形成動因
由上文可知，當(dāng)前有關(guān)知識管理主導(dǎo)的企業(yè)的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結(jié)成：“企業(yè)對知識的管理和應(yīng)用體現(xiàn)在企業(yè)把所擁有的有形資產(chǎn)和資源進(jìn)行有效組合、加工，從而用來提供服務(wù)，而這個企業(yè)對有形資產(chǎn)和資源的應(yīng)用又取決于知識和知識的轉(zhuǎn)換能力。換句話說，企業(yè)對其有形資產(chǎn)的組織和應(yīng)用是一個知識的函數(shù)，企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)和量取決于知識變量。從這個意義出發(fā)，若是擁有相同水平資源和資產(chǎn)的不同企業(yè)對知識變量作出不一樣的輸入，即企業(yè)間對知識的積累、應(yīng)用和創(chuàng)新的水準(zhǔn)不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠(yuǎn)要大于管理水平弱的一方?！币虼?，隨著社會的進(jìn)步和信息時(shí)代的到來，知識管理主導(dǎo)的企業(yè)越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時(shí)代的到來，知識經(jīng)濟(jì)取得了較大的發(fā)展，各類企業(yè)商家都愈加的推進(jìn)向知識管理主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)型，知識對于企業(yè)的生存和發(fā)展的重要性也愈加的受到人們的重視和關(guān)注。眾多企業(yè)的整體營銷策略以及運(yùn)營管理方法都更加的以知識為核心開展，從而企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和機(jī)會，賺取更大的商業(yè)利潤和財(cái)富利益。在日趨激烈的商業(yè)競爭中，企業(yè)要想獲得較好的生存和發(fā)展，要想在競爭中立于不敗之地，最為核心的動力就是進(jìn)行知識管理。雖然企業(yè)相互之間的競爭日趨白熱化，相應(yīng)的企業(yè)對知識的需求也要求的更加全面、復(fù)雜。故此，企業(yè)就更加需要創(chuàng)新、發(fā)掘和利用知識，經(jīng)營模式越來越呈現(xiàn)出知識管理化的趨勢，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建和外部環(huán)境發(fā)展的和諧統(tǒng)一。
3知識管理主導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略模式實(shí)質(zhì)的分析
經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)很難跟上時(shí)代的節(jié)奏，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，知識管理主導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式具有重要的核心地位。對于企業(yè)而言，最為重要的挑戰(zhàn)是進(jìn)行知識的不斷積累、全面創(chuàng)新和充分利用，這就要求企業(yè)應(yīng)該通過先進(jìn)的管理理念、完善的組織架構(gòu)，系統(tǒng)的職責(zé)分配才能最大限度的推進(jìn)知識管理主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略模式主要從以下三個方面來進(jìn)行重構(gòu)和調(diào)整。
3.1組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式一般會非常固執(zhí)化的實(shí)行統(tǒng)一指揮的理念，圍繞該理念構(gòu)建一條適用自身企業(yè)的職權(quán)等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴(yán)謹(jǐn)和條理化的管理體系，但是同時(shí)也會增加管理的領(lǐng)導(dǎo)層級，擴(kuò)大從底層來到高層的距離，由于上層領(lǐng)導(dǎo)沒辦法真實(shí)的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細(xì)的規(guī)則辦法，方便具體管理和具體作業(yè)。
3.2管理職能外部環(huán)境和內(nèi)部因素的不斷發(fā)展辯護(hù)，也就帶來了為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)二進(jìn)行的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的更新?lián)Q代。在企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)上，知識管理主導(dǎo)就要求企業(yè)員工高效率的獲取知識信息、共享知識成果，從而擁有強(qiáng)大的自我學(xué)習(xí)應(yīng)對能力來適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境條件的各種改變。知識管理主導(dǎo)的企業(yè)要得以生存和健康發(fā)展，就更加應(yīng)當(dāng)肩負(fù)起隨時(shí)隨機(jī)徹底變革組織結(jié)構(gòu)的責(zé)任和職能。
3.3管理理念相比于經(jīng)典的企業(yè)管理組織模式，管理權(quán)力大都由上級進(jìn)行控制和把握，一方面高度集權(quán)的管理模式能保障企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的穩(wěn)定性；另一方面，也降低了企業(yè)對知識的創(chuàng)新。知識和信息在層層傳遞的過程中，由于管理者為了私利而采取隱瞞等手段，使得最終的信息和知識變的模糊，甚至失真，但是恰恰這些最能展現(xiàn)企業(yè)員工的價(jià)值觀以及經(jīng)營理念，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
作者：黃麟單位：成都師范學(xué)院
1.平衡計(jì)分卡
1.1平衡計(jì)分卡的理論簡介在對世界范圍內(nèi)績效測評結(jié)果領(lǐng)先的十二家公司進(jìn)行為期一年多的理論分析和研究之后，哈佛大學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭同哈佛博士大衛(wèi).P.諾頓發(fā)明了平衡計(jì)分法。在研究早期，平衡計(jì)分卡的根本觀念可以總結(jié)為：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)要想充分實(shí)現(xiàn)，必須以容易理解和執(zhí)行的條款形式展現(xiàn)出來。后期通過研究分析，平衡計(jì)分卡的具體考核模型被建立出來，即平衡計(jì)分卡由四個具體維度組成，分別是學(xué)習(xí)發(fā)展、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客。平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者全面快速考察企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，通過評價(jià)客戶滿意度、學(xué)習(xí)與變革活動、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。
1.2平衡計(jì)分卡的具體優(yōu)勢利用平衡計(jì)分法，管理層可以建立出企業(yè)工作重點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)框架。平衡計(jì)分法強(qiáng)調(diào)從人的角度出發(fā)，突出了企業(yè)績效考核的管理效果對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要影響。從而使企業(yè)能夠?qū)ψ陨砟芰ㄔO(shè)的具體情況重視起來，對企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績監(jiān)督起來，能夠意識到企業(yè)未來發(fā)展所需的無形資產(chǎn)情況；采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能；能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，幫助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更好理解和解釋其戰(zhàn)略，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行。采用平衡計(jì)分卡作為公司的戰(zhàn)略實(shí)施工具，可以解決企業(yè)的績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配的難題，最終使得企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與企業(yè)績效考核密切聯(lián)系到一起，相輔相成。平衡計(jì)分卡可以說是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和框架，對公司在縱向和橫向兩方面的失衡進(jìn)行調(diào)整和解決。
2.平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要作用
2.1連接企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理平衡計(jì)分卡與企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)緊密相連，有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略與績效考核管理密切聯(lián)系到一起，達(dá)到相輔相成的關(guān)系。實(shí)行平衡計(jì)分卡法，企業(yè)管理層要對企業(yè)價(jià)值、企業(yè)使命以及企業(yè)愿景進(jìn)行回顧和分析，在充分明確之后，設(shè)定出科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)目標(biāo)設(shè)定之后，通過平衡計(jì)分卡法把企業(yè)價(jià)值、企業(yè)使命以及企業(yè)愿景以績效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式呈現(xiàn)出來，使得每一位員工都能夠承擔(dān)一份企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并進(jìn)行合理的資源配置，使得績效指標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)雷目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)；要對企業(yè)內(nèi)部不同層次、不同部門的績效進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，保證企業(yè)整體的績效能夠在規(guī)定范圍內(nèi)達(dá)成。綜上所述，企業(yè)通過利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核，能夠使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源政策有效的契合，以績效回報(bào)的形式逐漸達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)在最大限度上激發(fā)了企業(yè)員工的積極主動性，使其能夠真正的參與到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程中來。
2.2設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡要求企業(yè)針對自身的實(shí)際情況，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)從從學(xué)習(xí)發(fā)展、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客四個維度對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)。這樣做出的績效考核標(biāo)準(zhǔn)能夠最大程度上突出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還能夠考慮多方面的管理平衡，包括企業(yè)內(nèi)部與外部平衡、企業(yè)業(yè)績和員工成長得平衡等，達(dá)到戰(zhàn)略、行為和度量有機(jī)融合。
2.3設(shè)置考核目標(biāo)利用平衡計(jì)分卡和能夠在充分考慮企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營狀態(tài)及企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)置出科學(xué)合理的考核目標(biāo)。它把績效管理的主要監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置在與企業(yè)目標(biāo)關(guān)系密切的運(yùn)營方面，并通過這種方式將責(zé)任分配給相關(guān)部門及其員工，并保證員工按照考核目標(biāo)的方向努力做事?？傊?，充分實(shí)踐平衡計(jì)分卡能夠使得企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理的變革得到全面的落實(shí)，也督促企業(yè)員工主動自覺的向著實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營改善的方向努力。
3.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的平衡計(jì)分卡應(yīng)用分析
平衡計(jì)分卡是從企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客四個維度的戰(zhàn)略和目標(biāo)出發(fā)，在分析研究企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)措施的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出有企業(yè)特色的績效考核標(biāo)準(zhǔn)卡，最后將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解，使企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到不同部門及其員工身上。運(yùn)用這種平衡計(jì)分卡，能夠讓企業(yè)內(nèi)部所有員工對企業(yè)的全面狀態(tài)有所掌握，同時(shí)激發(fā)員工完成績效考核和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主動性，將企業(yè)績效管理、浮動薪酬、企業(yè)戰(zhàn)略以及能力發(fā)展充分融合在一起，最終把責(zé)任轉(zhuǎn)化為期望的過程。
4.總結(jié)
平衡計(jì)分卡作為一種績效管理體系，解決了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方法的問題，同時(shí)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以系統(tǒng)科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式呈現(xiàn)出來，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動相聯(lián)系，有效地保證了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。平衡計(jì)分卡與企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)緊密相連，有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略與績效管理相連接，同時(shí)要求企業(yè)針對自身的實(shí)際情況，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)從學(xué)習(xí)發(fā)展、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及顧客四個維度對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，使企業(yè)主動根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營要求設(shè)置考核目標(biāo)。研究平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用對企業(yè)的發(fā)展有重要意義。
作者：劉劍鋒單位：重慶水利電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院
一、我國中小企業(yè)的運(yùn)行特征與發(fā)展瓶頸解析
（一）我國中小企業(yè)的運(yùn)行特征
1.除了國有企業(yè)和一些具有壟斷地位和優(yōu)勢的企業(yè)外，在當(dāng)前，中小企業(yè)已經(jīng)在國民經(jīng)濟(jì)的幾乎所有行業(yè)與領(lǐng)域中都表現(xiàn)出了明顯的競爭優(yōu)勢，對經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展提供大量的能量。比如，在當(dāng)前時(shí)期，中小企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了食品加工、造紙印刷、服裝制造、皮革生產(chǎn)、塑料制品、木材家裝、對外貿(mào)易的絕大部分市場，其行業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了70%以上，這些由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的產(chǎn)品或者商品，全面滿足了社會公眾的日常工作、生活和學(xué)習(xí)所需，甚至通過對外貿(mào)易還對其他國家和地區(qū)提供了必要的生產(chǎn)、生活資料支撐。這從近年來我國中小企業(yè)占半數(shù)以上的出口額就可見一斑。
2.雖然長期以來，我國中小企業(yè)都在努力地運(yùn)營、積極地參與市場競爭，但是不可否認(rèn)的是，這些企業(yè)的平均壽命卻極其短暫，較少有中小企業(yè)能夠長期的生存下來，并最終成長為大型和超大型的企業(yè)。其中的原因在于，長期存在，我國中小企業(yè)的發(fā)展和生存并未得到人們的普遍和深入重視，其運(yùn)行主要依靠資金與勞動力的追加進(jìn)行，并以此獲得經(jīng)濟(jì)增長的機(jī)會。而為了節(jié)約成本，保持低成本的競爭優(yōu)勢（大量中小企業(yè)處于完全競爭市場中，其商品價(jià)格已經(jīng)接近于平均成本，獲利能力有限），一些中小企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備較為落后，未能達(dá)到同行業(yè)的先進(jìn)水平，與國外一些先進(jìn)企業(yè)相比差距更加明顯。同時(shí)，更需要注意的是，由于中小企業(yè)在整體上還未走上規(guī)模發(fā)展的快車道，對產(chǎn)品的加工較為粗淺，產(chǎn)品的附加值處于較低水平，對其占領(lǐng)市場的競爭能力與實(shí)力產(chǎn)生了一定的消極影響。
