時間：2022-05-23 05:03:19
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一、2020年工作總結
1、2020年主要工作完成情況
（1）整體工作完成情況概述
2020年科創園工作主要圍繞項目管理規劃、目標團隊籌劃及實施、前期介入、各類方案計劃策劃執行四大項，整體工作有計劃、有方案、有落實、有跟蹤，基本達到預期目標，同時也為二期開展工作打下良好基礎。
以下為2020年一期項目重點項工作描述：
1）規劃項目管理整體布局，樹立目標感
緊跟公司發展步伐，順應市場規律，商辦項目發展在既定的高起點、高標準、高要求三“高”立足點，并定位于努力建設成為優品質商務區、優人文辦公區、優花園式社區三“優”業態體系；
根據總部戰略發展要求，并結合項目自身條件，制定了項目發展規劃，力爭以項目為基礎，贏口碑、立品質、樹標桿。
2）籌劃、謀劃項目團隊建設，建立“融創合作”團隊
為實現項目發展目標，需要一支相互協作、互惠創新、齊肩并行的“年輕”團隊，總公司對項目管理團隊建設提出了高要求，將團隊打造成會經營創新目標而努力奮進；讓身處其中每一位員工有優越感、使命感；
在團隊組建過程中，優選主管（領班）團隊，慧選及提拔一期優質員工、嚴格把控招聘用人關、精選優化精煉培訓課題，將打造一支經理會經營、會分析、會籌劃、主管（領班）懂協作、懂管理、懂創新、一線員工精專業、精標準、精技術的全面發展團隊。
強化培訓，優改培訓模式，因材施教，針對各部門各崗位理論結合實際，以下為采取的培訓措施：
①了解熟悉公司企業文化、管理制度，強化主人翁意識、重視團隊管理；
②編寫項目應知應會，了解并熟知項目；
③重點培訓公司作業標準規范、作業流程，讓員工知道怎么做、如何做、會做；
④強化一路帶一路思維，經理帶主管、主管帶部門、老人帶新人、互相學習共同提高；
⑤重視理論結合實際，通過現場演練、操作，了解自身不足，并持續改進；
⑥培養正氣，工程、客服全員參加安防軍事訓練，熔煉團隊風貌、通過訓練增進互相了解、相互磨合，平棄部門墻、培養協作意識；
⑦培養學習型團隊，帶進來走出去，重視創新，通過員工訪談等形式了解員工真實內在想法；
⑧復制一期標準，創新二期品質，新員工到崗一星期集中于一期崗位，脫坯留“精”；
⑨強化服務精神培訓，硬化行為、影響習慣。
3）計劃在前、溝通在中、落實在實，重視前期介入
根據《住建部物業承接查驗辦法》，組織召開專題會議落實對一期項目前期介入工作的重點安排及要求，以下為前期介入工作的描述
為規避后期物業管理風險、降低管理成本、軟化服務與管理糾紛，對項目公共環境、公共設施設備、公共場地等進行了全面查驗，1月份安排工程人員進行專職前期介入工作，對項目設計缺陷、工程瑕疵等進行溝通，已逐步進行優化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控風險上公司領導及項目組織與地產相關部門召開多次專題會議，如停車場收費管控方案、交房入伙方案、標識標牌方案、分戶驗收等專項會議，確定責任主體，多維度的集中良策，為項目發展獻策獻計；
③計劃在前、落地在實，12月份項目工程部全員統計項目公共設施設備數量、型號及各項數據參數，根據公司要求，已完成電梯、排水系統、消防風機、配電箱等系統臺賬工作，為后期設施設備的維修提供了保障；
④熟悉現場、了解“家底”、掌握工程進度、重視設備安裝調試，“偷師學藝”為我用；通過對項目各項情況的熟悉了解，把控管理細節，與設備廠家及時溝通，掌握設備運行及維修情況。
4）精煉方案，重點謀劃、切合實際
為切合實際的抓好項目計劃管理工作，根據各階段工作重點擬定策劃各項工作內容，并對各項計劃方案做到有重點、有支撐、有依據、能落實、能評判，6月初編制交房倒排工作計劃，落實到項目、專業部門各層面、各責任人，有條不紊的開展前期物業管理工作；
2、工作經驗總結及工作存在問題
（1）主要工作經驗
1）前期介入的重要性、必要性
開展前期介入物業管理活動，是為更早、更深入的了解熟知項目狀態，通過對項目分布布局、區域規劃、人員環境配置、設計缺陷、分戶驗收、承接查驗、接管驗收、戶型分析、裝修管理等全面的介入，為后期物業管理活動的實施提供前期支撐，也間接給后期項目運營在管理成本、時間效能、品質建設上帶來“利好”。
2）強化培訓、注重員工綜合服務素養的培養
2020年自各部門團隊組建以來，培訓工作以進一步強化基礎知識、基礎業務、基礎標準、基礎素養“四基”工作為重點，根據公司發展的需要和員工的具體情況，分層次，有重點的開展各個崗位的有效培訓，提高全體員工的整體素質。
首先，通過企業文化、管理制度、項目目標、團隊建設培訓留住認同公司員工，第一層“存留”；其次通過集中式理論、軍事訓練，了解團隊集體、掌握工作標準、熟悉操作流程，爭強項目團隊向心力，留住愿意做事、想做事員工，做到第二層“蛻皮”；其三，通過培訓考核展現培訓效果，挖掘管理型、進取型、創新型員工，做到第三層“提精”；第四，通過培訓中學習、學習中成長，注重員工個性化，了解綜合素養的差異性，做到第四層團隊“融創”。
3）良好的計劃及方案，將直接影響工作效能
凡事預則立，不預則廢，為把工作效率最大化，實現項目短期及長期目標，項目團隊初期已灌輸主管要回計劃時間、計劃節點、計劃效能，一線員工會計劃管理自身8小時；通過計劃管理作為項目規范的前置，起到了各項工作的協調和組織作用，很好的進行了有效協調、明確分工、提升了執行力，在工作節點問題上保持部門之間的意見統一，貫徹落實到位，既可以提升工作效率，也可以優化項目運作流程，從而有效提升項目運營實力。
（2）工作存在的問題
1）新團隊缺乏時間磨合
一期項目團隊自2020年6月份組建以來，管理團隊之間、部門與部門之間、新員工與項目、老員工與新項目之間均存在一些“陌生”，對物業服務、項目經營管理缺乏認知；
2）專業知識欠缺、綜合服務素養亟待提高
因新員工、初入門員工居多，導致對物業服務的了解不深、專業不清，雖通過專業培訓、集中培訓方式有明顯提升，但展現的專業服務形象、專業能力需要時間的影響，需要工作氛圍的影響；
3）因對工作標準的認知不準，執質力欠缺
執質力強調的是執行后產生的效能及質量，團隊有存在對工作標準及工作流程的認知，會存在工作方法不準確、工作標準不統一、工作行為不一致，管理人員對工作的安排未進行合理協調分配、執行層面員工缺乏對安排工作的詳細了解、工作當中未執行好過程跟蹤、要求未灌輸到“度”；
4）前期工作隨意性較強，強調主觀，缺乏對事務的分析
沒有調查就沒有發言權，主管層面管理人員缺乏對部門工作、計劃工作的合理籌劃，前期在部門的培訓、計劃擬定、方案落實中表現為少調查、少分析、少溝通，管理存在粗放式，不能合理結合有效資源進行有效籌劃；
二、2021年工作計劃
1、2021年經濟指標
經營指標
全年經營目標
營業收入（萬元）
營業成本（萬元）
利潤總額（萬元）
管理面積（平方米）
86031.76
其 它
2、2021年重點工作
伴隨著2020年度項目團隊籌建、前期介入工作開展、項目發展規劃、后期物業管理計劃方案落實實施、項目交付各項工作的有序推進，2021年將為項目經營管理目標而努力前行。
為了項目順利的運營發展，2021年項目將在標準化復制、規范化運行、品牌化推廣進程中，大力提升，實現硬落地、軟著陸，主要從以下幾個方向加以推進：
（1）、緊跟目標責任狀，務實落地各項指標
根據總部責任狀各項指標，嚴抓各項指標的落實落地，做到項目的經營管理、目標管理，讓全員有緊迫感、危機意識，目標猶在、使命必達；
（2）、確定項目人文建設，給業主、員工帶來優越感
項目的發展需要文化作為基石，只有營造特有的物業服務團隊氛圍、打造宜居、人文的商務辦公社區氛圍，才會使團隊更有認同感、歸屬感、凝聚力，才會使業主感受到“幸福就在您身邊”的服務；
（3）、推新除舊、展示專業、推廣風采、獲取認同
首先依據公司編制體系文件中的作業標準、作業規范、作業流程，讓員工會做事、能做事并能做好事；其次將一期現有標準進行復制，結合項目實際情況做好標準的磨合對接；第三精耕細做、努力創新，展現優質服務風采、提供差異化菜單式服務；
（4）、嚴抓裝修監管，樹標桿
首先嚴格執行裝修管控方案、遵照裝修路線，對人、車、物進出嚴格把控；其次落實樓宇管家、工程維修、安防巡查、保潔巡視無死角監管，針對原則問題不妥協、嚴處理，對裝修監管人員放權并給予資源協助；其三嚴格把控裝修報批、裝修重點溫馨提示、裝修巡查、裝修驗收及裝修材料收集工作，做好前期預防及跟蹤服務工作；
（5）、夯實基礎業務管理，完善項目資料收集、公共設施設備出新改造、臺賬建立
2021年為項目基礎工作年，項目將嚴格對照省、市優標準及公司體系文件要求，高標準、嚴要求落實基礎資料的收集入檔、設備房出新、臺賬整理，規范項目管理為后期項目創優夯實基礎；
