時間：2022-07-26 11:47:08
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張錄法等在對國際上主要的醫院管理模式進行研究后指出，我國應該明晰公立醫院的產權，確立醫院的獨立法人地位。政府職能由辦醫院轉為管醫院，只享有財產所有權。郝模等的研究表明，絕大部分醫院管理者和衛生行政部門領導認為應該實現醫院所有權和經營權的分離，具體來說就是政府不再運營醫院，醫院作為獨立法人，在市場競爭中自主經營、自負盈虧，但是核心問題是政府如何能夠確保公立醫院的公益性質。李衛平等學者認為，公立醫院是國家投資舉辦，向全民提供普遍服務的，不以營利為目的醫院。公立醫院本身具有事業單位屬性，國家應對其承擔無限清償責任。目前，政府仍主要以行政管理的方式對醫院的重要決策進行干預，醫院自身并沒有真正的自。我國公立醫院正處于改革的轉型時期，因此，關于公立醫院的管辦模式，不同學者存在著不同的觀點。由于政府是公立醫院的全額出資人，政府在其中所扮演的角色也就決定了公立醫院的管理模式。劉麗杭按照市場化的程度的高低，將醫院管理模式分為面派種基本模式，即預算管理模式、自主化管理模式、公司化管理模式、集團化管理模式。傾向于市場化程度較低的模式，認為政府應當加強內部治理、外部監管等方面，以確保公益性。李玲則認為，可以在一個部委里的不同部門設置決策權、執行權和監督權，既統一又互相制約、監督。在同時加強和重視內部和外部治理的同時，更加重視內部治理，提高管理效能，其實質是管辦的高度統一。有學者認為可以將公立醫院轉變成為民辦非營利性醫院，采用基金會資助的形式，由公益人士、民眾代表組成董事會，由董事會聘任院長管理醫院，同時監督醫院的運營。李衛平等以浙江省邵逸夫醫院為例，闡述了公益法人治理結構的優勢，如董事會決策的透明和公開；同時指出公立醫院向民辦非營利性醫院轉變要求達到實行良好的社會治理或社區治理，否則，可能會有權力濫用現象發生或公益法人性質向傳統的管理體制轉化的現象出現。曹永福等指出，非營利性公立醫院也有盈利的動機，其收入也可用于生存與發展，于是，醫院的公益性實際上受到了挑戰。賈康等認為公私合作伙伴關系（PPP）的管理模式能夠有效提高公立醫院經營管理效率。公私合作是基于公立醫院與私立醫院二者之間的關系是合作伙伴而進行的改革，并不完全是出于競爭的目的。聯合國發展計劃署認為，公私合作伙伴關系是基于某個項目的基礎上，政府、營利性組織和非營利性組織三方形成的合作關系。PPP管理模式有幾種選擇方式，如針對服務可以用外包的方式，對基礎設施可以用租賃、特許經營和出售等方式。管辦分離是目前我國公立醫院改革的一種趨勢，李文敏的研究以無錫和上海公立醫院為例，通過典型個案分析證實公立醫院管辦分離的模式能夠提高醫務人員素質，優化人員結構，提高資金運營效率，但是此研究是單個醫院的前后比較，而沒有進行橫向比較，因此，需要開展具有嚴格的研究設計和調查方法的研究來證實管辦分離的效果。另外，醫院首先是醫療衛生服務提供者，因此，不論何種改革，均需要保證醫療衛生服務質量，但是，目前關于改革前后醫療服務質量變化研究甚少。再者，我國將公立醫院定位為公益性事業單位，那么，如何保證公立醫院的公益性，目前大多數的文章還只是限于理論研究，關于不同的籌資模式、不同的收入分配模式、監管和績效評估模式等對服務質量和衛生支出的影響還尚待研究。
2我國公立醫院運營機制研究
公立醫院的主要收入來源為政府對醫院的財政撥款和醫院自身的業務收入。政府的財政投入主要包括專項投入房屋基建和大型醫療設備維護費和經常性投入如按床位數量補助的醫療服務虧損。從2003年開始，政府的財政撥款占醫院總收入的比例保持在一個較恒定的水平（7%～8%），低于世界平均水平。很多學者指出，政府投入占醫院總收入水平較低，應當加大政府對公立醫院的財政投入。據李玲教授等學者估測，我國政府對公立醫院投入的適宜量應占公立醫院總收入的20%左右。金春林指出，現行的政府財政衛生投入不但投入水平低，方向和方式亦不合理，無法進行效率評估，造成財政資金使用效率地下。但是，趙大海認為，我國公立醫院目前收支結余已實現平衡，且略有盈余，不適宜盲目增加財政投入，但同時指出，如果取消藥品加成，政府的財政投入應調整到10%左右。政府對公立醫院補償機制的方向是房屋基建、大型醫療設備和人員收入3方面的投入。同時，政府還要將投入重點放在具有正的外部性的公共產品或準公共產品，即社會效益較高的服務或項目上。應改變過去按床位數的投入計算方式，制定與工作量、資源利用效率相關聯的投入新機制。政府投入的方式目前主要是通過醫保購買服務的方式進入醫院，也即間接方式進行投入。醫院通過提供服務來獲取醫務人員的工資，若服務成本越高，獲得的補償就越多。因此，可以考慮將政府投入與醫保資金合并按直接投入方式對醫院進行補償。目前，公立醫院業務收入主要分為醫療服務收入和藥品收入兩部分。藥品收入占到醫院總收入的50%以上，印證了“以藥養醫”的現狀。為了促進醫療衛生服務的公平可及性，確保公立醫院的公益性，我國很多公立醫院試行“醫藥分離”，比如藥房托管和藥品管理中心模式，以期切斷醫生與藥品的利益關聯，減輕患者的負擔。但是，劉小魯指出，醫藥分離不會改善患者的福利狀況，反而會在醫療服務價格管制的基礎上造成新的社會福利損失。醫藥分離并沒有實質性地降低醫療總費用，因為，醫藥分離下，以藥養醫將向以械養醫，以檢查化驗項目養醫轉變。取消藥品加成也是消除以藥養醫的一種可能選擇，但是，在我國政府財政能力有限且重點在發展經濟的大背景下，將藥品收入的降低由政府來補償，不可能也不現實。在此情況下，我們要確保醫院的正常運轉，那么，一種可能的途徑是在取消藥品加成的前提下，改善醫療服務價格體制，體現醫療衛生服務人員的勞動技術價值，消除他們對藥品的依賴。醫療服務價格要根據醫療服務的社會平均成本來測算，因此首先應該研究并制定公立醫院成本核算系統，對公立醫院的服務項目進行成本核算，在政府財政能力允許范圍內，適當對服務項目進行補償，并大力發展醫療保障體系，加大對醫療服務項目的補償，確保服務的公平性和可及性。從支付者角度來講，業務收入可分為醫保收入和現金收入。由于非完美供方和需方的委托-關系，以及信息不對稱，供方有開大處方和大檢查的道德風險。因此，要發揮醫保控費機制的作用，需要對支付方式進行改革，如于德志提出可以按照門診和住院兩種服務類別采取不同的支付方式，對住院患者開展按病種付費，而對門診患者則是按人頭付費或采用總額預算制。關于補償方式，王虎峰認為應當補供方和補需方并重，通過補供方可以讓公立醫院為患者提供公益性的、質優價廉的服務；而通過補需方以實現醫療籌資公平性，從而逐步提升衛生領域內的公平性。他同時指出，第三方付費方式缺乏對醫方道德風險的有效控制，信息不對稱是此問題的核心。因此，透明、公開的公立醫院信息系統能夠大幅提高信息化程度和管理效能，并同時提高患者參與度和知情度，降低信息不對稱，便于監管者和患者進行評價和監督，從而有效降低成本和提高效率。例如，目前許多醫院開展的醫療臨床路徑系統中會詳細制定治療該病種所必需的診療流程，檢查、用藥、費用等項目一目了然，在一定程度上避免了過度醫療、不合理醫療等現象。關于公立醫院的支付方式，很多學者支持對公立醫院實施收支兩條線，但是曹永福等提出，由政府財政兜底的方法，雖然在一定程度上能夠消除公立醫院盈利以及規模發展的動機，但是，此種支付方式照樣會帶來巨大的財政壓力，使得醫療機構成為一種行政式事業單位，導致醫療機構及醫務人員積極性低下、體制效率低下等諸多問題。此外，還有學者擔憂收支兩條線會對醫療服務質量產生影響，王虎峰認為，收支兩條線只能在短期內緩解一些問題，卻不能根本解決問題。
1．1經濟指標多于質量指標通過文獻研究發現，從1989年我國啟動醫院評價體系以來，評價指標的發展變化從注重投入產出、強調醫院綜合競爭力到注重經營效果，強調經營效率。雖然現階段運營管理的績效評價指標設計和構建開始逐步加入社會效益指標，如患者反饋、醫療服務輻射情況、醫療機構履行的社會責任和醫務等，但在實際操作過程中，沒有形成統一、客觀、具有可比性的指標。為了提高競爭力，參評醫院往往把重點放在經濟指標上，盲目擴張發展和創收。造成這種現象的主要原因有兩個：一是我國醫療衛生機構實行的是雙重補償，即服務補償為主，政府補償為輔［2］，政府補償不能滿足醫院財政的收支平衡，只能增加患者費用；二是經濟指標是政府部門考核公立醫院的主要原因之一，導致公立醫院往往曲解效率指標，忽略社會效益指標［3］。
1．2偏重結果考核，忽略考核意義績效考核的目的是為了反應醫院運營管理現狀，以完善醫院管理，合理配置醫療資源，滿足居民基本健康服務需求。公立醫院績效考核作為政府部門管理的一種行政手段，其考核結果和醫院的發展前景、院領導班子的晉升提拔和醫院內部醫務人員的獎金福利等直接掛鉤。公立醫院一直被視為事業單位，是政府機構的一種補充，管理程度與企業人事和成本管理相比，滯后10a以上。考核缺少有效的過程管理評價指標，且周期較長，導致公立醫院過于偏重考核結果，使考核結果不能全面反映醫院的管理運營，不利于醫院管理的持續改進。
1．3網絡化績效評價方式處于初級階段目前我國醫院評審還處于單機輔助方式，即通過現場調查，獲取醫院績效數據，利用計算機辦公軟件或專業統計軟件，錄入、計算、分析［4］。這種評審方式運行效率較低，浪費人力、物力、財力，并且院方提供的是結果型數據，難以避免造假情況，信息采集容易受主觀因素影響，評審過程的公平性和透明性較低。同時，反饋調節機制不健全，不利于政府對醫療資源的整體把握。
