時間：2022-09-16 16:40:14
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個案介紹：
王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。
在××公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。
王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己， 經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！
煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”
好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統，王君給每位員工發送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”
從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數情況下，王君對正在發生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。
因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是：
· 簡單的任務管理；
· 評價表；
· 尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
· 人力資源部的工作；
· 經理對員工做某事；
· 迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
· 只在績效低下時使用；
· 一年一次的填表工作；
· 績效考核；
· 對事不對人；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：
· 期望員工完成的工作目標。
· 員工的工作對公司實現目標的影響。
· 以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
· 工作績效如何衡量，即績效標準是什么。
· 指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。
實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。
績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”
績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
公司要在激烈的競爭中獲得長足發展，以策略制勝是最好的方法。預算管理與績效考核在公司經營策略中占有重要地位，目前公司在預算管理和績效考核的意識、方法中存在一些問題，要解決這些問題，需要對預算管理與績效考核進行新的設想。包括：合理銜接預算編制與執行、建立健全合理的考核機制，兩者實現緊密結合，促進公司健康快速發展。
關鍵詞：
預算管理；績效考核；財務管理
一、引言
在新的競爭環境下，傳統的預算管理與績效考核體系出現了許多問題，使其無法與時代接軌以面對新的機遇與挑戰。要在一個充滿理性與創新的時代脫穎而出，需要我們對公司的財務管理方案做出新的設想。預算管理相當于財務管理的大腦，思考并規劃著每一步應如何進行；績效考核相當于財務管理的心臟，認真評析公司所做的每一步決定與執行是否適宜。將預算管理與績效考核有機結合，做出新的藍圖式設想，將使公司在最大限度內獲得長遠發展。
二、公司在預算管理和績效考核中存在的問題
（一）預算編制與預算執行脫節
高效的預算管理是優質的財務管理的基礎，而合理的預算編制是有效的預算管理的基礎。然而現有實際操作中，卻很難出現非常合理的預算編制。那么在預算管理的核心環節———預算執行，就會呈現預算編制與預算執行相互脫節的情形。此處所指的脫節既包括從外在表現出來的編制方案與執行的不一致；也包括外在貌似一致，而實際上編制方案為了符合效能低下的執行而刻意做出有偏差編制的內在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節奏越來越快的環境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會議一般集中在部門內部。編制預算方案的部門與預算執行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負責編制方案的部門往往根據已有財會知識進行理想化設計，而沒有關注每個部門的實際操作能力，比如設施障礙、員工特長、部門領導特長等。對預算編制方案進行的員工則認為預算編制只是流于形式，真正的方案和指標都在操作過程中。二者在進度、程度等各方面都造成了脫節。另外，一些部門刻意將本部門的實際收支進行虛報，使公司對其實際情況掌握出現偏差，在預算編制中如果考慮其實際情況，反而會出現一種畸形現象，預算編制方案與部門對預算的執行力非常吻合，而部門實際上隱藏了真實的執行能力。無形中給公司造成虧損，降低競爭力。
（二）績效考核機制不完善
目前許多公司的財務管理方案中，不僅預算編制與執行存在脫節情況。在執行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發現編制、執行與利潤流失之間千絲萬縷的聯系。首先，對部門負責人的考核有待完善。很多部門負責人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時，基于對“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業績和工作能力都缺乏科學的評價。這種現象的持續，使很多的員工不能真實地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業管理與績效評價指標缺乏科學性。其次，沒有將員工監督融入到考核機制中。在具體的操作中，原本就應該由員工根據日常的操作來發現問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實際情況中，許多員工處于被動局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現“獎懶懲勤”的現象。
（三）預算管理與績效考核沒有有效結合
許多公司都非常重視預算管理與績效考核的運用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預算與績效考核融會貫通到整個財務管理、企業管理的大格局中。事實上，預算編制、預算執行、預算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預算編制與執行的效果。許多企業孤立地探索預算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會出現或大或小的情況，與此同時，考核的相對性減弱。究其原因，最重要的是意識問題。傳統財務管理方案中，績效與預算屬于分設的兩支，大多數公司從來沒有過將預算與績效考核聯系到一起的意識。公司最直觀的認識里，預算時與財務相關的事項，而績效考核整體性、綜合性更強，其考核范圍包括財務又超于財務。另外，負責預算的部門與負責考核的部門原本就屬于相隔較遠的部門，實踐中，二者交流甚少，一個掌握初始，一個掌握收尾。兩個部門各自給自己筑起圍墻，預算管理與績效考核的結合就顯得非常困難。