3.在我國當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)框架中，中小型企業(yè)是其中的重要力量，雖然在個體規(guī)模和實(shí)力方面與國有企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織無法比擬，但是從整體規(guī)模上，中小企業(yè)卻是我國企業(yè)的重要組成部分，對經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展具有顯著的支撐作用。比如，我國一些“三資”企業(yè)多為中小企業(yè)，一些技術(shù)型、高科技型企業(yè)也大多為中小企業(yè)，他們的管理往往高效，對市場的反應(yīng)更為靈敏，能夠在科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)等方面為社會發(fā)展和整體進(jìn)步貢獻(xiàn)力量。與此同時(shí)，隨著我國對中小企業(yè)、小微企業(yè)扶持力度的不斷提高，這類企業(yè)的運(yùn)行效率和在國民經(jīng)濟(jì)中的比重也會實(shí)現(xiàn)不同程度的提升。
（二）我國中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸
1.由于大部分中小企業(yè)以家庭或者家族的方式運(yùn)行，因其管理人員也大多來源于企業(yè)內(nèi)部，直系親屬、親友至朋等成了企業(yè)的重要力量，只有那些技術(shù)人員和專業(yè)性較強(qiáng)的管理人員才會考慮從外部聘任，充實(shí)企業(yè)的發(fā)展和管理力量。而實(shí)際上，這種“近親繁殖”的做法對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了消極的影響。雖然，家族企業(yè)中也有做大做強(qiáng)、市場競爭力極其強(qiáng)大的，但是，從現(xiàn)有的事實(shí)可以看出，這種做法難以調(diào)動專業(yè)管理人員與技術(shù)人員的工作積極性，員工隊(duì)伍始終處于不穩(wěn)定狀態(tài)。
2.在我國，絕大多數(shù)中小企業(yè)都具有家族或者家庭企業(yè)的性質(zhì)，其產(chǎn)權(quán)更多的都集中在創(chuàng)業(yè)者手中（或者其家庭成員掌握著絕對的控制權(quán)）。也就是說，我國中小企業(yè)的集權(quán)特征是十分明顯的，這種近乎于高度集權(quán)或者絕對集權(quán)的權(quán)力構(gòu)成方式，使大多數(shù)中小企業(yè)的運(yùn)行都較為高效。但是，不可否認(rèn)的是，當(dāng)中小企業(yè)發(fā)展到一定階段，其所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中將會導(dǎo)致決策的失誤，如果不對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)繼續(xù)控制在少數(shù)人手中，其資本和管理之間混淆的局面就不能被打破，管理效率也就難以得到顯著的提升，而這恰恰是中小企業(yè)參與市場競爭的重要瓶頸，也是其經(jīng)營過程中的重要的隱性風(fēng)險(xiǎn)。
二、我國中小企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性與可行性
（一）中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性當(dāng)前，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)閷ν饨绛h(huán)境變化的反應(yīng)明顯滯后，難以全面繼續(xù)維持之前的成功績效水平，而當(dāng)市場的動態(tài)性明顯增強(qiáng)時(shí)，企業(yè)的市場份額就會被持續(xù)的拉低，導(dǎo)致企業(yè)最終走向破產(chǎn)、退出市場。因此，在此背景下，中小企業(yè)需要正視這一現(xiàn)實(shí)，根據(jù)自身的資源和能力，對戰(zhàn)略作出必要的調(diào)整，在適時(shí)的時(shí)期，果斷地的進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)，要將企業(yè)的不同層次和相關(guān)環(huán)節(jié)作為一個整體統(tǒng)一起來，通過增強(qiáng)企業(yè)的合理性來共同應(yīng)對市場的變化，并對其變化的層面作出相應(yīng)的反應(yīng)。只有中小企業(yè)能夠相對快速、高效地占領(lǐng)市場，通過開發(fā)新的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，才能贏得市場，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，就中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，其制定和實(shí)施都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在整個決策與經(jīng)營活動過程中，保持企業(yè)鏈條的完整，使其中的任何一個環(huán)節(jié)都能夠按照企業(yè)的戰(zhàn)略作出調(diào)整和優(yōu)化，以便在動態(tài)的市場上，使其經(jīng)營戰(zhàn)略獲得明顯的效果，提高企業(yè)生存的期限。否則，如果中小企業(yè)不突破現(xiàn)有的障礙和瓶頸，一味僵化地固守之前的經(jīng)營戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略即便曾經(jīng)是成功的，也不是一勞永逸的，不進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就難以抓住市場機(jī)會，并陷入到經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)之中。
（二）中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行性對中小企業(yè)來說，對其進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是極為復(fù)雜的過程，需要動用大量的資源。借助不同方面的力量，才能最終完成轉(zhuǎn)型。但是，與其他類型企業(yè)相比，中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是具有一定的天然優(yōu)勢，使其能夠相對順利和低成本地完成戰(zhàn)略的調(diào)整。比如，在中小企業(yè)內(nèi)部，組織學(xué)習(xí)、知識管理以及企業(yè)文化等都處于更為柔性的程度，現(xiàn)代管理理論能夠在其中得到廣泛的運(yùn)用，其生產(chǎn)的柔性化程度也會因此而顯著提高。這樣一來，中小企業(yè)就能夠借助向競爭對手、向顧客學(xué)習(xí)、向供應(yīng)商等的學(xué)習(xí)機(jī)會，不斷完善自身的戰(zhàn)略資源，在企業(yè)運(yùn)營的不同層面、不同環(huán)節(jié)建立起具有不同任務(wù)等級與特定結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略柔性，彼此之間還可以通過順暢的信息溝通渠道形成相互補(bǔ)充、相互支撐的戰(zhàn)略體系。如此一來，中小企業(yè)在適應(yīng)市場變化的過程中，就能夠逐漸積攢起來適應(yīng)環(huán)境變化的能力。而這種適應(yīng)環(huán)境變化的能力恰好是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所必須的。它主要表現(xiàn)在以下方面：中小企業(yè)的短期行為中能夠?qū)ΜF(xiàn)有的資源與設(shè)備進(jìn)行合理的分配、使用和管理；在長期內(nèi)，中小企業(yè)可以利用這些資源，并借助技術(shù)創(chuàng)新將更多的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)融入到生產(chǎn)系統(tǒng)之中，使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具備必要的能力。
三、復(fù)雜環(huán)境下我國中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)制構(gòu)建
（一）構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型的動態(tài)能力中小企業(yè)由于規(guī)模相對較小，在未能形成規(guī)模優(yōu)勢的同時(shí)，卻增加了其靈活性。因此，對中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，應(yīng)該充分發(fā)揮該類企業(yè)的特點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型的動態(tài)能力。在實(shí)踐的過程中，完成對企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，首先需要明確戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)，在新戰(zhàn)略的形成之前要沿用之前的成功戰(zhàn)略，然后將新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略同時(shí)進(jìn)行，并在這一過程中，逐漸摒棄掉原來的戰(zhàn)略邏輯和框架，開始使用新戰(zhàn)略，使企業(yè)工作人員的心智模式與戰(zhàn)略理念和現(xiàn)有的戰(zhàn)略相契合。同時(shí)，為了更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還需要在轉(zhuǎn)型的過程中，不斷學(xué)習(xí)和吸收企業(yè)自身和外部組織的能力，通過變革和整合最大限度的提升企業(yè)參與市場競爭的能力，為新戰(zhàn)略的形成打下認(rèn)知和觀念基礎(chǔ)；此外，中小企業(yè)新戰(zhàn)略的形成和進(jìn)一步推行，還需要將企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力有機(jī)地結(jié)合在一起，通過資源的共享和重置，得出一個最佳的匹配方案。
（二）整合資源推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要企業(yè)家和企業(yè)本身借助于自身和外界的力量，在對環(huán)境進(jìn)行深入洞察的過程中，使其能夠及時(shí)、有效地感知外部的動態(tài)變化，其目的在于能夠?yàn)榇_定最佳的匹配方案做出必要的努力。其中，動態(tài)能力是極為重要的，是能夠改變企業(yè)現(xiàn)有能力的重要力量，因此，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，要對其現(xiàn)有資源和能力進(jìn)行全面的整合和重構(gòu)，全面的、準(zhǔn)確把握資源和能力的構(gòu)成模式，并在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架下，尋找能夠與之相適應(yīng)的資源和能力的理想框架。此外，更為重要的是，對中小企業(yè)的整合重構(gòu)能力進(jìn)行打造，需要企業(yè)對已有的資源和能力進(jìn)行全面的調(diào)整，使之在構(gòu)建新的與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的資源和能力時(shí)起到基礎(chǔ)性的作用。
（三）企業(yè)家對轉(zhuǎn)型方向的識別和把握對中小企業(yè)來說，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往要對轉(zhuǎn)型的方向進(jìn)行識別，對轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)進(jìn)行把握，同時(shí)，還要對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)加以重點(diǎn)思考和權(quán)衡———這是中小企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個關(guān)鍵階段和環(huán)節(jié)。其中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向識別和時(shí)機(jī)的把握與企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的掃描和深入分析直接相關(guān)。這是因?yàn)椋獠啃畔⒌墨@取和對自身資源和能力的準(zhǔn)確評估，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的構(gòu)建起到基礎(chǔ)性的作用，因此需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略資源進(jìn)行重新、全面的審視，并在此基礎(chǔ)上，將上述資源和能力進(jìn)行有機(jī)的整合，使之能夠形成更大的合力，為中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供動力支持。當(dāng)然，在此過程中，對中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的準(zhǔn)確識別以及對轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握，與企業(yè)的能力，尤其是企業(yè)家的能力直接相關(guān)。為此，要求企業(yè)家們具備對環(huán)境的深刻的洞察能力能夠?qū)Νh(huán)境進(jìn)行掃描，對國家的宏觀政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及技術(shù)發(fā)展趨勢和競爭格局、利益相關(guān)者需求等進(jìn)行宏觀的把握，并能夠就此對自身的戰(zhàn)略加以準(zhǔn)確的定位，在動態(tài)變化的市場上找準(zhǔn)自身的位置，在感知外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅的同時(shí)，通過對自身資源和能力的綜合評估，識別出企業(yè)可以轉(zhuǎn)型的方向。
四、復(fù)雜環(huán)境下我國中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑優(yōu)化
（一）培育自主創(chuàng)新能力，在創(chuàng)新中謀求突破沒有創(chuàng)新思想的民族是沒有希望的民族，這一警示應(yīng)用于中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面同樣適用。這是因?yàn)?，一個缺乏創(chuàng)新精神的中小企業(yè)是難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。為此，應(yīng)該在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，培育自主創(chuàng)新能力，在創(chuàng)新中謀求突破。具體做法是，以信息技術(shù)為主導(dǎo)、以互聯(lián)網(wǎng)等新媒體為主要載體，在技術(shù)更新和使用的過程中，不斷加快自主創(chuàng)新的能力，并是其成為企業(yè)發(fā)展的永恒主題。同時(shí)，各級政府和社會組織也要對中小企業(yè)的創(chuàng)新加以扶持，積極構(gòu)建科研成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化通道，為中小企業(yè)的快速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出努力。
（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略選擇的最優(yōu)化與企業(yè)持續(xù)發(fā)展當(dāng)前，大多數(shù)的中小企業(yè)都屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長型企業(yè)，這些企業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的市場環(huán)境和良好的發(fā)展機(jī)遇，可謂是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。因此，中小企業(yè)需要以該環(huán)境為依托，乘勢而上、率先發(fā)展，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略選擇的最優(yōu)化與企業(yè)持續(xù)發(fā)展。比如，要全面對最優(yōu)化、生存性和持續(xù)性三個要素進(jìn)行理順，只有這樣，才能正確處理企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中遇到的各類問題和矛盾，才能在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中長久的保持優(yōu)勢，并獲得最終的成功。比如，對最優(yōu)化應(yīng)該做出這樣的理解，即中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，要選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展模式，并且企業(yè)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略要與企業(yè)長期的生存與永續(xù)目標(biāo)完成最佳的結(jié)合，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)社會的進(jìn)步貢獻(xiàn)更多的能量。
（三）基于動態(tài)能力建立企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)正如前文中所說，我國中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面具有明顯的優(yōu)勢，因此要借助相應(yīng)動態(tài)能力的培育和打造，在組織學(xué)習(xí)、知識獲取和知識應(yīng)用等方面共同為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出努力。為此，需要基于動態(tài)能力建立企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，這是因?yàn)?，該類企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)和最終的成功，需要一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而這一基礎(chǔ)的建立要通過研發(fā)工作完成。因此，要基于動態(tài)能力對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出重點(diǎn)規(guī)劃，把研發(fā)工作看做是企業(yè)動態(tài)能力的出發(fā)點(diǎn)和最終驅(qū)動力，借助企業(yè)知識和技術(shù)的更新和調(diào)整，全面完善企業(yè)的各項(xiàng)活動、組織結(jié)構(gòu)以及人力資源和組織文化的規(guī)劃等。這樣，企業(yè)可以借助研發(fā)工作，對外部環(huán)境和競爭態(tài)勢進(jìn)行全方位的觀測與指導(dǎo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠順利進(jìn)行下去，同時(shí)也能夠?qū)ζ髽I(yè)的創(chuàng)新和研發(fā)成果起到轉(zhuǎn)化和推動的作用。中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個長期的戰(zhàn)略行為，需要企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將自身的資源與能力和外部的環(huán)境有機(jī)地結(jié)合在一起，唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。尤其在復(fù)雜環(huán)境下，中小企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更是企業(yè)對動態(tài)變化環(huán)境的一種反應(yīng)和適應(yīng)，對中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢越來越明顯、科技的發(fā)展越來越快速，中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展面臨著越來越嚴(yán)峻的環(huán)境。因此，對中小企業(yè)來說，只有適時(shí)而為，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，才能在動態(tài)環(huán)境中獲得良好的發(fā)展機(jī)會。