2公立醫院運營管理績效評價體系指標體系構建
依據上述分析，本研究中基于第三方評價的公立醫院運營管理績效評價體系是一種系統管理工具，借助于信息化平臺運行，動態、準確地對醫院運行進行匯總、分析，對各級決策者的工作提供決策依據。
2．1研究方法通過國內外醫院績效評價與績效管理現狀研究，綜合運用文獻分析法、關鍵績效指標法、專家咨詢法、層次分析法等研究方法，采用分區域、多指標綜合評價，定量評價與定性評價相結合的原則，進行指標初選、關鍵評價指標確定、指標權重計算、指標評分與評分標準制定。專家咨詢：擬進行兩輪專家咨詢。每輪邀請專家15人以上，包括從事醫院管理研究的衛生行政部門專家、醫院主管績效管理的專家、醫院院長以及醫院從事信息化研究的專家，具有中級以上職稱，有5a以上工作經驗。第一輪專家咨詢采用頭腦風暴法，商討評價指標體系的級別、指標設置、指標計算，對各級指標的重要性、敏感性性和可操作性進行定量評價，對評價指標體系進行現場打分。第二輪專家咨詢對各評價指標進行兩兩比較和重要性評價，從而為各級指標權重的計算提供基礎數據。
2．2評價指標初設
2．2．1公立醫院運營管理績效評價體系框架本研究建立公立醫院運營管理綜合考評體系，指標體系覆蓋全院崗位，包括醫院、科室、崗位三級考核體系，實現醫院的全方位、立體化、動態化和信息化整體考核。
2．2．2專家咨詢的可靠性主要由專家積極系數、專家權威系數兩個指標來考量。專家積極系數：即專家對該調查研究的關心、合作程度，用專家咨詢表的回收率來表示。專家權威程度：依據專家對指標的判斷依據和熟悉程度計算專家的權威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指標的權威程度，Ca為指標的判斷系數，Cs代表熟悉程度系數）。
2．2．3公立醫院運營管理績效評價體系指標初設采用優化后的平衡積分卡，從服務總量、服務質量、客戶評價、管理效率和技術資源五個維度進行構建。初步考慮二級指標體系控制在20個左右，在公立醫院運營管理績效評價體系（初稿）（見表3）中列舉了總共65個比較常用的指標體系，作為咨詢專家增加、減少或者修改指標的參考。咨詢專家根據自己的見解，對一級指標體系的構成、二級指標體系的構成提出自己的見解，并對其進行增加、減少或者修改。
2．3評價體系特點
2．3．1建立健全三級考核體系三級考核體系包括醫院、科室、崗位。醫院績效考核有利于改變目前廣泛存在的醫院拼規模、拼設備弊端，改變醫院過度醫療的導向；科室績效考核可以建立科室間統一的管理標準，有利于解放科室主任的管理壓力，讓科主任有更多的精力投入到臨床一線中去。崗位績效考核建立起真正的多勞多得、按勞分配體系，激發一線員工的積極性和工作熱情，有效減少浪費，提高醫院工作效率。
2．3．2強調服務質量，尊重客戶評價績效考核的目的就是為了正確引導公立醫院的辦醫行為，真實反映院長的管理業績，為構建醫院明確有效的激勵約束機制打基礎［5］。在市場化背景下，公立醫院必須保持基本屬性，回歸公益性。平衡經濟指標，突出醫療質量維度和客戶評價維度指標和權重，從醫療服務供需雙方角度進行評價，強化公立醫院的社會效益。客戶評價不僅指患者評價，還包括醫院員工的評價，醫生滿意度、員工滿意度都可以反映醫院工作條件和管理情況。
2．3．3基于第三方的評價模式由政府委托的第三方醫療評價機構根據國家政策并結合實際情況建設與設計完整的“醫院運營管理綜合評價信息系統”，組織具體的評價工作，與政府建立良好的互動反饋機制，變結果考核為過程考核，為醫院提供咨詢和培訓服務，為政府提供決策依據。
2．3．4信息化平臺運行，提高工作效率公立醫院運營管理績效評價體系在計算機績效運行軟件中運行，與公立醫院眾多管理系統的功能統一化，使醫院和醫院之間、科室和科室之間、崗位和崗位之間有統一的考核標準。減少醫院的投資，提高醫院效率。與衛生主管部門聯網運行，成為涵蓋整個公立醫院的整體運行體系，形成地區級，甚至是省級行政區域內醫院的動態運行績效考核，改變公立醫院績效考核評價重結果輕過程的現象，真實表現公立醫院運營管理情況，有利于政府的宏觀決策。
3小結
6年以后，密斯和他的包豪斯同事們去到了美國，在芝加哥成立了“新包豪斯”，又過了6年，新包豪斯在1944年被并入伊利諾伊理工大學，成為該校的設計學院(InstituteofDesign，簡稱ID)。
60年后，在教授工業設計史的課堂上，郭宇讀到了這一切，但他并不知道這一切和自己有什么關系。
1992年，從上海交大第一屆工業造型設計專業畢業的郭宇開始了他的設計師生涯。在接下來的6年里，施工圖、效果圖、AutoCAD、3DSutdio是他最熟悉的東西、吃飯的家伙。從酒店、卡拉OK、餐廳和別墅的室內設計，到這些房子里擺放的家具、燈具，當時郭宇的感覺是：“什么都設計過了”。
夸張。他絕對還沒有設計過甚至沒聽說過“交易平臺”或者“搜索界面”這樣的東西。1998年，郭宇剛剛開始用Netscape上網，梅格·惠特曼做上eBay的CEO還不到一年，世界上還沒有“百度”這家公司。這一年，郭宇進了“新包豪斯”，他的設計師生涯從此不一樣了。
又過了6年，郭宇回到中國，這時候他的履歷表上已經增添了另外一批內容：伊利諾伊理工大學“設計規劃”(DesignPlanning)碩士；為AOL-Netscape設計的“兒童信用卡”，為eBay中國設計的“安互通”交易平臺，以及剛剛獲得的“百度公司首席設計師”頭銜。現在，他的吃飯家伙已經改成了“UCD”——以用戶為中心的設計(User-CenteredDesign)，施工圖、效果圖一去不返。
2003年底，郭宇在上海交大的師弟朱俊杰也從ID畢業，進想集團創新設計中心，協助建立了聯想第一個UCD設計部，這是一個只有5名設計師的小組，一切都還剛剛開始起步。中國工業設計史和創意經濟史上的UCD篇章，也從此開始。
設計以人為本
什么是UCD？——以人為本的設計。這似乎是陳詞濫調，但并非看上去那么容易做到。1970年代索尼推出Walkman，它的功能只有一個：隨身聽；而現在，你的手機和PDA可以輕易地擁有上百種功能——這就是我們所處的時代，產品功能變得如此復雜多樣，以至于使用起來困難重重。設計師的挑戰重心從設計“好看”的產品，開始轉向設計“易用”的產品。
以易用性和人的需求為核心的UCD在1999年甚至被國際標準組織確立為一種工業標準：ISO13407——以人為中心的交互系統設計方法。事實上，UCD的許多基本方法和工具都誕生于伊利諾伊理工大學的設計學院(ID)。ID的名聲也來源于此。
郭宇在ID最初學到的東西之一是如何用視覺語言表達一個概念。在一項課程作業里，他必須用圖形教會一個對棒球一無所知的成年人如何打棒球。
在這個看似簡單的任務里，實際上已經包含了UCD方法的核心——設計必須從觀察開始，在1)觀察中發現問題，然后將問題2)抽象為概念，接下來是3)解決問題，然后把解決方案用直觀的語言4)表達出來。這個最終的結果，就是設計產品。“傳統的設計方法與UCD最大的不同就是非常缺乏表達之前的觀察和分析過程，”朱俊杰說，“前面這個過程體現的正是對需求的關注。”
從觀察開始。人類學家從對原始部落長期的實地研究中總結出來的“參與－觀察”方法在ID院長帕特里克·惠特尼看來非常有用。“我們教育學生使用人類學的觀察和分析方法研究消費者體驗，”惠特尼對《環球企業家》說，“觀察用戶如何與產品互動，以及使用者的環境、動機和心態，人類學方法還可以幫助我們比較來自不同產業、不同文化和經濟背景中得來的資料。”
如何發現問題？ID的教授發展出極為理性的方法來處理這一環節。這大概是新包豪斯人對當代設計思想最大的貢獻了，它集中體現在ID著名教授查爾斯·歐文的結構規劃(StructurePlanning)理論中。朱俊杰目前在聯想的工作就典型地貫徹了這些方法：
在設計天驕E系列電腦的過程中，朱首先研究用戶和電腦的不同設備之間的關系，將這些關系列成一張表，然后為這些關系打分，比如：通過觀察用戶的使用情況，發現顯示器和鼠標之間的關系非常密切，就打9分，鼠標和攝像頭之間的關系比較弱，可以給1分，等等。將這些數據整理后，可以清楚地看到顯示器處于這張關系網的核心，而鍵盤和鼠標則與之關系最強。
于是朱俊杰得出結論：電腦設備的設計應以顯示器為中心。他將顯示器和鍵盤之間的區域定義為“第一人機交互界面”，也就是交互頻率最高的區域。在新設計方案中，朱俊杰就提議把那些與用戶有強烈交互關系的組件，比如USB接口、IP電話、光驅、遙控器接收模塊等集中放在顯示器下面。
這一方法被歐文教授用來解決比電腦設備遠為復雜的關系。在“結構規劃”課上，歐文布置過一個設計題目：重新設計政府。郭宇和他的同學列出了和政府有關的200多種行為。通過上述方法，就可以得出它們的優先順序，并以此為據“重新設計政府”。與此類似的一項重新設計全美州法院工作流程的研究項目在2001年被全美法院中心在全國實施，另外一項重塑美國醫保體系流程的研究項目正在進行之中。
UCD目前已在商業項目上得到大量應用。IDEO曾為超市連鎖公司Target做過流程重組，聯邦快遞(FedEx)的整套物流服務系統則都由ZIBA設計。這兩家全球頂尖的設計公司都與ID有密切的合作關系，吸收了大量ID的畢業生。僅在1999年至今的5年中，IDEO和ZIBA中的ID畢業生就在美國工業設計大獎賽中獲大獎7次。“IDEO和ZIBA的東西我們一看就知道，大家是用同一種思維方式在做，”朱俊杰說。