三、公司在預算管理和績效考核中的改善措施
（一）銜接預算編制與執行
要使預算編制與預算執行相銜接，絕對不是某一方單方面努力就可以出現成果，而是整個公司從思想意識到公司制度到操作者的協調作用。首先，部門之間應當加強交流。預算編制部門應當更深入地了解執行部門的設施、負責人、員工以及市場運行態勢，加強與各部門人員的溝通，及時調整方案。各執行部門在操作中應將出現的問題如實反映于編制部門，從意識上糾正自己，不能一再將編制方案當作空洞的理論和形式；其次，各部門不應貪圖局部利益。公司應當從兩方面控制部門的虛報行為，一方面通過企業文化宣傳、藝術活動等形式為負責人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應當嚴格壓制和懲罰虛報行為，利用員工間的相互監督以及管理層的深入調查，使部門對虛報的后果產生震懾效果，通過規章對虛報行為進行無例外懲罰。如此，預算編制與執行才能更好地銜接。
（二）建立健全合理的考核機制
考核機制對于預算管理的執行是至關重要的，要對企業各個部門預算管理指標的執行進行考核，要有一個合理的、可執行的考核機制，從而達到“獎勤罰懶”。運用什么樣的考核管理方法，直接關乎企業最終的績效管理效果。要加強對部門負責人的考核、強化公司員工對績效考核的參入度，應從多個方面著手。第一，細化部門考核指標，避免負責人流于形式進行考核。與相關產業相關的數量、質量、時間、成本、風險、損失、事故以及服務好評，每一項指標落實到具體部門，具體部門再落實到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產量、合格率、部門費用的相關預算、管理費用、設備等消耗費用、生產過程中出現的事故率等都進行指標量化，每項指標都責任到人；第二，提升員工對績效考核的參入度。從企業文化的層面去提升員工對績效管理的認識，讓整個企業在績效考核相關事務方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個員工，都能形成一種績效意識，指導和制約自己的工作行為。針對公司員工對績效管理知識認識紕漏的問題，對企業人員進行專業培訓。
（三）實現兩者緊密結合
預算管理與績效考核的緊密結合同樣需要對財務管理的意識、態度、方法進行新的設想和改革。公司應當從意識上明確，預算不只是財務的問題，合理的預算預算應當包含財務之外的多項指標；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標。合理的程序設計可以很好地將二者的在實質上與程序上的聯系展現，比如以下的指標設計方式。部門1：凈資產收益率、每股收益率、總資產、總資產利潤率、主營業務收入、本年凈利潤、負債權益比率；部門2：......無論是預算管理還是幾項考核，每一部門圍繞屬于自己的指標進行計劃與考評，二者可以實現更好的銜接。同時，績效考核部門與預算管理部門應當加強聯系，二者定期做會議討論，公司應將與此相關的部門看作公司運營的關鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。
四、結語
全面預算管理是關系到一個企業生存、發展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場中利于不敗之地，就需要對公司預算管理與績效考核進行藍圖式的合理設想。高效的預算應不是任何環節的單一作用，應當從預算的編制、執行、考核等多方位做起，為實現企業的全民預算管理工作奠定深厚基礎，為最終達到企業的利潤最大化發揮應有作用。
參考文獻：
[1]王紅違.淺談企業的預算管理與績效考核[J].商場現代化,2016(19).
[2]曹麗.淺談全面預算管理與績效考核的結合應用[J].統計與咨詢,2013(04).
關鍵詞： 管理人員；績效；考核
1 管理人員績效考核問題的提出
在目前的人事制度改革中，管理人員的績效考核是一項重要內容。首先，管理人員不像生產人員那樣可以通過生產率、廢品率、事故率等容易數量化的硬指標衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務外，與其他部門人員的協調與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產生，使得對管理人員的考核難以設計和操作，考核結果的可信度和說服力也令人質疑。
2 企業管理人員績效考核現狀
2．1 績效評估目的單一，內容空泛
目前，企業對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發展，即促進管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發揮與發展，即使管理人員的能力能夠充分發揮和發展，最后才是為人事決策提供依據。評估管理人員的績效中，除了考察業績外，對其實際能力培養方面沒有具體指標，無法體現對管理人員能力的考察與管理，造成考核內容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。
2．2 考核標準缺乏可操作性，流于形式
企業對管理人員的考核的結果往往分為若干個等次，例如四個等次（優秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應付了事。
2．3 忽視評估結果的反饋、溝通
績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發展。而目前企業的情況是績效評估的結果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發展沒有一個明確的方向。
2．4 考核結果應用的局限性
很多企業的績效評估結果應用性很差，有的企業的評估結果與管理人員的薪酬、晉級、培訓和發展聯系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”。科學的績效評估結果的應用，應該兼顧企業和員工的利益和發展要求，根據企業的實際情況提供科學的、操作性強的應用模型，從而保證每次的評估結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。
3 企業管理人員績效考核存在問題分析
3．1 績效考核主觀性強
企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
3．2 指標體系缺乏動態性
目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。
企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。
3．3 績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