作者：趙勝男單位：中共商丘市委黨校
一、實(shí)施績效管理對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用
現(xiàn)在有很多企業(yè)都在實(shí)施績效管理，采用考核的辦法，將員工的利益與公司的利益結(jié)合到一起，將員工的工作狀態(tài)與未來的發(fā)展趨勢聯(lián)合起來，并采用提升激勵的模式，激發(fā)員工的工作熱情，提升效率，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。績效管理的重要價(jià)值在于企業(yè)管理改善和提升，優(yōu)化績效管理體系對企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的推動作用。通過建設(shè)科學(xué)的績效管理體系可以達(dá)到如下幾個效果:
1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標(biāo)科學(xué)有效的績效管理體系保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解和傳遞，落實(shí)為考核指標(biāo)，將個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，引導(dǎo)全體員工為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)。
2.科學(xué)決策，改進(jìn)管理方法績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理模式存在的問題，有利于及時(shí)改進(jìn)管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。
3.公正評價(jià)，提供公正待遇在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。一套科學(xué)有效的績效管理體系能夠科學(xué)和公正地評價(jià)員工的績效和貢獻(xiàn)，可以為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，使員工在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效，為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競爭力。
4.改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀者，可以晉升一級崗位薪點(diǎn)工資，年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報(bào)酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。而在實(shí)施績效管理的過程中，通過員工績效評價(jià)和溝通反饋，可以為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。通過實(shí)施績效管理，可以判斷員工的德才狀況、長處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進(jìn)行評價(jià)，根據(jù)員工的能力和專長判斷他適合什么樣的崗位，為知人、用人提供前提。
二、如何建立有效的績效管理體系
很多企業(yè)雖然建立了績效體系但往往只有績效考核，而沒有績效管理，這使得他們在制定企業(yè)的績效管理辦法時(shí)，只設(shè)計(jì)制定了績效考核內(nèi)容，或涉及部分績效管理內(nèi)容，而忽視了績效管理整體內(nèi)容，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的績效管理效果不理想，有的甚至僅有形式，沒有任何實(shí)際的作用?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械囊粋€環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)就構(gòu)成了績效管理體系，只有將企業(yè)缺失的績效管理環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充和完善，建立健全的績效管理體系，才能真正發(fā)揮績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動促進(jìn)作用?？冃в?jì)劃。這是在做績效項(xiàng)目時(shí)首先遇到的問題，一些企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者沒有明確的戰(zhàn)略，那么績效計(jì)劃的制定只能從模糊的戰(zhàn)略中，提取明年銷售目標(biāo)，再逐層分解，如果連銷售目標(biāo)都沒有，我們可以提取各個部門的關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)為KPI，一般來說，管理已經(jīng)非常規(guī)范的企業(yè)可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業(yè)，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業(yè)規(guī)模不是很大，領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度也不會太寬，領(lǐng)導(dǎo)對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復(fù)雜度、工作環(huán)境、工作完成狀況這幾個指標(biāo)，做一個定性的評估就好，這樣既操作簡便，也有較好的考核效果?？冃?shí)施?？冃?shí)施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環(huán)節(jié)要注意溝通技巧和及時(shí)記錄下屬的工作表現(xiàn)，作為日后對下屬工作評估的依據(jù)?？冃嬲勔ㄆ谶M(jìn)行，溝通時(shí)管理者要注意自身態(tài)度，不是去指責(zé)下屬工作，而是要幫助下屬更好的達(dá)成工作目標(biāo)?？冃Э己恕？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊画h(huán)，它既是對下屬各項(xiàng)工作進(jìn)行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數(shù)據(jù)有疑惑時(shí)，需要及時(shí)與人力資源部溝通?？冃Х答仭Ｔ诳冃Х答佭^程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當(dāng)期考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)訂立下一次考核的考核計(jì)劃，績效考核的結(jié)果要與薪酬、晉升、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)充分結(jié)合，這樣才能有效激發(fā)員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質(zhì)和精神等方面得到正激勵，他們就會持續(xù)性的創(chuàng)造價(jià)值，這樣績效考核的目的就達(dá)到了。
三、企業(yè)績效管理必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
很多企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中，往往會出現(xiàn)如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設(shè)定的績效指標(biāo)非常全面，考核時(shí)也非常認(rèn)真，績效考核的過程嚴(yán)謹(jǐn)而周密，但是績效考核結(jié)果與最終財(cái)務(wù)業(yè)績卻相差甚遠(yuǎn)，于是員工開始懷疑績效管理的科學(xué)性，對績效管理制度開始的不認(rèn)同，管理者也陷入了是否要繼續(xù)執(zhí)行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。這一問題出現(xiàn)的根本原因就是績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。在相當(dāng)多的一部分企業(yè)中，績效目標(biāo)的來源不是企業(yè)戰(zhàn)略，無論是部門的績效目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，很大程度上來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。無論是基于以往做法的設(shè)定，還是基于崗位說明書的職能界定，都假設(shè)了一個靜態(tài)的環(huán)境，實(shí)際上，在這個變革時(shí)代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強(qiáng)的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性，而相應(yīng)的各職能部門的職能也會發(fā)生變化。因此，在制定績效目標(biāo)時(shí)，一定要基于新的環(huán)境要求和依據(jù)環(huán)境變化而對崗位做出的新要求。
作者：翟慧娟單位：青島華泰企業(yè)集團(tuán)有限公司總裁辦
一、問題提出
在戰(zhàn)略管理發(fā)展史上，有一個爭論不休的問題一直困擾著戰(zhàn)略管理學(xué)者和企業(yè)的高層管理者，那就是企業(yè)戰(zhàn)略由內(nèi)部因素決定還是由外部環(huán)境決定？安索夫（1976，1979）與霍夫（1978）為代表的古典戰(zhàn)略理論的基點(diǎn)是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，尋求企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，這種理論實(shí)際假定既定的產(chǎn)業(yè)市場對戰(zhàn)略的決定作用。波特（1980，1985）為代表的新古典學(xué)派強(qiáng)調(diào)選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)和在產(chǎn)業(yè)中占據(jù)有吸引里的位置來獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，波特的觀點(diǎn)中假設(shè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭位置決定企業(yè)是選擇低成本或差異化戰(zhàn)略。我們看到古典戰(zhàn)略管理和新古典戰(zhàn)略管理學(xué)派的重要的假設(shè)前提：承認(rèn)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略形成的決定性作用。然而以彭羅斯（1959）為代表的企業(yè)資源學(xué)派和企業(yè)能力理論則持完全不同的觀點(diǎn)。彭羅斯則認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展主要取決企業(yè)內(nèi)部的資源，包括管理資源、生產(chǎn)資源、人力資源，企業(yè)發(fā)展所需要的管理資源與企業(yè)能提供的管理資源決定了企業(yè)的成長速度。如果把彭羅斯的企業(yè)成長理論看成企業(yè)成長戰(zhàn)略這個假設(shè)成立，那么其的觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)的成長的方式、成長的路徑起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)能力理論（普拉哈拉德，哈默爾，1990；銻斯，1990）也是從內(nèi)部核心能力或動態(tài)能力的角度分析企業(yè)戰(zhàn)略的形成。從企業(yè)資源和能力的角度解釋戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)處于主導(dǎo)地位。那么現(xiàn)在的問題是，是什么樣的內(nèi)在因素對決定企業(yè)戰(zhàn)略？內(nèi)生性因素是如何決定戰(zhàn)略形成的，作用機(jī)理如何，這些都是值得研究的內(nèi)容。
二、分析模型的建立
（一）戰(zhàn)略形成過程的總體假設(shè)戰(zhàn)略管理形成的是一個循環(huán)、動態(tài)的過程根據(jù)經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施，對評估戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果修正戰(zhàn)略這樣一個循環(huán)的過程。通過對企業(yè)的宗旨、資源能力、利益相關(guān)者的期望和外部環(huán)境對戰(zhàn)略的形成產(chǎn)生影響。對成功關(guān)鍵要素進(jìn)行分析確定可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略的效果進(jìn)行評價(jià)，在此基礎(chǔ)上對先前的假設(shè)條件、已有的戰(zhàn)略進(jìn)行修正。這個經(jīng)典模型告訴我們，眾多的因素影響戰(zhàn)略的形成，無論是內(nèi)部因素或外部因素，它們對企業(yè)戰(zhàn)略形成的作用機(jī)理是一致的。因此此戰(zhàn)略形成過程模型是我們本研究的一個重要的模型假設(shè)。
（二）基于資源觀的戰(zhàn)略決定過程假設(shè)Acedo,Barroso,Galan（2006）的超額利潤的資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個組織都是獨(dú)特資源和能力的組合，這些資源和能力的獨(dú)特性是戰(zhàn)略和超額利潤形成的基礎(chǔ)。資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，首先確定企業(yè)擁有的資源和能力，確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上選擇有吸引力的行業(yè)，最后選擇能使公司最大限度利用其資源和能力來發(fā)覺外部機(jī)會的戰(zhàn)略。盡管超額利潤行業(yè)組織（I/O）揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略為的重大影響，但是該模型的一系列假設(shè)限制了其運(yùn)用的局限性，行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)是客觀存在的，但不是每個企業(yè)都能具備發(fā)現(xiàn)和利用其中機(jī)會的資源和能力。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略決定的關(guān)鍵因素假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實(shí)施的根本目的是為了獲得企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，那企業(yè)要持續(xù)獲得成功其需要具備以下兩個條件中的一個：在現(xiàn)有市場上，企業(yè)具備滿足該行業(yè)成功關(guān)鍵因素的獨(dú)特資源和能力；或者企業(yè)具備產(chǎn)業(yè)先見之明，發(fā)現(xiàn)或培育一個全新的產(chǎn)業(yè)（芮明杰，2000，2005）。因此筆者認(rèn)為對企業(yè)戰(zhàn)略形成起決定作用的因素主要是內(nèi)部因素，這些因素包括，產(chǎn)業(yè)先見之明、企業(yè)家能力和管理能力、獨(dú)特的要素資源和能力、組織學(xué)習(xí)能力、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)所處的生命周期。企業(yè)內(nèi)部因素的變化對戰(zhàn)略變化也產(chǎn)生決定性影響，而這其中最中要的內(nèi)部因素是組織學(xué)習(xí)和知識管理能力。
（四）企業(yè)層面戰(zhàn)略的選擇模型假設(shè)可供企業(yè)的選擇的整體戰(zhàn)略類型有三個層面：市場地位戰(zhàn)略、核心能力戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為，古典戰(zhàn)略和新古典戰(zhàn)略最終的目的是獲取一個有利的市場地位，以便企業(yè)能獲得滿意的贏利。關(guān)于獲得市場地位的戰(zhàn)略以波特的低成本和差異化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，演變到鮑曼（2005）的“戰(zhàn)略鐘模型”。而核心能力戰(zhàn)略主要關(guān)注的是企業(yè)是否具備有獨(dú)特的、稀缺的、不可復(fù)制、且對顧客有價(jià)值的資源和能力，基于這種戰(zhàn)略能力，企業(yè)可以在不同的市場上建立領(lǐng)導(dǎo)地位。最高層次的戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略驅(qū)動企業(yè)發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場，開發(fā)未來市場的核心能力，建立這個新市場的競爭規(guī)則，取得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
三、企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用形式分析
（一）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用根據(jù)前面的的分析，內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用，首先表現(xiàn)在對企業(yè)戰(zhàn)略類型的選擇起決定性作用。也就是企業(yè)具備的資源和能力類型，決定企業(yè)的戰(zhàn)略類型。在現(xiàn)有市場上，相對競爭對手企業(yè)控制成本能力突出，這可能會驅(qū)使企業(yè)不斷強(qiáng)化內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，來獲得較低的成本，在這種情況下企業(yè)自然采用低成本導(dǎo)向戰(zhàn)略。如果企業(yè)具備獨(dú)特的資源，比如擁有核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力，那企業(yè)極有可能把現(xiàn)有的專利在不同的市場產(chǎn)業(yè)化，來獲得新的成本曲線，重新建立行業(yè)規(guī)則提前獲得新的學(xué)習(xí)曲線。如果企業(yè)對產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)的演變規(guī)律，并深刻了解顧客的核心需求，這將驅(qū)使企業(yè)不斷去尋找“藍(lán)?！?，或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。