新浪潮
強調人的需求在設計中的重要性，在設計發達的西方已經走了一個輪回。在包豪斯時代，工業設計的理想就是完全忠于功能，反對一切多余的雕飾。但60年前信息革命遠未到來，工業品的功能還非常單純，甚至單調，以至于密斯的名言“少即是多”(LessisMore)被反對者譏諷為“少即是悶”(LessisBore)。
1960年代以后的西方設計，開始走向另一個極端：形式——也就是外形，以及它的文化“意義”被不厭其煩地強調。直到有一天，仿佛一夜之間涌現出來的新技術令人手忙腳亂以至于無暇關心“意義”。“摩爾定律”戰勝了“后現代”。
作為新包豪斯的ID，今天仍然領全球設計學院之，更意味深長的是，它的以人為本、功能至上理念，在60年后再一次成為設計界的顯學，并且不止于此。惠特尼堅信，以用戶為中心的設計思維可以應用到商業經營的各個方面。在他的領導下，ID的學生廣泛地參與與世界500強公司合作的項目。它的課程設置中，相當一部分是從MBA項目移植過來，ID還是全球唯一要求學生學習資產負債表的設計學院。
“這是一種結合了商業策略和設計方法的思想，”惠特尼對記者說，“UCD的方法是通用性的，不僅可以設計具體的物質產品，也可以設計網站或者商業流程。”
過去三年中英語世界中出版的幾本最為重要的設計學著作發出了相同的聲音：卡內基梅隆大學的喬納森·卡根和克萊格·沃格爾所著《創造突破性產品》、IDEO公司總經理湯姆·凱利的《創新的藝術》和約瑟夫·派恩與詹姆斯·基墨合著的《體驗經濟》都指出，設計已不再僅僅是塑造悅目的形像，而是創新的藝術。
設計師正在教會CEO們如何創新。IDEO、ZIBA這樣的設計公司幫助商業公司更好地理解消費者的需求和欲望，商業公司開始設立“首席設計官”這樣的職位，今天，熱門的設計公司已經不再稱自己是“產品設計師”，而是“設計創新者”了。他們已經開始在更廣泛的商業事務中發揮自己的影響，從品牌建設、了解用戶需求、改善用戶體驗一直到改變經營模式。
設計還正成為一部分美國人心目中的“救命稻草”。在過去一年中幾乎所有西方主流商業媒體談論設計的文章中，都會不可避免地提到中國和印度，這兩個國家搶走了美國人的制造業和軟件開發工作，對于美國來說，進一步向產業鏈的上端移動看上去是唯一的出路。而隨著制造業在中國逐漸走向成熟，傳統的產品設計業務也將不可避免地流失。因此，BusinessWeek得出結論，“美國的設計師不能與中國和印度競爭，只有改變自己。”UCD就是答案。
的確，在UCD這樣的“先進”設計領域，中國和西方國家的差距不可以道里計。作為全球最大的互聯網交易平臺，eBay已經擁有多達數百人的UCD團隊；IBM研究部設有團隊和設備都堪稱豪華的IBMUCDProcess；喬布斯和他的蘋果最近數年取得的勝利則是UCD應用于商業戰略取得成功的最佳例證（參見本刊4月號封面故事《商業藝術家》）。而在中國，一切只是剛剛開始。
為中國設計
是的，巨大的中國市場。越來越多的跨國公司已經或正在打算在將工廠搬來中國之后，讓設計部門也跟過來。通用電氣、LG電子和伊萊克斯都在中國建設了上百人的設計團隊。“跨國公司在進入海外市場后，會注意到不同文化對其產品的理解和使用方式也是不同的，”惠特尼說，“設計必須能夠適應這些不同。”
ID的合作伙伴摩托羅拉正打算為其遍布全球的分公司派去易用性和UCD專家。“我們的產品開發在全球的不同地區同時展開，這已經從根本上影響到了設計過程。我們必須考慮產品是否能夠在全球市場通用，同時照顧到不同地方市場，”摩托羅拉公司人機交互實驗室主任湯姆·麥克塔維什說，“ID的方法可以幫助我們做到這一點，它們既能提供好的設計，又讓我們了解人的行為。”摩托羅拉的UCD設計在北京已經設有一個8人的團隊。
目前為止，郭宇最為得意的設計是他在eBay工作時為其中國業務設計的“安互通”交易平臺。中國缺少西方發達的電子商務基礎和信用體系，“安互通”則解決了異地交易雙方缺乏信用的問題：由eBay充當中間人。買家先把錢匯給ebay，收到錢后，eBay通知賣家寄貨，等買家收到貨、確認沒有問題之后，eBay再把款放給賣家。“這就是適合中國環境的獨特的東西，”郭宇說。
在郭宇的設計生涯中，他從未特別想要設計某種產品。他的設計理想既簡單又野心勃勃：通過產品影響盡可能多的人。從這個角度來說，互聯網確是不二之選，而中國市場則無疑擁有“盡可能多的人”。2004年，百度創始人李彥宏找到還在eBay擔任高級設計師的郭宇，試圖說服他加盟百度。此時的郭宇只是聽說過百度，從未用它搜索過任何東西。但Google創造的奇跡和巨大的中國市場使他相信，百度會是一個很好的選擇。
關鍵詞：工程管理項目管理
一、關于體制成本
體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費用增加。目前施工企業存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務層沒有分離，企業養著人數龐大、成本高昂的工程隊；二是母子公司兩級項目部機構重疊，加大成本；三是企業至今沒有建立起來人才、勞務、材料、設備、資金等內部市場，生產要素配置仍然采用傳統管理體制與模式。
在某項工程土方施工時，土方運距三公里，給自己的隊伍10元/立方米他們虧損，分包給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經理普遍認為使用內部隊伍虧損，使用外部勞務盈利：我們的職工工資是民工工資的2～3倍（包括勞保統籌等費用），而工效為民工的1/2～1/3；我們的工程隊有1/3是管服人員，有1/3是老弱病殘，真正能在一線施工的大概也在1/3。因此有的工程隊實際上又是一個小項目部，靠帶外包勞務在施工，不是真正的勞務層。目前工程隊一線職工平均年齡已超過40歲，工程隊內部職工每天平均出工人數僅二、三十個人，不帶勞務很難形成真正的生產能力。這是我們必須面對的現實。
目前，重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面我們十分習慣這種傳統管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟駕；另一方面處設了項目部，資金調度使用方便，工程隊和勞務有人管理，待崗歇工人員好安排，何樂而不為？就是無人考慮項目成本大小。經過評估的幾個重點工程項目，盡管工、料、機費都能節省，管理費用卻要超支，有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個處項目部，年增200萬元以上管理費支出，一個項目設立4個處項目部，工期3年，將增加200×4×3＝2400萬元的成本。若是24000萬元的項目，10%的利潤吃掉了。若是工程項目分劈過碎，上場單位和隊伍過多，最后結局是大家都有飯吃，可誰也沒錢賺。這就是體制成本。
建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大市場”是項目管理的基礎和前提條件。項目法施工的生產要素優化配置來自于市場，動態管理又回到市場中去。這樣才能保證項目有充分的自，做到生產要素優化配置動態管理。只有形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。有些單位成立了項目管理部，只是安置型的機關部門并不是真正的人才市場；有些單位的社會勞務管理中心形同虛設，合格分包商名錄沒有建立起來，更談不上有效的動態管理；多數單位的資金中心還沒有真正履行各項目工程結算、資金融通的內部銀行職能。“五大市場”體制沒有建立，給項目和企業帶來的隱性成本是巨大的，又是難以計量的。
二、關于機制成本
所謂機制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業造成的重大經濟損失而增加的成本。
多年來，我們在健全完善項目管理機制方面做出了許多有益探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩定的項目管理制度和管理辦法，對項目管理起到了有效的指導作用。我們工作中存在兩個突出問題：一是機制不夠健全，二是規章制度無人執行、落實不力。如少數單位實行了項目經理競爭上崗，多數單位仍然是派遣制；勞務用工照顧關系，分包隊伍選擇操作不規范，不看資質看面子，不看業績看關系；激勵機制不活，重獎輕罰，工資收人與項目大小、盈虧不掛鉤，只負盈不負虧；誰來監督約束項目經理部和項目經理？怎樣監督約束？誰來檢查落實監督約束的效果？這些問題沒有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點，企業機關去的人也不少，只能是看現場、聽匯報、要材料，回來說好好，等到問題曝了光，再去監察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機制成本。
三、關于素質成本
素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。
項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。
四、關于建立健全規范的“五大市場”
