時間：2022-12-17 01:49:43
導語：在第三方物流公司的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：供應商管理庫存（VMI）；第三方物流（TPL）
中圖分類號： U652.1+2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-19-2
0 引言
M公司是跨國企業P公司在國內的戰略供應商，M公司作為制造方為P公司提供電子產品的OEM代工制造服務。M公司與P公司的商業合作和供應鏈模式，具有一定的典型性：需求方為跨國公司，供應方為國內制造廠商，補貨方式為洲際海運。其典型的訂單作業流程和要求如下圖1所示。P公司每月提供M公司未來13周的滾動需求預測數據。希望M公司的生產和補貨供應上至少能保持30%以上的彈性。要求M公司未來13周的需求預測中的訂單需求須無條件滿足。另外，如果客戶有當月需求量30%以內的緊急訂單需求出現時，也需要M公司調整產能予以滿足。由于M公司需要安排跨國海運補貨給到P公司在波蘭的生產基地，考慮到通常5-6周的海運及清關時間，補貨的提前期會達到60-70天。為了最大限度地滿足客戶所要求的服務水平，M公司通常在根據收到的實際訂單需求之余還必須要根據客戶提供的需求預測數據進行預測分析，以提前準備原材料安全庫存并調整產能彈性。然而，客戶的需求是頻繁變化的，無論是需求提前或推遲，還是需求增加或減少，這種不確定性都導致了M公司目前庫存成本的高企，直接影響到公司的資金周轉率和競爭優勢。
隨著M公司成長為P公司的全球戰略供應商，原有的供應模式尤其是訂單交期已無法滿足要求，P公司對此抱怨不斷。對此，M公司為了快速響應其全球供應鏈戰略，提升雙方的戰略協作水平，在P公司波蘭生產基地附近的漢堡港建立了VMI倉庫。M公司和P公司基于VMI共同簽訂了合作框架協議。
1 需求預測和補貨
每周P公司向M公司發送13周的滾動預測，每月提供月度預測更新。根據預測，雙方商定VMI倉庫中相應物料的最小和最大庫存水平。P公司每周還向M公司提供其波蘭制造工廠的庫存水平信息。M公司提供每日清晰的庫存、在途物料數據，并通過分析庫存，在途貨物和需求，在規定的交貨期內向位于漢堡港的VMI倉庫補貨。M公司負責貨物從上海港直至漢堡港VMI倉庫的運輸和清關事宜。
2 取貨和財務結算
P公司每周2次向M公司發送取貨通知，當VMI倉庫的實際取貨發生后，M公司向P公司開具商業銷售發票，P公司按商業銷售發票安排付款事宜。
3 最大和最小庫存水平設定
協議規定VMI Hub倉庫的最小庫存水平為4周的周平均需求量，最大庫存水平為6周的周平均需求量。周平均需求為未來13周需求預測量的平均值。
圖2展示了M公司與P公司引入第三方物流前的VMI整體流程概況。
信息系統平臺的建設在VMI模式的運作實施中起著極為重要的作用，數據交換、流程信息的跟蹤和共享等應當全部集成到信息系統平臺中。從而可用高效實時地實現VMI供應鏈企業間的數據信息的交換和共享，提升整個供應鏈的效率和競爭力。然而，M公司實施VMI的初期還沒有類似的信息交換和共享平臺，在物流、倉儲、補貨提貨信息的更新和共享方面還停留在人工核算和的階段，為了維持漢堡港VMI倉庫的正常運營，M公司在貨物訂艙、海運運輸，國外漢堡港VMI倉庫租賃和庫存管理以及補貨提貨信息更新方面都還處在獨立支撐的狀態，并為此耗費了巨大的人力、物力和資金，卻依然達不到雙方VMI協定的預期效果。部分VMI倉儲產品短缺或庫存呆的情況頻繁發生，造成部分物料短缺或庫存呆滯，內外部怨聲載道，企業無法將精力集中專注于生產和經營活動中。