（6）、努力抓多種經營、節能降耗，提升項目團隊經營管理
經濟基礎決定上層建筑，在項目運行上嚴把關，在材料物資采購、人員風險管控、公共財產規避風險、公共設施設備節能降耗及外部單位合作等各方面，做到防內耗、資源合理整合、降低風險；
（7）、篤行創新，嚴抓落實，高起點、高標準、嚴要求落實培訓，全面提升服務素質
為打造一支經理會經營、會分析、會籌劃、部門負責人懂協作、懂管理、懂創新、一線員工精專業、精標準、精技術的全面發展團隊，需要對整體培訓進行構思，也將是展現服務團隊良好的契機；
［關鍵詞］工程項目管理；中層；執行力；重要性
1引言
對于大型國有施工企業來說，資金、技術、施工能力等硬性條件都不是難題，但是為什么有的建設項目是虧損的，有的建設項目是盈利的呢？誠然，激烈的競爭環境，惡意低價中標、設計的不確定性、“四新＂技術的推廣方向、發包方越來越苛刻的合同條款、物價上漲的不確定性等等因素影響了項目的進展和盈利。但是項目經理和各部門經理的執行力的強弱對一個項目的盈利有著至關重要的作用，如果執行力強，在項目運作過程中不但會把既定的計劃方針貫徹到底，落實到位，而且還會根據運作的實際情況做出前瞻性的調整，最終在給業主提交一份滿意的答卷的同時提升企業競爭力、創造價值。否則就會面臨項目進度無法保障、質量安全事故隱患頻發的混亂局面，更無從談起項目的經濟效益。通過具體分析建設工程項目領域中層管理者的角色重要性、其執行力不足的表現和原因，對癥下藥尋找提升執行力的措施。
2執行力在工程項目管理中的重要性
2．1概述
執行是連接組織的戰略和目標實現之間的橋梁。郭士納認為：“執行就是把戰略轉化為行動計劃，并對結果進行衡量。”有了一流的戰略決策，必須有一流的執行與匹配，如果沒有執行這一環或者執行薄弱，那么戰略決策要達到的愿景就只能停留在想象的層面上或者得到的結果變樣走形。如果進一步考慮是什么支撐起執行這重要一環，很自然就會想到執行的能力。實現戰略靠執行，實現執行靠能力。中國臺灣學者余世維將執行力定義為“保質保量地完成自己的工作和任務的能力”
2．2中層管理者執行力在項目管理中的重要性
中層管理者既是執行者，又是領導者，他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁，發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。大型工程項目內外部接口多、工期長、合同關系復雜，高效的、穩健的中層管理者隊伍應該起到承上啟下、承前啟后、上情下達的作用，它的角色應該是一個樞紐。如果中層效率低下、扯皮推諉、溝通不暢，這個樞紐就會形成“梗阻”，對于項目的管理團隊運作造成嚴重的影響，項目目標難以實現。在項目策劃方案已經既定的情況下，不但應知道如何行動，而且應該知道如何帶領部門成員高效運作以實現項目質量、安全、進度、成本管理的目標，是項目目標實現的最重要的一批人。
3影響中層執行力的幾個因素
工程領域中層管理人員既是決策領導層的執行者，又是基層的領導者，中層管理者就是要管好“人”和“事”，這兩項想管好都不容易，必須通過自身的努力和基層或下屬人員完成既定任務，因此應著力從以下幾個方面的因素入手提高執行力。
3.1統籌兼顧能力、果斷決策能力
每個中層管理者都會面臨決策，需要有大局意識、統籌兼顧的能力，在自信基礎上的決策、承諾能力，有決心獲得結果的能力。要正確理解領導層決策的意圖、要求和目標，明確自身在決策中的責任，才能正確地履行責任，否則將導致執行失誤或事倍功半。
3.2協調溝通能力、權力運用能力
周密的計劃必須以有效的執行來保證，要有較強的指揮協調能力，善于調動下屬的積極性，形成共同的努力方向。計劃的實施到目標實現，會涉及不同部門和不同崗位人員，因此必須通過有效的協調方式。要善于授權，懂得授權秘訣是給本人成長的機會，更是幫助員工成長的機會，注重給予下屬一定的權限，形成責、權、利一體的工作環境，增強下屬的責任感和成就感。
3.3本職業務能力、謀劃創新能力
中層管理者要有一定的業務能力和勇于創新的能力。大型工程項目技術、管理錯綜復雜，而對目標實施中遇到的各種困難，要從專業水準出發真正找到問題的癥結，提出解決方案。要通討請示、協調等方式將危機化為良機。不具備這些能力，只會亂了思路，慌了陣腳。
3.4情感調控能力、樹立權威能力
要學會做自己情緒的主人，能否有情緒控制能力是評價一個人能否在職場獲得發展的一個重要標準。遇到問題要學會理性的分析事情的本質，對于上級的批評和下屬的抱怨應學會傾聽，不得走入樹立權威的誤局。
4當前大型工程項目管理執行力存在的問題
4.1曲解“執行力”
在傳統的觀念里，大部分人都把權威或者權力當作了“執行力”。對上，他們認為一切都是領導說了算，領導的話就是命令，就是要必須執行的，領導沒有說就是不存在問題。沒有制度的觀念，或把個人的權威凌駕在制度之上。而不是按照項目的規章制度和程序要求主動作為。
4.2缺乏執行的主觀能動性
有的項目管理人員作風疲沓，對待工作拈輕怕重、敷衍塞責；有的執行工作前緊后松、虎頭蛇尾，導致工作效率低下。遇到突發事件或復雜問題，拿不出行之有效的執行方案，缺乏管理效能。
4.3制度設計生搬硬套、脫離實際
有些制度原版引進卻不合時宜往往會水土不服，形同虛設，導致員工無所適從；有些制度設計不嚴謹，流程過于繁瑣，高效的執行力就無從談起。
4.4中層管理者不注重“學習力”的培養
中層管理者往往喜歡按經驗辦事，不注重工程項目的具有固定性、獨立性的物點。不能及時適應不同項目管理的特點而及時調整自己。在人員的培養和管理上不懂的換位思考，對工作執行不同意見的同志持有偏見。
5執行不力的原因分析
造成重大工程項目管理中中層執行者執行力不強的原因可以從三個“度”上進行分析。
5.1高“度”不高
對決策領導層制訂的目標雖然明確，但對正在實施的方案卻進行“自我取舍”；決策方案（制度）在執行過程中標準漸漸降低，甚至完全走樣，越到后面離目標和標準越遠。造成這種執行意識不強的原因是，項目中層一般是從企業內其它部門抽調而來，每個人的主觀認識不統一；甚至一些項目中層不能站在從項目的總體利益出發看問題，管理認知出現錯位，缺乏大局觀念。這樣，面對問題時推諉扯皮頻發，而不是主動的溝通、探討和分析問題的根源，協商解決問題的方案和策略。另一方面，與其他部門或下屬員工爭功。安德魯•卡內基說：“什么都想自己做或功勞都歸自己的人，成不了卓越領導者。”為了榮譽和晉升，許多中層經理間都存在著“暗戰”或“較量”的心理。部門的利益永遠要服從整體利益，這是每個中層經理所必須嚴格遵守的管理鐵律。
5.2速“度”不快
雖具有工作干勁和正確的企業利益定位，但在執行方案時卻無法應變操控和有效把握走向；在計劃執行過程中不果斷、拖延推諉而延誤計劃的科學合理時間，導致計劃失控。缺少科學的監督、考核、激勵機制。一是機制有時會出現真空狀態，有些事沒有明確該由哪些部門去做，職責不明確，出現問題無人負責的現象。二是缺乏有效的中層干部激勵和淘汰機制，積極性得不到有效的提高。
5.3力“度”不強
盡管盡心盡力但卻因能力、素質限制效率不高，工作計劃執行率不高；對制度、方案的編制和審核把關不到位。隨著工程建設的不斷推進，往往會出現制度建設滯后、制度缺陷問題逐步暴露出來。學習能力不強，業務技能不能及時同步提高。綜合素質和能力達不到“與時俱進”，總是停留在固有的思維模式下開展工作，不能適應工程建設又好又快健康發展的要求。
6提升項目中層執行力的對策
6．1加強人才梯隊建設
小康大業，人才為本；科學發展，關鍵在人。人才資源已成為最重要的戰略資源，人才已成為一個國家、一個地方、一個企業加快發展的關鍵因素。企業或項目應形成完整、科學合理的人才培養機制，培養和建設結構合理，素質高的人才隊伍是提升企業核電競爭力的關鍵。日常應加強人才隊伍的建設，培養高素質的人才梯隊，形成對項目中層合格人才的儲備。崗位上的不斷學習和提升，張瑞敏說過“正確的戰略確定后，中層領導是決定性的因素，如果沒有中層領導正確的實施戰術，這個戰略要么變形，要么流產，目前管理上存在的問題其根源就在中層領導身上，中層領導要加強學習”。企業應重視員工管理能力提升和知識更新的定期培訓工作，增強中層干部的政治意識和大局意識，提高中層干部綜合素質和技能水平，應對各項工作挑戰和提高管理效率的重大措施。中層經理要想提高自己的工作能力和團隊管理能力，就需要自覺不斷地提升自身素質，加強學習。唯有不斷的提升和進步才能緊跟時代的節奏和市場變化的需要。
6．2建立合理的中層干部任用機制