實行項目經理負責制，生產要素優化配置動態管理是項目法施工的必要條件。那么建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和資金市場就是項目法施工的充分條件。因此說沒有規范的“五大市場”就不是真正意義上的項目法施工，不是完善的項目管理。“五大市場”在工民建施工企業運行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企業集團，他們依托北京、上海等大城市，企業內“五大市場”配套完善，都取得了良好的經濟效益。我們完全可以借鑒他們成功的經驗和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史沿革而多年來形成的工程隊模式，雖幾經變遷但仍未改變其基本的組織結構和勞動力布局，仍然存在著數量龐大的工程隊編制。我們的大量技術和管理人才在工程隊，我們的全部勞務人員在工程隊，我們的機械設備也在工程隊，工程隊的存在使得我們的“五大市場”無法建立。不破不立，在建立“五大市場”的同時，必須逐步撤掉工程隊建制，使工程技術和管服人員進入人才中心，工人進入勞務中心、機械設備和司機進入設備租賃中心，項目部獨立成立材料采購市場，在當地招標采購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負責本企業工程項目的工程款結算。
建立“五大市場”，將會改變目前隊伍歇工嚴重的狀況。一個工程處每年攬五個億的活，也會有歇工隊伍，原因是成立一個項目部上場幾個隊，其他的隊伍只有等待任務。一方面現場勞力不足要雇傭大量民工，另一方面自己的工程隊處于歇工狀態。撤消了工程隊編制，優先錄用派遣內部職工，在勞力不足前提下再雇傭外部勞務，確保了內部職工有活干，有飯吃，利于職工隊伍的穩定。如果內部職工上場后要價過高，工效過低、技術過差，違反勞務合同和企業規章制度，項目經理有權辭退，使其重回勞務中心待崗。工程隊的工程技術人員和管服人員是我們企業的一大批寶貴人才資源，他們進入人才市場后，可使企業可用人才資源大大增加。組建項目部時，根據項目需要，采用項目經理與個人雙向選擇，競聘上崗。如果業務能力、技術素質、道德品質不能勝任項目部工作，項目經理有權辭退，使其重回人才市場待聘。個人工作實績及評估鑒定意見將記入本人檔案，供下次聘任時參考。項目經理徹底實行競爭上崗制度，中標后企業法人代表與受聘項目經理簽訂項目經理責任合同，授權其對工程項目實行全過程的管理。這樣可使我們的每個干部職工都處于競爭上崗、背水一戰的狀態，能增強職工敬業愛崗精神，有效地調動每個人的積極性，充分挖掘人的潛能，我們可以從人才、勞務市場中呼喚出成倍的生產力來。
企業要注重項目經理隊伍建設。提高項目經理素質的途徑有以下幾條：一是強化培訓各級項目經理，不能為發證而培訓，要采用多種方式，從課堂指導到模擬工作以及在職培訓，使他們真正學會當項目經理，學會管理項目，提高政治素質和業務能力；二是競爭上崗，好中選優，特別是將那些在工程實踐中表現出色的中青年技術人才選拔到項目經理崗位上；三是加強監督約束，健全完善項目管理各項規章制度，并嚴格執行。實行項目內部黨群監督制度和企業層監督制度相結合的監督約束機制，定期對工程項目進行評估、審計、財務檢查；四是實行項目經理定期述職制度，每個季度要以書面匯報施工進度、安全質量、成本核算、財務狀況、文明施工等情況，自覺接受企業層的監督；五是企業層對于不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換，以防造成更大的損失，付出慘重的素質成本代價。
建立機械設備租賃市場，并不是將閑置設備運回機關或基地待租。這個市場應是信息化的有形市場，交易在市場完成，設備可從老工點發往新工點。司機和維修工人隨機械設備進入設備租賃中心，由中心管理，中心向工程項目收取的設備租賃費包括司機工資、設備折舊、大中小修費、油料、材料費及進出場費。機械設備維修保養均由中心負責，也可采用分包機械施工工程的收費方式。雙方簽訂租賃合同，工程完工或設備使用結束，又無新工點上場時，由中心負責保管保養或者封存。內部市場價格一定要低于外部市場價格，否則，應允許項目部使用外部機械設備。優化配置、動態管理，首先要滿足項目需要，其前提必須是經濟合理，互利互惠，雙方都有經濟效益。
在機械設備租賃中心內的成套機械設備，如公路路面拌合攤鋪設備、土石方機械、樁基施工設備、制梁架梁設備等，可以以設備為中心配齊管理、技術、司乘、維修人員，組建內部專業化的機械化工程公司，以分公司形式參加內部市場競爭，也可參加外部市場競爭。
業主撥付工程價款首先進入各項目部在企業資金中心的賬戶，項目部人員工資、補貼經企業主管部門核定標準后由資金中心發放，獎金按合同規定及時兌現也由資金中心發放；項目支付材料款、設備費和勞務分包工程款按合同及支付手續由資金中心付款；項目部日常辦公及招待費用按規定包干使用，借款預支，分期經主管部門審批后在資金中心核銷。逐步實現項目部財務會計信息化、網絡化、無幣化。
“五大市場”的特征是市場化、信息化、法制化。撤消工程隊建制，成立“五大市場”是一場重大的體制改革，也將是一次根本的機制轉換，將大大降低我們的體制成本和機制成本及素質成本，將使企業項目管理水平上升到一個嶄新的層次。應在改制完成后抓試點，出經驗，然后在全局穩妥推行。建立完善的“五大市場”，就可以使施工企業以最小的投入、最高的效率、最低的成本，實現項目管理的效益最大化，適應建筑市場低價競爭的需要。
五、關于降低工程成本，提高經濟效益的幾條具體意見
（一）建立合格分包商名錄，招標選擇勞務隊伍
根據貫標工作要求，施工企業必須建立合格分包商名錄，對進入名錄的分包商實行動態管理，定期進行跟蹤考核、記錄業績、年審評定、優勝劣汰。某種意義上講，我們的工程質量優劣取決于包工隊的素質高低，我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經理都希望選擇素質高、信譽好的包工隊，又很難擺脫來自各方面關系的壓力，違心使用并不滿意的隊伍，當包工隊出了安全質量問題，又難以處罰或清退出場。在包工隊提出調價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說，分包隊伍招標選用勢在必行。應抓緊制定相應規章制度，采取切實可行的措施做好這項工作。合格分包商名錄的健全完善，是進行招標選用的基礎工作，必須下決心建好。招標選用包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企業全部實行招標選用勞務隊伍，我們的成本降低率可以提高三至五個百分點。
（二）徹底實行項目成本核算制，中止隊級核算制
實行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進行盈虧分析，這樣才能準確反映項目管理經營情況，考核項目經理業績。項目成本核算符合工程項目成本發生規律，符合項目管理財務運行規律。而傳統的隊級核算制，是以行政建制單位為對象的核算體系，成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集，只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤，或同時管理幾個工點的成本很難準確分割，不知是橋盈還是路基虧了，反正肉爛在鍋里。因此隊級核算已是過時的，與新的體制不相適應的一種辦法，應該中止。當然，隨著五大市場的建立，工程隊的撤消自然會中止。
項目成本核算制，對單位工程或分部工程做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。開工前應首先編制預算成本，和中標價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措施；在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本，與預算成本比較進行核算分析，擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處于可控狀態，直至消除。單位工程完工后，應及時進行財務決算，合理合規地攤入間接成本和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計，就是整個工程項目的當期成本，有了各單位工程成本的核算，整個工程項目的核算就是簡單明了好搞好。
（三）認真進行項目評估，加強中期財務檢查和審計監督工作
目前各單位普遍開展了項目評估工作，作為企業與項目簽訂項目管理責任合同的基礎。都制定了詳細的評估辦法，成立了專門的臨時評估組織，由領導掛帥組織評估。我們在工作實踐中發現許多矛盾和問題：首先是沒有企業內部定額或科學的指標，只能憑經驗或類似工程指標推理判斷，不太科學合理；其次是項目部圖紙資料不齊，施工合同過粗，項目部實施性施組和責任預算滯后，評估依據不足；第三是現場實際施工環境與投標條件變化較大，設計變更較多、不確定因素過多，評估難度很大，評估結果準確性較差，難以被項目部部或企業接受。因此，項目評估必須在具備相應條件下進行，必須進行深入細致的現場勘察，在項目部施組和預算基礎上進行認真合理的計算，進行科學的分析，才能得出正確的結論，做到既調動項目部創利的積極性，又維護企業的合法利益。
