教育機構年終總結

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第1篇

關鍵詞：高校；財務會計；審核工作；問題；優化策略

1引言

隨著我國社會主義制度的不斷完善，現階段的高校會計審核方法已經不能滿足目前高校的發展需要，使得高校財務會計審核工作出現了不同程度的問題，各種矛盾日益凸顯，制約著高校的長遠發展。因此從現階段的問題入手，對于其中的財務問題進行全面的分析和研究，進而為之提出一系列的優化策略應該是一項具有普遍現實意義的工作。

2財務審核工作中存在的問題

筆者在多年工作經驗的基礎上，對于高校財務會計賬務審核工作當中存在的問題進行全面的研究和分析，發現其中存在的問題主要表現在假賬、漏賬以及改賬等方面，下面進行具體的分析。

2.1假賬

高校作為一個教育機構，一直將發展的重點放在培養良好生源上，因此對于財務會計管理工作就缺乏足夠的重視。一些相關利益的趨勢，使得假賬等現象出現的概率相當大，對于高校的長遠發展造成了相當惡劣的影響。比如一些高校為了降低自身的納稅額，在開展審核工作之前，經常要求會計人員通過制作假賬來偷稅、漏稅，對于社會造成的影響相當惡劣。

2.2漏賬

高校在發展中需要不斷增強市場競爭能力，因此就要從增大學生規模入手進行改良。在這樣的背景下，高校在發展的過程中，需要處理的財務問題也會日益增多，會計信息的審核也就變得更加復雜，因此漏賬出現的概率就大大增加。一般而言，漏賬主要發生在沒有處理完的賬面上，這種會計事務的問題對于審核結果以及真實的財務狀況都會造成不同程度的影響，久而久之就會造成高校資金的流失問題，對于高校的可持續發展產生了不同程度的制約。

2.3改賬

改賬也是高校財務會計審核工作中出現的一個重點問題，需要引起相關會計管理人員的重視。這主要表現在從事高校財會工作的人員經驗不足，基礎知識不夠，使得高校的財務信息對于本校的發展情況不能進行真實的顯示。因此在年終總結的時候只有通過肆意更改賬面才能達到收支平衡的效果，這不僅對于高校造成了很大的經濟損失，而且對于其他工作人員的利益也造成了不同程度的影響。可見，改賬也是高校財務會計賬務審核工作當中存在的一項重點問題。

3優化高校財務會計賬務審核工作的方法

面對上述問題，高校可以從改變管理模式、健全財務制度、做好記賬工作以及提高財務人員的業務能力等不同的方面入手進行改良和優化，從而為實現高校的長遠發展做出貢獻。

3.1引入新型的管理模式

隨著我國經濟水平的不斷提升，企業的財務管理都通過計算機進行智能化管理，既提升了會計成本的準確性，而且對于經濟效益也提供了全面的保障。因此高校也應該選擇這樣的管理模式，引入計算機系統進行賬務的管理，比如在審核銀行對賬單以及稅單的時候，都要在計算機審核的基礎上再進行人工審核，從而使得差錯出現的概率大大降低，同時也避免財務會計憑證缺失的現象。

3.2建立健全財務制度

高校在運行的過程中，需要財會人員在不斷地研究當中為其制定一系列針對性的管理制度，從而使得高校財務會計管理工作有章可循。這些規章制度既需要符合國家的相關標準，而且也應該滿足高校的發展現狀，從而讓這些規則在對會計人員進行約束的前提下，不斷提升他們的工作能力以及規范性。久而久之，這項工作的存在對于高校財務信息的合理性以及準確性都會做出巨大的貢獻。

3.3做好賬務記錄工作

一般的高校經營規模都較大，因此涉及的財務信息也相當多，而且內容復雜。再加上財務信息本身的多樣性，使得年終匯總的時候，經常會出現原始憑證丟失的現象，對于收支表的制定造成的很大的干擾。因此高校在日常工作的時候就應該從現狀入手，做好每一天的記錄，從而為后續階段的匯總工作奠定堅實的基礎。這對于保障信息的準確性也具有普遍的現實意義。

3.4提升財務人員的業務能力

高校財務管理人員應該在不斷提升自身業務能力的基礎上，為工作的順利開展做出巨大的貢獻。因此高校需要定期對本校的財務人員進行培訓，或者組織他們進行外出學習，從而在增強其工作經驗的基礎上，不斷提高他們的業務能力，為解決高校財務會計審核工作當中存在的問題做出巨大的貢獻，同時也能夠促進高等院校在激烈市場競爭當中的長遠發展，實現為國家培養新型人才的宏偉目標。

參考文獻

[1]瞿坤.論高校財務會計賬務審核制度存在的問題及優化方案[J].行政事業資產與財務，2013（18）.