建立公開、公平、擇優、競爭的中層干部任用機制。注重任用能力與崗位相匹配，理論基礎扎實、工程實踐經驗豐富、學習能力強、有擔當的員工，這樣的員工才會遇問題不怕、不躲，敢于去碰硬，直面矛盾和問題。同時，還要考慮其綜合素質水平，不能忽視了其管理和溝通協調等方面能力。要建立合理的上升機制，讓中層干部有工作激情，提高其工作積極性。很多中層干部，尤其在大型項目上摸爬滾打多年后還不能看到上升的機會，這也是導致人浮于事的原因之一，不管是生活那個階層的人追求的更多的是自身的發展，干部追求的就是自身的政治發展空間，而擴展中層干部的政治發展空間就是要建立合理的中層干部上升機制。
6．3強化監管和考核
中層干部的作風嚴不嚴除了自身存在問題外，關鍵還要看管理到不到位，要想提高中層干部執行力，就需要建立相適應的監管機制，進一步完善責任追究等制度，強化責任意識，增強服務觀念，嚴格作風紀律，規范管理制度。除了加強監管外還要加大對中層干部的績效考核力度，對于執行效率高，目標任務完成良好的給予一定的獎勵，激發他們的主動性，讓中層干部自覺的去完成各項工作任務。使干部能夠以身作則，因地制宜地因人而異地進行組織目標的分解。建立中層干部隊伍退出機制，讓中層崗位的干部“能進能出、能上能下”。根據考核結果，讓于執行不力的、團隊建設無術的，經常合作不暢，形成項目管理團隊“中梗阻”的個別中層干部及時退出，保障項目團隊的高效運作和活力，對于造成項目嚴重后果和損失的還要追糾其相關責任。
6．4制度建設
企業或項目對部門的組織設計之初，多數是按照理想化的模式設計的。所以，各個部門的分工和考核都力爭做到清晰明了，也希望中層經理在實施時能按部就班地進行。但在項目實施和推進的過程中，隨著項目的不同階段管理模式需要及時進行調整和轉變，同時部門的組織流程也要不斷地進行微調，以適應新的形勢。
7結語
企業的興衰成敗，關鍵在人，執行在人。隨著經濟的發展，企業的管理者也認識到企業的發展目標和發展策略再也不能僅僅局限于紙上談兵，如何讓制定目標得以實現，執行力成為重中之重。大型工程建設項目作為建安企業賴以生存的主要業務，能否取得成功的關鍵就在于是否有一個組織高效的項目管理團隊。而中層在這個團隊中具有“雙重身份”特色，作為下屬，本身要具備執行力；作為上司，要讓下屬有執行力。中層在項目管理全過程中起著非常重要的作用，是保障項目高效運轉的關鍵少數。因此，企業或項目經理在任命每一位中層管理者時要有明確的期望和要求。
主要參考文獻
［1］成虎．工程管理概論［M］．北京：中國建筑工業出版社，2011：11－18．
［2］海闊．這才是最好中層［M］．廣州：廣東經濟出版社，2011．
關鍵詞：核電站；大修；項目管理模式
核電站的換料大修是一個規模龐大的、復雜的系統工程，如何做好核電站大修工作，必須構建完善的項目管理模式，利用好信息化等手段，為核電站大修的高效運作提供條件。
1 核電站換料大修的項目特點
根據PMBOK（項目管理知識體系Project Management Bode of Knowledge，簡稱PMBOK）中的定義，所謂項目，就是為創造某種獨特產品或服務所做的一次性的努力并具有如下的一些特性即：
項目都有明確的目標，需要滿足利益相關者的期望
項目具有唯一性
項目必須在一定時間內完成的
核電站大修有如下鮮明的特點正體現了項目的特點，從而也為其成功應用項目管理知識應用于換料大修管理指明了方向：
（1）為追求盡可能的業績與指標，核電站都會在保證安全的前提下，盡量縮短大修工期以增加運行發電的時間。因此，保證大修安全、大修質量和盡量縮短大修工期是每一個核電站的大修管理部門應當確立的目標。
（2）核電站的換料大修由于其復雜性，其一體現在每次換料大修工作量大，大部分的預防性維修、糾正性維修、定期試驗、在役檢查、技術改造、變更均會安排在大修期間實施。其二換料大修工作范圍幾乎覆蓋電廠的所有部門。大修期間、各專業、各工種作業往復交叉、各專業協同工作，這不可避免地造成接口繁多。因此每次換料大修均體現出獨一無二的特點，集中體現了項目唯一性的特點。
（3）此外，還具備高度的計劃性特點。對于核電站大修項目工程而言，換料工作開展相對復雜，為提高大修項目質量，必須對整個項目進行有效的協調、組織與統一，還要加強對施工進度的管控，保證在規定期限內完成大修工作，這就需要構建相配套的計劃管理系統。
通過對特點的分析，了解到換料大修是一個系統性、復雜性的工程，其中涉及到的元素多，且操作流程較為繁雜。
2 核電站換料大修項目管理模式的構建
構建完善的換料大修項目管理模式，管理的主要對象為項目的進度、造價與質量，對這三項進行重點性管控，保證該項目應在規定時間、地理空間與預算范圍之內，利用好人力、物力，提高資源的利用率，以達到最終的項目管理目標。實施項目管理工作，其主要包括五個過程，即啟動、計劃、執行、控制和結束過程。項目管理的要素則覆蓋成本、質量、時間、范圍四個要素展開，并互相影響、相互制衡。
2.1 建立專業性的項目管理團隊
組織專業性的項目管理團隊是核電站大修項目管理成功的關鍵，秦山核電站首臺機組的換料大修從1994年開始首次換料大修，至2016年11月已歷經17次換料大修。其換料大修的管理模式也得到了不斷發展完善。第一次換料大修由于是秦山核電史上首次換料大修，從組織架構到大修準備均受到高度重視，組織架構形式則更多的體現項目管理的理念，成立了專門的大修指揮機構來應對首次換料大修的挑戰，第二次至第五次換料大修的組織形式基本依托現有行政組織架構及結合專項小組的形式，第六次換料大修以后，通過借鑒國內外同行經驗，大修組織形式全面向項目組織架構過渡，并且項目化的大修組織機構的形式通過管理制度得到充實和明確。
運用科學的管理方式來設置矩陣型機構，并設置大修項目的專項責任人職位，有該負責人全權負責核電站大修項目的管理工作，主要從項目的前期準備階段、施工階段、后期的總結等方面著手，以形成由四個層次所形成的矩陣型機構，即指]層、執行層、監督層與支持層。在此機構中，必須對各個層面的責任人權責予以明確，并規范各自的指揮和報告方式等。此外，根據換料大修項目的實際特點，應設置專項責任小組，項目總負責人需要對整個項目的實施狀態、執行力度、進度等進行協調與管制。大修項目管理的實施，需要將換料檢修過程中所發生的重大操作、設施使用情況等信息進行保存。
2.2 組建大修計劃管理體系
作為大修管理的核心，大修計劃管理體系的建立至關重要，核電站的大修計劃管理體系覆蓋如下四個方面：包括維修大綱在內的基礎性數據管理、大修中長期規劃管理、大修準備工作計劃的編制與執行跟蹤管理、大修執行計劃的編制與跟蹤管理。包括維修大綱在內的基礎性數據管理、大修準備工作計劃和大修執行計劃均是大修標準化工作和優化的重點。
（1）維修大綱在內的基礎性數據管理是換料大修計劃管理的源頭，它的標準化、穩定性和優化是大修計劃管理的基礎性前提，秦山核電站始終把項目計劃的標準化作為大修管理的重點來抓，并取得了很好的效果。
（2）針對大修準備工作計劃和大修執行計劃，分別建立了大修參考計劃庫，計劃的標準化對于提高計劃的編制效率、方便經驗反饋和優化計劃窗口有著重要作用。由此分別設置了標準的大修準備工作計劃里程碑和針對不同大修類型的標準大修計劃里程碑。
（3）項目管理知識體系中針對計劃管理的CPM即關鍵路徑法
在大修執行計劃中得到了很好的應用，大修執行計劃的編制遵循以下流程：確定項目――編制、討論、確定關鍵路徑水位圖――編制主隔離窗口圖和編制大修主線計劃――編制系統設備停復役計劃――編制三級項目計劃。后續計劃的編制均應服從于大修關鍵路徑這個框架計劃的要求。
（4）大修中長期規劃管理同樣也是大修標準化工作的一部分，
根據秦山核電站的具體特點，秦山核電站的換料大修確定了三類換料大修類型，即年度、五年度和十年度的大修，通過編制機組的十年換料大修規劃，可以平衡機組未來十年的檢修工作量、合理調配和使用人力資源，為核電站經濟和大修預算規劃做好準備。
2.3 有效應用信息化手段推進大修項目管理
為提升整個項目的實施效果，必須重視核電站大修項目信息的管理，構建穩定的數據庫系統，分別將先進的生產管理系統EAM、軟件P3 e/c、工作票管理系統eSOMS等技術應用到項目方案中去，從而為數據的管理提供保證。P3 e/c可與EAM進行連接，通過系統接口的連接，使得大修項目管理更具完整性與整體性。借助EAM、eSOMS能將工作情況予以反饋，且在P3 e/c系統中能自動將作業進展進行具體的呈現，可實現對整個大修項目進度的動態化管理與監督，讓人更為系統、全面的控制項目的實施狀態，可適度降低大修項目的實施風險，進而可實現對大修項目質量、進度、運行成本等的控制，利于提升項目的實施質量。
3 結束語
目前，大修項目管理方法正運用在秦山核電的大修管理上，并
已取得了良好的成果，大修管理的效率和質量實現了質的飛躍，推動了核電站大修管理水平的進一步提高。
參考文獻
[1]大亞灣核電站生產管理叢書-大修管理[M].北京：原子能出版社，2003，7.