（二）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程作用分析戰(zhàn)略演變是指戰(zhàn)略作為一種實(shí)體，隨時(shí)間在形式、性質(zhì)和狀態(tài)上表現(xiàn)出來的差異，包括戰(zhàn)略生成、收斂和演變。企業(yè)的內(nèi)生因素的類型不僅決定企業(yè)的戰(zhàn)略類型，它的變化對企業(yè)的戰(zhàn)略演變也產(chǎn)生重大的影響。企業(yè)內(nèi)部資源和能力的漸進(jìn)式變化對組織戰(zhàn)略漸進(jìn)影響，趨于匹配的過程，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大技術(shù)創(chuàng)新或戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命，資源和能力發(fā)生突破式變化，那么企業(yè)的漸進(jìn)收斂將會被打破，徹底使資源、能力、制度、文化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向一個新的匹配過程。因此，企業(yè)在其生命周期的不同階段，其內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的收斂和分化產(chǎn)生重大影響。
（三）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略決定的作用形式分析通過上面的分析，內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用形式基本包括兩個方面：首先是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵要素決定企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略類型；另外，企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵要素的變化對企業(yè)也的戰(zhàn)略演變產(chǎn)生決定性影響，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略跟隨內(nèi)部關(guān)鍵要素的變化在漸進(jìn)式收斂和分化式之間尋求平衡。
四、企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用機(jī)制分析
（一）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理分析通過上面的分析，我們知道企業(yè)的內(nèi)部因素對企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生決定性的影響，那么接下來我們深入分析這種內(nèi)生性因素決定戰(zhàn)略的作用機(jī)理。
1.內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理一。在現(xiàn)有市場上，如果企業(yè)所擁有的資源和能力不具備廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)，這些資源和能力容易被競爭對手模仿，比如具有控制成本的管理能力、對產(chǎn)品差異化和升級的能力。但是基于這些能力，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)能被顧客所重視，那么企業(yè)可以在“戰(zhàn)略鐘”找到與之匹配的戰(zhàn)略類型，從而在市場上獲得暫時(shí)的優(yōu)勢。如果企業(yè)內(nèi)部的普通的資源和能力，或者資源能力不足，那么企業(yè)無論采用什么戰(zhàn)略只能獲得平均利潤，甚至無法在市場長期生存。
2.內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理二。如果企業(yè)審視自己內(nèi)部因素，企業(yè)具備能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的的資源和能力，這種資源和能力是獨(dú)特、稀缺且具有廣泛的應(yīng)用基礎(chǔ)，且企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)被顧客非?？粗?，這將驅(qū)使選擇采用核心能力戰(zhàn)略，企業(yè)不僅可以在現(xiàn)有市場上利用現(xiàn)有核心能力改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)（沿著作用機(jī)理一方向發(fā)展），可以將其核心能力延伸到新的市場，在新的市場上獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
3.內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理三。如果企業(yè)利用默會知識能夠洞悉產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和技術(shù)變革趨勢，并能發(fā)現(xiàn)這種趨勢與顧客需求能很好地結(jié)合起來，并具有產(chǎn)業(yè)化能力，能在未來市場或者新的市場上提供顧客特別的價(jià)值。那么這家企業(yè)勢必將會發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”或開創(chuàng)一個新的產(chǎn)業(yè)。也就能獲得10年后企業(yè)在現(xiàn)有市場中可能需要一種新的核心能力，或者企業(yè)能發(fā)現(xiàn)一個新的產(chǎn)業(yè)并在此建立新的核心能力。實(shí)踐中具有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的企業(yè)應(yīng)該是偉大的企業(yè)，這樣的企業(yè)也少之又少。通過上面的分析企業(yè)內(nèi)生性因素對戰(zhàn)略類型選擇的作用機(jī)理包括三個方面，一方面企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的資源和能力，在“戰(zhàn)略鐘”選擇戰(zhàn)略，從而獲得暫時(shí)的競爭優(yōu)勢；另一方面具有獨(dú)特資源和能力的企業(yè)將采用核心能力戰(zhàn)略；具有產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的企業(yè)將采用企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略在未來市場或創(chuàng)造新的市場來獲得優(yōu)勢。事實(shí)上產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中包括在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)培育新的核心能力，或者培育參與未來市場競爭的核心能力。
（二）內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用機(jī)制分析上面分析了內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用分析，接下來深入分析內(nèi)生因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變的作用機(jī)理。這主要包括三個作用機(jī)制：資源和能力對戰(zhàn)略的形成、收斂和分化機(jī)制。關(guān)于戰(zhàn)略的選擇和形成前面已經(jīng)作了充分的分析，下面主要分析戰(zhàn)略收斂和分化機(jī)制。
1.內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略收斂機(jī)制的分析。隨著企業(yè)經(jīng)營的成功，企業(yè)現(xiàn)有資源和能力產(chǎn)生自我強(qiáng)化的認(rèn)識導(dǎo)向和認(rèn)知偏差，這會使得企業(yè)戰(zhàn)略限定在特定的行動路徑上，即組織剛性。同時(shí)，心理承諾、企業(yè)的資源投入沉沒成本、認(rèn)知沉沒成本以及組織中權(quán)力配置所產(chǎn)生內(nèi)部制度，會產(chǎn)生一種“結(jié)構(gòu)慣性”和“制度慣性”，從而限制企業(yè)戰(zhàn)略分化。最后企業(yè)過去成功或失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)會強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有心智模式的固化，使企業(yè)過分依賴現(xiàn)有的資源和能力，忽視對其新資源獲取和新能力的建設(shè)。
2.內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略分化機(jī)制分析。企業(yè)不同類型的內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略的形成產(chǎn)生決定性的影響，隨著企業(yè)資源、能力的發(fā)展和變換，企業(yè)原有的均衡被破壞并引發(fā)組織進(jìn)入混沌階段，當(dāng)企業(yè)嘗試新的資源配置方式，那么新的價(jià)值理念、新的規(guī)則將開始出現(xiàn)，這會進(jìn)一步驅(qū)動現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)逐步弱化，那么新的戰(zhàn)略開始形成并逐步戰(zhàn)略主導(dǎo)地位。企業(yè)內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略作用機(jī)制主要體現(xiàn)在收斂和分化機(jī)制上，當(dāng)企業(yè)內(nèi)在資源、能力、規(guī)則、價(jià)值觀產(chǎn)生組織剛性、結(jié)構(gòu)和制度慣性和心智模式固化時(shí)，將驅(qū)使企業(yè)的戰(zhàn)略朝某一方向收斂；當(dāng)企業(yè)資源、能力獲得更新或突破式發(fā)展，將會驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略分化，并在新的戰(zhàn)略獲得平衡。
五、內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用效果評估
以上分析了內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用形式和作用機(jī)理。下面分析內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略決定的效果評估，這里僅僅只能定性評估內(nèi)生性因素的構(gòu)成。筆者認(rèn)為主要評估下面的評估內(nèi)部要素：
（1）產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力：能預(yù)測產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、技術(shù)變革趨勢，洞悉顧客的價(jià)值并與之產(chǎn)業(yè)化的能力；
（2）企業(yè)家能力和管理能力：尋找市場機(jī)會、配置資源并控制成本的能力；
（3）獨(dú)特的要素資源和能力：向客戶提供他們認(rèn)為有價(jià)值或在未來將會有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的資源和能力；
（4）組織學(xué)習(xí)能力:組織內(nèi)部個體、團(tuán)隊(duì)和組織創(chuàng)造、共享知識是適應(yīng)環(huán)境的能力
（5）組織制度：組織內(nèi)部規(guī)則、程序和體制
（6）企業(yè)文化：企業(yè)內(nèi)部的共享價(jià)值觀。企業(yè)內(nèi)部因素的變化對戰(zhàn)略變化也產(chǎn)生決定性影響，而這其中最重要的內(nèi)部因素是組織學(xué)習(xí)和知識管理能力。當(dāng)然這些因素哪些占主導(dǎo)地位，或者其權(quán)重大小，將進(jìn)一步研究。
六、結(jié)論與不足
（一）結(jié)論本文試圖從三個層面對企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素進(jìn)行分析，首先分析了企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用形式分析，包括企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的作用、企業(yè)戰(zhàn)略演變過程作用分析；接下來深入分析企業(yè)戰(zhàn)略決定的內(nèi)生性因素作用機(jī)理，包括企業(yè)戰(zhàn)略類型選擇的三個作用機(jī)制，以及內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略演變過程的作用機(jī)制分析，以及內(nèi)生性資源對企業(yè)戰(zhàn)略收斂和分化機(jī)制的分析。最后對內(nèi)生性因素對企業(yè)戰(zhàn)略的作用效果評估。
（二）不足本文的分析主要是一般性的理論分析，主要依據(jù)有關(guān)理論進(jìn)行邏輯推演，沒有采用案例證明。并且，本文所采用的基本理論主要基于西方戰(zhàn)略形成影響因素和戰(zhàn)略演變理論，沒對處于中國情景下的企業(yè)內(nèi)生因素對企業(yè)戰(zhàn)略的決定作用進(jìn)行實(shí)證研究。因此，以后將進(jìn)一步開展后續(xù)研究。
作者：王久明單位：政科車料（太倉）有限公司
一、人力資源管理現(xiàn)狀
1.缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念。企業(yè)理念能為企業(yè)的運(yùn)行提供科學(xué)指導(dǎo)，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的思想動力，但是就目前情況而言，許多企業(yè)在人力資源管理上并沒有給予足夠的重視，缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理理念。主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：
1.1不重視人力資源的開發(fā)，對人力資源的各項(xiàng)工作沒有指定具體的措施，例如：沒有制定科學(xué)、有效的管理機(jī)制；缺乏專業(yè)性質(zhì)的培訓(xùn)；缺乏系統(tǒng)的績效考制度和獎懲制度。
1.2人力資源的戰(zhàn)略投資規(guī)劃還不夠完善，仍然存在著許多問題，例如：許多企業(yè)把大部分精力投入到員工的服務(wù)能力和技術(shù)水平的培養(yǎng)上，沒有幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使得大部分企業(yè)員工責(zé)任感缺失，沒有強(qiáng)烈的歸屬感。
1.3許多企業(yè)雖然有一定的人才儲備，但是儲備機(jī)制仍然不夠健全，企業(yè)人力資源管理中缺少高精尖人才，使得人力資源管理技術(shù)無法更好的適應(yīng)新形式的發(fā)展，同時(shí)也缺乏對已有員工的培訓(xùn)，使得人力資源管理隊(duì)伍整體素質(zhì)不高。這些都在一定程度上限制了企業(yè)人力資源水平的提高，使人力資源管理事業(yè)發(fā)展緩慢，同時(shí)也嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體發(fā)展。
2.缺乏合理的績效考核、評價(jià)體系。合理的績效考核、評價(jià)體系的缺失，會使企業(yè)無法科學(xué)的了解企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)濟(jì)增長值，同時(shí)也會對其他管理工作的正常運(yùn)行造成一定影響，容易出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象，使企業(yè)員工的工作熱情和積極性不高。所謂的績效考核、評價(jià)就是對企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行科學(xué)分析和評估，它不僅涉及到企業(yè)的利益，也和每一位員工的切身利益息息相關(guān)。所以，績效考核、評價(jià)的工作合理與否，直接影響著企業(yè)員工的積極性，進(jìn)而影響企業(yè)的長足發(fā)展。據(jù)科學(xué)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)中大部分員工特別是普通職工對企業(yè)的績效考核、評價(jià)體系不滿意，認(rèn)為自己的努力并沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，認(rèn)為企業(yè)績效、考核評價(jià)體系在某些方面有失公允。特別是近幾年來，員工內(nèi)部工資水平存在著較大差距，技術(shù)崗位職工工資增長幅度明顯高于管理崗位職工，使得技術(shù)崗位和管理崗位無法進(jìn)行良好的合作，甚至出現(xiàn)彼此對立的現(xiàn)象。另外，在評估企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增加值時(shí)也不夠科學(xué)，使得企業(yè)在發(fā)展決策上出現(xiàn)失誤或者偏離，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟(jì)狀況嚴(yán)重不符。
3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企業(yè)中，一個有效的、合理的薪酬制度，對人力資源激勵管理有著重要的影響，但是目前很多企業(yè)在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，沒有將職位、能力、資歷、以及貢獻(xiàn)在工資分配中的關(guān)系處理好，也沒有真正意義上的實(shí)現(xiàn)“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)獲籌”。最明顯的表現(xiàn)就是薪酬制度固化，使得企業(yè)員工缺乏積極性，而且企業(yè)實(shí)行的工資制度，并不與能力和業(yè)績相關(guān)，而是以工齡為準(zhǔn)。另外，在工資上還實(shí)行平均化分配，這就導(dǎo)致以集體為單位的獎金制度存在著“搭便車”的現(xiàn)象，不管個人努力程度如果，經(jīng)濟(jì)成果都集體分配，人人有份，這種分配制度不僅不能達(dá)到預(yù)期的激勵效果，還可能激化員工矛盾，影響人力資源的管理，制約企業(yè)的正常發(fā)展。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略角度的人力資源管理策略
1.樹立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理理念。若想使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展，必須樹立科學(xué)的企業(yè)人力資源管理理念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)，給予人力資源管理足夠的重視。在理念上要堅(jiān)持“以人為本”的原則，注重企業(yè)員工的發(fā)展，把人力資源管理問題列為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)關(guān)注對象，盡最大可能的為企業(yè)員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓每個員工的個人價(jià)值都得到充分發(fā)揮，使得企業(yè)業(yè)績最優(yōu)化。首先，要在認(rèn)識上實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)變，將人力資源放置在企業(yè)所有資源的首位，重視人力資源的開發(fā)，樹立戰(zhàn)略性管理理念。其次，要實(shí)現(xiàn)雙贏局面，企業(yè)與與員工之間是互惠互利的，企業(yè)為員工提供發(fā)展機(jī)會，員工為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，只有樹立雙贏理念，使企業(yè)和員工都獲利，才能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，才能使企業(yè)快速進(jìn)步與發(fā)展。最后，要對現(xiàn)代人力資源進(jìn)行重新定位，企業(yè)若想在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得長足發(fā)展，必須把人作為一種特殊資源，改變傳統(tǒng)的觀念，做到“禮賢下士”，充分尊重人才，為企業(yè)注入新鮮的血液，在此基礎(chǔ)上還要建立合理的目標(biāo)責(zé)任管理和計(jì)劃管理制度。