我們必須加強施工過程的控制，加強中期財務檢查和審計監督工作。實踐證明，光靠跑面抓片，走馬觀花式的粗放經營，以包代管式的簡單管理，難以發現和解決項目管理中出現的問題。如果項目部報喜不報憂，虛報利潤，貸款交錢，騙取榮譽，作為上級機關和領導很難發現。只有認真進行財務檢查、審計監督，即看報表，又看賬本，既查庫存又查憑證，既算應收還算應付，既查財務還查計劃。把項目的家底摸清，成本搞實，才能真正達到控制成本的目的。
（四）優化施組，編好預算，加大索賠力度，創造良好的經濟效益
一個工程項目，光靠節省幾噸水泥，幾噸鋼筋，要創造良好的經濟效益是遠遠不夠的。
在深入勘察施工現場、調查施工環境條件基礎上，編制實施性施工組織設計，優化施工方案是降低工程成本的重要措施，是項目經理部上場后要抓的第一項技術經濟工作。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優化是最大的節約，會產生巨大的效益。在編制施組過程中，發現可以優化的設計方案，就主動與設計、監理和業主溝通，堅持變更設計，爭取雙贏，既便于組織施工，又利于經濟效益的增加；
論文摘要分析麗水市植物疫工作出現的新情況，提出存在的主要問題，并提出“一個普查、兩個建設、三個檢疫、四個加強”的發展對策。
麗水市地處浙江西南山區，下轄9個縣（市、區）。全市共建有10個具有法人資格的植物檢疫站。現有在崗的專職檢疫員58人，兼職檢疫員235人。各級植物檢疫站自1984年正式建站以來，為保障我市的農業生產安全作出了巨大貢獻。但經過22年的運作，暴露出的問題越來越多，原有的工作方法已不能適應新形勢下的植物檢疫工作，不斷傳入的檢疫性有害生物和外來有害生物將對農業生產造成嚴重的威脅
1麗水市植物檢疫工作的新情況
我市植物檢疫工作在當前形勢下，出現了許多新情況：一是大部分應檢單位由集體轉為個體，管理相對人面廣量大。由于生產、經營形式的改變，對生產和經營植物及植物產品的管理相對人生產經營情況很難摸清；二是應實施檢疫的產品數量增加、面積擴大。植物檢疫產品由種子、苗木、種用繁殖材料擴大到糧食、蔬菜、水果、花卉、中藥材、食用菌等，檢疫任務不斷加大；三是新的檢疫性有害生物和外來有害生物傳入幾率成倍增加，加大了植物檢疫防疫的工作難度，如何防范有害生物的傳播和對有害生物的控制、撲滅，對每一個植物檢疫工作者來說都是面臨的嚴峻任務；四是隨著交通的發展，高速公路不斷增加，國道、省道加寬提速，植物檢疫公路檢查站的作用減弱，應施檢疫的產品漏檢、逃檢數量增加。
2植物檢疫工作存在的主要問題
2.1流通中的檢疫問題
一是種子經營單位和個人成倍增加。如景寧縣1998年只有農業“三站”的服務公司和縣種子公司等4家單位經營種子，到2006年末有各類種子經營單位和個人37家，10年來增加了33家；二是近年來興辦的各種貨物托運處，都是個體或者個人承包經營，受理貨物時基本不履行植物檢疫手續；三是農村集貿市場花卉、苗木銷售興旺，一些經營戶無產地檢疫證書；四是存在檢疫的許多盲點，盡管一些地方已發生檢疫性有害生物，但應施檢疫的糧食、中藥材、飼料、蔬菜、瓜果等產品的經銷基本都未辦理植物檢疫手續。植物檢疫工作不僅要搞好科研、生產單位、企業（公司）的種苗基地檢疫，而且還要面對龐大的市場。如何加強與相對人之間的聯系，進行針對性的檢疫管理，是一個新的課題和艱巨的任務。
2.2調運檢疫的把關問題
多年來，檢疫部門主要依靠鐵路、公路、郵政、民航等運輸部門的協作配合，并通過公路檢查站的設卡來開展植物及植物產品的調運檢疫把關。而現在交通運輸單位發展迅速，一些部門注重經濟利益，淡化了檢疫意識，往往以減輕貨主負擔為由，放松了對貨主的法律約束，減化植物檢疫手續，從而出現了違章調運現象。另外，隨著高速公路的增加和道路設卡檢查作用的逐漸減弱，強制性手段少了，增加了把關難度。由于違章調運，麗水市范圍內已發現的檢疫性有害生物已達7種，外來有害生物如加拿大一枝黃花等也相繼傳入，對農業生產造成嚴重威脅。
2.3執法監督機制和植物檢疫體制問題
現在的植物檢疫體制分成內檢與外檢。內檢又分為農業和林業二塊，因而在具體檢疫業務上存在著脫節和扯皮現象，在政策處理上標準不一，給檢疫業務的開展帶來很多問題。如國外水果近年來大量進入國內市場，大部分未經植物檢疫機關審批和檢疫，往往通過外貿聯營轉口內銷。按現在體制，這個問題只涉及到外檢，一旦“檢疫失控”，國際危險性害蟲如地中海實蠅等就會傳入。而問題的解決，除了檢疫立法外，有賴于建立植物檢疫的監督檢查機制，變被動檢疫為主動檢疫。
從當前植物檢疫的體制現狀來看，也存在較多的問題。一是機構設置多樣化。我市基層植物檢疫站設置有三類：與植保站合署稱植保植檢站；單獨設置為植物檢疫站；在農業執法大隊增掛植物檢疫站牌子。二是專職檢疫員調動頻繁，力量薄弱。全市10個檢疫站有8個基本上只有一個檢疫員專門做檢疫工作，其他檢疫員都兼有其他工作。由于執法大隊的建立有一部分非農業專業的人員也進入植物檢疫隊伍中來，這種狀態不利于工作的連續和專業工作的開展。三是檢疫員業務水平跟不上形勢的需要，面對新的形勢和檢疫的嚴峻任務，基層植物檢疫員缺乏檢疫信息和業務培訓，使檢疫員的業務和執法水平難以提高。
2.4基層植物檢疫站的規范化建設問題
植物檢疫是技術性比較強的專業執法，工作性質決定必須具備一定的檢疫檢驗條件，對流通中的植物及植物產品鑒定檢疫性有害生物，為調運檢疫和市場檢疫提供依據。而基層植物檢疫站的基礎設施建設卻不容樂觀，目前麗水市所轄的9個縣（市、區）植物檢疫站沒有一個檢疫實驗室。就景寧縣植物檢疫站來說，正常的調運、產地檢疫每年規費收入一般在4~5萬元，上繳省、市各10%，財政、物價21%，補助鄉鎮8%，真正可使用的檢疫費只占51%，年約2~3萬元。這點規費收入連保證正常的檢疫工作都顯不足，更無法提高檢疫檢驗條件，使得專職檢疫員開展檢疫工作仍停留在1雙手、2只眼睛的原始狀態，無法適應嚴峻的疫情檢測需要。
2.5植物疫情的防控問題
近年來，隨著柑桔黃龍病、加拿大一枝黃花等檢疫性有害生物的傳入傳播，對我市農業生產和生態環境構成嚴重威脅，盡管各地都建立了重大農業植物疫情防控指揮部，但防控經費嚴重不足，直接影響重大植物疫情防控工作的開展。
3麗水市植物檢疫工作發展對策
針對我市植物檢疫工作出現的新情況、新問題，我們認為，現階段檢疫工作的對策是充分發揮植物檢疫隊伍和專職檢疫員的專業優勢，拓寬植物檢疫領域，以種子苗木繁育單位和應施檢疫的植物及植物產品的生產、經營單位作為管理突破口，以強化植物檢疫執法作為檢疫工作的契入點，重點做好一個普查、兩個建設、三個檢疫和四個加強，使植物檢疫工作盡快適應新形勢的需要。
3.1一個普查
指檢疫性有害生物和外來有害生物疫情普查。通過疫情普查：一是可以摸清疫情發生的底細，有利于制定檢疫和防治撲滅計劃；二是有利于及時辦理對應檢植物及植物產品的調運檢疫；三是可以根據疫情發生情況，按《植物檢疫條例》的規定，正確劃定疫區和保護區；四是可以提高專職檢疫員的業務水平，并為開展檢疫性有害生物的課題研究打下基礎。疫情普查每年都要進行。對已發生的重大疫情要設立疫情監測點定期檢查。每個植檢站都要有一套疫情檔案及疫情分布圖。
3.2兩個建設
3.2.1植物檢疫機構建設。對檢疫機構設施要增加投入，改善條件，基層植物檢疫站要創造條件建立植物檢疫實驗室，并利用植物檢疫實驗室的平臺去適應新形勢下的植物檢疫防疫工作；同時應乘事業單位機構改革的東風，建立一個真正按照《植物檢疫條例》規定的獨立執法主體。
3.2.2檢疫隊伍建設。首先是要穩定。植物檢疫工作是一項業務性非常強的工作，專職檢疫員必須有相當的專業技術知識和執法水平，省、市、縣各級植物檢疫站要嚴把審批關，對不符合條件的要堅決拒之于門外。同時，對現有專職檢疫員骨干人員的調動，省、市植物檢疫站要插手留住人才，每個植物檢疫站至少應有3人以上專門從事植物檢疫工作的專職檢疫員，以穩定植物檢疫隊伍，保證植物檢疫事業的興旺。其次是要加強提高專職檢疫員的業務水平。隨著農業植物檢疫性有害生物和外來有害生物的不斷入侵，基層的檢疫人員迫切需要及時掌握相關的信息和知識，以便更好地開展工作。為此我們認為，省、市、縣要建立培訓基金，開展植物檢疫系統專職檢疫員的培訓、考察制度，從而提高檢疫人員的業務素質，去適應形勢發展的需要。
3.3三個檢疫
3.3.1產地檢疫要全。對轄區內所有種苗繁殖單位和個人，無論是“雙雜”種子還是常規種子、是農作物還是花卉、苗木、中藥材、水果都要進行檢疫。就是說，凡是作栽植、播種、出售繁殖材料都要經過產地檢疫。
3.3.2調運檢疫要嚴。凡是向外調運的種苗，一定要經過嚴格檢疫，確認不帶有檢疫性有害生物和危險性病蟲雜草后，方能出具調運檢疫證書；凡是從外地大批量引進種苗的，調種單位或個人必須事先向所在地植物檢疫站申報，植物檢疫站要認真核實種苗提供地疫情，確認沒有發生疫情，方可出具檢疫要求書；對調運進來的種苗一律要進行復檢，證明不帶有檢疫性有害生物和危險性病蟲雜草的，方可允許種植。
3.3.3市場檢疫要勤。對市場上銷售植物及植物產品檢查要勤。對調入、調出的各類種苗與繁殖材料要仔細檢查“調運檢疫證書”、“產地檢疫合格證”、“植物檢疫要求書”。對“三無”產品，一律按檢疫條例處以罰款，并就地銷毀。對應施檢疫的糧食、中藥材、水果、蔬菜、飼料等大宗農產品調入、調出的，也必須具備“調運檢疫證書”，對不具備的同樣按檢疫條例處以罰款。今后的植物檢疫工作要形成全國一盤棋，用加強市場檢疫和嚴格執法來維護植物檢疫的權威，提高調運簽證率，保證農業生產的安全。