3．4 對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。
4 企業管理人員績效考核解決對策
4．1 針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理
（1）建章建制、規范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監督，考核結束后，要執行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調節作用。績效考核結果的運用是績效管理生命力的源泉。
（2）培養文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業要注重包括績效管理文化在內的企業文化建設，營造一種公平競爭、獎優罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施。
4．2 明確績效考核定位
管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，在企業中起著承上啟下的重要作用，是一格企業運行的樞紐。企業在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業人力資源規劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎，是為企業人力資源戰略和規劃服務的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系；第二要與企業的發展相匹配。企業在不同的階段，會采取不同的戰略，人力資源為企業戰略服務，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化，以適應企業的發展需要；第三要與企業管理人員需求相匹配。績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結果與企業管理人員的發展結合起來是績效考核的最好應用效果，這也是績效考核的根本目的所在。
4．3 確定企業管理人員績效考核體系的設計原則
績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針，并根據企業的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善，從而實現企業管理人員的自我發展和企業經營管理的改善。最后，開放性和穩定性原則。開放性原則主要體現在考核體系中，一旦在運行過程中發現問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎上進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據，同時又是系統在以后得到良好運行的必要條件。
4．4 確立科學的績效目標
企業管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調動他們的積極性，為實現企業的戰略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應緊密結合企業的總體戰略目標，為企業戰略目標的實現提供重要的人才支撐。企業在制定管理人員的績效考核標準時，應首先把企業的整體目標進行分解，把企業整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據，使每個管理人員的績效與企業的戰略目標息息相關，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據，從而通過績效考核，有效挖掘和激發管理人員的潛力，實現管理人員在企業的職業生涯發展。
4．5 健全績效考核指標體系
（1）建立一套完善的績效考核制度。該制度應該包括明確的考核流程，考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強績效管理的可操作性。
（2）建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環過程，此循環過程要始終以相互溝通為基礎，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的工作進行改進。
（3）建立一套績效管理相配套的激勵機制，激發員工能力的發揮。傳統的績效考核過于形式化，其結果與薪酬、培訓以及職位的調整聯系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白，只要通過努力提高自身的能力，完成組織分配的任務，就能得到滿意的薪酬和崗位。
參考文獻
［1］陳謹．管理人員績效考核方法體系研究［D］.華北電力大學，2006．
［2］周玉蓉．企業管理人員績效考核方法研究及其在重慶捷力的應用［D］.重慶大學，2005．
【關鍵詞】人力資源部；績效管理；人力資源管理的重要性
引言
人力資源是企業的第一資源，人力資源管理是企業管理的重要職能之一。如何有效地進行企業人力資源開發與管理，關系到企業生存與可持續發展。近年來，隨著世界經濟全球化、全球市場化的進程不斷加快，人類正在邁向知識經濟時代。除了管理的重心逐步從價格、質量等轉向創新、反映速度、信譽等外，經濟社會發展所依賴的關鍵資源，也由原來的土地、勞力、資本逐步轉向信息、經營能力、知識等方面上來，也就是說，知識、人才等智力資本正在成為經濟增長和發展的基礎性、關鍵性、戰略性資源。
1.績效管理與績效考核的關聯與區別
1.1績效管理與績效考核的關系
績效考核是企業人力資源管理的核心工作，人才的引進、培養的關鍵在于使用、在于業績的提升、在于推動企業發展、壯大。所以，績效考核與激勵機制就成為了人力資源轉化成為人力資本的推動劑。績效管理從整體制度的建設，到具體指標的設定，再到各分支機構、職能部門考核結果的審核，人力資源絕對不是人力資源部一個部門或幾個人的“閉門造車”，是企業各個部門、自上而下的一個統一思想、行動一致的行為。績效考核與機制激勵，應結合各種理論知識，先從溝通做起，再到與各部門、各分支機構的有效交流，統一思路、確定方向，從企業目標的角度，結合人力資源各項指標修訂，企業各崗位，尤其是關鍵崗位的考核思路及指標，從制度、政策、流程、形式上做調整，加強考核的有效溝通，解決出現的各種問題，使考核能夠真實體現員工本身的工作狀況，獎優罰劣，起到激勵的效果，同時也使有效的考核數據為培訓、人員任免、使用提供有效的依據。
1.2績效管理與績效考核的聯系
在傳統的人事管理中，績效考核只停留在獲取員工工作績效的相關信息層面上，只注重個人考核和獎金分配過程，是“立足現在看過去”的一種考核方法。而現代人力資源管理中，績效考核中的工作信息收集，只是考核過程中的一個步驟，關鍵在于信息如何以組織需求為衡量標準，并及時反饋給員工，不斷改進績效才是最重要的。因此，現代人力資源管理理論將績效考核的過程上升為一種重要的管理方法，即：提出績效管理的概念。
1.3績效管理與績效考核的區別