第2篇

[關鍵詞]產品供應鏈；價值供應鏈；信息化；案例研究

[中圖分類號] F274［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461(2011)07-0022-08

一、引 言

如今企業越來越意識到產品供應鏈管理是企業競爭力的重要來源，供應鏈管理活動最初來源于傳統的作業管理活動，諸如采購、分銷與物流管理，隨著管理的不斷發展，如今的供應鏈活動逐漸成為一種綜合性的管理流程活動，即通過信息共享平臺的建設和信息分享，實現產業鏈中供應與分銷活動的協調，這其中綜合信息化平臺的建設以及供需職能的協調成為了供應鏈管理活動的核心。然而，在供應鏈管理領域，近年來價值網絡的提出對傳統的產品供應鏈服務提出了強大的挑戰，首先此前的研究大多站在生產制造的角度來探索供應鏈的結構或運作，很少考慮到服務要素在供應鏈管理構造和運作中的獨特作用，即價值網絡無論其構造，還是運作方式都與以往的產品供應鏈有著本質上的差別；其次，以往的產品供應鏈在信息化的建設上，強調的是信息的分享，以及基于分享基礎上的流程和運作協調，忽略了這種信息交互所產生的知識創造和知識傳遞；第三，傳統的產品供應鏈強調的是上下游企業所構成的鏈式結構，并且其創新和運作都是基于這種鏈狀結構，而價值網絡則不同，它不僅包括鏈狀結構、也包括輻射型結構和星座結構；第四，產品供應鏈的管理要素和價值網絡的管理要素有相同之處，但是也有很多不同的特點，這種異同也就決定了企業需要結合產品供應鏈和價值網絡，形成一種超越于傳統供應鏈的運作模式。因此，以安吉和蘇寧的供應鏈實踐為研究對象，運用案例研究的方法，探索供需企業的互動價值表現，以及供應鏈結構，從而探索以信息化為基礎的價值網絡的內在機理。

二、理論文獻與研究框架

隨著經濟的全球化、世界范圍內資源的分散化以及產業融合趨勢的不斷加深，使得人們開始逐漸關注服務這一要素的意義。在過去的幾年當中，機械制造和裝備工業的利潤率已經下降到2%甚至1%，而類似修理、備件和維修范圍等售后服務的利潤率卻超過了10%[1]。面對產品銷售的停滯不前和服務帶來的潛在增長力，Sawhney[2]等人認為增長不但來源于初級的客戶價值活動，還可以來源于鄰近和更為廣泛的價值鏈活動。在此背景下，價值網絡的概念應運而生，其不同于以產品為主導的供應鏈管理，而是注重服務這一要素，通過信息分享、流程導向的管理，更重要的是通過與其合作伙伴進行計劃協作、信息系統的知識分享進而轉化為知識的創造和傳遞，以及通過投資行為的一體化來運作的價值網絡體系（Joe,Anna，2006）[3]。

（一）價值網運作要素

隨著產品和服務的非物質化，以產品為基礎的供應鏈管理已不再適用于分析一些產業及揭示價值的來源（Tapscott，et al.，2000 [4]），特別是在諸如銀行、保險、通信、傳媒、以及其他公共部門等（Li and Whalley，2002[5]；），此外許多產業正在強化協作行為（Evans，Wurster，2000[6]）。價值網的概念在于通過網絡中伙伴（供應商、聯盟商以及顧客等）之間的相互組合來協同創造價值（Nielsen，1988[7]）。

目前的供應鏈管理戰略包括信息分享、產品和服務的定制化水平、建立長期的合作關系以及流程導向的管理等（Chase，Jacobs，Aquilano，2006[8]）。與供應鏈成員進行信息共享可以加強彼此之間的協調性（Lee，Wang，1999[9]）。以產品為基礎的供應鏈管理更多的是強調通過信息分享解決及時性和準確性的問題，從而降低“牛鞭效應”。然而，顧客需求的多樣化以及競爭的日趨白熱化使得企業的決勝之力在于其創新能力，而這種能力的培養很重要的一點在于信息傳遞過程中對信息的收集、整理、編碼、提取而后所形成的知識創造和傳遞。