對此，本文擬提出引入知名的第三方物流企業PA公司來優化M公司和P公司的供應鏈模式，充分借助PA公司專業的物流、倉儲和數據信息交換平臺，合理化產品的訂艙運輸、報關清關、VMI倉儲服務，通過PA公司的物流信息共享平臺，將M公司和P公司雙方的物流、補貨和提貨、VMI倉儲庫存水平及產品交易結算等流程緊密高效地聯系起來，實現物流數據信息的實時更新、共享和可視化管理。
具體操作流程和責任范圍介紹如下：
如圖3所示，VMI倉庫由之前的M公司自行選擇租賃的倉庫改為租賃PA第三方物流公司的專用物流倉庫。在起始的補貨端，PA公司負責安排M公司的貨物訂艙、出口報關和海運至德國漢堡港VMI倉庫的全程物流服務，而且PA公司還會將在途貨物數據信息和漢堡港VMI倉庫的庫存水平通過PA的可視化 intrac網絡信息系統平臺共享給M公司，使M公司能夠及時掌握到產品的在途和VMI庫存情況，同時根據P公司的需求波動情況，及時調整補貨和發貨計劃，合理地調節和優化VMI倉庫的產品庫存水平，降低庫存成本。
一、從實際運作看第三方物流（3PLs）
理論來自于實踐。尤其是當一個新的理論或概念產生于幾乎完全不同的制度環境和經濟環境條件下的時候，要真正理解它并用于指導實踐，最好的辦法就是看其理論的基礎來源，即看原先的實際運作。我們不僅要知道它們現在是怎么做的，更要知道它們當初為什么要這么做。
從發達國家第三方物流的實際運作情況來看，企業的動機和合作的方式是各種各樣的，而且第三方物流的運作幾乎涉及企業經營活動的所有環節。
1、美國汽車工業的情況。美國的通用汽車公司在1996年前后，發現其存貨和配送成本不斷上升，裝配廠里到處都是不足整車的貨運卡車出出進進。分析原因發現，當時有分布在14個州的400多個供應商通過電話指令向通用公司的30個裝配廠供應物料。于是，通用公司求助于第三方物流服務公司Penske為自己設計一個解決方案。目標有三：降低成本，改善物料回運管理和相關的信息處理方法，減少承運人的數量。第三方物流服務公司首先對通用公司的物料回運和配送過程進行了診斷，然后提出在克里夫蘭設立一個可進行換裝作業的戰略配送中心，由該中心負責回運物料和零部件配送的組織管理。戰略配送中心全部由第三方物流公司的人來操作和管理。第三方物流公司還為通用公司配置了全天候的專職運輸車隊，設立EDI專線系統，安排供應商的送貨時間，設計物料回運路線，并對總裝廠實施JIT配送。
同樣是汽車工業巨頭的福特公司在1999年3月份決定把它在北美的整車配送業務外包給了UPS公司的一個分支機構――UPS全球物流服務公司。但該第三方物流服務公司并不自己運輸車輛，而是代表福特公司管理整車的配送工作。該公司要重建福特公司的配送網絡、要引入新的管理方法、要消除配送瓶頸、減少等候時間、還要提供配送信息管理系統以實現每一輛整車配送全程的有效監控。福特公司的目標是把整車配送的時間從現在的14――15天縮短到9――10天，讓客戶更滿意。同時減少存貨水平，提高設施利用率，降低成本，提高市場競爭力。合同規定雙方合作的過渡期是18個月。第一階段主要是在美國西部和西南地區。然后再逐步擴大到全美，加拿大和墨西哥。
2、其他行業的情況。不同行業的第三方物流運作各有自己的特點。
有聘請專業物流服務公司來運作管理現有物流資產的。如尤尼西斯系統公司在發現自己的配送中心的能力過剩，同時希望建立基于活動的成本核算（ABC）體系時，就聘請電子產品和辦公設備物流專家Burnham物流公司來管理運作其最大的全球配送中心。而原配送中心的人和設施卻都保留下來。不到一年，企業的運營成本就降低了20％。
有聘請第三方物流服務公司提升售后服務水平的。如美國的太陽微系統公司在北美市場上面臨客戶對維修用配件的配送時間從2天逐步縮短到一小時，甚至要求即時的現場作業時，就與制藥業物流專家USCO物流服務公司建立戰略聯盟關系，把運輸、倉儲、配件調度以及維修作業本身都交給USCO公司管理。不僅使1小時配送的服務準時率大96.3％，而且取消了幾個地區性倉庫。