績效管理是管理組織績效的系統。主要通過績效計劃、績效考核、績效改進等過程對組織績效進行管理，它不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。績效管理主要體現在績效管理循環系統中，績效管理由六個相互聯系、相互依存的部分組成的循環系統，是績效管理反復經歷的六個階段，而績效考核只是其中的環節之一。績效管理是一個這樣的過程：管理者用來確保員工工作活動和工作產出與組織目標一致的手段和過程。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通與績效提高，注重能力的培養，強調溝通與承諾，貫穿管理活動的全過程。
2.人力資源部績效管理現狀及存在問題
現階段人力資源部績效管理在建立與運作中，普遍存在下列問題：
2.l績效管理沒有以戰略為導向。績效管理與戰略實施相脫節是目前企業績效管理的一個顯著問題。企業績效管理目標主要根據每年人力資源部應完成業績目標制定，人力資源部再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人工作績效目標，目標設立未能與企業發展戰略掛鉤，易導致人力資源部目標短期化傾向，難以為企業整體戰略管理提供有效協同與配合，達不到績效管理的預期效果，容易導致戰略稀釋的結果。
2.2績效指標設置單一。目前企業對人力資源部通用的考核辦法，是將企業經營者個人目標與人力資源部的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。
2.3績效考核而非“績效管理”。由于人力資源部是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的，績效考核從上到下離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故考核就是做了績效管理。
2.4考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲。
2.5忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。
2.6缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由人力資源部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。
3.改善人力資源部績效管理的對策
3.1建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。
戰略性績效管理不僅關注企業的長遠發展，并且結合人力資源部目前的管理績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。因此，人力資源部建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。
3.2建立以流程優化為基礎的績效管理。
以流程優化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業務流程，通過對流程中關鍵環節的優化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業戰略執行力，同時，幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推諉、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。
在社會持續發展以及企業管理不斷進步的大環境之下，預算管理正普遍應用于各企業的實際工作中，并成為企業內部管理控制重要途徑之一。企業預算部門圍繞績效考核目標而編制的預算，設定的績效目標將有利于落實工作結果，激發員工的工作熱情，明晰管理者與執行者的責任，能更好地促進績效提升。以下，筆者就以績效考核為目標的預算管理展開探討，希望企業預算管理提供借鑒。
關鍵詞:
績效考核目標預算管理
一、績效考核與預算管理
(一)績效考核
企業的績效考核由部門考核與職工考核兩部分組成，考核周期按分季度或半年度兩種。部門考核表通常分四部分，第一部分為效益類指標、第二部分為管理運營類指標、第三部分為完成工作、第四部分為扣分項。績效考核各指標中效益類指標、利潤指標、資金集中度等財務指標可以用數據直接衡量，另外一些非財務指標如合同管理狀況，信息化建設，文化建設等指標無明確的量化度。
(二)全面預算管理
預算作為一種預測方法，主要包括企業人力、財力和物力等方面的分配，通過分配實現企業制定的目標。同時企業可以根據預算分析戰略目標的實際進展情況，控制企業成本支出，預測企業的資金流動和收益狀況。為達到既定的目標，在預測的基礎上，通過固定預算、滾動預算等相關的預算方法來預測企業未來經營發展所需要的量化指標。
(三)績效考核與預算管理的關系
明確的績效考核目標使預算編制數據更精確。通過對部門及個人的績效目標細化及量化進可以有效推動部門科學設置績效指標，為后續的預算編制及管理打下基礎。與此同時，通過目標測評可以確定部門資金支出的可行性，并且利用盈虧平衡分析，可以及時發現預算和資金使用狀況，合理開展資金額度配置，最大限度地實現資金的使用效率。
二、基于績效考核為目標的預算管理的優勢
(一)導向明確，是判定部門職責履行程度的重要依據
清晰、量化、便于考核的績效目標，既是預算編制合理性、科學性的前提，又是預算執行中控制的關鍵一環，更是預算執行完畢后進行績效評價的依據。透明的績效考核，把部門及員工應達到的績效目標與資金流及成本費用掛鉤，有利于加強管理者對產出和結果的責任意識，形成良好的激勵和績效的提升。
(二)強化資源配置和預算的約束性
以績效考核目標為基礎的體系雖然引入了結果導向的理念，但其重點仍是投入控制，而績效預算是促進管理改善的模式。這個流程就是根據績效目標對資源進行配置，在編制環節進一步細化配置方案，在考核部分檢驗資源的配置效率和效果。
(三)增加運營效率和經濟效益
通過預算績效目標設立和績效評價，可促使企業更科學合理安排生產與資金支付。例如加大對應收賬款回款率等指標的考核力度，不僅可以縮短經營周期，加速資金回籠并且可以節約資金占用成本；對績效運行與績效目標進行及時監控，確保預算資金在既定支出范圍和軌道內運行，以最小的投入實現最大的產出，提高了預算支出的規范性和安全性；加強績效評價及其結果應用，有利于發現部門預算管理中的問題，提出改進意見和建議，改善內部管理，獎優罰劣，促進了預算管理水平的有效提升。
三、基于績效考核為目標的預算管理存在的問題
(一)不能對績效考核進行準確反映
績效考核目標包括目標內容和衡量指標兩部分。基本目標內容說明績效目標包括哪些內容，反映績效目標的具體構成；結合企業對應管理標準及出臺規定文件有量化指標的遵從量化指標來考核，沒有量化指標的分項在隨后修訂的考核表中盡量以數據描述或者根據該季度實際工作情況酌情考慮。
(二)應選擇恰當的績效考核與預算管理渠道
績效考核結果應當選擇恰當的途徑進行。使各部門及時了解工作中的哪些內容有鉤稽關系，對比企業中優秀部門的的差異在哪里，產生差異原因是什么，如何進行改進提高。考評歸口部門在制定考核目標和方法后應對各項考核指標進行講解和宣傳，考評結果確定后應及時傳遞到被考評部門或被考評者。通過會議或信息平臺等多種形式及時反饋被評價部門和單位，督促工作的改進并指導新預算的編制。