2.建立科學(xué)合理的績效考核、評價(jià)體系。若想建立一套科學(xué)合理的企業(yè)績效考核、評價(jià)體系，必須要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置和人員分配，并將管理工作細(xì)化，分派到班組或個人，從而為績效考核、評價(jià)提供基礎(chǔ)依據(jù)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行績效考核和評價(jià)時(shí)，要對每一位工作人員的工作量進(jìn)行科學(xué)測定，將工作崗位職責(zé)和工作量進(jìn)行明確的量化，然后后根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，通過各種數(shù)量關(guān)系和數(shù)量模型的構(gòu)建，建立健全企業(yè)的績效考核、評價(jià)體系，最大限度的排除人為等其他因素的影響，保證績效考核、評價(jià)的科學(xué)性、客觀性，盡量避免員工不滿情緒的出現(xiàn)。另外，企業(yè)還要處理好各個崗位間的收入水平差距，特別是技術(shù)崗位和管理崗位，在設(shè)定工資水平時(shí)，要以國際通用的崗位貢獻(xiàn)率為依據(jù)，在績效考核評價(jià)中利用“倒推法”將其體現(xiàn)出來，而且還要運(yùn)用規(guī)范的程序和方法將其固定下來。除了這些之外，企業(yè)還要為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，鼓勵員工不斷提高自身工作能力，將學(xué)歷、職稱、技術(shù)資格證書等納入到績效考核、評價(jià)的依據(jù)中，從而保證企業(yè)員工的整體素質(zhì)，保證企業(yè)能夠取得更高層次的發(fā)展。
3.建立以人為本的薪酬管理體系。當(dāng)今社會是以知識經(jīng)濟(jì)為主的時(shí)代，人的發(fā)展越來越成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，若想更好的突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)，必須建立以人為本的薪酬管理體系。而且薪酬管理體系的建立是整個人力資源管理工作中最為復(fù)雜的工作，包括薪酬數(shù)量的確定、薪資類型的選擇、薪資獎勵的區(qū)分，所以在建立、實(shí)施過程中要遵循公平的原則，才能保證薪酬體系在實(shí)際工作中有效實(shí)施，才能對企業(yè)員工起到激勵作用。同時(shí)，還要將競爭機(jī)制引用到薪酬管理體系中，這樣才能提高企業(yè)員工的工作效率，才能為企業(yè)留住優(yōu)秀人才，也能在很大程度上提高員工對工作的滿意度。另外，企業(yè)還要根據(jù)不同員工的不同需求，豐富薪酬內(nèi)容，除了基本工資外，還可以設(shè)置獎金、福利等。這能在很大程度上推進(jìn)人力資源的管理，提高企業(yè)員工極性，激發(fā)員工的自身潛力，從而提高企業(yè)的工作效率，確保企業(yè)的核心競爭力。
三、總結(jié)
總之，人力資源管理對企業(yè)整體的發(fā)展有著重要的影響，企業(yè)對人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃要給予足夠的重視，并在實(shí)際工作中將其完善。同時(shí)，在人力資源管理中，一切管理活動都要緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的價(jià)值。這樣才能使人力資本的價(jià)值得到充分發(fā)揮，才能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和凝聚力，從而促進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展。
作者：于繼英單位：天津市經(jīng)濟(jì)和信息化人才交流服務(wù)中心
一、中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要問題
1.缺乏戰(zhàn)略管理意識。從中小型企業(yè)的發(fā)展來看，大部分中小型企業(yè)并沒有足夠的戰(zhàn)略管理意識，對于這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)而言，一味的追求利益就是企業(yè)發(fā)展的方向。一方面，大部分中小型企業(yè)容易受到市場的影響，即根據(jù)市場的發(fā)展和需求來制定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。從一定程度而言，這種發(fā)展的角度是符合市場發(fā)展趨勢的，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有認(rèn)清當(dāng)前的形勢，從主觀上忽略了巨大的挑戰(zhàn)和市場潛在的風(fēng)險(xiǎn)。雖然這種發(fā)展角度是正確的，但會使得中小型企業(yè)受到市場的束縛，沒有經(jīng)過正確的分析也容易使企業(yè)受到?jīng)_擊。而中小型企業(yè)通常又缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵抗力，這也是大部分中小型企業(yè)無法在新形勢下無法存活的主要原因。另一方面，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒有較高的科學(xué)文化素養(yǎng)，其為企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)是追求利潤，即以利潤最大化為原則來制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在這種理念下，企業(yè)會為了追求利潤最大化而投入大量的人力和無力。一旦某種產(chǎn)品獲得較大的收益，企業(yè)會毫不猶豫的投入更大的資金來謀取利益。此時(shí)，如果市場需求發(fā)生改變，中小型企業(yè)很難抵御資金周轉(zhuǎn)的問題而導(dǎo)致資金鏈斷裂。而一旦某種產(chǎn)品無法獲得直接的收益，企業(yè)又往往直接選擇放棄，從而沒有看到長遠(yuǎn)的利益?？偟膩碚f，中小型企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理意識，沒有意識到戰(zhàn)略管理對企業(yè)再發(fā)展的促進(jìn)作用，因而沒有制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有兼顧企業(yè)的發(fā)展與利潤之間的關(guān)系。
2.戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。中小型企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以實(shí)現(xiàn)，這也是戰(zhàn)略管理工作開展不正確的有力體現(xiàn)。首先，部分中小型企業(yè)對自身的定位不明確。一些企業(yè)管理者對企業(yè)的定位過高，從主觀上太高了企業(yè)的力量和潛力。因此，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏可行性，根本不是企業(yè)當(dāng)前綜合實(shí)力可以實(shí)現(xiàn)的。而一些企業(yè)管理者又對企業(yè)的定位較低，使其在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中忽視了自身的力量和潛力，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)不夠長遠(yuǎn)，無法充分發(fā)揮企業(yè)的綜合實(shí)力，也就無法最大化的發(fā)揮戰(zhàn)略管理的功能。其次，部分中小型企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理工作的過程中缺乏實(shí)際的考究和真實(shí)的數(shù)據(jù)分析。在這種背景下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有理論基礎(chǔ)，是一種紙上談兵的空談，根本不具有實(shí)現(xiàn)的可行性。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理沒有與國家方針政策相結(jié)合。對于大型企業(yè)的管理者而言，其往往能夠充分認(rèn)識到國家方針政策對企業(yè)發(fā)展的影響，因此，大型企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過程中會充分考慮國家的方針政策。這種做法不但能夠讓企業(yè)的發(fā)展順應(yīng)社會發(fā)展的潮流，還能夠有效地避免發(fā)展途中的風(fēng)險(xiǎn)。而中小型企業(yè)管理者往往缺乏這種長遠(yuǎn)的見識，其普遍認(rèn)為企業(yè)獲得的效益的多少與國家的政策并無關(guān)系。因此，中小型企業(yè)的戰(zhàn)略鍋里沒有與國家方針政策相結(jié)合，這是一種極端錯誤的理念。
二、中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理問題的解決對策
1.正確認(rèn)識戰(zhàn)略管理制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，中小型企業(yè)必須正確認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要作用和重大意義，企業(yè)管理者必須肯定戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展過程中的促進(jìn)作用。只有改變了企業(yè)管理者的意識，才能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展起到支撐作用。其次，中小型企業(yè)管理者應(yīng)該拋開短暫的目標(biāo)，應(yīng)該充分考慮市場的需求、市場的發(fā)展趨勢以及利潤之間的相互關(guān)系。簡單地說，企業(yè)管理者不能在單純的根據(jù)市場的需求和短期的利潤來制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，而應(yīng)該充分結(jié)合多種方面的因素來制定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣才能夠盡量規(guī)避市場的風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)能夠在嚴(yán)峻的形勢下生存和進(jìn)一步發(fā)展。
2.企業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)的分析制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，中小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理的過程中應(yīng)該要認(rèn)真的對待自身的實(shí)力，并以此為依據(jù)制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。換而言之，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)既要擁有充分的可行性，又要能夠充分發(fā)揮企業(yè)的綜合實(shí)力，以此切實(shí)地帶動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。具體來說，中小企業(yè)可以充分利用績效管理來制定更合理的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾碇饕譃榭冃в?jì)劃制定、績效輔導(dǎo)交流溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果運(yùn)用以及績效目標(biāo)提升。由此可以看出，其中對企業(yè)員工的績效考核可以顯示出企業(yè)的實(shí)力，可以彰顯出企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)能夠爆發(fā)出的力量。以績效考核為基礎(chǔ)所制定的績效目標(biāo)提升可以從某種意義而言被當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小型企業(yè)可以通過績效管理之類的方式對自身進(jìn)行正確定位，進(jìn)而制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，使其具有可行性。
3.充分考究國家的發(fā)展方針。最后，中小型企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略管理中充分考究國家的發(fā)展方針，要順應(yīng)國家的政策發(fā)展，迎合市場的改革與變動。企業(yè)應(yīng)該將國家的方針政策當(dāng)作戰(zhàn)略管理中的重要指標(biāo)，才能夠享受國家政策帶來的便利，同時(shí)有效避免企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與國家發(fā)展起到的沖突，進(jìn)而幫助企業(yè)更良好的發(fā)展與建設(shè)。
三、結(jié)語
總的來說，戰(zhàn)略管理對現(xiàn)代企業(yè)生活和發(fā)展有重大的作用。在中小型企業(yè)中，戰(zhàn)略管理仍舊存在較大的問題，這就需要企業(yè)管理者在實(shí)踐中不斷交流和總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并且解決問題，才能夠促進(jìn)戰(zhàn)略管理在中小型企業(yè)中的發(fā)展，最終達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的終極目標(biāo)。
作者：丁士貴單位：合肥匯華網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限責(zé)任公司
一、我國中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀
凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢;一個企業(yè)的發(fā)展更是如此。企業(yè)有了定身量造的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)才能立足長遠(yuǎn)、有的放矢。自90年代末期,我國的企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施已經(jīng)進(jìn)入高潮,然而實(shí)施的結(jié)果卻是大不相同,有些企業(yè)由于前期做了大量的工作,因此制定了適合自身發(fā)展的實(shí)施戰(zhàn)略,在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施上取得了成功,顯著的提高好了企業(yè)的聲譽(yù)和效益。另一方面,多元化戰(zhàn)略曾經(jīng)一度成了時(shí)髦,致使很多企業(yè)沒有結(jié)合自身情況,缺乏理性判斷而盲目涉足非相關(guān)的行業(yè),將企業(yè)原有資源進(jìn)行了分散,又沒有在新領(lǐng)域立足。加之在實(shí)施過程中遇到問題后,未能及時(shí)改變戰(zhàn)略,使企業(yè)最后陷入危機(jī)甚至破產(chǎn)。
二、中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)勢
(一)分散風(fēng)險(xiǎn),規(guī)避“死亡”在企業(yè)發(fā)展過程中,由于市場的變化,技術(shù)的更新都會使經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)的增加。尤其是在新領(lǐng)域的拓展過程中,需要投資新建和改革發(fā)展,穩(wěn)定的原材料供應(yīng),新生產(chǎn)力的開發(fā),銷售渠道的建立,新市場的開拓等等,都會導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增大。企業(yè)可通過并購和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施來分散以上情況所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,當(dāng)產(chǎn)品處于其生命周期中的衰退期時(shí),不能坐視企業(yè)和品牌的消亡,多元化戰(zhàn)略的實(shí)施便能夠很好地規(guī)避“死亡”,使企業(yè)獲得新生。
(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)濟(jì)效益協(xié)同效應(yīng),是將兩個不同的事物通過一定的關(guān)系有機(jī)組合,所得到比兩個事物簡單聯(lián)合更大的效益。企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,使新老產(chǎn)品和業(yè)務(wù),以及生產(chǎn)管理和市場營銷等各個領(lǐng)域互相促進(jìn),憑借其內(nèi)在聯(lián)系和資源共享,更好地發(fā)揮相互促進(jìn)作用。市場營銷中的協(xié)同互助,老產(chǎn)品對新產(chǎn)品銷售額的帶動,新產(chǎn)品對老產(chǎn)品市場的開拓等,加之本身市場的共同性,使得企業(yè)再不用因?yàn)樾庐a(chǎn)品而增加過多的營銷費(fèi)用,進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。
(三)擴(kuò)大市場份額,提高競爭優(yōu)勢企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,便能夠擁有更大的市場,獲得更多的市場份額,通過不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,進(jìn)行互補(bǔ)整合,互利銷售,使各種產(chǎn)品銷售互相促進(jìn),提高市場競爭能力。
三、中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的建議
制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)使各目標(biāo)之間相互聯(lián)合、相互制約,從而使戰(zhàn)略目標(biāo)整體優(yōu)化,反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。我們只有科學(xué)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),才能做到有的放矢。
(一)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略研究與開發(fā)是企業(yè)科技進(jìn)步的原動力。強(qiáng)化研究開發(fā)工作,對促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步,加快產(chǎn)品更新?lián)Q代,增強(qiáng)市場競爭實(shí)力,提高經(jīng)濟(jì)效益都有重要的推動作用。“十二五”期間將是我國中小企業(yè)發(fā)展的高峰期和成熟期。中小企業(yè)要想抓住機(jī)遇,就必須努力提升自己的競爭力。