價值網絡另一個很重要的特點在于其動態性，一個網絡成員的行為可能會對網絡中的其它成員帶來影響，或者是一個成員的行為需要其它成員的繼續支持從而實現網絡價值創造的有效性（Zhao，Xie，Zhang，2002[10]）。投資不是單個節點企業自身的決策行為，其取決于價值網絡組成方之間一體化的協商結果（Carr，Tomkins，1996[11]）。

（二）價值網的組織方式

生產模式的轉變使得價值網的組織方式以服務為中心，強調供需之間的互動。而由于服務具有明顯的無形性和易逝性（Sasser，et al.，1978[12]），同時服務具有很強的顧客參與的特點，企業必須直接與最終客戶進行溝通，以減少交易成本，同時實現快速響應。與生產制造過程不同，服務運營具有生產和消費同時發生、隨時間消失等特征（Cook，et al.，1999[13]），企業在滿足客戶需求時必須同時、同地集成服務供應商的全部相關資源。基于此，認為在價值網絡的運營模式下，必然產生組織方式的創新，將其分別定義為鏈式、輻射式以及星座式。

客戶有時候是最先意識到對新技術的潛在用途，如果供應商的新技術沒有理解用戶的需求，他們所開發的產品也不會成功。同時，供應商也是最終產品創新的驅動力，隨著部件供應商快速的創新，下游的競爭成功也能夠影響到上游企業獲得領先的創新能力，（Teece, 2007[14]）。將這種關注從供應商到客戶端及上下游企業的集成價值網創新方式界定為鏈式。企業是一個開放的、動態的目標系統，需要不斷跨越技術和市場來尋找和發掘機遇，（March & Simon，1958[15]）。企業必須同時尋找他們所在商業生態環境中從核心到的關鍵資源，必須包含潛在的合作方，即積極參與到創新活動中的客戶、供應商、互補者等等（Nelson & Winter，1982[16]）。將這種以企業主體為中心，聯合相互關聯的企業、大學和研究機構、政府、金融機構等價值網絡創造相關者的模式界定為輻射式。Janszen[17]指出，創新是一個復雜自適應系統，應從系統觀角度來全面考慮創新中的各要素。普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心能力》一文中（1990）也指出，企業創新能力是一個系統，必須從產業層次上來進行建設。產業創新的網絡結構是以動態的、強大的技術經濟聯系相互依賴、相互補足為基礎的。這種互補帶來的不僅是規模和范圍的擴張，更重要的是獲得了各產業板塊間的協同專業化。將這種以產業為基礎細分層次并協同各業務創新的價值網絡界定為星座式。

將鏈式、輻射式和星座式組合就形成企業整合內外資源的創新價值網絡，這種模式會給企業帶來直接或間接的績效受益。綜上理論，建構了一種新的基于信息系統的價值網絡管理模式（見圖1），主要特點包括：①價值網運作模式的動因在于全球化、資源的分散化以及產業融合的趨勢；②價值網的運作要素包括信息分享、流程導向管理、計劃協作、知識創造和傳遞以及投資行為一體化；③價值網的組織方式有鏈式、輻射式以及星座式；④價值網運作模式的效益評價方面，考慮合作網絡所帶來的共贏效益。下面將通過案例研究方法來驗證這一模型的適用性。

三、案例研究方法和樣本企業的選取

研究采用的是雙案例比較分析法，通過選取兩個典型的企業進行深入剖析，分析相較于產品供應鏈管理而言以信息化為基礎的價值網絡管理的運作要素及其創新的組織方式，從而探索價值網管理及組織的決定因素和績效。在案例研究當中，雖然單案例研究可以對單個企業進行細致的多方面的分析，透析各種錯綜復雜的現象，深入反映企業的運行規律，但是很多學者更傾向于采用多案例研究方法，原因在于多案例研究要比單案例研究更為可靠，得到的結論更具有普遍性和一般性[18]。