關鍵詞：技術改造；工程項目；后評價
中圖分類號：F062.4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)05-0018-02
1 開展項目后評價的必要性
1.1 項目后評價概念和內容
1.1.1 項目后評價的概念
項目后評價通過對項目實踐活動的檢查總結，確定項目預期的目標是否達到，項目是否合理有效，項目的主要效益指標是否實現，并找出項目成敗的原因，總結經驗教訓。
1.1.2 項目后評價的內容
根據現代項目后評價理論注，項目后評價的基本內容有：
(1)項目目標后評價。該項評價的任務是評定項目立項時各項預期目標的實現程度，并要對項目原定決策目標的正確性、合理性和實踐性進行分析評價。
(2)項目益后評價。項目的效益后評價即財務評價和經濟評價。
(3)項目影響后評價。主要有經濟影響后評價、環境影響后評價、社會影響后評價。
(4)項目持續性后評價。項目的持續性是指在項目的資金投入全部完成之后，項目的既定目標是否還能繼續，項目是否可以持續地發展下去，項目業主是否可能依靠自己的力量獨立繼續去實現既定目標，項目是否具有可重復性，即是否可在將來以同樣的方式建設同類項目。
(5)項目管理后評價。項目管理后評價是以項目目標和效益后評價為基礎，結合其他相關資料，對項目整個生命周期中各階段管理工作進行評價。
1.2 企業技術改造工程項目后評價主要目的
1.2.1 總結項目成功經驗，提高項目管理水平
技改工程是為企業在下一步的發展中提供更好的條件，讓企業在激烈的市場競爭中擁有較強競爭實力的重大舉措。正是由于技改工程的重要性，使全企業職工都同心同力，保質保量的完成了技改工程，贏得了行業內外的好評。基于這樣的具體情況，如何準確的總結項目建設的成功經驗，提高項目管理水平是工程建設相關人員義不容辭的責任。
1.2.2 指出項目存在的問題，弄清原因加以改進
利用項目后評價工作對技改工程中存在的問題提出合理改進意見，完善企業項目管理模式是進行此次項目后評價工作的目標之一。通過進行項目后評價來總結項目建設過程中的不足之處，特別是指出項目建設過程中的教訓，分析存在的問題，弄清楚問題具體產生原因，并在此基礎上進行改進，為企業今后的技改工程的運行奠定一個良好的基礎。
1.2.3 探索后評價作法，建立后評價的工作流程
所謂流程是指一系列連續有序的活動。管理流程就是實現管理目標的跨部門的管理活動的有序結合，是保障各種管理活動有條不紊進行的前提。如同企業的人事、財務等其他管理活動一樣，項目后評價也必須制定科學合理的工作流程。
在企業以前的項目建設中，從未采用過項目后評價方法，而是用工程審計在代替項目后評價。但是由于審計工作是以法律和有關規定為準繩審查項目，重點是財務方面的審計，包括財務報表審計、符合性審計和績效審計，而項目后評價的主要目的是總結經驗教訓，評價重點是項目的可持續性及項目的宏觀影響和作用，二者不同的工作重點和評估范圍決定了審計和項目后評價之間的根本區別，也決定了項目后評價是不能用單純的工程審計來代替的。
2 項目后評價的工作過程
2.1 建立項目后評價組織
為保證項目后評價的正常進行，企業建立了項目后評價評審領導小組，各職能小組的主要工作內容和職能職責如下：
(1)項目后評價評審領導小組。決策重大事項，會審、審定文件報告，組織領導、指揮調度和督促檢查項目后評價工作；
(2)外請專家組。審核項目后評價工作階段性計劃安排，并根據工作計劃審核項目后評價階段性報告，提出報告意見；
(3)資料組。擬寫項目后評價工作計劃、后評價報告文件框架結構；收集、審核系統評價組階段資料；審查資料收集，擬寫的分項材料、總結報告；審查附圖附表、圖片資料；收集、整理、擬寫各類附表及其他相關資料；
(4)系統評價組。收集、整理項目建設各個階段的資料；收集、整理項目階段性報告反饋意見；撰寫項目后評價成果性文件，并擬寫分項采集反饋意見工作計劃；根據反饋意見調整項目后評價報告，并最終形成項目后評價報告；
(5)財務審計組。組織項目專項審計，形成專項審計報告；撰寫項目財務決算報告；收集、整理、擬寫各類附表及其他相關資料。
2.2 制訂項目后評價工作計劃
項目后評價評審領導小組認為，弱電項目后評價的工作計劃安排雖然是一項獨立的工作任務，但整個工作計劃安排應該與技改工程的竣工驗收銜接起來，可以節約大量人力物力并起到事半功倍的效果。
2.3 搜集整理資料
資料信息的收集，是開展項目后評價工作的基礎，收集數據的真實性、客觀性、權威性、完成性，將直接決定后評價的質量，項目后評價充分重視其重要性。
一般情況下，項目后評價的基本資料既應包括項目決策階段資料，又應包括項目建設和竣工驗收階段的資料。
2.4 確定后評價項目
(1)項目技術后評價：評價項目的所采用的技術是否符合企業發展需要，其所采用技術的發展是否符合先進技術的應用發展方向，評價項目的技術實用性和技術效果。
(2)項目管理后評價：對整個項目建設過程中各個階段管理工作進行評價，其目的是通過對項目各階段管理工作的實際情況進行分析研究，評價目前項目管理工作的水平并通過總結經驗教訓使之不斷改進和提高，為更好地完成以后的項目目標服務。
(3)項目效果后評價：針對項目的效益及效果進行綜合評價。評價項目在目標達成度上是否滿足設計要求，對在項目建設后發揮的作用進行綜合評價。
2.5 選擇評價方法
(1)LFA法。
在項目后評價中采用LFA有助于對關鍵因素和問題進行合乎邏輯的分析。LFA為項目計劃者和評價者提供一種分析框架，用以確定工作的范圍和任務，并通過對項目目標和達到目標所需的手段進行邏輯關系的分析。
(2)對比分析法。
①前后對比：是指將項目實施之前與項目完成之后的情況加以對比，以確定項目效益的一種方法。在項目后評價中則是指將項目前期的可行性研究和評估的預測結論與項目的實際運行結果相比較、以發現變化和分析原因。這種對比可以揭示計劃、決策和實施的質量，是項目過程評價的重要方法。
②有無對比：指將項目實際發生的情況與若無項目可能發生的情況進行對比、以度量項目的真實效益、影響和作用。這種對比用于項目的效益評價和影響評價，是項目后評價的一個重要方法論原則。
(3)定量分析與定性分析相結合評價方法。
①定性分析是評價者通過對評價項目調查研究、收集
資料的基礎上，直接對評價項目做出定性結論的價值判斷的方法，其目的是把握事物質的規定性，形成對被評價對象完整的看法。
②定量分析是指用數值形式以及數學、統計方法反映被評價對象特征的信息分析、處理方法，其目的是把握事物量的規定性。客觀、簡潔地揭示被評價對象重要的可測特征。
定性分析與定量分析相結合就是將二者有機的結合起來，對項目進行分析，主要用于分析項目目標實現及成本控制。
2.6 綜合分析評價
(1)總體結果：指出項目的成功度的具體內容及形成原因，項目的投入與產出是否成正比。項目是否按時并在投資預算內實現了目標，總結成功和失敗的主要經驗。
(2)可持續性：指出項目在維持長期運營方面是否存在重大問題。
(3)方案的比選：指出在項目備選方案中是否有更好的方案來實現項目建設成果。
(4)經驗教訓：指出項目的經驗教訓是，對未來規劃和決策有的參考意義。
2.7 編制項目后評價報告
根據項目后評價評審領導小組工作安排，需要撰寫各階段項目后評價成果性文件，并提交各使用部門審查，提出反饋意見。并根據反饋意見最終形成項目后評價報告。
項目后評價過程中成果性文件主要包括：項目技術后評價報告、項目管理后評價報告、項目效果后評價報告。
根據項目后評價進度計劃要求，現各職能組已擬稿完成以上成果性文件，并發放到外請專家組專家及企業各相關使用職能部門進行審閱。現共接收到反饋意見65條，基本完成反饋意見收集工作，并且還同時收到比較多的建設意見，保證項目后評價報告順利完成。
2.8 評價意見的反饋
意見反饋有以下兩點最主要的功能：
(1)后評價信息的報告和擴散，其中包含了評價者的工作責任。后評價的成果和問題應該反饋到決策、計劃規劃、立項管理、評價、監督和項目實施等機構和部門。
(2)后評價成果及經驗教訓的應用，以改進和調整企業項目投資、營銷政策的準確性。
3 項目后評價的經驗
3.1 各級領導重視項目后評價工作。給予有力的指導和支持
項目后評價是一個涉及面廣、工作量大而又十分復雜敏感的工作，要做好項目后評價工作就需要各級領導的支持，才能順利進行。各級領導在項目后評價工作成立之初，就指示項目后評價組的工作人員繼續發揮項目建設過程中的團隊精神，在完成現有本職工作的基礎上，積極參與項目后評價工作，以新建項目的管理模式來進行項目后評價工作。
3.2 制訂切實可行的計劃。保證后評價的順利進行
制訂切實可行的計劃是保證項目后評價順利進行的必要前提。根據項目后評價內容進行計劃的編訂，制訂切實可行的計劃，并充分調動小組成員的積極性，合理利用時間，對項目后評價的進度進行追蹤，保證項目后評價工作的順利進行。
3.3 從評價項目的特點出發。選擇正確的評價方法
此次技改工程項目的后評價選擇了項目技術、管理和效果三個方面進行評價。為了保證評價結果的準確性，項目后評價評審領導小組有針對性地選擇了不同的評價方法。
3.4 堅持實事求是的原則。總結成績和問題
項目后評價小組堅持實事求是的原則來總結成績和找出存在的不足，不推委，不逃避，正確對待在項目建設過程當中的問題，仔細分析總結，并提出整改意見、進行公開討論、收集反饋意見，最終形成比較完善的階段性評價報告，得到企業領導和職工的一致好評，這也將成為今后項目后評價工作的基本原則和方法。
3.5 及時反饋評價信息。提出整改措施和建議
項目后評價過程中要根據需要撰寫成果性文件，這些成果性文件的主要作用在于分階段、分重點的闡述項目后評價的相關內容，并將這些成果性文件按照內容發往不同的考評對象手中進行評價信息反饋意見的收集。通過收集反饋意見，提出整改的措施和建議，為下一步撰寫項目后評價報告奠定堅實的基礎。項目后評價就是在撰寫項目后評價成果性文件――收集反饋意見――修改項目后評價成果性文件――收集反饋意見――撰寫項目后評價報告的過程中逐步完善。