(三)績效目標未能兼顧企業經營變化因素
通常企業的績效考核指標在每年的年初修訂完善，企業經營過程中會不斷經歷各種變化。例如業務拓展的變化，市場環境因素的變化等，造成的預算松弛現象一方面來自于固定的績效目標難以對新增業務進行衡量，另一個方面來自于預算調整的寬容度。
(四)績效考核指標通常偏重于財務預算指標的選擇
全面預算由生產預算、財務預算以及專項預算三部分組成。許多企業績效考核指標通常圍繞財務預算指標進行，如總資產周轉率、應收賬回款比率、經營性現金流量等指標，在編制財務預算時有一定的指導作用，但在專項預算缺少相應的考核或指導性指標。該類預算周期跨度長，通常在一個預算年度無法進行測評，例如投資決策預算，涉及了內部收益率指標，計算期限往往跨度長，是累計年限的投資回報水平。
四、改進措施
(一)健全完備的管理制度
完備的管理制度需要從績效目標評價以及績效監控、評價結果等各環節進行持續優化。并對各環節與現行預算編制、執行、監督等制度建立有效連接。在相應的制度上，健全預算支出標準，加強對資產和資金的管理，完善預算決算報表反映內容，預算績效管理的信息化，為預算績效管理提供管理支撐；立足于預算績效管理工作流程，在操作制度細化上，根據相關法律、法規、管理辦法，制訂系統、規范預算績效管理各段流程。
(二)完善預算控制機制
從國外先進的國家建立的績效預算機制上可以看出，他們不僅關注于資源的有效配置，對績效和對投入的明細控制同樣重視，通過采用契約安排的方式，賦予部門一定的自，推進以績效為目標的資源配置管理，強化支出機構的責任和動力。企業應以這種機制安排為著力點，在預算編制時就要明確部門的績效目標，適當增強預算的靈活性，預算完成后要加強績效評價，反映績效目標完成情況和預算產出內容，強化評價結果的應用和問責，逐步建立起有效的激勵制約機制。
(三)關注強化績效管理體系
首先，應結合部門的職責、部門的規劃進行分析，關注績效目標本身的特殊性，考慮與部門職能、業務產出、部門預算相匹配。同時，根據企業各部門業務性質的區別，在現有考核分類的基礎上，對部門考核指標進行細分，做到標準化和差異化的結合，對不同的部門制定差異化的目標和權重。在績效目標管理過程中，要將幾個年度的預算和績效目標信息前后銜接，確保既要圍繞部門職能，與部門發展規劃相適應，同時與一定時期內企業成長和財務狀況相匹配；體現部門職責，反映年度工作重點和主要任務，使得長期目標和短期目標實現有機銜接。特別是針對跨年度的項目，更要注重長期績效目標和年度績效目標間的關系，體現項目發展的不同時期要求，反映項目資金特點和階段實施內容。
(四)實施績效分析和評價，加強PDCA循環測評
在績效評價的內容方面還有拓寬的地方，風險評價、組織成長等指標應考慮納入考核范疇；在評價方法方面，缺乏有效的技術手段和控制措施，科學合理的評價指標需要充實完善，目前尚未建立統一的評價標準，評價可比性需要加強。評價結果應用方面。在績效評價結果應用上，還難以對資金使用部門和單位形成實質性約束，具有控制松弛現象，實施嚴格控制又通常會導致生產環節的暫緩，相互之間的矛盾并未完全解決，評價結果未得到有效應用。
(五)正向激勵的績效文化
加強績效理念宣傳，開展多方位的交流互動途徑，讓員工積極參與到企業文化建設中來。在企業中開展廣泛的績效目標講解活動，讓員工從績效目標的認識上逐漸轉化為行動。在實施績效考評中對績效考核優秀員工進行表彰和獎勵，協同人力資源部門、績效考核部門，引導部門與員工正確的工作方向，切實地把績效結果同薪酬、福利待遇聯系起來形成有效的正向激勵。
五、結束語
基于績效考核為目標的預算管理在實際應用過程中，需要企業根據自身實際情況，了解兩者的豐富內涵，將兩者合理利用，從而為實現企業的快速發展發揮最大效果。
參考文獻:
[1]陳永明.基于企業預算管理系統中的績效考核問題研究.[J].價值工程.2014
[2]程曉凌.強化企業預算管理與績效考核的探索與分析.[J].消費導刊.2015.（1）
關鍵詞 醫院 績效考核 管理 問題 對策
一、前言
隨著社會的不斷進步和醫療衛生改革的不斷深入，人們對醫療服務的要求逐漸提高，醫護人員的綜合素質、服務態度和專業技能受到越來越多的關注，以往的醫療服務模式和管理模式無法適應當今的社會發展需求。如何使醫療服務質量得到提升，是當前醫院管理中亟待解決的問題。
二、醫院經營管理
（1）概念。醫院不僅是服務型單位，也是一個盈利性單位，所以醫院經營管理主要包括內部經濟管理和醫療管理，兩者必須要結合起來，以使醫院的經濟效益和社會效益發揮到最大。
（2）醫院經營管理效率。當前我國政府雖然實行了醫療改革政策，但是看病就醫的費用卻越來越高，這主要是由于一些醫院為了增強醫院的競爭力，大肆搶占醫療市場，引進現代化先進醫療設施，這樣雖然在很大程度上增加了醫院的知名度和競爭力，但是這些舉措都需要巨大的成本來支付，這就給醫院帶來巨大的經濟負擔，而這些經濟負擔都會間接轉嫁到患者身上。在當今形勢下，醫院不僅要提高競爭力，還要降低醫療成本，要對當地市場需求進行調查，不能盲目引進設備，要減少不必要的資金投入，要提高醫院運行效率。醫院不僅要依靠政府扶持，自己也要努力，尋找自身經營管理的不足之處，要站在病人的角度去分析問題，要明確醫院市場定位，要有效利用醫院的現有資源，創新服務標準，提高醫院資源利用率，要加強醫療服務質量的提升，讓患者得到更好的服務。因此，醫院必須要對內部體制進行改革，要加強經營管理力度，要重視績效考核，將績效考核作為醫院基本政策方針，要優化醫院各項管理，堅持可持續發展原則，要重視醫療服務質量的提升，要發揮績效考核的最大效用。
三、醫院績效考核管理概述
（1）概念。當前醫院實行績效考核其實就是為了通過政策改革明確醫院經營目標，堅持可持續發展的原則，通過政策制度加強對醫院職工的管理，提高職工工作效率，凝聚崗位競爭力。
（2）目的。醫院實行績效考核的主要目的是提高醫院競爭力，加強對醫院職工的管理，增強職工競爭意識，充分調動職工的積極性，讓職工體會到醫院的人性化管理，根據職工的勞動進行合理的薪資分配，這樣就可以快速凝聚醫院競爭力。
（3）分類。1）臨床科室。臨床科室是醫院直接經濟收入的來源，所包括的科室也較多，主要代表科室有門診科室、病區科室等，主要是依靠先進的醫療技術和服務質量。醫院都會對各個臨床科室的賬務進行統計和審核，然后根據每個科室為醫院創收的多少進行績效考核，實行“按勞分配、多勞多得”的原則。每個臨床科室的收入是不同的，醫院會綜合現有各種情況，在能夠激發醫院職工積極性的同時也降低醫療成本。2）職能科室。職能科室在醫院經營管理中是一個重點。職能科室不能為醫院帶來直接收入，但是還需要醫院投入大量資金予以運行，所以如何對職能科室進行績效考核已經成為醫院經營管理的難點。職能科室的工作范圍較廣，工作量大小不一，應合理分析職能科室績效考核在醫院經營管理中的應用。
四、績效考核在醫院經營管理中的應用
（1）留住人才，人盡其才。隨著政府對于醫療行業政策的放開，越來越多的私立醫院開始出現，而且私立醫院工資待遇較高，這造成了公立醫院大量醫療人才的流失，尤其是許多人才流失到一些外資醫院中，對于我國醫療事業的發展十分不利。
（2）滿足科室領導的成就感。醫院管理者要對各個科室部門實行績效考核制度，要給予科室管理者足夠的權利，激勵科室管理者的自主創新力和執行力，為其提供更為廣闊的發展空間。要對他們的工作給予肯定和認可，要給予其足夠的尊重和信任，讓其能夠心甘情愿地為醫院付出，滿足其心理上的成就感。