選取的企業涉及兩個行業，一個是第三方物流服務提供商，另一個是大型家電連鎖零售業。安吉天地汽車物流有限公司（簡稱安吉天地）是專門從事汽車、零部件、售后物流、進出口物流及相關服務的第三方物流服務提供商，是國內首家汽車物流合資企業。其主要客戶包括上海大眾、一汽集團、德國寶馬等知名汽車廠商。2005年，公司實現物流業務收入17.44億元，運送整車120萬輛，國內市場占有率達到40%，已成為國內最大的汽車物流服務供應商，名列中國物流百強企業第7名，是國家首批九家5A級物流企業之一。蘇寧電器股份有限公司（簡稱蘇寧電器）是中國3C家電連鎖零售企業的領先者，2006年被評為全國信息化建設先進單位和中國服務企業500強第27位。在全球競爭力組織“2005中國上市公司競爭力100強”排名中，蘇寧電器名列第7位，成為惟一一家進入前十的全國性商業連鎖企業。2006年6月在世界品牌實驗室評估的“2006中國500最具價值品牌”排行榜中，蘇寧品牌價值達68.42億元。

安吉天地和蘇寧電器在近些年取得了如此之大的成就，并不完全取決于企業的自身特殊性，還在于安吉和蘇寧在發展中存在著一種具有一定普遍意義的經驗和模式創新，也即以信息化為基礎的價值網絡的運作模式。雖然兩企業均采用了價值網的運作模式，但是由于企業分屬于不同的行業，面臨著不同的市場環境和客戶，難免在運作機制及結構特點上存在一定的差異，因此，對兩企業進行比較研究有益于我們深度理解這一模式并增強其普適性。

用于進行價值網絡運作模式比較的資料和數據來源有多個方面，首先是對安吉天地和蘇寧電器的調研和深度訪談，涉及的人員包括安吉和蘇寧各層面的領導等；其次，案例研究分析的數據也來源于第三方物流業的行業分析報告和大型家電連鎖業的發展規劃文件；再次，數據來源包括安吉天地的年度報告、財務報表以及內部的管理制度，蘇寧的年度報告、發展規劃報告、年終總結報告、領導講話材料、內部管控制度等。

四、價值網絡運作及組織方式比較

（一）價值網形成動因比較

1．安吉天地

自成立以來，實現了快速增長，但隨著業務規模和服務范圍的持續擴大，公司遇到了新的機遇與挑戰。首先，我國現已成為世界第三大汽車生產國與汽車消費國。汽車產業的高速發展為汽車物流產業提供了巨大的增長空間[19]。國際汽車物流巨頭紛紛搶灘中國汽車物流市場。此外，一批國有大型企業，如中遠、中海、中郵、中鐵也紛紛將業務擴展到汽車物流領域。其次，安吉天地原有的以保障業務運作為導向的管理模式在公司發展初期取得了良好效果，質損率、準時率等重要指標達到了歷史最好水平，但隨著汽車物流業日益成熟和競爭逐漸升級，原有的運作型管理模式遇到了瓶頸：

①公司物流網點逐漸增多、分布越來越廣，30多個遍布全國的倉儲網點、7大物流基地、3大海外物流運作基地，對業務運作的實時控制難度越來越大；②業務信息系統的特異性和分割，形成了一個個信息“孤島”，造成管理部門信息采集和分析困難；③各物流運作主體運作流程不統一，差異大，標準的控制與實施難度也不斷增大；④隨著業務規模快速擴張和運作復雜程度不斷提高，原有的決策、規劃、優化難度成倍提升，原來的人工決策不僅效率低，而且有效性差。①

要解決在實際運作中層出不窮的問題與發展障礙，安吉天地原有的供應鏈管理模式已經難以適應業務快速發展的要求，無法從整體高度持續性地提升業務運作水平，實現供應鏈優化的戰略目標。

2．蘇寧電器

蘇寧是一家覆蓋全國的大型連鎖零售企業，面對供應商數量達1萬家之多，有100多個分公司和400家零售終端門店，供應鏈運作復雜。

“采用雙方（供應）相互約定的手工方式業務操作流程，以書面交易方式和一些較為間接的通過傳真、電話、Email等手工作業的手段進行操作，不僅員工的操作十分繁忙，勞動量很大，管理效率低下，往往隨著執行人、管理者的不同產生變化，隨意性較大，經常出現差錯，形成上游與下游供應鏈的斷層。供應商不能實時取得蘇寧電器的訂單，蘇寧電器不能及時得到廠商的發貨信息和發票信息，最后的財務對賬信息不準確，還增加了雙方的供應鏈成本。”②