4 項目后評價的改進建議
4.1 建立項目后評價的長期組織機構及后評價標準流程機制
本著提高企業項目管理水平的目的出發，需要建立項目后評價的長期組織機構及后評價標準流程機制，把項目后評價制度化和流程化，這樣通過項目后評價可以收集到不同的項目管理問題及處理方法，經過長期的消化吸收，可以解決相當一部分的項目管理方面的問題，并且可以建設一支有著豐富經驗的項目管理團隊，為企業長期發展提供必要的人才儲備。
4.2 建立和完善項目后評價工作專家資料庫
項目后評價工作應該逐步從自我評價向獨立評價過渡，再好的項目后評價團隊也會因為與自身的利害關系存在一定的思維誤區，只有通過第三方的專業評價眼光及知識進行準確、客觀的評價。建立和完善項目后評價工作專家庫可以為企業提供專業的項目管理服務，從而全面提高企業項目管理的水平。
【關鍵詞】工程施工；工期進度；影響因素；管理措施
項目進度即項目工期，是指項目計劃在時間上的安排。進度管理是建筑工程施工中非常重要的一環，做好施工階段的項目進度管理工作，合理的進度安排，是有效、科學的進行建筑施工的保障，對施工單位履行合同、工程按期交付起到了至關重要的作用。施工進度管理控制是對工程建設項目建設階段的工作程序和持續時間進行規劃、實施、檢查、調查等一系列活動。工程項目的施工進度控制是項目控制的核心內容之一，需要我們根據工程情況認真分析，進行科學地管理與控制，順利實現項目建設的預期目標。
1. 分析建筑工程進度控制的任務和意義：
1.1 進度控制的任務是針對建設項目的進度目標進行工期計算，是施工單位根據工程建設項目的規模、工程量與工程的難易程度，建設單位對項目投產時間和工期的要求，資金到位計劃和實現的可能性，主要進場計劃，工程地質水文氣候等因素進行分析后，設計出的工程建設項目的最佳工期。
1.2 一旦工期拖延，項目進度計劃即被打亂，所產生的問題便舉不勝舉。工程建設過程中的合理有效的項目進度計劃安排，既能保證項目產品在最恰當的時候推入市場，取得最佳的經濟效益，而且能保證項目開發建設的各種資源條件得到最佳的配合和充分的利用，發揮最大效益。
2. 建設工程項目工期長，耗資大，施工環節多，工藝復雜，涉及部門及人員眾多，影響進度目標實現的干擾和風險因素也很多，主要影響因素分為人為因素，資源因素，技術因素，環境因素等。以下對影響施工階段工程進度的主要因素進行分析：
2.1 人為因素：工程項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但建設單位與業主、設計單位、銀行、材料設備供應部門、及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。施工組織管理不利，流水施工組織不合理、勞動力和施工機械調配不當、施工平面布置不合理等將影響施工進度計劃的執行。
2.2 資源因素：在工程施工過程中，如果不能對現有的資源進行有效的整合，使人盡其才物盡其用，便會難以保證進度的控制，因此人、財、物三種資源的合理配備和運用尤為重要，人力資源，資金到位，物資供應及時，三種資源有機組合，缺一不可。
2.3 技術因素：施工單位采用技術措施不當，施工中發生技術事故，應用新技術、新材料、新結構缺乏經驗，不能保證質量等都要影響施工進度。
2.4 環境因素：施工的地質條件和水文地質條件與勘查設計不符，如地下障礙物、地基軟弱等因素，及惡劣天氣、暴雨、高溫等造成臨時停工或破壞，都會對施工進度產生影響。
3. 對工程項目在進度管理中可以采取的主要措施進行分析：為了保證建設工程項目中
的各項工作按照計劃的進度順利進行，必須對項目的進度進行控制。在工程進度控制的過程中，必須圍繞計劃所確定的目標來進行施工，以使整個施工過程能夠保持有條不紊的狀態，為了實現優化的進度計劃，必須通過合理的措施來保證進度計劃的正常工作狀態。
3.1 編制工程施工進度計劃。在項目管理中，采用兩套計劃體系，一套是對項目各參與方為實現項目總體目標而必須共同實施的項目總體控制計劃體系；另一套是為使項目管理部工作制度化，由項目部制定的月、周工作計劃體系。總目標的實現與否事實上就是施工過程中是否能實現項目進度計劃，因此制定的進度計劃必須具有可行性，現實性，必須要根據工程規模和工期等實際來編制和審核。進度計劃的編制，涉及建設工程投資、設備材料供應、施工場地布置、主要施工機械、勞動組合、各附屬設施的施工、各施工安裝單位的配合及建設項目投產的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學組織、統籌兼顧，才能有一個很好的進度規劃。
3.2 建立一個強有力的管理團隊。一個成熟的管理團隊，一套有效的工作模式，一流的企業文化是一個項目成功完成的先決條件，因此組建有效的管理團隊十分必要，并加強管理：從管理上求質量，求效率，求進度。要落實項目管理機構中進度控制部門的人員、具體控制任務和管理職能分工，確定進度協調工作制度，包括協調會議舉行的時間，協調參加人員。營造良好的工作氛圍，發揮人員及團隊的工作積極性和主動性，確保工程進度順利實現。
3.3 對工程進度進行動態的全面的管理。工程項目進度控制是一個不斷進行的動態控制，其控制過程是循環的過程。如果發現原有的進度計劃已落后、不適應實際情況時，為了確保工期目標，就必須對原有的計劃進行調整，形成新的進度計劃，發揮組織管理的動態作用，使工程進度有計劃、切合實際地進行。
3.4 對建筑項目工程的合作單位做好進度協調：進度協調的任務是對整個建設項目中各安裝、土建等施工單位、總包單位、分包單位之間的進度搭接，在時間、空間交叉上進行協調。要實現工程的進度目標，要求各施工單位必須統一、協調地工作，由項目管理部對組織制定的綜合業主、設計、監理、施工、供貨等各單位工作進度實現總調控。對單項工程之間的施工關系應加以必要的協調，否則，將會造成工程施工秩序的混亂，導致無法按期完成工程項目建設。
3.5 注重技術方案，注重技術創新：施工技術方案的正確采用是進度控制目標實現的非常重要的手段之一。要使施工進度的科學性合理性和先進性充分體現，首先要準確把握圖紙會審和設計交底關，其次要優化施工組織設計和技術方案，再次要對新技術新工藝新設備的合理及時使用。
4. 施工進度控制目標的分解：保證工程項目按合同工期建成并交付使用，是工程施工階段進度控制的最終目標，為了有效地控制施工進度，首先要對施工進度總目標從不同角度進行層層分解，直至分解到分部分項工程和各層責任人以及作業人員上，形成施工進度控制目標體系，以各分目標來保證總目標的實施。
5. 施工進度計劃的實施與控制：隨著計算機的日漸普及，管理者的管理水平不斷提高，網絡計劃在工程管理中的應用比較普遍。明確了計劃目標，就要通過嚴密的組織來保證計劃目標的實施。項目經理部為實現有效的進度控制，首先要建立進度實施控制的科學組織系統和嚴密的工作制度，然后依據施工項目合同進度目標體系，對施工全過程進行系統控制。實施施工進度計劃，要做好六項工作：第一，認真編制項目計劃，季、月、旬、周計劃；第二，將各階段的進度計劃下達到各班組實施；第三，做好記錄，掌握現場的實際情況。第四，加強分包進度控制；第五，做好現場調度工作；第六，做好施工進度計劃的調整。
總之，施工管理人員要掌握施工組織設計的編制并要熟悉工程施工、工程勞動與預算定額等方面的知識。工程進度無論是業主、設計和施工單位，都應積極配合，努力協調和盡力幫助解決各方面工作上的矛盾與問題。在工程進度實施過程中，極力排除影響施工進度的不利因素，做好工程進度控制的各種有效措施，督促施工進度計劃的執行情況，進行合理調整，在保證工程質量的前提下，確保工程建設進度目標的順利實現。
參考文獻
[關鍵詞] 工程管理 計劃管理
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A
一、工程管理與計劃管理的概念
1工程管理概念
工程管理是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作進行設計、規劃及約束，達到保證工程質量、縮短工期、實現經濟效益的生產經營目標。由此可見，工程管理并不是單純的學術問題，更關乎著工程建設項目實施的具體問題，以及實現工程管理“質量、進度、成本”三大管理與控制目標的和諧問題。
工程質量、工程進度和工程成本三大目標是一個相互關聯的整體，既存在著矛盾又存在著統一。要想有效提高施工企業經濟效益，必須合理確定三大目標，找到三大目標之間的平衡點，才能實現“低成本，高效益”的經營管理目標。為了促進三大目標和諧發展，應當做好以下管理工作。
1.1工程項目計劃管理大型工程項目的管理工作是紛繁復雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關的資料和數據，經過科學分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機動性，以便在項目實施過程中根據施工現場的變化情況，及時調整計劃內容，確保計劃目標的實現。
1.2確定工程管理各階段的任務及目標
為了保證工程項目生產經營目標的實現，應當將工程項目實施的所有工作細化，并確定每個細化工程的任何及目標。在工程項目實施過程中，對各項任務及目標的完成情況進行實時監測和評價，及時糾正和改進工作中不良行為，保證工程項目整體目標的實現。
1.3管理和控制工程進度
工程進度作為工程項目管理三大目標之一，其管理工作從項目建設書批準之日就應當抓緊運行。工作人員應當充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關系，確認各項建設活動所學時間，然后制定工程進度計劃，并在項目實施過程中根據情況變化作出適當調整。倘若遇得大型建設項目，工程進度控制決不能僅僅控制承包商的施工進度，應當對建設項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機械設備租賃等。