1.加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào),彰顯成本優(yōu)勢。除了順應(yīng)全球采購的發(fā)展趨勢、加強(qiáng)與國際市場的溝通能力,繼續(xù)強(qiáng)化自己已有的成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢,其中很重要的一點(diǎn)就是要把形成自主開發(fā)能力建設(shè)擺到重要位置,提升產(chǎn)品技術(shù)水平,實(shí)現(xiàn)與工廠同步開發(fā)甚至超越工廠產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢,這是增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵所在。
2.堅(jiān)持中小企業(yè)核心競爭力的培育。中小企業(yè)要有良好的發(fā)展,核心競爭力是很重要的條件。中小企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前,應(yīng)該對自身進(jìn)行分析,并和同行業(yè)之間的競爭者進(jìn)行比較,篩選出自身的競爭優(yōu)勢,確立核心競爭力,集中資源,大力發(fā)展,將自身的核心產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢做大做強(qiáng),并能夠以此帶動企業(yè)發(fā)展。在具備了良好的核心競爭力的前提下,實(shí)施多元化戰(zhàn)略,通過原有核心競爭力優(yōu)勢,步步為營,帶動新產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展,進(jìn)一步在新的領(lǐng)域培養(yǎng)新的競爭優(yōu)勢,使中小企業(yè)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)入良性循環(huán)。
3.搶抓合作機(jī)遇,開辟新的領(lǐng)域。中小企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,需要企業(yè)必須達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,新領(lǐng)域的拓展,新產(chǎn)品的開發(fā)需要一定的資金支持,如果僅憑貸款勢必會給企業(yè)帶來沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。同時(shí),要求企業(yè)達(dá)到一定的人力、物力、財(cái)力等多方面的積累,這樣才能保證在多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中不會影響原有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。如果企業(yè)進(jìn)入衰退期,選擇有新發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型,是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)。同時(shí),進(jìn)入衰退期的行業(yè),企業(yè)在此前大多經(jīng)過了資金積累的階段,為將來后續(xù)的多元化戰(zhàn)略實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。
(二)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹立“人力資源是第一資源”、“人贏則贏”、“以人為本”的管理理念,構(gòu)建企業(yè)核心人才群體,培養(yǎng)和造就一流員工隊(duì)伍,不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭實(shí)力。
1.招納人才。一是高薪聘請專業(yè)技術(shù)和管理人員;二是重獎懸賞技術(shù)攻關(guān)和科研革新;三是重崗空待年輕有為和有心之人;四是搞好企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃,不拘一格選人才。
2.留住人才。企業(yè)招到優(yōu)秀人才要會用才,有了人才要有一定的辦法和措施留住人才。要通過真誠和實(shí)實(shí)在在的“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、管理留人”等方法來留住人才。
3.用活人才。人才不是花瓶,更不是擺設(shè),企業(yè)只有做到人盡其材、才盡其用;不求所在、只求所用;績效管理、賞罰分明,方能達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。
4.評價(jià)人才。一是樹立正確的人才觀。只要能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。二是不苦求盡善盡美。只有打破人才完美的觀點(diǎn),企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機(jī)制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時(shí),它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。三是以人為本。企業(yè)只有盡可能的為人才搭建施展才華的平臺,盡快構(gòu)建和諧的人才群體,堅(jiān)持以人為本,才有助于制定出科學(xué)的人才戰(zhàn)略和措施。
(三)營銷戰(zhàn)略1.科學(xué)周密的設(shè)置機(jī)構(gòu)。企業(yè)營銷組織,應(yīng)包括市場調(diào)研機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)資訊收集、分析和貯存,為營銷管理部做好參謀;營銷管理部,負(fù)責(zé)總體規(guī)劃,市場推廣和過程決策。體現(xiàn)市場營銷的分析職能、市場決策職能。
2.激人奮進(jìn)的營銷制度。要建立員工收益與營銷業(yè)績掛鉤的分配制度,把員工個人發(fā)展同企業(yè)整體發(fā)展有效結(jié)合起來,相互促進(jìn),共同進(jìn)步;建立科學(xué)的營銷費(fèi)用與營銷業(yè)績的比例關(guān)系,對于出現(xiàn)的偏差,按適度比例獎懲,達(dá)到激勵和約束的雙重作用,以降低營銷成本;大力表彰業(yè)績優(yōu)秀員工,提供他們更多的發(fā)展機(jī)會,如學(xué)習(xí)深造機(jī)會,更高職位應(yīng)聘機(jī)會,參與管理、決策機(jī)會。把員工培訓(xùn)作為員工激勵的一項(xiàng)有效措施,通過培訓(xùn),豐富營銷人員社會知識、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識,提高業(yè)務(wù)能力,加大人員促銷力度,建立營銷網(wǎng)絡(luò),溝通供需信息,反饋市場信息;既造成競爭壓力,又引入外界壓力,還引入外界新鮮力量。
3.因品制宜的營銷策略。一要編制企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略,確立企業(yè)營銷目標(biāo)。二要編制企業(yè)年度營銷計(jì)劃,包括廣告、人員促銷、營銷人員人力資源、新產(chǎn)品研發(fā)、片區(qū)拓展計(jì)劃等。三要根據(jù)市場收集資訊,及時(shí)做出營銷對策,建立有效的營銷組合。
(四)品牌戰(zhàn)略
1.牢固樹立品牌意識。沒有品牌的企業(yè)就像沒有靈魂的人,沒有自主品牌的企業(yè)最終走不出被別人牽著鼻子走的命運(yùn)。一個企業(yè)要長遠(yuǎn)地發(fā)展壯大下去,必須要有自己的知名品牌。亞際貿(mào)易作為國際最具影響力的男裝品牌服飾運(yùn)營公司,一直以來都是使用品牌服飾商標(biāo)而沒有自己的商標(biāo),更談不上建立自己的品牌,這使企業(yè)在未來的競爭中處于不利的地位。因此必須強(qiáng)化品牌的作用,樹立品牌意識。
2.緊緊抓住品牌建設(shè)。企業(yè)品牌建設(shè)是一個需要長期積累的過程,不可能急于求成。亞際貿(mào)易要形成自己的特色和品牌,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,多品種配套,特別是要緊密配合服飾企業(yè)品牌建設(shè)戰(zhàn)略,通過共同合作,提高競爭力,逐步打造亞際貿(mào)易“高端、品質(zhì)”的形象。塑造品牌還需要在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、傳播與服務(wù)等各個環(huán)節(jié)上協(xié)調(diào)運(yùn)作,它是一項(xiàng)戰(zhàn)略性工程,需要企業(yè)用縱觀全局的戰(zhàn)略眼光,長期地、可持續(xù)地實(shí)施。同時(shí),還要在公司內(nèi)部形成適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化,建立適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、激勵制度,并采取行之有效的措施,掃清企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)障礙。只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)把亞際貿(mào)易打造成為服飾企業(yè)中的“小巨人”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
作者:解長友單位：昆明亞際貿(mào)易股份有限公司
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、模式和過程
1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念及組織模式
從二十世紀(jì)七八十年代戰(zhàn)略聯(lián)盟興起以來，越來越多的公司便不再孤軍奮戰(zhàn)，而是攜手合作，互利共贏。關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念，需要用發(fā)展的、動態(tài)的視角來分析。從交易成本理論的角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為市場和企業(yè)實(shí)體的一種過渡形式，這為企業(yè)提供了一種交易渠道，這有利于企業(yè)個體交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)的降低。從資源基礎(chǔ)論的視角分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以結(jié)合聯(lián)盟中個體的異質(zhì)性和獨(dú)占性資源，以創(chuàng)造新的資源，實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值，使個體資源的價(jià)值得到最大限度的實(shí)現(xiàn)（徐二明等，2012）。從組織學(xué)習(xí)理論的方位分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以提供知識共享與學(xué)習(xí)的平臺，以促進(jìn)聯(lián)盟個體創(chuàng)新能力的提升。在不同的年代，關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、組織模式，也有著本質(zhì)的差別。在戰(zhàn)略聯(lián)盟興起之初，主要組織模式是股權(quán)式的生產(chǎn)聯(lián)盟；到二十世紀(jì)九十年代，其形式已經(jīng)發(fā)展為以契約型為主的技術(shù)聯(lián)盟；在新時(shí)代，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的興起，戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式又發(fā)展為社會網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟（胡爭光等，2011）。雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展是與時(shí)俱進(jìn)的，被不斷地賦予新的內(nèi)涵，但其本質(zhì)仍然沒變。戰(zhàn)略聯(lián)盟依然是由多個組織實(shí)體為改善競爭區(qū)位、生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作狀況而通過正式或非正式協(xié)議達(dá)成的資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種長期或短期合作共贏模式。
2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的價(jià)值訴求及其實(shí)現(xiàn)路徑
企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中，對于聯(lián)盟價(jià)值訴求的選擇是至關(guān)重要的。按照聯(lián)盟價(jià)值活動性質(zhì)，可以將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為技術(shù)性、服務(wù)性、銷售性和多重活動性等聯(lián)盟模式（Porter等，1986）；至于聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)方式，存在授權(quán)契約、合并、供應(yīng)契約（Borys等，1989)，以及非股權(quán)聯(lián)盟和股權(quán)聯(lián)盟（Killing等，1988）等多種路徑。在我國，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要通兩個維度來展開，分別是縱向維度和橫向維度。縱向維度的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)上下游企業(yè)間的協(xié)同為主，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和完善，意在取得范圍經(jīng)濟(jì)效益。如近年崛起的小米手機(jī)，通過與消費(fèi)者對話模式，以市場需求為導(dǎo)向推動產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)開展技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。橫向的戰(zhàn)略聯(lián)明則主要是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)某產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)企業(yè)的集聚，表現(xiàn)為區(qū)域塊狀經(jīng)濟(jì)的形成和發(fā)展，意在取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。如浙江省就已形成了興印染業(yè)、嘉興紡織業(yè)、富陽造紙業(yè)、余姚白色家電業(yè)等二十多個水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟集聚區(qū)。當(dāng)然，無論采取哪種聯(lián)盟形式，企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的都是為了促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)程，獲得長期或短期收益。
二、開放式創(chuàng)新的內(nèi)涵
1．開放式創(chuàng)新的概念及其過程
基于對很多公司的密切觀察，Chesbrough于2003年開創(chuàng)出了一種全新的創(chuàng)新模式———開放式創(chuàng)新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》書中列出了很多與這個新模式有關(guān)的實(shí)踐情況。開放式創(chuàng)新是指企業(yè)在創(chuàng)新的過程中，通過開放自己的邊界和創(chuàng)新過程，達(dá)到同時(shí)利用組織內(nèi)部和外部有的創(chuàng)意、資源、知識，從而加速創(chuàng)新進(jìn)程，并且利用內(nèi)部和外部多條市場通道來使創(chuàng)新得以商業(yè)化。在這個過程中，開放式創(chuàng)新通過整合內(nèi)外部資源、知識，使企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)更加的開放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。這打破了傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新“閉門造車”的瓶頸，使企業(yè)的創(chuàng)新源泉可以來源于外部，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場化的渠道也可以來源于外部，使企業(yè)能夠利用資源互補(bǔ)優(yōu)勢，提高自身競爭力。開放式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)企業(yè)邊界的可滲透性，企業(yè)邊界的開放，使企業(yè)與外部的界限逐漸模糊，這加強(qiáng)了企業(yè)與外部互動的強(qiáng)度和頻率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，開放式創(chuàng)新涉及組織內(nèi)外多重技術(shù)資源和多重技術(shù)商業(yè)化渠道（West等，2006）。開放式創(chuàng)新只是一種創(chuàng)新范式，根據(jù)開放度的不同，企業(yè)可以實(shí)施不同的開放式創(chuàng)新模式，例如可以通過授權(quán)、技術(shù)許可等，開放度比較低的形式，也可以通過企業(yè)之間的合作，例如合資、風(fēng)投等開放度比較高的形式，無論采取哪種形式，取決于企業(yè)自身的情景。
2．開放式創(chuàng)新中的開放度
開放度是指企業(yè)在與外部合作創(chuàng)新時(shí)對外部創(chuàng)新源的接受、開發(fā)和利用程度。處于不同生命周期和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的企業(yè)，其創(chuàng)新過程對外開放的程度顯然是不同的。每個企業(yè)在不同時(shí)期實(shí)施開放式創(chuàng)新的過程中都有與自身發(fā)展相適應(yīng)的開放度。開放度包括開放深度和開放廣度兩種視角。其中，開放深度是指在開放式創(chuàng)新的過程中企業(yè)對組織外創(chuàng)新要素依附的程度；開放廣度是指在開放式創(chuàng)新的過程中企業(yè)對組織外創(chuàng)新要素的利用數(shù)量（Laursen&Salter，2006）。不同企業(yè)之間的知識交換、知識共享、知識轉(zhuǎn)移的頻度體現(xiàn)了企業(yè)在創(chuàng)新過程中的開放度（唐方成等，2007）。客觀地說，開放式創(chuàng)新模式在創(chuàng)新的過程并不是適合所有行業(yè)，在一些沒有受到威脅的行業(yè)，封閉式創(chuàng)新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企業(yè)的開放度受到企業(yè)內(nèi)外部諸多因素的影響和制約，如項(xiàng)目合作的個數(shù)（陳勁等，2012）、技術(shù)特性（李平等，2014）、外部創(chuàng)新要素利用頻率（陳玨芬等，2008）、自身保護(hù)程度和企業(yè)外部創(chuàng)新要素的數(shù)量（Dahlandera等，2010）。雖然研究人員對開放度及其影響的看法琳瑯滿目，但大都認(rèn)為，開放式創(chuàng)新能力不但受組織內(nèi)部知識管理、資源狀況、學(xué)習(xí)能力的影響，而且還受外部知識特性、經(jīng)營環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等因素的影響。至于開放度與創(chuàng)新績效關(guān)系的研究，中外學(xué)者通過實(shí)證研究，基本證實(shí)了開放度與創(chuàng)新績效呈倒U型關(guān)系，即在開放度提高初期，創(chuàng)新績效隨著開放度的提高而提高，但過度開放又會帶來創(chuàng)新績效的下滑（Laursen等，2006；陳鈺芬等，2008）。但是，是否存在“最佳開放度”？若有，又應(yīng)該是多少？盡管理論研究者和企業(yè)家頗為關(guān)心，尚莫衷一是。畢竟對于所謂有經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，陳鈺芬等（2008）卻又認(rèn)為其創(chuàng)新開放度與創(chuàng)新績效呈現(xiàn)出正向的線性相關(guān)關(guān)系。