（3）促進科室的優質管理。醫院管理者要正確任用科室管理者，要加強對科室管理者人品和業務能力的考核，只有優異的科室主任才可以帶好整個科室。科室主任對下面的人員都十分了解，可以有效實行績效考核機制，以自身言行舉止為科室人員做出表率，這樣就可以激發職工的積極性。同時，科室工作效率直接影響科室每個成員的績效工資，這也可以增強整個科室的榮譽感，凝聚科室力量。
（4）加強醫務人才的培訓。醫院在實行績效考核的過程中，可以讓職工清楚認識到自身的不足，如專業技能、服務態度等。而且醫院要加強對醫務人才的定期培訓，也可以輪流派送醫務人員到專業醫院進行學習深造，為醫院培養更多的醫務人才。
（5）做好職業生涯規劃。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，必須為其提供一個不斷成長且能挖掘個人潛力和發揮特長的機會。要建立科學、規范、有效的績效考核，做到公平、公正、客觀地評價員工，為員工晉升職稱、崗位調動、進修學習等提供確切有用的依據。科學使用和發展人才，必然會激發人才創造力，醫院才能合理地選拔、使用和評價各類人才。
（6）加強績效考核管理過程中與員工的溝通。由于績效考核管理面向的對象是員工的工作，因此與員工的溝通是十分關鍵的。醫院要在推行績效考核管理之前或者之初，就向醫院的所有醫護人員以及工作人員闡釋績效考核管理，包括管理的內容以及目的等，要盡量取得員工的認同與支持。在實行績效考核管理過程中，對執行的各項指標，也要與員工進行溝通，要在科學合理的基礎上盡量符合員工的訴求，包括對不同崗位的員工工作的了解，以此為依據制定切實可行的績效考核體系。經過充分地與員工溝通，避免員工對績效考核產生抵觸情緒，才能順利推進績效考核管理的實施。此外，在績效考核完成后，也要與員工進行溝通，獲得反饋信息，這樣不但能夠讓員工了解到自己的工作成效，還能將考核依據作為標準，找出自身工作中的不足，對改進和提高自身的工作水平也是十分有益的。
（7）完善醫院績效考核體系。完善醫院的績效考核體系要從以下三方面著手進行：一是在醫院的崗位設置上進行規劃確認，對每一崗位的職責以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績效考核的標準之一。二是在堅持公平的基礎上，結合不同崗位的不同工作內容，設置具體的相應的考核標準，標準的設定要符合實際并具有可操作性。三是在績效考核體系的完善過程中要以調動員工的積極性和提高醫院的醫療服務水平為目標，制定激勵措施，引導工作方向。
五、結束語
醫院所實行的績效管理是一種能夠有效促進醫院發展，并使其內部人員逐步完善自身的科學先進化的管理手段，我們對其的運用不應該只停留于表面，而應該進行深化，并對其不足之處進行相應的改革。只有這樣，才能使我國的醫院向著更高處發展。
（作者單位為唐山市中醫醫院）
參考文獻
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論文摘要:對于國有企業人力資源的現狀,首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
一、前言
我國經濟向市場經濟轉換的過程中,特別是當前完善社會主義市場經濟體制的過程中,國有企業改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在,而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理,還有一定的差距。當代企業管理中,如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統使之與企業效益、長期發展達到協調關系,還需要我們結合目前國有企業改革的狀況進一步探討。
二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用
有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:
(一)績效考核是人員任用的依據
通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達到人職的匹配。
(二)績效考核是員工工作調動和職務升降的依據
用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優化配置。
(三)績效考核是確定薪酬和獎勵的依據
現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現。
三、國有企業績效考核的現狀分析
績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段,在戰略實現、人才開發以及員工管理等反面發揮著重要的的作用,這一點已經逐漸成為我國企業的一種共識。
(一)國有企業績效考核存在的問題
從經濟學角度來看管理變革的內因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源,我們從內外因上來看國有企業中存在的弊病。
1. 考核環境方面的問題:(1)長期的計劃經濟使得國有企業在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業,造成了不平等競爭;(2)人才市場發育滯后,人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解,嚴重影響到國有企業人力資源的整體開發和戰略發展的實施;(3)政府職能轉變過慢,相關配套的社會保障制度不健全,導致國有企業在外部環境惡劣的環境下首先失去發展的外因支持。
2. 考核管理方面的問題:(1)由于國有企業不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力,致使企業里人才流失,而這部分人又正是企業發展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人;另一方面,企業所需的外部人才又不愿進入國有企業;(2)由于計劃經濟體制遺留下來的分配體制的問題,績效考核得不到有效實施,又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況;(3)在國有企業中,即便是認識到績效、考核對于企業發展的意義而采取了一些措施,但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據市場和效益來真正做到績效考核,使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。
(二)績效考核與評價不夠科學
1.指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法:一是績效考核指標過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;二是績效考核指標過細、過全,看起來很科學、很合理,但執行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標,不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