而基于信息化為基礎的價值網絡管理，可以彌補一般手工供應鏈管理的局限性，多年的積累，使得蘇寧無論是從技術的實現還是從供應商的需求來看，都具備轉型運作模式的條件。安吉和蘇寧從產品供應鏈管理向以信息化為基礎的價值網絡管理轉變的動因總結比較如下表1所示：

（二）價值網運作要素比較

1.信息分享――知識創造和傳遞

安吉天地通過組織架構調整和構建知識管理系統實現組織知識化，使企業內部既擁有自發運行、改進和快速復制能力，又擁有實時受控并糾正的能力。在組織架構上，公司在常規的IT技術部門、質量技術部門基礎上，特別組建了“頭腦型”知識管理部門，即信息控制部和規劃優化部，為四大業務板塊提供獨立服務。信息控制部通過數據采集和數據挖掘技術向公司上下各類客戶報表、KPI報表、日常業務報表，以及統一處理投訴與客戶評價，扮]著將海量數據信息轉化為決策知識信息的重要角色；規劃優化部專門用決策優化方法為客戶提供物流規劃和策劃服務，改進業務運作質量和效率。安吉天地的知識導向型組織架構見圖2。

“安吉天地通過三個階段形成知識管理系統。第一階段，構建安吉天地公知識庫，形成無形知識網絡，目的在于完成知識沉淀。第二階段，將知識管理的收集、整理、分享等工作流程與辦公自動化流程進行集成，目的在于固化知識管理工作。第三階段，構建知識管理系統增值板塊，例如員工社區、決策支持、專家系統等板塊，目的在于培育學習氛圍，加速人才培養，統一運作質量，加快新技術、新知識的應用。”①

組織知識化作為價值網運營管理體系的基礎保障，使公司具備了把信息轉化為知識，用知識指導行動的能力，公司可以充分利用信息與知識為客戶提供供應鏈的全局優化方案。

蘇寧電器提升大型連鎖零售業供應鏈價值則是采用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧電器與供應商的供應鏈從簡單的信息分享到知識化的供應鏈協同管理，借用此技術，不但實現了信息的及時共享更產生了知識的創造和傳遞。

2.流程導向的管理

在安吉天地的業務發展過程中，面臨著多客戶標準的難題。為適應各客戶要求，安吉天地曾經同時使用多套流程標準，但管理協調成本很大，效率難以進一步提高。另外，安吉天地不斷拓展的遍布全國各地的業務網點和三大海外物流基地也要求公司具備快速復制業務運作方式與模式的能力。為此，安吉天地從2002年開始建設企業標準體系，對內部流程進行標準化改造。同時，積極支持建立國內行業標準，以求在激烈的競爭環境下置身于行業領先地位。2004年，安吉天地首先在汽車物流行業中運用六西格瑪管理方法，整合了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001一體化管理體系，并通過了BVQI一體化管理體系認證。同時，安吉天地主持起草了第一個汽車物流行業標準WB/T1021-2004《乘用車運輸服務規范》，并于2005年實施。安吉天地業務流程的標準化建設，使安吉天地能夠同時滿足不同客戶需求，快速發展物流網點與物流基地，在多客戶多地點的運作中實現高度統一性。

價值網流程導向管理的實現關鍵在于供應鏈在蘇寧電器內外是否有效銜接，要解決這個問題就必須進行以下三個層次的流程再造：

“①職能部門內部的流程再造。一些非創造性的統計、匯總、填表等工作可以通過網上進行傳遞，一些原先手工傳遞的如采購定單等通過網上進行確認等，總體上遵循全面減少手工操作的中間環節。②職能部門之間的流程再造。在部門之間圍繞B2B流程進行業務流程再造，對采購、銷售、物流、服務等供應鏈幾個環節所涉及的部門之間，進行了ERP處理流程調整。③蘇寧電器與上游供應商之間的流程再造。”②

由于供應鏈的跨企業之間運作，使得管理人員控制企業的廣度和深度都在增加。就要求蘇寧電器與上游供應商之間必須進行流程再造，以實現對整個供應鏈的整合管理。

3.計劃協作

安吉天地引進TNT全球著名的MATRIX系統并充分本土化改造，分階段實施了零部件物流的倉儲（WMS）、運輸調度（TMS）、GPS與倉儲、裝載、運輸路徑優化等應用軟件與數學模型，從而實現從訂單獲取、提貨單的生成，運輸路徑的設計和優化、車輛裝載的設計、運輸過程的控制到零部件倉庫的管理都有相關信息系統支持。