1.4管理與控制工程成本
無論發包商還是承包商，經濟效益都是其經營管理的主要目標。因此，對工程項目建設資金進行管理與控制是其關鍵環節和必要內容，也是將成本投入控制在預算范圍之內的有效措施。在工程項目成立后，相關人員應當結合工程量、定額套用及單位單價等內容計算得出工程所需的直接建設資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學的概預算，提高建設資金的使用效率。
除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設資金，進行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發生。比如，通過有效控制設計變更減少承包商索賠等。
2項目管理計劃的基本概念
計劃是任何一個組織成功的核心，它存在于組織各個層次的管理活動中。管理者的首要職責就是做計劃。管理者要根據組織內外部的實際情況，通過科學的預測，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的行動方案的過程。
項目管理九大知識領域中，幾乎每一個領域都涉及到項目管理計劃或其子計劃的規劃過程。主要包括項目管理計劃、范圍管理計劃、進度管理計劃、費用管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人員配備管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、合同管理計劃、項目驗收計劃等。現在簡要介紹一些這些計劃及應用時的注意事項。
2.`1項目管理計劃
項目管理計劃是項目的主要計劃或稱為總體計劃，它確定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。項目管理計劃是其各個子計劃制訂的依據和基礎，它從整體上指導項目工作的有序進行。
2.3范圍管理計劃
范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。
2.4進度管理計劃
進度管理計劃中需要確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則。
2.5費用管理計劃
費用管理計劃中需要選定費用管理的模板，制定費用規劃、結構、估算、預算和控制的標準。
2.6質量管理計劃
質量管理計劃需要說明項目管理團隊如何執行實施組織的質量方針。
2.7過程改進計劃
過程改進計劃需要詳細分析過程分析的具體步驟，包括過程測量標準、過程改進目標等內容。人力資源配備管理計劃人力資源配備管理計劃是規劃項目人力資源的獲取、使用、遣散安置等的文件。
2.8.溝通管理計劃
溝通管理計劃需要確定利害關系者的信息與溝通需求，主要內容包括什么人什么時候通過何種方式獲得何種項目信息。
2.9.風險管理計劃
風險管理計劃需要描述如何規劃、安排與實施項目風險管理。該計劃為后續風險識別、風險定性分析、風險定量分析、風險應對規劃和風險監控等工作提供指導。
二、施工計劃管理措施
（一）充分利用管理軟件豐富的項目管理功能實施計劃管理
目前流行的P3、Project等項目管理軟件具有強大的管理功能，特別是P3軟件，能夠站在企業層面進行項目管理，具備公司層面的全局資源管理能力，從機械、人員等各個方面進行統一調配，從數千條甚至幾萬條作業中輕松篩選項目的關鍵路徑，整體計劃的更新更加輕松，并通過設置分類碼、過濾器等，隨時篩選自己需要的信息，并具有豐富的視圖功能。項目管理軟件應用的兩個重要特點，一是充分利用了自動計算功能，實現了直觀的目標計劃管理；二是充分利用資源加載功能，實現了自動進度百分比計算。
利用項目管理軟件進行計劃管理，不但能提高工作效率，也能促進計劃管理水平的提高。因此，電網工程應成立以項目總工為首，P3專工、項目工程部主管和各專業技術組長為成員的P3軟件應用開發小組，開辦多期P3軟件基礎培訓與提高班，對與工程管理相關的所有技術人員和管理人員進行P3軟件應用知識和基本操作技能培訓，達到人人了解P3的管理思路和管理方法，并能熟練應用。
（二）編制工程進度計劃
詳盡、合理的進度計劃對電網工程的順利實施及按時完成具有非常重要的意義，對工程的經濟效益也具有至關重要的作用，并能體現出工程項目的管理水平。因此工程項目開始之初，工程項目負責人應組織各專業負責人根據工程里程碑計劃要求編制工程進度計劃，全方位考慮工程各方面的情況，在技術、方法、手段方面提前整體籌劃、綜合安排、周密布置，以免顧此失彼。同時應提前對工程風險進行分析，制定相應預案，最大限度減少對工程實施的影響。
三、工程管理中的計劃管理要求
為保證安全與進度相互平衡，應進行安全風險分析、編制施工方案、切實執行各項安全措施、確定合理工期、不趕工、不搶工，確保工程施工安全順利進行。如工程確實需要趕工，則要做足相應安全措施，加大現場安全管理力度，投入更多的人力及工器具，在確保安全的前提下加快施工進度。在工程建設中，質量的重要性不容質疑。只有質量滿足國家規范及設計要求，才能確保電網工程安全可靠運行。所以施工單位必須明確：在保證安全的前提下，質量第一、工期第二，并實行質量一票否決制。所以應根據業主的工程里程碑計劃，綜合考慮企業的資源情況，確定合理工期，制定合理進度計劃，使工程施工順利均衡進行，以保證施工效率，降低施工成本，提高企業經濟效益。
結語】
工程管理是一項復雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產經營目標的實現。無論是發包商還是承包商，作為一種經濟組織都以追求最優化經濟效益為最終目標。因此，工程管理工作應當圍繞這一生產經營目標展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產經營目標的實現。
參考文獻
[1] 楊洪林 冶金機械大修計劃、工程管理探討 《科技信息》 2011年11期
【關鍵詞】訂單 管理 制造企業 項目管理
一、制造企業訂單式生產使用項目管理技術的運行模式
（一）訂單式生產項目管理內涵。
采取合同項目管理其最終目的是為了能夠有效按照簽訂合同，并且在客戶所要求的時間內，能夠給客戶提供能夠滿足技術高要求的質量合格的產品。在訂單式生產過程當中采用項目管理模式，需要根據不同的企業所具有的管理基礎還有企業特有的文化發展情況，創建適合企業應用的項目管理模式，并且構建比較高效的企業項目管理團隊，這是實施項目管理技術最基本的前提。此外，還應該嚴格執行企業項目管理相關工作程序，尤其是應該做好不同項目管理相關計劃，并且采取比較先進的項目管理技術實施管理。還應該根據具體的項目計劃來執行項目管理，針對項目在具體的實施過程中做出動態控制以及考核，這些都直接關乎到項目管理能否成功的主要因素。當項目已經完成接近收尾的階段，還應該對項目進行評價，這也是企業項目管理工作當中非常重要的內容。
（二）制造業企業訂單項目管理系統的組織結構設置。
應該根據制造業企業真實發展狀況，并且建立起能夠充分適應企業發展以及各大項目管理以及和企業市場運行模式相匹配的企業組織結構，這是開展項目管理技術非常重要的基礎以及前提。再者，項目管理結構以及組織文化二者共同構成現代企業項目管理發展和運行主體環境。因為項目大部分都是一次性的，而且是獨特的，有相對獨立的重點以及起點，并且項目的組織設計其實也是為了能夠更加方便于企業管理和運營。合同項目大部分都是跨部門以及跨學科的，因此需要銷售以及生產，還有技術以及倉儲、運輸以及財務等相關部門的配合，并且還應該和其他方面的專家做到積極配合，一起努力才能夠高效完成。
二、制造業企業訂單式生產采用項目管理技術的工作流程
（一）計劃合同項目管理。
主要包含的內容有啟動合同項目管理以及對整個合同項目時間還有成本進行估算，并且對整個合同項目完成所需要的時間以及進度計劃，還有資金做出進度計劃。在啟動合同項目管理的過程當中主要內容包含了確定整個合同項目的所有內容以及范圍，還應該創建合同項目分解結構以及責任矩陣，針對項目具體需要的人員以及細分工作計劃，尤其是應該對整個項目應該按照具體的工作內容做出詳細分解，并且以此形成相對獨立的工作小節，最終實現整個項目的完成。在對合同項目時間還有成本進行估算的過程中應該盡量安排整個項目的時間進度，這種做法的目的在于能夠有效控制時間，以及做到節約時間。所有的進度計劃都應該按照對所有的任務規定應該完成的時間點以及完成此項任務需要所長時間做出界定。對于小型項目，對于制造業企業采取訂單式生產的做法主要可以根據以下做法來實施：關鍵日期法以及甘特圖，還有關鍵線路法，還有計劃評審技術等等。
（二）合同項目的實施和控制。
制造業企業項目經理還有各個職能部門的經營都應該根據具體的項目完成所需要的總體時間還有資源進度總體計劃等等制定出有利于企業自身各方面管理活動的整體實施計劃。并且各個部門經理還應該接受企業項目經理進行項目進展進度還有工作情況方面的調查。當項目完成實施之后，還應該對項目最初程序性文件方面的記載。
（三）合同項目的評價和收尾。
針對合同項目進行評價目的在于能夠做到吸取教訓以及積累經驗。并且對于制造業企業訂單式生產的所有項目管理都是可以從企業制定的項目整體計劃，還有項目執行的時間安排以及項目組織相關工作，還有項目執行人員安排以及在整個項目執行過程當中的所有指揮以及協調等等所有方面都應該做出客觀、公正的評價。針對在項目管理過程當中出現的任何遺留問題都應該得到解決。對于項目經理應該組織設計以及制造，還有質量等不同方面的職能經理還有公司內部專家應該對遺留問題做出討論，并且確定具體的解決方案以及計劃。
三、總結