三、戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
1．知識共享視角的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
戰(zhàn)略聯(lián)盟是匯集不同知識的集合體，它既能為開放式創(chuàng)新企業(yè)提供穩(wěn)定的外部知識源。又為聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移、知識共享、知識學(xué)習(xí)、知識合作提供一個良好的平臺，以創(chuàng)造新的知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間知識的交換轉(zhuǎn)移能提高企業(yè)的研發(fā)能力和創(chuàng)新績效（Shropshire，2010）。在聯(lián)盟內(nèi)其他企業(yè)知識的支撐和技術(shù)的支持下，企業(yè)對知識的發(fā)明、轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新能力，也會逐漸得到增強(qiáng)（李浩，2012）。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)外的知識流轉(zhuǎn)速度越快，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)吸收能力和動態(tài)能力就越比其他非聯(lián)盟企業(yè)更強(qiáng)，聯(lián)盟外的知識轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的程度也就越高，這些知識轉(zhuǎn)化為持續(xù)創(chuàng)新能力的可能性也就越高。
2．學(xué)習(xí)理論視度的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
企業(yè)只有通過組織學(xué)習(xí)才能實(shí)施開放式創(chuàng)新（Chesbrough，2006），組織學(xué)習(xí)是企業(yè)實(shí)施開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵（任寒青等，2006）。戰(zhàn)略聯(lián)盟是成員之間彼此學(xué)習(xí)，獲取新知識，并與自己的經(jīng)營實(shí)踐和知識資源進(jìn)行有效地整合的過程（周建等，2006)。企業(yè)個體之間互相學(xué)習(xí)，把企業(yè)內(nèi)的知識、技術(shù)、創(chuàng)新，向外部傳播和轉(zhuǎn)移，以便彼此都能獲取新知識和創(chuàng)新，并把它們與自己的知識、技術(shù)進(jìn)行有效重組（余雅風(fēng)等，2002）。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?yàn)槠髽I(yè)間的相互學(xué)習(xí)，提供一個有效途徑，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)是由具有共同的學(xué)習(xí)愿景而結(jié)合起來的，這種彼此之間的學(xué)習(xí)，使得企業(yè)內(nèi)部的知識流不斷向外部溢出，與此同時(shí)，也不斷的有新的知識流向企業(yè)內(nèi)部流入，這迫使企業(yè)的邊界變的疏松多孔，學(xué)習(xí)外部知識，成為每個企業(yè)必須進(jìn)行的活動，在學(xué)習(xí)的過程中企業(yè)的創(chuàng)新能力不斷提高，并且企業(yè)共同學(xué)習(xí)聯(lián)盟外的知識，又使整個聯(lián)盟的創(chuàng)新能力得到增強(qiáng)。企業(yè)間的互相學(xué)習(xí)，使得企業(yè)能夠利用組織以外的資源和知識進(jìn)行創(chuàng)新，還能利用企業(yè)外的渠道實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新成果的商業(yè)化，這有利于企業(yè)有效地實(shí)施開放式創(chuàng)新。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中的這種學(xué)習(xí)，使企業(yè)的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)不斷降低，研發(fā)費(fèi)用也得到節(jié)約，研發(fā)周期不斷變短。在聯(lián)盟企業(yè)個體的創(chuàng)新過程中，不知不覺，已經(jīng)采取了開放式創(chuàng)新的范式。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，為聯(lián)盟中的互相學(xué)習(xí)，提供了渠道，也打開了企業(yè)的邊界，使企業(yè)在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出了一定的開放度，這種開放度，為企業(yè)實(shí)施開放式創(chuàng)新，提高創(chuàng)新能力提供了一條路徑。
3．資源理論視角的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新
資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間具有的互補(bǔ)性資源，能夠使聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)利用其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，加快自身的研發(fā)效率，而且聯(lián)盟內(nèi)的這些互補(bǔ)性資源能促進(jìn)企業(yè)間的合作創(chuàng)新，這才最有可能創(chuàng)造出新價(jià)值（Madhok等，1998），這不但能使聯(lián)盟企業(yè)獲得范圍經(jīng)濟(jì)，還可以開發(fā)出新技能和資源（Michael等，2001），從而提高聯(lián)盟中的創(chuàng)新（徐二明等2012）。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能為企業(yè)提供對提高競爭區(qū)位有巨大作用的獨(dú)特資源，企業(yè)資源的稟賦差異性，在企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中起著關(guān)鍵作用（Stuart，2000）。企業(yè)選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟通常就是為了整合聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的異質(zhì)資源（劉益等，2003）。在開放式創(chuàng)新的過程中，企業(yè)需要不斷的獲取、整合、利用外部有價(jià)值的資源，并借以激活封閉式創(chuàng)新模式下可能被拋棄的技術(shù)或知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的資源互補(bǔ)，能給所合作的研發(fā)項(xiàng)目或創(chuàng)新增添新的動力，促使企業(yè)個體的創(chuàng)新不再局限于自身所擁有的有限資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的資源流動，能夠加快各企業(yè)開放式創(chuàng)新的步伐，使企業(yè)原本擁有資源的價(jià)值在聯(lián)盟中的得到最大限度的發(fā)揮，超越企業(yè)在非聯(lián)盟狀態(tài)下的價(jià)值。如果企業(yè)能夠選擇通過其他更好的模式利用和開發(fā)資源，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟也就失去了其價(jià)值，開放式創(chuàng)新也就不能像現(xiàn)在這么盛行。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠給企業(yè)實(shí)施開放式創(chuàng)新提供源源不斷的外部資源，也使聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)把開放式創(chuàng)新模式，當(dāng)成一種例行的創(chuàng)新模式。
四、結(jié)論與啟示
戰(zhàn)略聯(lián)盟和開放式創(chuàng)新在提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競爭優(yōu)勢方面都發(fā)揮著重要作用。戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)是基于知識、學(xué)習(xí)、資源的聯(lián)盟，其過程就是知識、資源的共享、轉(zhuǎn)移和學(xué)習(xí)，這些活動發(fā)生在聯(lián)盟內(nèi)部和聯(lián)盟成員內(nèi)，前者主要是整個聯(lián)盟的開始、實(shí)施以及提升活動，后者主要是聯(lián)盟成員內(nèi)部的知識、資源整合活動（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。
由于聯(lián)盟企業(yè)之間是被正式或非正式的協(xié)議綁定起來的，所以這些企業(yè)之間有著比其他非聯(lián)盟企業(yè)更長期穩(wěn)定的知識合作，這些長期的創(chuàng)新合作，使企業(yè)開放深度有所增加。而且戰(zhàn)略聯(lián)盟通常包含兩個或兩個以上的企業(yè)，如果一個企業(yè)具有不同的聯(lián)盟，那么這在一定程度上增加了聯(lián)盟內(nèi)另一個企業(yè)合作者的數(shù)量。這也就說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟會使企業(yè)開放度變大。企業(yè)開放度的增大，會使企業(yè)從更為廣闊的范圍搜索合作者或者創(chuàng)新源，這有利開放式創(chuàng)新能力的提高。
而開放式創(chuàng)新是企業(yè)在創(chuàng)新過程中吸收、整合、利用、擴(kuò)散組織內(nèi)外部的知識，從本質(zhì)上分析，開放式創(chuàng)新意味著有價(jià)值的知識呈廣泛分布，即使是最有能力的研發(fā)組織也必須把識別、獲取和利用外部知識源作為創(chuàng)新的核心手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的客觀存在，能夠使聯(lián)盟內(nèi)的開放式創(chuàng)新更方便的實(shí)施，因此很多學(xué)者把戰(zhàn)略聯(lián)盟看成是實(shí)施開放式創(chuàng)新的一種組織模式（Bianchi等，2011），而具有開放式創(chuàng)新能力的企業(yè)，又能夠促進(jìn)消除聯(lián)盟內(nèi)的信息不對稱，促進(jìn)聯(lián)盟的長期合作發(fā)展，維持聯(lián)盟的穩(wěn)定（張忠德等，2014）。從這個角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新具有互相作用、相互促進(jìn)的關(guān)系。
作者：李濤單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)
一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
2013年12月6日舉行的2014年我國鋼鐵企業(yè)總需求量的預(yù)測中發(fā)現(xiàn)，鋼鐵企業(yè)發(fā)展很迅速。但是鋼鐵企業(yè)依舊是一個典型的高資源、高能源消耗的企業(yè)。成本管理方面觀念落后，意識淡薄，范疇過窄、管理手段老化及原材料釆購成本高、依存度高等諸多不足，不利于保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
二、戰(zhàn)略成本管理模式在寶鋼的實(shí)際應(yīng)用
（一）戰(zhàn)略定位企業(yè)經(jīng)營環(huán)境對戰(zhàn)略目標(biāo)的制定有很大的引導(dǎo)作用，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定對戰(zhàn)略的實(shí)施有著決定作用，所以應(yīng)當(dāng)把明確目標(biāo)作為工作的基礎(chǔ)。我國目前政治環(huán)境穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)發(fā)展又迅速，因此寶鋼的外部環(huán)境良好，寶鋼總部在上海，處在長江三角洲地區(qū)，地區(qū)優(yōu)勢很明顯。我國鋼鐵業(yè)面臨國內(nèi)外雙重激烈競爭，鋼鐵集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)模越來越大；不比鋼鐵業(yè)的渙散，鋼鐵業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)的集中度較高，因此鋼鐵企業(yè)市場壓力巨大；由于鋼鐵業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)大，原料供應(yīng)與運(yùn)輸出現(xiàn)問題，制約了鋼鐵業(yè)的擴(kuò)張。通過對經(jīng)營環(huán)境的分析，寶鋼制定了戰(zhàn)略目標(biāo)：成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，源源不斷的提供優(yōu)質(zhì)鋼鐵，具體如下：在國內(nèi)板材市場確立主導(dǎo)地位，戰(zhàn)略性跨越的實(shí)現(xiàn)主要表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)走新型工業(yè)化道路；公司發(fā)展戰(zhàn)略體系由市場營銷、采購供應(yīng)、生產(chǎn)運(yùn)營等等方面構(gòu)成。
（二）SWOT分析對寶鋼的優(yōu)劣勢以及機(jī)會和威脅四方面進(jìn)行S、W、O、T分析，具體見表1：
（三）價(jià)值鏈
1．內(nèi)部價(jià)值鏈。寶鋼主要從以下三個階段來進(jìn)行成本控制以此消除不增值作業(yè)，重組內(nèi)部價(jià)值鏈，提供條件來降低產(chǎn)品成本，為企業(yè)獲得競爭力。其一，新產(chǎn)品研發(fā)階段。本階段由產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用、制造成本、使用成本三個部分組成。寶鋼設(shè)計(jì)出屬于自己的產(chǎn)品價(jià)值鏈，以此對直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等等方面進(jìn)行節(jié)省，優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值鏈。其二，原材料采購階段。本階段由材料訂購成本、采購支持成本和采購后續(xù)成本構(gòu)成。寶鋼利用直供的方式使得供應(yīng)鏈扁平化，減少采購支出。通過招標(biāo)降低材料的訂購價(jià)格，建立了預(yù)防措施降低采購后續(xù)成本支出。其三，銷售和售后服務(wù)階段。銷售成本包括營銷成本和售后服務(wù)成本，寶鋼采取了控制廣告支出，促銷費(fèi)用以及市場調(diào)研費(fèi)用，制定標(biāo)準(zhǔn)化的售后服務(wù)質(zhì)量管理等措施降低這兩方面的成本。
2．外部價(jià)值鏈。其一，行業(yè)價(jià)值鏈分析。2011年，寶鋼開始關(guān)注行業(yè)價(jià)值鏈，把加強(qiáng)上、下游企業(yè)的合作作為工作的重心，充分發(fā)展行業(yè)價(jià)值鏈。最有紀(jì)念意義的就是“義達(dá)”輪任務(wù)的完成。這次首航的順利完成，標(biāo)志著寶鋼的縱向價(jià)值鏈越來越成熟。這是寶鋼發(fā)展企業(yè)外部價(jià)值鏈的一個新的起點(diǎn)。從2011年至今，寶鋼已經(jīng)對上、下游價(jià)值鏈進(jìn)行了長期的合作關(guān)系，近兩年來發(fā)展顯著，應(yīng)繼續(xù)保持。其二，競爭對手價(jià)值鏈分析。通過與河北鋼鐵、首鋼、武漢鋼鐵幾家知名鋼鐵企業(yè)對比，分析其財(cái)務(wù)指標(biāo)，了解對手，從而明確自己的優(yōu)勢，制定價(jià)格、產(chǎn)品戰(zhàn)略來戰(zhàn)勝競爭對手（以下數(shù)據(jù)來源于2013年各企業(yè)年度報(bào)告）。寶鋼流動比率比河北鋼鐵、首鋼、鞍鋼高，說明寶鋼流動負(fù)債得到償還的保障大，而且該比率并沒有過高，說明資金利用也還可以。寶鋼速動比率、現(xiàn)金比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于別家，說明寶鋼的資產(chǎn)流動性好，短期償債能力強(qiáng)。同時(shí)寶鋼的資產(chǎn)負(fù)債率低于50%，產(chǎn)權(quán)比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他三家，可見從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)來說，寶鋼的風(fēng)險(xiǎn)并不大，且有很強(qiáng)的償債能力。
從營運(yùn)能力指標(biāo)來看，寶鋼應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他三家，可見寶鋼應(yīng)收賬款的流動性比較差，管理成本也相對較高，應(yīng)該對銷售策略進(jìn)行調(diào)整，減少應(yīng)收賬款的壞賬，保障回收率。寶鋼存貨周轉(zhuǎn)率只高于河北鋼鐵，說明寶鋼企業(yè)庫存管理并不是很到位，有一定的存貨積壓。寶鋼總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率只低于武鋼，說明寶鋼的周轉(zhuǎn)速度緩慢。從流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，寶鋼只優(yōu)于河北鋼鐵，說明寶鋼的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度相對較慢，并不能節(jié)約流動資金?？梢姡瑢氫摰臓I運(yùn)能力相對較弱，應(yīng)該加快各種資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，提高營運(yùn)能力。從盈利能力指標(biāo)來看，寶鋼銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和銷售毛利率是最高的，而且與其他三家差距很大，說明寶鋼的盈利能力很強(qiáng)，應(yīng)該繼續(xù)保持。
三、結(jié)語
通過兩方面分析，對寶鋼實(shí)現(xiàn)降低成本但又不失去競爭優(yōu)勢這個目的指明了出路。同時(shí)，為了更好的將戰(zhàn)略儲備管理模式應(yīng)用于實(shí)踐，還需要樹立戰(zhàn)略成本管理思想，把全面成本管理的思想融入到每個環(huán)節(jié)里，通過全員學(xué)習(xí)與層層宣傳來提高員工的管理意識。同時(shí)學(xué)會科學(xué)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的分析工具，以及對企業(yè)原料采購價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化。