3.4四個加強
3.4.1加強組織領導。針對當前植物疫情傳入頻繁、為害加重、防控壓力加大的實際，各級政府必須加強領導，建立健全重大農業植物疫情防控指揮部，層層落實防控責任制，組織各有關部門密切配合，發動廣大農民群眾共同參與，依靠科技，狠抓各項植物檢疫防疫措施的落實，有效控制重大植物疫情的擴散、蔓延和危害。
3.4.2加強宣傳培訓。植物檢疫防疫工作涉及面廣、工作量大，一些鄉（村）和部門對外來有害生物的危害性認識不足，警惕性不高，存在僥幸思想和畏難情緒，特別是廣大農民群眾防疫意識淡薄，對加拿大一枝黃花、柑桔黃龍病等疫情的發生、流行、危害認識不清，對防治和清除技術掌握不夠，主動參與防除工作的積極性不高，有的甚至不理解，不支持檢疫部門的防除工作，導致錯失防除時機，造成疫情的擴散和蔓延。為此，植物檢疫部門必須加強植物防疫知識的宣傳和培訓，廣泛深入鄉村開展“一戶一宣傳”活動，及時組織鄉村干部、種植大戶、果園承包戶、育苗戶等相關人員進行技術培訓，利用廣播、電視、報紙等多種形式和渠道，向農民群眾宣傳柑桔黃龍病、加拿大一枝黃花的危害和科學防治知識，引導農民主動配合和自覺參與到防控行動中來，為植物疫情防控奠定扎實的群眾基礎。
“新公共管理”的萌芽、興起、發展與西方發達國家社會進步的現實需求相一致。而今，因其適應世界大部分國家的經濟社會發展實踐而被普遍認同并風靡全球。嚴格意義上，“新公共管理”并不是一個理論或一種學說，而是一種思潮在公共管理領域里的體現。事實上，“新公共管理”首先是作為一種運動，起源于英國撒切爾夫人的政府改革，后來又輻射到新西蘭、澳大利亞和美國等國家，后經過學者們的進一步論證和豐富，才從理論高度被冠名為“新公共管理”［9］。依據奧斯本和蓋布勒的研究觀點，“新公共管理”包含有十大基本內容:(1)起催化作用的政府:掌舵而不是劃槳;(2)社區擁有的政府:授權而不是服務;(3)競爭性政府:把競爭機制注入到提供服務中去;(4)有使命的政府:改變照章辦事的組織;(5)講究效果的政府:按效果而不是效率來撥款;(6)受顧客驅使的政府:滿足顧客的需要，而不是官僚政治的需要;(7)有事業心的政府:有收益而不是浪費;(8)有預見的政府:預防而不是治療;(9)分權的政府:從等級制到參與和協作;(10)以市場為導向的政府:通過市場力量進行變革［10］。有學者研究指出，有選擇地吸收和借鑒新公共管理理論，轉變體育公共部門職能不斷增強其服務功能，在城市范圍內推行體育公共服務績效評估，對完善體育公共服務體系，提高服務質量有著重要的現實意義［11］。現實中，由于我國城市社區內體育場(館)設施緊缺及其有效利用率不高、體育活動內容單一與數量有限、體育活動組織體系陳舊和體育信息化服務滯后等現象客觀存在。因此，以結果與績效為導向，強調政府在公共事業建設與完善中的基本職能和重要角色，以公眾滿意度為最終落腳點，研究新公共服務管理理念對提升我國城市社區體育公共服務公眾滿意度的優勢及作用，能有效地指導該服務提供主體根據公眾需求不斷改進其服務質量，最終為公眾提供全面滿意的城市社區體育公共服務。
2以顧客為導向的管理理念
新公共管理理念注重以顧客為導向，主張政府并不是高高在上的官僚組織或機構，而是具有高度責任心的“企業家”。公民是接受政府服務的“顧客”，政府要用“企業家”的精神進行與開展公共管理，且始終須把“顧客”放在第一位，全心全意為“顧客”服務，進而實現管理模式由“統治”逐漸轉向“服務”。依據新公共管理理念，享有城市社區體育公共服務的公眾原本就是政府的“顧客”。而依據企業顧客滿意度理論，接受城市社區體育公共服務的公眾是國家重要的納稅者，其在享受服務時是客觀購買者，是城市社區體育公共服務名符其實的顧客。因此，與大部分顧客滿意度和其他公共服務滿意度一樣，城市社區體育公共服務公眾滿意度是公眾將其享有的全部體育產品(包括社區內的體育場館設施、體育健身指導、體育活動組織、體育文化建設和體育運行管理等)的總體感知效果與其使用前的期望值比較之后產生的一種“差距感”。公眾內心里的這種“差距感”是其接受和體驗城市社區體育公共服務后所形成的一種特殊心理感受狀態。此時，公眾心目中的這種“差距感”被認為是一種總效應，其來源于公眾對城市社區體育公共服務中各具體產品使用后所產生的分支“差距感”的有機集合。將“顧客—商品”和“公眾—城市社區體育公共服務”這兩對范疇進行有機聯系和深刻理解之后不難發現，注重并靈活運用以顧客為導向的新公共管理理念，積極引導和吸納廣大公眾參與城市社區體育公共服務;主動營造社會體育組織參與城市體育公共服務的良好環境，將一切城市社區體育公共產品的供給拋向全體公眾，從公眾是否滿意視角檢視我國城市社區體育公共服務發展水平;增加城市社區體育場(館)設施建設與管理的資金投入，科學規劃城市社區體育場(館)設施的結構布局;建設城市社區體育場(館)設施質量維護與安全管理的常效機制，提高城市社區體育公共服務的響應速度、響應效率和社會影響力;優化與提升城市社區體育公共服務的人員結構和業務素質，從而提升城市社區體育公共服務文化品質和服務質量，最終實現城市社區體育公共服務公眾滿意度的普遍提升。
3以市場為導向的管理理念
實踐表明，除政府供給城市社區體育公共服務之外，我國社會組織或機構、企事業單位組織或機構等非政府部門以及市場組織或機構等在很大程度上也承擔著大量體育公共服務供給的責任。如帶有營利性質的體育健身娛樂中心、體育健身俱樂部、體育健身房和健身會所以及私人體育協會和體育會所等市場性城市社區體育公共服務提供主體。因此，市場參與并理性發揮作用，對提升城市社區體育公共服務公眾滿意度有著極為重要的影響作用。以市場為導向的新公共管理理念，主張充分利用市場機制，并認為市場和政府同樣都具有有效的控制方法，市場能幫助政府實現社會穩定，且能為政府提供公共物品;其還承認政府和市場均存在某些缺陷，并試圖通過引入市場運行機制對政府公共部門供給公共產品進行全方位改革。同理，以市場為導向，充分合理發揮市場的刺激與調節作用，不斷豐富和增加城市社區體育公共服務的內容與數量，創新社區體育活動的組織形式，簡化社區體育活動組織流程，打造特色社區體育活動項目，從而不斷完善城市社區體育公共服務體系，提高社區體育公共服務管理水平，逐步實現政府幫助市場克服自身缺陷和市場彌補政府供給體育公共產品不足的雙重目的，最終現實兩者有效配置和相互促進的全新局面。發達國家體育公共服務社會化改革所取得的一系列成績與經驗，對我國體育公共服務社會化進程提供了有益的參考。改革實踐中，需加大投入，注意市場的邊緣與限度，拓寬社會融資渠道，豐富體育公共服務這一主體;加快發展并積極培育體育非營利組織，提升社會資本整合能力;重視并加強利益協調，及時發現并主動化解利益沖突，努力實現體育公共服務均等化發展;加快政府職能轉型，推進體育公共服務社會化改革的制度建設，提升部門間的合作力;建立健全體育公共服務社會化改革的評估體系，加強體育資源整合［12］。因此，要將政府部門所承擔的城市社區體育公共服務職能盡可能地轉移給社會組織、企事業單位組織和市場組織，注重以市場為導向并主張充分利用市場化機制，以突出城市社區體育公共服務社會化改革的顯性特征，打破政府一統天下的格局，簡政放權，發展多元化的城市社區體育公共服務供給主體，保障城市社區體育公共服務資源由政府、企事業單位和市場等協同提供并共同支配與管理，形成各供給主體間良性競爭的局面，從而有效提高城市社區體育公共服務的供給效率，實現多方共贏，切實提升公眾滿意度。
4以績效為導向的管理理念
以績效為導向的新公共管理理念，主張公共服務供給績效考評，強調公共產品供給以滿足社會公共需求為目標;公共產品的生產不再是傳統供給方式，而是積極引入市場機制，并將公共產品生產及供給的效率優勢充分發揮出來，重視公共服務提供的成本收益分析;引進私營部門的管理技術與策略，使公共行政的效率得到提升。實踐表明，傳統的城市社區體育公共服務供給更為注重政府關于體育政治目標的實現和盡可能地兼顧體育資源的合理配置，而新公共管理理念在要求城市社區體育公共服務供給過程中，是以體育產品的生產效率、供給質量和公眾滿意度為評價指標。因此，滿足公眾體育需求、暢通體育產品的獲取渠道、追求體育服務效率和以公眾滿意結果為本等服務思想，將成為我國城市社區體育公共服務績效評價改革的前瞻理念。鑒于此，筆者認為，遵循以績效為導向的新公共管理理念，將公眾滿意度納入并作為我國城市社區體育公共服務績效評價的一項重要指標，是我國乃至全球公共事業建設與發展不可回避的話題。實踐中，政府應積極引導公眾參與城市社區體育公共服務績效評價管理過程，參與評價公眾的數量、性別、年齡、文化水平、職業身份以及享有城市社區體育公共服務的程度等因素均需明確考慮和科學選擇;同時，要堅持以公眾為本位，建立城市社區體育公共服務績效評價的信息化管理系統;運用信息化平臺提高公眾對城市社區體育公共服務的了解度，拓寬公眾獲取城市社區體育公共服務的途徑，引導公眾理性監督并及時反饋城市社區體育公共服務質量，促進城市社區體育公共服務發展的社會互動;定期形成并公布其績效評價結果，提高績效信息的透明度，激發公眾參與熱情，不斷提高公眾參與積極性，逐漸形成科學化與長效化的公眾評價反饋機制。
5結語
(一)崗位與人員不匹配、專業人才流失嚴重