本文深刻剖析了國內外項目管理的研究、應用現狀，并分析了流行的管理模式，在此基礎上對制造業的訂單式生產管理進行了研究和探索，主要研究成果是對項目管理模式的應用過程，就是通過建立適合企業實際及項目管理模式要求的組織機構，按照項目管理的程序及操作方法，將以制造作業過程為中心的生產管理過程延伸為以用戶和市場要求為中心的訂單執行過程。項目管理作為一種系統的管理思想和方法，在全世界的各行各業中正在推廣應用，并取得了可喜的成果。然而，項目管理涉及領域甚廣，分支眾多，同時各個應用行業均具有其特殊性，且不可盲目照抄照搬，應根據本行業的具體特性，建立相應的管理模型和運作方式，方能贏得期望的成果。
參考文獻：
[1]哈羅德?科茲納 （Harold Kerzner），楊愛華，王麗珍， 石一辰. 項目管理：計劃、進度和控制的系統方法[M].電子工業出版社，2010.6
關鍵詞：卓越計劃；本科生；畢業設計；團隊合作式
作者簡介：孫文福（1979-），男，河南永城人，三亞學院理工學院，講師。（海南 三亞 572022）王東旭（1957-），女，黑龍江哈爾濱人，哈爾濱工程大學動力與能源工程學院，研究員。（黑龍江 哈爾濱 150001）
基金項目：本文系黑龍江省高教學會“十二五”規劃2011年度課題（項目編號：HGJXHB2110351）的研究成果。
中圖分類號：G642.477 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）08-0198-02
2010年6月，中國工程院、教育部宣布聯合成立“卓越工程師教育培養計劃專家委員會”，批準第一批61所高校為實施“卓越工程師教育培養計劃”的試點，哈爾濱工程大學是試點院校之一。“卓越計劃”的培養目標是面向工業界、面向未來、面向世界培養造就一大批創新能力強、適合經濟社會發展需要的各類優秀后備工程師，為建設創新型國家、實現工業化和現代化奠定堅實的人力資源優勢，增強我國的核心競爭力和綜合國力。實施卓越計劃的目的主要是提升學生的工程素質，注重培養學生的工程實踐能力、工程設計能力和工程創新能力。[1]
一、團隊合作式畢業設計模式的內涵
斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體的不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。后來，他又對團隊與普通群體的區別作了深入研究，并得出四個結論：一是群體強調信息共享，團隊則強調集體績效；二是群體的作用是中性的，而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。[2]
斯蒂芬?羅賓斯根據團隊成員的來源、擁有自的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊。組織成員往往就如何改進工作程序、方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產效率、產品質量等問題提供建議，不過它對調動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊。這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊。這種團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們能夠使組織內的成員交流信息，激發新觀點，解決面臨的問題，協調完成復雜的項目。
團隊合作式的本科生畢業設計模式是采用系統選題，統一管理和綜合考核的方式進行畢業設計的一種方式。這種模式以項目立題為基礎，將團隊合作模式引入到本科生畢業設計的全過程之中。團隊合作式畢業設計模式是極具適應性與創新性的組織模式，它可以通過應用自組織團隊，實現迅速適應復雜動態環境的目的。[3]
二、團隊合作式畢業設計模式的特征
1.目標機制明確
項目團隊組成人員共同討論團隊成員的管理模式及工作分工，明確每個團隊成員的角色、主要任務和要求，指導每一個成員更好地理解所承擔的任務；團隊成員中沒有主次角色，每一個人都是主力，每個角色都很重要，團隊成員彼此配合，推進團隊執行項目計劃，集中精力掌握有關項目成本、進度、工作范圍的具體完成情況，以保證項目目標得以實現；如果不能彼此配合就不能彼此之間互相推動，并按時完成工作目標。
2.強調合作精神
在學生團隊之間建立相應的管理機制，以團隊合作為基礎，團隊成員要進行充分的討論并相互督促，促進團隊成員之間建立良好的溝通、交流、信任機制；依靠團隊成員共同決策、共同解決問題，在確立團隊規范的同時，鼓勵成員的個性發揮；培育團隊文化，注重培養成員對團隊的認同感、歸屬感，努力營造相互協作、相互幫助、相互關愛、努力奉獻的精神氛圍，授予團隊成員更大的權力，盡量發揮成員的潛力。團隊的結構完全功能化并得到認可，團隊內部致力于從相互了解和理解到共同完成項目設計任務。團隊成員一方面積極工作，為實現項目目標而努力；另一方面，成員之間能夠開放、坦誠、及時地進行溝通，共同解決畢業設計中遇到的困難和問題。
3.類科研項目的管理模式
學生團隊選題，教師團隊指導答疑，項目管理式的畢業設計管理模式能夠加強指導教師與學生之間的溝通和交流，保證了指導教師對學生的指導時間。類科研項目的管理模式能夠培養學生的組織管理能力、溝通能力及分工協作能力。該模式以專業能力培養為依托，突破學科限制，加強學生對專業整體認識的系統把握，培養學生獨立承擔工程項目的工作能力；學生考核評價多元化，學生自主評價、團隊成員之間互相評價、階段性的考核及畢業答辯考核等環節綜合評定最終的成績。[4]
三、團隊合作式畢業設計模式的實踐
哈爾濱工程大學是以“三海一核”為主體學科的行業特色大學，動力與能源工程學院是主體學科之一，在船舶動力裝備領域具有行業特色和優勢。為實現“卓越計劃”的人才培養目標，提升學生的工程素質，培養學生的工程實踐能力、工程設計能力和工程創新能力，熱能與動力工程專業自2011年開始實施本科生團隊合作式畢業設計模式，具體實施辦法如圖1所示。[5]
團隊合作式的畢業設計模式是一種模擬工程項目立項及研究過程的本科生畢業設計模式。通過科研選題的方式，結合課題組現有項目和發展設想，開展具有創新性的選題工作，以創新性的研究內容和科研成果吸引與調動本科生的學習興趣。根據學科專業特點進行子課題劃分，系統安排各子課題之間的相互關系，為學生提供充裕的題目，并明確各題目之間的關系。以研究課題為基礎，各子課題承擔人員集中討論課題實施方案，通過查閱文獻資料由個人確定研究方法，在查閱、整理相關資料的基礎上進行分析和研究特殊問題，鍛煉學生獨立解決實際問題的能力。
1.立題
指導教師團隊進行前期的立題論證工作，結合專業特點和本研究領域前沿技術的發展趨勢，進行整體性立題論證。例如，以當前較先進的船舶柴油機為研究平臺建立船舶柴油機研發設計團隊。指導教師團隊集體討論，進行課題分解，以柴油機零部件的結構設計、強度分析和整機的性能優化為基礎，分解船舶柴油機總體設計任務，按照涉及學科的差異性確定子課題，明確各子課題之間的關系，再由指導教師確定子課題的任務。
2.選題
指導教師團隊為畢業設計學生就課題選題的依據、涉及的學科、課題之間的關系等進行詳細的講解；學生根據專業知識特長及興趣愛好與指導教師進行交流和溝通，然后確定選題；再根據選題情況及各子課題之間的關系，組建畢業設計團隊。指導教師集體確定畢業設計任務書，強調畢業設計紀律，規定工作時間、地點和管理制度，確定團隊管理機制和課題的整體工作計劃。
3.實施過程
在實施團隊指導畢業設計過程中，實施指導教師、在讀研究生的團隊指導和質量監控制度。以團隊內不定期討論、每周集中匯報、中期檢查、學術交流等方式保障畢業設計的有序進行，培養了學生的交流與表達能力、溝通與協調能力，提升了學生解決工程實際問題的能力。團隊指導教師采取因材施教的原則，在保障團隊課題進展順利的前提下，對基礎較好的、進度較快的學生，培育其申報校級本科生優秀論文，并在適當的時候引導其參加部分實際的科研工作。
建立相應的學生團隊管理機制，以協作為基礎，團隊進行廣泛的討論以及相互督促，開展團隊內自查、問題討論和學術交流等。通過團隊畢業設計提高了學生的專業知識和專業素養、組織管理能力、交流溝通能力以及分工協作能力，使學生的綜合素質得到全面提高。
4.質量監控
指導學生進行課題總結，撰寫畢業設計論文。在這方面，組織具有一定寫作經驗的研究生進行畢業設計論文撰寫的講座，以提高學生畢業論文的寫作能力。指導教師團隊對學生的論文要進行多次的檢查與審閱，重點針對畢業論文的工作量、研究內容以及論文的書寫格式和規范等進行評閱。
5.論文答辯
通過每周的匯報、組內討論、學術交流等方式，學生在表達能力等方面都得到了一定的提高。在學生精心準備答辯材料的基礎上，由指導教師組織團隊成員在團隊內進行預答辯，提前發現學生在答辯中可能出現的課題分析與語言表達等方面的問題，實踐表明采用這種方式能夠使學生取得較好的答辯效果。
此外，優秀的本科生畢業設計也能取得一定的研究基礎和科研成果，因此資料的整理和存檔工作也很重要。按照科研項目的管理模式，對畢業生的立題論證書、論文、研究成果等進行存檔，建立相應的數據庫。制定畢業設計發展規劃，制定畢業設計成果的延續方案，逐漸完善本科生畢業設計教學工作。
四、結束語
團隊合作式的畢業設計模式是一種新型的本科生畢業設計指導模式，其以專業人才培養為目標，充分利用教學資源，調動學生學習及工作的自主性并鍛煉團隊協作能力。當然，任何模式都是以優秀的教師資源和良好的硬件條件為基礎的，希望通過幾年時間的實踐，本科生畢業設計工作能夠利用現有科研環境提供的軟、硬件資源提高畢業設計的質量和水平，進而提高本科生的專業素養和獨立分析、解決問題的能力，解決高等工程教育提升學生的工程素質，培養學生的工程實踐能力、工程設計能力和工程創新能力，最終提高人才培養質量。
參考文獻：
[1]王東旭.試論“卓越工程師教育培養”的教學模式[J].黑龍江高教研究，2011，（7）.
[2]楊晨，等.創新團隊內涵探析[J].科技管理研究，2008，（6）.
[3]王東旭，等.艦船動力“卓越計劃”培養模式探索[J].高等工程教育研究，2011，（4）.