2.主體不明確。許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見,并進一步開發員工的潛能,對員工的工作績效進行總體評價。
四、完善國有企業人力資源績效考核的舉措探討
近年來,隨著全球經濟一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業績效管理顯得尤為重要,它猶如一把雙刃劍,做好了可提高企業整體效率,創造更大效益,留住優秀人才。反之,則會打擊員工士氣,影響企業競爭力。 (一)提升績效管理理念
目前,在國有企業中,管理者的觀念還比較落后,管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識,第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具,其目的是為了進行薪酬分配;第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施,必須樹立全員績效意識,尤其是改變管理者的觀念,因此:
1.高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理,而不能抱著一種應付,甚至是抵制的心態來看待績效管理。
2.企業要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段,良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標,也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
(二)建立有效的績效管理系統
企業應根據發展狀況和戰略目標,確定績效管理戰略體系。同時,要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段,增強績效管理的動力機制和傳導機制,完善績效管理系統,加強溝通與輔導,克服績效管理中容易出現的問題,最大限度地發揮績效管理的作用。
1.績效管理是一個封閉的系統,因此可以將績效管理作為一個項目來看待,采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量,上對單位的績效管理體系負責,下對自己所主管部門員工的績效負責,各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業績效。
2.在績效管理的實施中,要注重打造績效管理的生態鏈。(1)管理者要承擔起在績效管理中的責任,應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價;(2)績效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認識到,工作就是要按標準執行,要把任務具體化,并在工作中做好記錄,做到科學規范,有據可查,要使管理者充分地認識到,對員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵,達到通過共同的參與和承諾的方式,實現企業戰略目標。
五、結語
鑒此,結合現代經濟管理的特點著重研究企業績效考核體系的發展、以及在國有企業不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業人力資源績效考核的現狀提出國有企業人力資源管理改革必須重視績效考核系統的構建。
要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念,提高對人力資源重要性的認識;二是要建立有效的績效管理系統;三是要加強對職能部門的績效管理的研究,探索適合職能部門工作特點的管理模式;四是要通過從外到內的環境營造為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
參考文獻
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關鍵詞：企業；中層管理者；績效考核
當前，企業的績效考核工作主要是對于企業員工的工作考核，績效考核指標設計相對簡單，考核標準也較易量化。但是，對于企業中層管理者的績效考核，很多企業一般停留在工作態度、工作能力等定性方面，這與企業經營管理方面的工作人員更加注重多樣化和自主性同時也特別在乎自身的尊嚴和自我價值的實現有直接關系，所以他們的工作過程相對比較難以直接監控，工作結果也難以直接衡量。此外，中層管理者會更加注重自己的貢獻與個人的晉升及薪酬之間的聯系，這客觀上需要企業建立一套科學公正中層管理者的績效考核體系。
1企業中層管理者績效考核中存在的問題
1.1績效考核制度和考核主體不明確
企業在人力資源管理方面沒有完備的中層績效考核制度和實際操作的細則，僅有極小薪酬發放制度。另外，中層管理人員工作績效考核主體僅由上級主管領導和人力資源部門參與，忽略企業員工的意見。同時由于企業領導和經營管理者對這項工作的認識不充分，常常導致績效考核工作遲遲不能順利開展，即使開展了，也是虎頭蛇尾，雷聲大雨點小。
1.2中層管理者對績效考核的認識和重視度不夠
企業中層管理者一般都是各部門領導，由于工作相互關聯，彼此之間都比較熟悉，在進行績效考核時，考核主體為了不傷及互相情面，通常會敷衍了事，一般情況下，中層管理者的考核結果都是優良且不會有太大差異。這就使得績效考核流于形式，走走過場，失去了績效考核應有的實際意義。這樣，每期績效考核他們總將矛盾推給人力資源部。這些表現都說明中層管理者對績效考核的意義和作用認識不夠，并沒有引起足夠重視。
1.3對中層管理者績效考核結果反饋不及時
從績效考核體系的角度出發，績效考核的最終目標應該是通過分析績效考核的結果反應的問題，幫助企業管理者了解自身在工作崗位上的優勢和不足，并制定績效改進計劃，實施改進和提升管理績效，最終實現企業整體績效的提高。企業對績效結果反饋這一環節在對中層管理者績效考核的重要性認識不夠，認為只要得出績效考核的結果，績效考核這項工程就已經全部完成。由于缺乏績效反饋，中層管理者不知道自己的表現是否得到了更高層次的認同，因此他們會產生懷疑和焦慮，即使考核結果公布了，中層管理者也不知道結果的好壞高低是為什么，哪些工作表現是好的應該保持，哪些工作存在問題需改進。最后，績效考核流于形式，沒有實際效果，導致了其自身工作倦怠，無所謂。
1.4對考核結果的應用不充分
績效考核是企業經營管理的重要工具。企業的薪酬、績效改進、培訓管理等工作都是以績效考核的結果為重要依據來進行的。績效考核的重要作用包括使管理者的利益積累和企業的整體績效改進[1]。如果企業只是將其作為一種管控手段，那么績效考核就失去了他存在的意義，更不可能發揮重要的作用。企業對績效考核結果的應用較片面，只根據考核的結果決定薪酬、獎勵和處罰，沒有將其與管理者培訓和晉升真的掛起鉤來，最終導致績效考核工作沒有發揮應有的效能。
2企業中層管理者績效考核問題的改進對策
2.1明確績效考核制度的考核主體