“以入廠物流為例，安吉天地的入廠物流以‘循環取料’和‘及時供貨’為特點。循環取料的設計模型采用‘區域化’的方法進行，在滿足一定約束條件下，以‘小批量，高頻次’配載要求確定各供應商最佳訪問次序，有效‘串接’起來進行‘循環取料’。‘及時供貨’的物流模式依靠生產商與物流服務商之間完全實時信息流動，應用‘時間窗’等物流管理方式，以分為單位在規定時間規定地點內將汽車零部件從零部件供應商直接配送到整車生產流水線上，從而最大限度減少倉儲成本與庫存成本。”①

這種國內領先的入廠物流運作模式必須以全過程信息化控制為基礎，通過IT系統平臺和信息化決策方式完成日常業務運作和管理，形成了以信息技術為基礎的價值網絡系統平臺（見圖3）。

目前CPFR系統（C――Collaborative ――協作；P――Planning――計劃；F――Forecasting――預測；R――Replenishment ――補貨）作為蘇寧電器B2B的一個組成部分，已經成功實現與MOTO公司的對接，這樣在蘇寧與MOTO公司業務操作過程中，雙方的業務人員形成一種新的工作方式，使雙方的采購、出貨、進貨這些動作更加合理，更具有規律性，更加符合市場運作的法則。減少了人為的因素，改變了以往業務操作的經驗化、簡單化、粗放化。對于B2B的供應鏈信息化管理的內容進行歸類，其主要實現如圖4所示的業務管理。

4.投資行為一體化

價值網絡運作的出發點在于網絡中的所有節點協同創造價值，其主要表現在投資行為的一體化上（Carr，Tomkins ，1996[11]），無論是前面講述的安吉還是蘇寧，他們在與合作伙伴開展信息平臺的建設時都是基于整體績效最優的選擇的。

“我們建設的B2B電子商務平臺綜合考慮了所有合作伙伴的相關需求，大家協商一致的結果，秉著方便大家，共創價值的理念”，安吉的信息化主管說到。①

“協同商務模式的建立并不是，也不可能是我們單獨的行動，大家一起投資決策的結果。”蘇寧電器相關負責人如是說。②

綜上，安吉和蘇寧在價值網絡運作模式要素的具體實現方式上雖然各有差異，但都體現了前面理論部分所闡述的幾個特征，具體如下表2所示。

（三）價值網創新組織方式比較

如果說基于信息技術的價值網絡運作模式是一種戰略的話，那么按照錢德勒的觀點，這種戰略必將帶來組織方式的創新或者改變，在這方面，安吉天地有此三點闡述如下：

首先，安吉天地與國內轎運車制造的龍頭企業揚州通華車輛有限公司在轎運車的設計、改進與制造方面建立長期戰略合作伙伴關系，共同開發設計和生產新型轎運車。其次，安吉天地與國際多家知名物流或管理咨詢公司建立了戰略合作伙伴關系，如麥肯錫、波士頓、德勤等。同時，安吉天地與上海交通大學、同濟大學建立了技術開發合作關系，在整車與零部件的裝載模擬與優化軟件的開發上借助高等院校的智力資源，為數據模型和軟件的開發成功提供了幫助。最后，安吉天地以中國物流與采購聯合會為中介，搭建全國汽車物流平臺。在安吉天地的積極倡導與組織下，由中國物流與采購聯合會、東風集團、上汽集團作為聯合發起人，和汽車物流相關企業共40余家，于2004年5月18日正式宣布成立中國首個“中國物流與采購聯合會汽車物流專業委員會”。安吉天地現為理事長單位。安吉天地除從事汽車、零部件物流外，還涉及相關物流策劃、物流技術咨詢、規劃、管理、培訓等服務。具體見圖5如下。

蘇寧電器致力于提高客戶價值，從客戶的個性需求出發，根據市場調查和分析直接聯系廠家特別設計、獨家生產、獨家包銷定制化產品。蘇寧電器為了對供應商培訓與應用推廣，集團總部還成立了專門的客服小組，及時解決各個供應商反映的問題，保證系統能夠高效、穩定地運行。通過這種上下游的合作，強化鏈條整體競爭力，共同為客戶創造價值。（如圖6所示）。