一、充分認識國家示范校建設的重大意義
《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》（以下簡稱《規劃綱要》）提出要“大力發展職業教育”，“適應經濟發展方式轉變和產業結構調整要求”，“滿足經濟社會對高素質勞動者和技能型人才的需要”。為此，教育部制定了《中等職業教育改革創新行動計劃（2010-2012年）》（以下簡稱《行動計劃》），重點實施“十大計劃”，其中第一個計劃“中等職業教育支撐產業建設能力提升計劃”的第一條就是“支持國家中等職業教育改革發展示范學校建設”，要“支持1000所國家示范學校建設，使其成為全國中等職業學校改革創新、提高質量和辦出特色的示范，成為國家和區域產業建設、改善民生的重要支撐力量，在全國中等職業教育改革發展中發揮引領、骨干和輻射作用”。從《規劃綱要》、《行動計劃》的頒布實施到教育部一系列關于國家示范校建設工作文件的出臺，預示著職業教育已進入前所未有的重要發展時期。
從國家層面，一是明確了發展地位。職業教育作為特殊的教育類型，必須擺在更加突出的位置已成為社會共識。從2010年到2013年，中央財政重點支持1000所學校創建國家示范校。二是健全了發展機制。職業教育要建立健全政府主導、行業指導、企業深度參與的辦學機制。國家示范校建設強調行業參與、校企合作。三是確立了發展目標。職業教育要進一步深化內涵、提高質量、支撐產業、關注民生。通過國家示范校建設，率先形成一批代表國家職業教育辦學水平的學校，走入國際交流與合作的大舞臺。四是規劃了發展路徑。國家示范校建設采取國家頂層設計、地方主導發展、學校自主創新方式，就是要通過“中央引導、地方為主、行業參與、校企合作、學校實施”，實現職業教育從注重規模擴大到全面提高質量的重要轉折，提高其市場針對性、國家貢獻率和社會吸引力，增強服務經濟社會發展的能力。
從學校層面，創建國家示范校是學校新的發展機遇期，是在高位平臺上，凝聚人心、積聚智慧、自主創新、改革實踐、特色發展的新起點。國家示范校建設對于學校深入貫徹落實科學發展觀，抓住和用好重要戰略機遇期，推進學校新一輪的跨越發展具有十分重要的意義。
二、認真把握國家示范校建設的重要內涵
國家示范校建設以“提高人才培養質量”為目標，圍繞“推進工學結合、校企合作、頂崗實習人才培養模式”核心，突出“深化辦學模式、培養模式、教學模式和評價模式改革”四個重點，以加強隊伍建設、完善內部管理、創新教育內容、改進教育手段為保障，使項目學校適應經濟發展方式轉變、產業調整升級、企業崗位用人和技術進步的需求，成為改革創新的示范、提高質量的示范和辦出特色的示范。在國家示范校建設中應把握以下關鍵詞：
關鍵詞一：重點專業
國家示范校建設計劃要求項目學校選擇緊貼產業發展需求、校企深度融合、社會認可度高、就業好的專業作為重點專業進行建設，并以重點專業建設帶動專業群發展，整體提升專業發展水平。所需資金按3年1000所學校、校均1000萬元，主要由中央財政專項安排。我們選取了分屬學校重點發展的不同專業群的骨干專業建筑工程施工、電子技術應用、環境監測技術、電子商務4個專業作為重點建設專業。按照服務區域經濟發展要求，改造升級建筑工程施工傳統專業，與歐盟商會、同濟大學合作，開發綠色建筑、節能環保、新材料等方向；大力發展電子技術應用專業，拓展風電光伏、現代通信、物聯網等方向，適應產業高端化發展要求；對于環境監測技術專業，參與提升城市功能品質和藍天清水計劃的實施，適應跨越式發展戰略性新興產業的需求；加速與商務服務、現代物流、總部經濟等現代服務業相適應的電子商務專業發展，并通過4個重點專業建設帶動土木水利、信息技術、環保、財經商貿類專業群發展。
關鍵詞二：校企合作
國家示范校建設強調行業參與、校企合作，要改革以學校和課堂為中心的傳統人才培養模式，實行工學結合、校企合作、頂崗實習。立足校企資源共享、互利共贏，促進校園文化和企業文化緊密結合，促進專業與產業對接、課程內容與職業標準對接、教學過程與生產過程對接、學歷證書與職業資格證書對接、職業教育與終身學習對接，全面提升學校專業建設水平，大力培養高素質高技能人才。我校作為中國實行雙元制模式的第一所職業學校，30年來已將校企合作緊密結合于專業建設、課程建設、隊伍建設、資源建設、科研建設、質量建設之中，形成了獨具特色的雙元融合人才培養模式，即以學校和企業雙元融合為基礎，在制訂教學計劃、教學組織實施、組建教學團隊和共享教學資源等方面深度合作，共同完成人才培養的全過程，構建學校與企業聯動、工作領域與學習領域對接、理論與實踐一體、車間與教室合一、職業資格與學歷證書融通、學校教師與企業師傅合作、學校和企業資源共享的校企合作、工學交替的職業教育人才培養模式。由我校與博世西門子家用電器（江蘇）有限公司共同實施的BSH項目已成為該模式的典范，享譽全國。
關鍵詞三：信息化
實施教育信息化是教育改革和發展的創新動力，是促進教育公平、創新人才培養模式、推進終身學習不可或缺的重要手段。教育部在《關于實施國家中等職業教育改革發展示范學校建設計劃的意見》（以下簡稱《實施意見》）中提出七項重點任務之外，增加了信息化建設，最終形成了國家示范校“7+1”項重點任務，并要求把信息化建設貫穿于七項重點任務之中。我省已提出要以信息化引領職業教育的現代化。國家示范校的信息化建設在加強信息化基礎條件建設外，應充分利用信息技術改革教學模式、創新教學方式、提高管理效率，應著力培養師生信息技術應用能力，提高信息化環境下教師整合教學的能力和學生自主學習的能力。
關鍵詞四：特色
《實施意見》明確國家示范校建設“7+1”項重點任務，旨在規范項目建設工作、提高建設質量，體現了“中央引導”，但絕不意味著示范校建設要“千校一面”。教育部鼓勵各校在建設過程中大膽改革創新、敢于先行先試、努力辦出特色，以期形成百花齊放、百花爭艷的局面。所以項目學校可根據實際選取專業之外的專題作為特色項目進行建設。我們確定了數字校園、優秀教學團隊兩個特色項目。在數字校園建設中，完善硬件和應用系統，建立數字圖書館和教學資源庫，抓好教師、管理人員和技術人員三支隊伍，提高師生信息技術應用能力。在教學團隊建設方面，以4個重點建設專業教學團隊為基礎，完善學校教壇新秀、優秀青年教師、骨干教師、專業（學科）帶頭人和市專業帶頭人等市級以上優秀教師的“五階梯”教師成長平臺，促進教師個體爭先，形成梯隊發展優勢；分類建設教學、技能、管理、培訓和科研團隊，促進教師整體成長，形成群體發展優勢。此外，我們還以示范校建設為引領，積極打造學校文化特色，以可借鑒、可推廣的雙元制本土化文化，發揮國家示范校骨干、引領和輻射作用。
三、著力把握國家示范校建設的關鍵環節
作為首批國家示范校立項建設項目學校，我們高度重視、科學規劃、精心組織、認真實施，在學校“十二五”發展規劃中提出了“兩年厚基礎、五年新跨越”的兩個階段目標，把2011-2013年國家示范校建設期作為實現第一階段目標的關鍵環節，以抓質量、強特色厚實發展基礎，全面提升學校辦學實力。
一是以國家示范校建設引領學校各項工作。國家示范校建設是貫穿我校“十二五”建設前半期的重點工作。為確保國家示范校建設計劃各項任務目標的實現，我們把建設目標、任務細化分解到學校和各部門工作計劃中，其完成情況作為重要指標納入系部工作考核，使得全校各部門、全體師生員工都參與了建設工作，體現了國家示范校建設綜合性、全員性、整體性和創新性等特點。
二是構建有效的質量管理體系。我們建立了三級管理和監控考核體系。學校國家示范校建設領導小組作為核心層，領導建設工作，下設項目建設辦公室具體負責制定政策、落實資金、統籌協調、實施督察等。專家指導委員會向領導小組提供咨詢和幫助。各專項建設小組作為中堅層，對照《實施方案》《任務書》的要求開展建設工作，采取項目負責人負責制，定期開展自我檢查。全體人員作為基礎層，積極參與學校各項工作，確保分解于學校和各部門工作計劃之中的國家示范校建設任務得以貫徹落實。
三是強化項目專項資金監控。我校國家示范校建設專項資金遵循“專款專用、項目管理、分年實施、績效考評”的原則，納入學校財務審計統一管理，并單獨設置賬簿進行核算。我們根據《任務書》資金投入預算編制了項目代碼，印制了專門的“國家示范校建設項目專項資金審簽單”，三聯單分別用于報銷憑證、財務留存和項目組留存，實現了經費管理動態控制。
四是在建設中培育隊伍。我們提出要通過示范校建設培養骨干、造就名師。隨著示范校建設而成長起來的教師，逐步形成教學團隊、技能團隊、研究團隊、管理團隊，是示范校建設的重要成果，更是學校發展的重要財富。
五是以科研支撐建設工作。以科研的思路、科研的方法開展的建設工作才是科學高效的。我們結合建設工作梳理出一批重點研究課題，做到邊實踐邊研究，以實踐支撐理論、以理論指導實踐。
六是注重成果積累和宣傳。國家示范校建設強調“成果導向”，即以預期目標的達成和成果的呈現為最終驗收依據。在建設過程中，我們注意及時收集并形成可量化、可物化、可推廣、具有影響度的建設成果。國家示范校建設注重結果，更關注過程。在建設過程中，我們全程留存檔案，包括文本和電子化過程材料。宣傳是發揮示范校示范、輻射作用的重要渠道。我們充分利用各種平面媒體和數字媒體，在校內外定期相關信息和建設成果，擴大建設工作的影響力和建設成果的惠及面。