有聘請第三方物流服務公司提升貨場管理水平的。如Zenith電器公司打算改變傳統的手工貨場管理模式的時候，就聘請有倉儲物流專家之稱的GATX物流公司為其提供一套貨場管理系統軟件（YMS）。對收發貨過程進行電子跟蹤，對空載和實載拖車進行電子化調度，對貨場的布局和拖車的位置給出計算機圖象，并向Zenith公司提供實時的報告。
有聘請第三方物流服務公司組織物料回運的。如加拿大的Derre農機公司在發現總裝廠里的物料和零部件越集越多而影響產品裝配的時候，認為自己的核心業務是裝配零部件而不是接收零部件。為了不增加基礎設施和人力資源的投資，決定聘請Caliber物流公司來組織和管理其物料的回運。于是，第三方物流服務公司在離總裝廠5公里處新設一倉庫作為配送中心，為Derre公司控制存貨水平、管理承運人、安排供應商的送貨時間、對送貨路線進行優化、對貨運集裝箱進行跟蹤管理，前置清關等。
有同時請幾個專業物流服務公司共同來幫助組織和運作全球市場分銷的。如美國的農用和建筑設備制造商Case公司為了進一步擴大其在全球市場上的增長，就先聘請咨詢公司來對企業當前的運營情況進行分析和診斷，發現“物流是關鍵的市場競爭力所在”，必須大大縮短客戶的訂貨周期和設法消除近20億美元的成品和備件的庫存。于是就決定把所有的物流運作外包給3家第三方物流服務公司。著名的國際貨代Fritz公司負責信息系統的開發和貨代業務，并作為供應鏈一體化的牽頭單位。著名的卡車運輸承運人Schneider物流公司負責陸上運輸。第三方倉儲專家GATX物流公司則負責倉庫的管理和存貨的調度。
還有請專業物流服務公司來管理物流單證和負責費用結算的。如LOF玻璃制造公司在聘請一家第三方物流服務公司來組織管理供應商送貨車輛的回程配載的同時，還聘請一家以物流信息管理著稱的Cass物流公司負責所有貨運單證的管理和費用支付的安排。等等。
由此可見，雖然不同的企業與專業第三方物流服務公司合作的具體目標和方式方法不一樣，但其中都蘊含了一條不變的主線――企業間是高度互動協作的。之所以使用“高度互動協作”這一術語而不是簡單的使用“協作”，從企業物流運作外包的本質上來看，第三方物流服務協作可以有不同的層次，但“第三方物流”這個術語實際上已經特指企業外購物流服務的高級形態。另一方面是因為第三方物流協作已經不是通常意義上的分工協作，而是合作雙方在信息共享的條件下，為了共同的戰略目標，共同制定物流解決方案，并根據市場需求的變化動態執行的過程。物流企業的運作實際上已經與客戶的經營管理活動融為一體了。
信息共享和共同制定物流解決方案是企業高度互動協作的重要標志，也是第三方物流運作高級形態的顯著特征。
在物流運作方面，企業把它的內部功能外化，并建立起高度協同的運作體系是市場經濟體系發育成熟的必然結果。
二、企業外購物流決策因素
企業自營物流還是外購物流主要取決于兩個因素：一是關鍵物流活動對企業成功的影響；二是企業管理物流運作的能力。
那些對客戶服務水平要求高，在企業運營總成本中物流成本占大頭，以及自身物流管理能力比較強的企業往往傾向于自營物流。換句話說，如果企業確實要開發供應鏈管理的功能作為自己的核心競爭力，它就不應當外購物流服務。如沃爾瑪公司。
那些物流活動并非其核心業務和自身不具備高水平物流管理能力的企業往往傾向于外購物流。換句話說，如果企業在倉儲和運輸方面經驗不足，而且倉儲和運輸活動本身對企業總體的市場競爭地位并不是關鍵變量的情況下，企業就會外購物流服務。如Dell公司。