以蘇寧電器為核心，與科研院所、高等院校、金融機構、政府部門、合作企業、同行企業建立廣泛長遠的合作關系，整合多方資源，聯合開發高端技術，形成輪式輻射的技術創新能力。成都聯通和四川蘇寧共同簽署了戰略合作協議，宣布聯通營業廳全面進駐蘇寧成都地區各大門店，雙方將結成市場運作同盟并以3G為重點展開深度合作。為了更好的實施相關B2B系統，蘇寧電器積極爭取國家的政策與資金的支持。（如圖7所示）。

蘇寧除繼續發展著以家電、電腦、通訊為主業的3C零售業，同時在連鎖店服務方面，以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。自制的許多品牌使得蘇寧也參與到產品本身的競爭中。

（四）價值網運作績效展現

以信息化為基礎的價值網絡運作模式之所以優于傳統的產品供應鏈，主要體現在對企業績效的貢獻上。

安吉天地自2003年實施價值網運作模式以來，節約自身倉儲成本500多萬元，為不同客戶分別節省400萬元和1,000萬元的運輸費用，僅訂單管理項目的成功實施，一年就幫助客戶經銷商節約20.8億元周轉資金，實現了供應鏈總成本降低。在經濟效益方面，安吉天地的年度業務收入從2003年的14.27億元增加到2005年的17.44億元。安吉天地的物流服務保證了客戶供應鏈的快速反應能力，增進了客戶的供應鏈競爭力，贏得了客戶的肯定。從KPI體系的幾個關鍵指標來看：2003年客戶滿意度為80.1%，2005年達到93.3%；2003年運輸及時率為95.8％，2005年達到99.5％；某重要客戶的質損率從2003年的1.37% 降低到2005年的1.06%。

蘇寧電器實施價值網運作在績效上的具體表現為，減少對供應商的電話問詢量75%，縮短訂單周期50%，提高采購人員、財務人員和計劃人員的效率25%～50%，增加庫存周轉量15%～30%，提高現金需求的正確性50%以上，運輸成本下降5%～10%。通過基于信息系統地價值網絡運作，穩定了蘇寧的戰略合作供應商隊伍，實現深度營銷，在創新行業標準、整合家電供應鏈達到了合作共贏的目的。

五、結論及展望

如今市場競爭已不再是單個企業之間的競爭，也不僅是供應鏈與供應鏈之間的競爭，而是價值網與價值網之間的競爭。安吉和蘇寧的案例驗證了以信息系統為基礎的價值網絡運作模式的適用性，通過信息分享到知識創造和傳遞、流程導向管理、計劃協作、投資行為一體化等運作特點，創新的鏈式、輻射式以及星座式組織方式共同作用于網絡績效。具體結論如下：

（一）構建價值網絡的原動力不是單一的

由安吉和蘇寧的案例可以看出，構建價值網絡的原動力不是單一的，而是外部環境的拉力和企業作為價值創造主體的推力共同作用促成的。一方面，全球化的進程使得各行各業面臨國際領先企業的沖擊，僅依靠以產品供應鏈管理模式不足以應對，特別是服務要素的盛行，使得這種模式存在一定的局限性，在此情景下探索適合新一輪競爭的運作模式勢在必行；另一方面，顧客需求的日益多樣化，產業融和趨勢的加深，能否為顧客創造更多的價值成為各個企業制勝分水嶺，基于信息系統的協同創造價值模式必成為戰略趨勢。

（二）價值網絡運作要素的實現方式不是惟一的

通過安吉和蘇寧的案例可以看出，盡管信息化的價值網絡管理運作都包含信息分享――知識創造和傳遞、流程導向的管理、計劃協作、投資行為一體化四個要素，但各企業的實現方式不一，前文表2以對兩企業在具體要素的實現方式上作出對比和說明。每個企業的具體情況不一，面臨的競爭環境及所擁有的資源也不盡相同，這就造成了各企業在具體實現方式上的差異性。可見企業在具體實施信息化價值網絡運作模式時還需因企而異，借鑒理論及成功實踐對象的經驗，探索出一條適合自己的獨特道路。

（三）價值網絡組織方式創新的內核在于內外資源的整合