作者：馮晶張婧婧金逸馨廖果平單位：常州大學(xué)商學(xué)院
1中小企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展現(xiàn)狀
現(xiàn)階段，中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，常將風(fēng)險(xiǎn)因素集結(jié)在“表象分析層”，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)不會干擾到戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)的內(nèi)部。這種想法是落后的、不科學(xué)的，因?yàn)?，一方面中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，該體系是在內(nèi)外環(huán)境因素的引發(fā)下、影響下生長的，其結(jié)構(gòu)本身便存在不確定性；另一方面，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)會伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略未來幾年、幾十年的發(fā)展，有些風(fēng)險(xiǎn)是表象的，但有些風(fēng)險(xiǎn)卻是隱晦的、不易察覺的。從這一角度看，大多數(shù)中小企業(yè)并未認(rèn)清“風(fēng)險(xiǎn)”對戰(zhàn)略的真正威脅所在，其認(rèn)知依舊停留在具有表象特征的市場環(huán)境，這種戰(zhàn)略思想本身就存在問題。
2中小企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因
2.1宏觀因素
2.1.1政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)全球化，讓國內(nèi)外政治披上了一層“風(fēng)險(xiǎn)”的外衣，因?yàn)椋邥苯痈淖?、影響中小企業(yè)在對外貿(mào)易、國內(nèi)貿(mào)易中的效益價(jià)值，并且讓企業(yè)在市場內(nèi)的商品供需關(guān)系失衡。如：2008年國家經(jīng)貿(mào)委《中小企業(yè)投資項(xiàng)目規(guī)定》中提出：“中小企業(yè)有權(quán)利和義務(wù)投身于國家基礎(chǔ)建設(shè)，可參與基建工程招標(biāo)?！边@一政策出臺，讓廣大從事房地產(chǎn)建設(shè)的中小企業(yè)找到了發(fā)展契機(jī)，上海易居房地產(chǎn)有限公司隨即投資了多個上海大型基礎(chǔ)建設(shè)工程，這一戰(zhàn)略，雖拓寬了該企業(yè)在建筑產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展道路，但也給其發(fā)展戰(zhàn)略帶來了諸多風(fēng)險(xiǎn)。如：政策會根據(jù)現(xiàn)階段的投資現(xiàn)狀，制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在完成指標(biāo)任務(wù)的過程中，上海易居房地產(chǎn)有限公司需與政府各行政部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，如管理不利，則其經(jīng)營狀態(tài)會深受影響。2.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境與政策環(huán)境有密切聯(lián)系，如：利率升降、通貨膨脹、行業(yè)競爭等，都屬于無法定性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，這些現(xiàn)象多半是由于國家政策和經(jīng)濟(jì)地位等條件引發(fā)的。對于中小企業(yè)來講，利率變動，會削弱企業(yè)對投資收益的控制與管理能力，使企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)加大；通貨膨脹，會使企業(yè)的購買力下降，改變企業(yè)原有的營銷策略；行業(yè)競爭，會無形當(dāng)中打壓企業(yè)在生產(chǎn)、營銷、管理工作中自主性。因此，環(huán)境因素的干擾是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)著重考慮的風(fēng)險(xiǎn)因素。
2.2微觀因素
2.2.1管理機(jī)制漏洞微觀因素多半是因中小企業(yè)管理機(jī)制漏洞產(chǎn)生，在信息發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)社會，如企業(yè)接收、掌握的信息不對等，則企業(yè)做出決策中的風(fēng)險(xiǎn)往往會增加一倍。而管理機(jī)制漏洞，恰恰是中小企業(yè)的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統(tǒng)、對市場考察不徹底、對自身發(fā)展進(jìn)程沒把握等。管理機(jī)制漏洞，會增加企業(yè)成長壓力，使其生長環(huán)境變得“內(nèi)憂外患”。2.2.2投資項(xiàng)目混亂為在短期內(nèi)獲得巨額收益，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，中小企業(yè)通常會盲目的擴(kuò)張企業(yè)投資項(xiàng)目，在缺少風(fēng)險(xiǎn)意識、沒有樹立時(shí)間價(jià)值觀的前提條件下，企業(yè)參與的投資項(xiàng)目，往往風(fēng)險(xiǎn)與收益無法對等。在運(yùn)營時(shí)，會出現(xiàn)一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。
2.3人力資源短缺
人力資源是企業(yè)的核心競爭力，但就目前而言，中小企業(yè)更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養(yǎng)。如中小企業(yè)管理水平低，則它制定出的戰(zhàn)略投資計(jì)劃會失去前瞻性、科學(xué)性、高回報(bào)性特征，在營銷和投資方面都會出現(xiàn)諸多問題，使企業(yè)難以形成自己特有的營銷模式。
3中小企業(yè)防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的對策和建議
3.1優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境
作為發(fā)展中國家，中小企業(yè)是我國最主流的經(jīng)濟(jì)體之一，因此，中小企業(yè)要想在發(fā)展戰(zhàn)略上獲得成功，展露優(yōu)勢，必須學(xué)會自凈外部環(huán)境，考慮投資項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境中的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。首先，詳細(xì)、嚴(yán)格考察當(dāng)下政策和法律法規(guī)，圍繞政策對經(jīng)濟(jì)、財(cái)政、貨幣等風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標(biāo)；其次，與國家有關(guān)行政部門形成工作配合，與投資者共同創(chuàng)建良好的外部環(huán)境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項(xiàng)目體系中最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)；最后，充分利用信貸機(jī)構(gòu)對企業(yè)投資戰(zhàn)略的支持作用，依靠它們提供的金融服務(wù)，拓寬企業(yè)自身在生產(chǎn)、經(jīng)營方面的價(jià)值優(yōu)勢。
3.2改善企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境
3.2.1建立科學(xué)的決策機(jī)制中小企業(yè)應(yīng)認(rèn)清自身在經(jīng)營、管理上的優(yōu)劣勢，在投資、制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，廣納良言，充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素和經(jīng)營條件，從多角度，計(jì)劃、分析投資機(jī)制。如：廣州新星宇集團(tuán)，起初，它只經(jīng)營小家電，2009年后，企業(yè)開始投資涉足智能電子行業(yè)，并大膽投資了多個高科技技術(shù)科研項(xiàng)目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時(shí)，新星宇集團(tuán)依靠科學(xué)的決策機(jī)制，成功抓住了“智能電子”發(fā)展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時(shí)，新星宇集團(tuán)還積極強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理人力資源培養(yǎng)和招聘計(jì)劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內(nèi)外先進(jìn)的投資風(fēng)險(xiǎn)管理人才，這些人為新星宇集團(tuán)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供了寶貴的知識、經(jīng)驗(yàn)資源。3.2.2建立健全的投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系一方面，中小企業(yè)要抓住投資機(jī)遇，當(dāng)同行企業(yè)在為產(chǎn)品和市場而競爭的頭破血流時(shí)，自己要理性的認(rèn)知自己在市場中的發(fā)展地位，同時(shí)，依據(jù)國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項(xiàng)目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發(fā)到各部門，爭求意見，讓各部門以專業(yè)的眼光，分析、評估、計(jì)算投資決策的風(fēng)險(xiǎn)值和收益值，進(jìn)而編制成可行性的投資報(bào)告。如此一來，中小企業(yè)在投資風(fēng)險(xiǎn)管理上，便能依靠強(qiáng)大的“后援團(tuán)”，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、統(tǒng)一化、高效化管理。
3.3學(xué)會轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指通過某種手段將部分或全部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)，相比之下，中小企業(yè)更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風(fēng)”，中小企業(yè)可以利用特定投資業(yè)務(wù)的市場優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)移到具有豐富經(jīng)驗(yàn)技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成，自己只做投資方，如果投資項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)或嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可及時(shí)撤出投資，并想辦法自保。
4結(jié)論
通過上文對中小企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成因與對策進(jìn)行系統(tǒng)分析可知，風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)無法避免的，是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展環(huán)境中客觀存在的必要條件。因此，企業(yè)在制定投資、發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)有“風(fēng)險(xiǎn)”意識，并根據(jù)它的成因，制定有針對性的、有目的性的策略，并采取積極措施，使風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響降到最低。
作者：李學(xué)軍楊正宇單位：陜西科技大學(xué)管理學(xué)院
一、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的研究
1.完形觀
根據(jù)完形觀的相關(guān)知識，企業(yè)人力資源管理相對復(fù)雜，包含較多不同的層次，該系統(tǒng)還被綜合劃分為外部系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)。內(nèi)部系統(tǒng)就是在企業(yè)發(fā)展內(nèi)部，對員工個人的管理要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致，這也能夠從根本上保證企業(yè)發(fā)展過程中達(dá)到內(nèi)部適應(yīng)的相關(guān)要求；外部適應(yīng)，主要是指企業(yè)所構(gòu)建的人力資源管理系統(tǒng)要能夠與企業(yè)各種核心戰(zhàn)略想符合。只有保證外部適應(yīng)和內(nèi)部適應(yīng)與企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略和核心目標(biāo)互相適應(yīng)，才能夠保證企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)績效產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用，從根本上提升整個績效效益。
2.普遍觀
普遍觀就是對企業(yè)人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的模式、規(guī)模、經(jīng)營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)制定出滿足發(fā)展需求的人力資源管理工作系統(tǒng)。但是，在這種人力資源管理系統(tǒng)的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業(yè)人力資源管理工作需求的系統(tǒng)，能夠從根本上減少企業(yè)人力資源管理工作浪費(fèi)的時(shí)間和精力，還能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展績效產(chǎn)生相對積極的作用。普遍性較強(qiáng)的企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)能夠從根本上消除企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學(xué)者以及企業(yè)人力資源管理部門進(jìn)行探索和思考。
二、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的影響因素
從根本上來分析，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處在社會轉(zhuǎn)型的重要時(shí)期，所以，企業(yè)發(fā)展過程中所指定的戰(zhàn)略目標(biāo)以及人力資源管理工作系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展績效存在的各種關(guān)系相對較為復(fù)雜。這種復(fù)雜性在不同地區(qū)、不同行業(yè)之間表現(xiàn)得較為明顯，在同一企業(yè)的不同時(shí)期，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響也較為復(fù)雜。不同行業(yè)在對人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行制定時(shí)，具有不同的表現(xiàn)和要求，作為特殊性的要求，行業(yè)之間存在的差距對其企業(yè)人力資源管理工作系統(tǒng)的制定也具有一定的影響，并且成為企業(yè)績效受到影響程度高低表現(xiàn)的主要原因。所以，在制定企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要能夠綜合選擇同種行業(yè)進(jìn)行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統(tǒng)以及發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)到顯著的可行性要求，按照企業(yè)發(fā)展的特殊性要求所制定的戰(zhàn)略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效、人力資源管理系統(tǒng)研究存在的內(nèi)部變量
企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效之間缺乏直接的聯(lián)系，人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)績效之所以會產(chǎn)生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業(yè)績效和人力資源管理系統(tǒng)之間建立較多的聯(lián)系。
1.企業(yè)能力
企業(yè)發(fā)展在進(jìn)行人力資源管理工作時(shí)，要按照人力資源開發(fā)的實(shí)際能力來進(jìn)行開發(fā)和培訓(xùn)工作，從根本上為企業(yè)人力資源管理工作創(chuàng)造更大的素質(zhì)和潛能，在整個管理過程中發(fā)揮出更多的能力，從而為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)亂充分集合，從根本上達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。
2.企業(yè)資本
企業(yè)之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業(yè)資本主要是指在進(jìn)行人力資源管理工作時(shí)，要通過各種有效、科學(xué)的方式來對人力資源管理工作存在的優(yōu)勢進(jìn)行挖掘，通過有效的管理和經(jīng)營工作來幫助企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)自身效益。這不僅能夠幫助企業(yè)獲得更多的發(fā)展資本，還能夠提升員工的自身價(jià)值。
3.企業(yè)行為
企業(yè)行為主要是指企業(yè)在開展人力資源管理工作中采取的各種能夠?qū)T工職業(yè)技能和素質(zhì)產(chǎn)生積極作用的行為，企業(yè)在發(fā)展過程中要能夠自覺履行對員工許下的承諾，從根本上保證員工之間形成較為強(qiáng)烈的凝聚力，保證企業(yè)能夠與員工緊密聯(lián)系在一起，從根本上提升企業(yè)績效。四、結(jié)語企業(yè)人力資源管理工作作為一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)績效與企業(yè)人力資源管理工作之間的關(guān)系較為緊密。只有綜合分析三者之間的關(guān)系，并采取有效的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠保證企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
作者：王文璐單位：山東演藝集團(tuán)有限責(zé)任公司