改制后的新機構隨著越來越多的公共資源交易項目進場交易，對懂業務高素質人才的需求量增大，但因為改革中的人事問題沒有妥善解決，導致行政管理崗位人員較多、一線專業技術人員不足；無經驗的新人較多、有經驗的高素質人才不足。崗位與人員不匹配直接導致一線工作人員人數少、技術力量薄弱，面對繁重的工作，只能勉強應付被迫經常加班加點，工作壓力甚大，有些人甚至不堪工作重負而選擇調離或辭職。總體來說，與市場需求緊密關聯的業務骨干人才流失最為嚴重。因為隨著公共資源交易的規范性和程序性不斷增強，市場對這些專業技能的需求不斷加大、也更容易將專業優勢轉化為市場價值。
(二)人才培養機制不合理，員工技能素質難以提高
主要表現在：一是單位領導或主管部門只是將人力資源作為一種可以調配的勞動要素，具有使用性，而不是將其看作是可以深入開發的資源，導致不少單位不重視人才的培養和開發，存在限制員工職業發展、素質能力提升的現象，使員工無法得到價值認同和個人能力提升。二是雖然也意識到了人才培養工作的重要性，建立了相應的培養機制制度，但是要么是培養機制制度沿襲舊的辦法、不能隨著時代的進步、社會的發展而優化，要么是培養機制制度沒有經過充分調研，制定的培養方案、培訓內容與工作沒有關聯性或關聯性不強，缺乏針對性與實踐性，不能真正提高員工技能素質。
(三)人力資源的競爭激勵機制不合理
競爭激勵機制在人力資源管理中的合理運用，能夠提高員工的工作熱情，極大地調動工作積極性和創造性，提高工作效率。但從實際情況來講，改革后的新機構仍然存在一些突出問題：一是人員選拔不科學，員工崗位確定、職務晉升等主要由領導層決定，員工沒有自，長官意志明顯；二是薪酬分配、工作考核、績效獎懲、職稱技術等級評定等缺乏明確標準和實施細則，在實際工作中可操作性差，人為因素、偶然性因素較多；三是激勵手段單一，或不能適應時展和員工實際需要，缺乏針對性，激勵作用不大。
二、對策建議
(一)搭建合理的人力資源管理整體架構
省級公共資源交易管理體制改革對一省工作具有導向作用和示范作用，關系到全省體制改革工作能否順利開展。公共資源交易管理體制改革必然牽涉到相關部門職能的重新界定和利益調整，涉及到新舊體制的轉換和銜接，為使公共資源交易管理體制改革工作順利進行，必須搭建科學合理的人力資源整體架構，夯實管理基礎。機構編制部門在制定改制后新機構編制方案時應做到以下四點：一是準確研判形勢，緊跟國家導向，在政策規定范圍內確定改革整體方向；二是組織專業力量充分調研，在吸取其他省區先進經驗的基礎上，制定符合本省實際的具體方案；三是做好相關行業行政主管部門的溝通協調工作，取得理解和支持；四是充分考慮新機構的工作性質、職能和責任范圍，制定“三定”方案。
(二)切實做好人力資源崗位與人員匹配
人崗匹配必須做到知崗、知人、動態調整。即首先，應進行工作分析，了解每個崗位的不同職責和任務，制定崗位說明書，明確該崗位所需的人才條件、資歷和發展前景；其次，在人才選拔或人員晉升中，通過采用科學、合理的評價機制，從能力素質、職業意識、發展意愿和職業品德等方面對工作人員進行綜合評價，為每個崗位選配最合適的人才；最后，人崗匹配并不是一勞永逸的，要不斷跟蹤匹配狀態的發展變化，因為隨著科學技術在實際工作中的應用、崗位對員工能力要求的提高或員工能力素質的提升，原本適合的人崗匹配，將會逐漸不相適應，此時應該根據變化了的人崗條件重新進行匹配。只有這樣才能避免過度依賴主觀評價，造成人崗不匹配現象，才能充分調動工作人員的主觀能動性和創造性，發揮他們的優勢特長，為更好地實現單位職能，服務于社會和經濟的發展發揮助力。
(三)建立人才培養機制，提高員工技能素質
在市場經濟條件下，人已成為社會發展的核心要素，社會的競爭很大程度上已體現為人才的競爭。建立人才培養機制，加強人員培訓及技能素質提高，不僅能實行人的要素增值，而且是提高工作效能，更好地發揮單位職能的重要手段。主要方法包括：一是在單位內部實行輪崗交流，使員工對本單位整體工作有個全面的認識，明白自身所從事工作在整體工作中的價值，促進人才的全面發展；二是根據工作特點和實際需要組織學習培訓，公共資源交易相關法律法規涉及面廣、行業要求各有不同，近期財政部、商務部等多個行業主管部門都對由本部門牽頭制定的法規進行了修訂，要適應形勢發展、熟練掌握這些法律法規必須不斷加強業務學習；三是選派優秀骨干人員參加專門培訓，提高員工專業技能的深度和精度；四是將服從整體需要與尊重個體發展意愿綜合考慮，鼓勵員工自行選擇需要加強的學習培訓，滿足員工自我發展的需要。
(四)建立科學合理的人力資源競爭激勵機制
競爭激勵機制在促進單位工作效率提高，促進員工以更大的熱情投入到工作，實現本部門本單位長遠發展與員工個人發展具有至關重要的作用。建立科學合理的競爭激勵機制，必須做到：一是堅持公平原則，在人員選拔、崗位確定和職務職級晉升等方面要“一根尺子量到底”，確保公開、公平、公正，增強透明度、可信度和權威性；二是完善考核評價體系，進一步量化、細化考核內容和評價標準，建立自主靈活、符合本單位職能特點和工作實際的考核制度，增強考核評價的可操作性；三是進一步擴大單位內部分配自，實行物質鼓勵和精神鼓勵并存，結合社會發展和員工需要不斷完善競爭激勵機制；四是尊重員工需求和職業發展意愿，建立具有個性化和針對性的考核管理辦法，使員工個人發展目標與單位的整體目標一致。
三、結語
1常用焊接工藝評定標準
目前國內第一臺壓水堆核電機組引進了國外的壓水堆核電機組，組成了新型的壓水堆的核電機組，核電機組包含了具有自主知識產權的壓水堆、重水堆等堆型，在大部分的壓水堆核電機組上；在建的核電站成為我國首臺30萬kW核電機組。另外，在消化引進核電機組的優勢的基礎上又設計了新一代能動壓水堆核電機組，布置了改進型的半核電機組，經過自主設計、引進和消化吸收之后，構成了目前由核島、常規島及BOP組成的核電機組。我國民用核安全機械設備制造中的焊接工藝評定標準在我國目前有著評定不統一的特點，遵照法國的和美國的核武島機械設備設計制造要求以及焊接評定標準的。國內的核電站核武島設計的設計院進行焊接工藝評定標準的特點，又編制了相關的核安全評定標準，并且結合核電工程焊接工藝評定的技術條件制定了相關的法規和要求。核電站具體的引用標準是按照文件設計中關于焊接工藝評定進行的，設備、產品的焊接工藝的評定技術標準。
2核電工程焊接工藝評定轉移依據
核電工程中項目的焊接工藝為了使之成為企業的重要質保活動，使施工單位能夠按照焊接的標準要求生產處合格的產品，對于焊接工藝的正確性進行了相關試驗，并得到了結果評價。焊接工藝評定管理是一項重要的工作。焊接工藝評定工作對于核電工程承包商來說，必須加以規范化，并且成為焊接工藝評定轉移實施的依據。（1）根據核電安全局在評定轉移研討會的主要議題，其中包含了核工業焊接工藝評定的轉移申請，根據焊接工藝評定的單位按照要求執行，焊接的工藝評定轉移具有如下要求。按照核電項目承諾的標準體系開展焊接的工藝評定轉移工作，并獲得了項目的營運單位的批復；按照營運單位焊接的工藝評定項目的轉移標準和法規進行焊接工藝評定轉移事項的實施，國家核安全局和地區監督站堆焊接工藝應該按照工藝評定轉移的項目和運營單位的批復，抄送國家核安全局的地區監督站，評定實施監督和轉移工作，以及焊接部位的信息；負責堆焊接工藝轉移評定，清單中包含了焊機評定項目的實施日期，對于焊接工藝轉移的責任單位實施監督檢查控制，確保轉移工作能夠按照法規標準和轉移方案進行工作。（2）進行焊接工藝的評定，按照壓水堆核導機械設備設計和建造的規則要求，兩個不同的核電國內工程項目需要將轉移工作進行評定，將焊接工藝的評定擴大到車間后者現場，符合下列要求方可。首先是在車間或現場完成焊接工藝的評定試驗，要求條件不允許在制造商之間進行轉讓；按照核島安裝企業中的技術注意事項和監督的規定，進行技能和經驗的轉移，保證其連續性。對于工藝評定中的轉移項要求同一承包商能夠實現相互的轉移，并且遵循相同的設計和建造標準以及規范，進行工藝的評定和相互的轉換；在轉移的焊接工藝進行評定的時候，焊接的工藝評定及使用的焊材牌號和商標，焊材要具有相同的型號，并且符合相同的采購技術條件，方能與焊接的工藝評定相符；根據國際性焊接和釬焊評定的相關規定，焊接工藝的評定轉移要符合鍋爐和壓力容器規范的國際性轉移要求。要求規定，制造商和承包商是按照規范的要求，將生產中具有責任控制的組織，包括兩家和兩家以上的不同的名稱的公司，在焊接工藝上加以評定，并進行有效的操作和控制。這一組織是包含了質量控制體系以及質量保證程序的組織，不要求重復進行工藝評定。制造商和承包商擁有了不同擁有者的操作管理權限，能夠規范制造商和承包商在原工藝評定期間的PQR和WPS，當操作管理被保持并使用后不需要進行重新評定。（3）常規島和BOP工程焊接的工藝評定，符合焊接工藝評定轉移的要求。按照人員、管理、評定的等效性規定，加以技能和經驗的連續性，使之具有同等的效力，在同一施工單位進行現場評定后，質量管理體系中的設備、和將同一施工單位的監督經驗及另一個車間或現場對應焊接，進行不重復的評定。根據工藝評定的轉移要求，電力行業的全部焊接經過審批后的評定資料得到了批準及描述，同一個質量管理體系內的通用章節以及工藝評定、標準在實施后的焊接工藝評定中基本可以進行覆蓋。核電工程中的常用的焊接工藝評定標準，包含了焊接工藝評定轉移的要求，其中缺少明確的條款規定，如現場設備和工業管道焊接的工程施工規范要求。此外，不可重復進行焊接，統一在同一效力的設備和質量管理體系中，施工規范對焊接工藝評定轉移的規定應保證技能和經驗的連續性，升級后的現場設備和同一項評定工業管道焊接進行了取消。