建立明確的中層管理者績效考核制度，以確保未來的績效考核工作能夠順利進行，同時，必須成立一個公開、公平、公正的考核主體組織來負責績效考核工作。這個組織應該包括企業的上層主管領導、中層人員本身、中層人員的下級、企業的一般員工代表和人力資源部門，其中，普通員工的占有比例應大一些，因為他們是企業經營過程中的真正的手和腳，他們靈活不靈活要決定于他們的首腦，而他們的首腦就是企業的中層管理者，因此他們對中層管理者的工作能力、工作表現和工作業績十分了解，他們的意見十分關鍵。同時，績效考核工作的執行需要整個企業的足夠重視和理解。
2.2提高認識，完善中層管理者績效考核指標
2.2.1真正認識并重視績效考核工作
企業必須通過有效途徑讓中層管理者充分認識到績效考核工作的重要性、必要性和不可忽視的作用，中層管理者也必須清醒地認識到自身之于企業發展的重要作用，重視企業的生存發展，關注自身的發展提高，關心員工利益，作企業的主人翁，就必須重視考核，理解并積極配合和執行績效考核工作。
2.2.2完善中層管理者績效考核指標
①明確關鍵績效指標。績效考核方案應定性指標和定量指標相結合。在兩類指標的比例分配上，注意各指標之間的積極和消極的關系，避免單一化、片面化、重復化，更不應平均化。②關鍵績效指標要有實際可操作性。對各項指標要有明確的定義；做好績效考核前的溝通，使被考核者充分了解并理解績效指標的要求；績效考核所需數據材料須容易取得并且真實可靠。③關鍵績效指標要有可控性。考核指標應該是被考核者所在單位或部門控制范圍以內的內容，否則，考核指標將無實際意義。④關鍵績效指標之間要相互關聯。各考核指標相互關聯，形成一個有機整體，這個整體應服從、服務于組織的整體戰略目標。
3注重考核結果的反饋和應用
3.1考核中的溝通與反饋
企業對于中層管理者的績效考核，也要和考核普通員工一樣，在保證公開、公平、公正、客觀的原則下進行。每期考核，上級主管領導對被考核的中層管理者進行如下的績效溝通：
3.1.1績效面談
上級主管領導對被考核者這一考核周期的突出成績和不足需改進的方面單獨進行約談。不但對被考核者的成績予以肯定和認可，最重要的是指出不足和改進方向，幫助提高，同時可以充分了被考核者對考核方案的意見與建議，及時調整完善績效考核方案。
3.1.2考核申訴
被考核者對績效考核結果如有異議，則啟動績效考核溝通申訴流程。及時充分審議并考慮申訴者意見，尊重被考核者權益，保護其歸屬感。
3.2績效考核過程控制
實施過程中，公司領導層對各管理者新考核方案的實施情況進行跟蹤摸底，針對個別管理者考核重點不明確、工作重心不到位、只注重數量不注重質量等情況進行實時的監督與控制，不可以使新的績效考核方案在實施的軌道上有偏差[2]。
3.3績效考核結果的有效應用
充分發揮績效考核結果的激勵作用。把績效考核結果作為重要依據，與職務晉升、薪酬調整、管理者培訓、工作獎懲嚴密結合起來，充分調動中層管理者的工作積極性和創新性，增強其歸屬感，真正把自身利益和企業發展結合在一起。企業中層管理者推動著企業的改革發展，服從上級的同時，也領導著下屬，為自己的下屬做出表率，他的業績直接影響著自己的下屬。企業對中層管理者績效考核不但關系著被考核者本身，更關系著員工利益，關系著企業整體業績、企業文化和企業生命。
作者:徐景升 單位:燕山大學經濟管理學院
參考文獻:
關鍵詞：現代企業 人力資源管理 薪酬管理 績效考核
人力資源管理對于企業擴大規模，并保持人事應用的有效性有著不可缺少的重要意義，而且有效的人力資源管理，不僅能夠激勵企業內部員工的工作積極性，從長遠的發展戰略來看，其在一定程度上能夠幫助企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。而人力資源管理中有效促進員工的工作積極性與主動性的管理措施，就是薪酬管理，但不合理的薪酬管理，對于員工工作積極性、主動性卻有著嚴重的負面影響。因此，要將員工績效的考核與其薪酬管理有機結合起來，建立完善、科學的人力資源管理機制，提高員工工作有效性，并進一步促進企業自身的發展與壯大。
一、績效考核對薪酬管理的作用
1.績效與個人薪酬掛鉤。企業的生產效益決定著這個企業的發展，甚至決定著企業的興衰。而企業的生產效益是與員工的績效有著密切的聯系的。所以，要保證企業自身生產的高效益，就要對員工的績效水平進行一定的獎勵與懲罰。但是過多的獎勵就大大升高了企業生產的人事成本。所以，讓員工的績效水平與其薪酬掛鉤，其工作績效決定著自身的薪酬水平，這一管理決策大大提高了員工工作的積極性，并在一定程度上提高了企業的生產效益。
2.績效與個人職業發展結合。單純地將績效與薪酬掛鉤，只能在一定的時間內，保持員工工作的積極性，而員工個人的績效不僅與其薪酬，還有其自身的職業發展有著一定的聯系，這樣的人力資源管理措施，可以使得員工將自身與企業價值相融合，在工作中具有積極性與主動性。另一方面，對于績效的有效考核，可以發現企業中的優秀人才，將人才的發展反作用于企業自身的發展，實現企業與個人共同發展的雙贏局面。
二、現代企業薪酬管理與績效考核的有機結合
1.完善、科學的管理體系。盡管企業對績效考核與薪酬管理的有機結合有一定的認識，但是如果其所建立的管理體系不夠完善、科學，在一定程度上，其對于企業的發展還是存在著某些負面影響的。因此，要使得企業可以通過薪酬管理與績效考核的有機結合來提高自身的生產效益與發展，完善、科學的管理體系的建立、健全是必不可少的。企業要深入了解這一管理體系的實質與運行方式，才能將其合理、有效地構建起來。因此，完善企業績效考核的制度，是構建完善、科學管理制度的首要步驟。而有效的績效考核，并不是淺層次地將考核標準復雜化、繁瑣化，而是將可量化的考核指標合理量化，簡略企業對員工的實際考核環節。但這一切都需要人力資源部門有效地承擔起考核責任，做好監督管理工作，保證考核工作的真實性、有效性。
2.提升考核人員的素質。上文提到，有效的績效考核所必需的內容之一，就是人力資源部門責任的真實性、有效性。因此，為了確保其考核的真實性、有效性，以保證考核工作的有效實行，企業所要做的就是提升這些考核人員的素質，對其進行專業化的培訓，從而可以增加他們對于績效考核重要性的認識程度，確保考核工作的公平公正性。另一方面，對于這些人力資源部門的考核人員，企業還需要求其對于企業考核標準的正確認識與解讀，從而可以把握好其在考核工作中的評價尺度與標準。
3.建立考核評價的反饋機制。考核工作是否能夠發揮其有效性與真實性，是否能夠為企業發現內部的優秀人才，是否能夠增加企業的生產效益，這些問題都需要進行有效的反饋才能得到解決。所以，與管理體系相應的，企業要建立完善的考核評價的反饋機制，使得企業管理人員可以了解到員工的真實想法與績效，增強考核工作的真實、有效性。
綜上所述，現代企業要充分認識到，在企業的人力資源管理中，績效考核對于自身發展有著積極的推動作用，而將薪酬管理與績效考核有機結合起來，對于提高員工的工作熱情、主動性發揮著積極的影響。而且企業要在現今激烈的市場競爭中脫穎而出，掌握人力資源管理的核心管理方式是必不可少的。而現代企業人力資源管理的核心管理策略，就是將員工的績效考核與其薪酬管理相結合，通過管理體系的有機性，提高員工工作的積極性與主動性，從而在保證個人績效的基礎上，增強企業的生產效益。另一方面，有效的績效考核還可以幫助企業發現內部的優秀人才，將人才的發展與企業的價值相融合，使得人才的職業發展可以反作用于企業的發展、壯大，從而實現人才與企業共同發展的雙贏局面。
參考文獻
[1]范亞敏.淺析現代企業薪酬管理與績效考核的有機結合[J].管理觀察，2013（23）