3焊接工藝的評定轉移
轉移材料、人員、車間、環境等的焊接工藝是設置在同一個車間，承包商的現場的活動按照焊接技術規格束和圖紙要求進行項目的轉移，為將核電工程項目的焊接工藝轉移，核電工程承包商要做好以下工作。首先，對焊接工藝的評定標準要進行熟悉，并保證焊接工藝的評定能夠符合轉移的要求。（1）對核電工程項目的質保體系，焊接工程的技術人員應進行分析和對比，應熟練使用組織機構、職責、焊接管理模式和相關的程序，做好核電工程焊接的工藝評定標準的制定工作，對焊接工藝評定進行轉移的同時，包括對焊接設備的無損監測，施工技術上要進行評定考試等，焊接的工藝評定轉移的可行性焊接的工程師和技術人員在經驗、資格、母材和焊接材料的試驗，施工環境的對比分析等。（2）負責兩個核電工程以上項目的焊接工程技術人員，要確定焊接工藝評定轉移的標準，進行焊接工藝評定轉移分析的工作，主要進行的內容包括做好焊接工藝評定轉移的報告，編制核電工程焊接工藝評定轉移標準，做好焊接工藝評定轉移的清單。承包商方面的項目經理擔負的責任包括對比和分析承包商在兩個核電工程項目中的質量保證體系，對比分析核電工程項目的人、機情況，評定焊接的工藝技術和制訂注意事項、質量監督管理、焊接工藝評定轉移清單、焊接工藝評定報告管理等內容等清單。（3）焊接工藝評定轉移管理程序的編制。將焊接工藝評定轉移的規范進行有序的編制，在焊接工藝實施前，做好工藝評定，完成焊接工藝評定，并要求相關人員遵照評定轉移管理的程序，簽字并。要求承包商的內部部門在進行焊接工藝評定轉移時，明確自身職責、焊接工藝評定轉移流程及焊機工藝評定轉移的管理，做好焊接評定轉移的相關記錄。（4）焊接工藝轉移報告的評定，由核電工程總承包商負責審查和評定，由承包商工程技術人員負責完成報告，將報告轉移到總承包單位，總承包商收到焊機工藝評定轉移報告后，綜合考慮焊機工藝評定轉移報告，對核電工程焊機工藝評定轉移報告進行評審，實地考察承包商焊接能力，重點審查內容包括：焊接工藝評定報告、焊接質量保證體系、焊接材料、設備、資格、環境等方面的標準。在進行承包商的焊接工藝評定轉移報告的審查的時候，總承包單位應組織評審專家，邀請核電工程設計的設計院設計專家等，并要求負責核電工程的總承包商、監理單位和業主單位的代表全程參與焊接工藝評定轉移報告評審。（5）焊機工藝評定轉移實施流程為承包商編制焊機工藝評定轉移管理程序，進行焊接工藝評定轉移前的焊接技術條件對比，承包商完成焊接工藝評定轉移報告和擬轉移項目清單的編校、審批并簽署總經理承諾，承包商向總承包單位上報焊接工藝評定轉移報告和擬轉移項目清單，總承包單位根據對承包商焊機能力考查實際情況，編制考察報告，總承包單位組織對承包商遞交的焊機工藝規定轉移報告和擬轉移項目清單進行審查。擬轉移的焊機工藝評定報告是否用于該安全相關設備焊接，如果是，則核電業主批復總承包單位復查后的焊接工藝評定轉移報告和擬轉移項目清單，承包商對批復的焊接工藝評定轉移報告和擬轉移項目清單以及批復意見歸檔，承包商根據批復意見整理被轉移的焊接工藝評定報告并報告總承包單位好監理單位審核，承包商根據總承包單位審核結果被轉移的焊接工藝評定報告，并下發相關部門。
4結束語
為保證核電工程的承包商對焊接工藝的質量控制，對于核電工程項目的質量監督主體進行審核應由監理單位負責。核電工程承包商的焊接工藝負責對評定轉移報告進行審查，質量保證體系的運行是對核電工程項目圖紙中的材料、焊接方法等加以重點的審查，關注核電工程承包商的焊接工藝評定能否滿足項目的要求，并做好現場施工的巡檢，及檢查旁站等，做好超標的焊縫返修方案的審查，對焊接不符合項的跟蹤處理等環節加以控制。
作者:劉新收 單位:中國核工業二三建設有限公司
參考文獻
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1.1預算管理偏重預算編制，忽略預算考核，偏重收支預算，忽略資金預算現行《醫院會計制度》第九條規定：國家對醫院實行“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理辦法。公立醫院是較為特殊的事業單位，上報上級主管部門的預算以收支預算為出發點，注重財政資金的核撥及使用，強調所有支出均有收入來源，而實際醫院的收入和支出核算采用權責發生制，并不等于醫院的現金流入和流出。往往是醫院預算編制上報，上級主管部門審核批復后單位執行，缺乏預算考核機制的監管。對醫院內部管理，注重收支預算編制，忽略資金預算的編制和考核，使得財務資金管理處于被動，造成資源浪費。
1.2財政部門預算編報口徑與醫院實際財務核算口徑不一致對獨立核算的醫院來說，財政部門要求編報的部門預算按經濟分類科目，收入分為財政補款收入、批準留用的教育及醫療收入、事業收入、其他收入；支出分為基本支出和項目支出兩大類，其中基本支出分為工資福利支出、對個人和家庭補助支出、日常公用支出，項目支出分為業務類項目支出、投資類項目支出、發展類項目支出。按《醫院會計制度》要求，采購固定資產應予以記入“固定資產”科目，而并不是列為醫院的支出，但是按照財政部門預算要求，采購的固定資產屬于投資類支出項目，需要對應定項補助支出的資金來源。核算口徑與編報口徑不一致會使投資類支出占用部分收入來源，擠占部分支出項目，導致醫院收支預算與實際財務核算并不一致。
2全面預算在醫院管理中的應用
醫院全面預算管理是一項龐大的體系，預算的制定、監督、考核、分析以及總結環環相扣，緊密相連。解決目前醫院預算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：
2.1醫院管理者高度重視，全員參與預算工作首先，擯棄預算只是財務部門單一任務的認識，現代化醫院管理要求醫院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫院管理者需要高度重視預算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫院高層次預算統馭低層次預算，低層次預算支撐高層次預算，明確各層次預算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫院戰略目標。其次，成立預算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權威、全面、責任、效率”原則，確保預算由編制到執行、考核的組織保證。出臺預算管理及考核辦法，明確預算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預算考核的開展，從而保證預算的權威。最后，強化預算管理人員知識培訓，結合考核辦法，堅持與相關部門及科室溝通，確保預算順利執行。通過預算，醫院戰略、年度經營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫院經營目標擁有統一認識，可以產生協同效益。通過預算實施、考核、分析總結，醫院就能不斷強化自身特有的競爭優勢，以達到既定的戰略。
2.2明確考核指標，強化考核，將預算考核納入到醫院質量考核體系全面預算管理強調管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現。預算本身不是目的，是確保醫院戰略目標實現的工具，這種工具產生作用就是通過考核來體現。所以在制定預算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫院質量管理體系，定期考核。針對收支預算，建立收入與工作量轉換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預算結合醫院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業務收入增長率指標，針對衛生材料支出，可采用百元收入衛生材料支出比以及衛生材料周轉率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。
2.3結合收支預算，編制資金預算公立醫院開展精細化管理，擯棄粗放式管理，編制資金預算是現代化醫院管理要求。資金預算有利于醫院管理者合理安排醫院資金使用，將資金使用效益最大化。資金預算編制需要結合收支預算，遵守收付實現制并采用直接法編制，將收支預算中不直接體現現金流量項目內容替換或剔除，如現金流入項目采用門診預交金及住院預交金貸方金額，測算出預算期間內可使用資金，扣除人員費用、衛生材料費用、藥品費用、其他費用后資金余額用于用來安排設基本建設、設備購置等支出。資金預算編制方法可采用彈性預算、零基預算等多種預算編制方法，根據醫院實際合理安排，監管重點為基本建設、設備購置等資金使用情況以及效益分析。
2.4強化預算監管，定期分析總結，堅持跟蹤管理醫院全面預算管理體系分為預算目標、預算編制、預算組織、預算執行、預算考評五大模塊，其中預算考評模塊是整個預算管理體系中重要部分，涉及預算執行情況、差異分析、績效管理，是預算管理動態控制的有效途徑。通過定期考核，對于預算目標差距較大的責任科室，采用預算管理督辦單方式對責任科室及責任人進行告知和溝通，采用圖表方式顯示差距，督促責任科室完善管理，確保科室預算目標完成，從而完成醫院總體目標。