顯然，對于那些物流運作是企業市場競爭的關鍵因素而企業自身物流管理能力又不足的企業，最好的辦法就是外購物流服務。如美國通用食品公司是有名的麥片和甜食制造商。年營業額為60億美元，但每年在產品的包裝和運輸方面就要花費30億美元。僅食品的貨運成本就達4億美元，占其麥片產品上架成本的60％。經分析發現卡車的不足整車發運和回程空駛是造成其物流成本居高不下的主要原因。為了降低運輸成本，公司聘請一家專做包裝食品物流的第三方物流公司――NC網上物流營銷公司來幫助對卡車的運力進行在線組合。雙方還共同開發了一個專用的貨運管理軟件。在后臺，NC公司通過專線與通用食品公司的ERP系統聯接。在前臺，通用食品公司的貨運信息與在400多萬條線路上運營的200多個承運人的貨運計劃進行配載。不到一年，僅僅是與網上交易市場的一個合作伙伴分享卡車的運力，就節約運費達70萬美元。而這個伙伴就是為通用食品公司做麥片包裝盒的紙制品公司。
一般來說，企業外購專業化的物流服務可以獲得許多經濟利益。如減少固定資產投入、降低運作成本和減少流動資金需求、獲得物流運作的專門技術和管理技能、使得企業可以集中資源于其核心業務、改善企業的運營和客戶服務、通過提高市場滲透力來增強競爭優勢等。但企業外購物流服務的同時也會因此而承擔一些風險，即失去對關鍵物流活動的控制權。如沃爾瑪是不會把物流運作外包給第三方物流服務公司的，因為這是它自己的核心競爭力所在。
實際上，企業外購物流決策本身就是對互動協作關系進行經濟技術權衡的過程。如2000年初，通用汽車公司和CNF管理集團公司共同出資組建了威克托SCM物流公司，負責為通用公司提供所有物料和整車在其全球供應鏈中的一體化運作管理和全程物流運作的可見。通用公司的目標很明確：新成立的物流公司必須把訂貨周期從現在的60多天縮短為15――20天。在未來的2――3年內把整車配送的時間從現在的11天縮短到6――7天。在改善客戶服務的同時，至少要把存貨水平降低50％。新成立的物流公司由CNF公司控股，但在重大戰略問題上，通用公司擁有一票否決權。兩個公司共用一個由CNF公司開發的基于網絡的管理信息系統。一開始，威克托SCM公司將只負責北美的生產物料回運、整車配送、運輸和進出口業務。根據協議，SCM公司將逐步接手通用公司在全球的物流管理工作。就貨運工作量來看，每天的發貨量將達90萬公斤。要組織通用公司的12000個供應商為70個裝配廠生產和供應物料，每天發車35000輛次。但通用公司的全球物流管理部門將保留戰略管理和監測評價的責任。所以通用公司在北美的300人和在全球的800人的物流管理隊伍均維持不變。這實際上就是通用公司在外包物流服務以后防范風險的一項組織措施。因為對高度競爭的汽車工業來說，汽車物流的運作是企業的關鍵競爭力所在。
在了解企業外包物流的決策要素以后，第三方物流公司的市場定位和開發方向也就非常明確了。
實際上，企業外包物流的動機和目的也是隨著經濟環境和市場條件的變化而變化的。有調查表明：1996年，企業外包物流的最主要的動機有三：一是降低成本；二是專注于其核心業務；三是提高物流作業效率。但是，1999年的調查表明：企業更強調第三方物流公司提供的增值服務、創新方案和作業績效，而不是成本控制。這也從物流產業發展的層面上說明當今市場競爭正在從價格或成本的競爭轉向服務或物流的競爭。這時，第三方物流運作關系的建立將主要取決于第三方物流公司能不能為企業提供高水平的物流服務。
必須指出，企業與第三方物流公司之間的信用關系十分重要。以委托為基本框架的普遍的市場信用體系是第三方物流運作的重要環境條件。正是在這個問題上，嚴重制約了我國第三方物流運作以至物流產業的正常發展。
三、關于第三方物流的定義
在理論上，究竟什么是第三方物流，或第三方物流這個術語指的是什么，目前并無統一的或標準的定義。
美國著名的MERCER管理顧問公司對第三方物流的定義為：“向發貨人或收貨人提供從物流節點的功能服務到更大范圍的物流渠道的一體化服務；把運輸管理、存貨調度和信息技術結合起來，以較低的渠道總成本向客戶提供增值服務”。這個定義的過于寬范是顯而易見的。
事實上，第三方物流的運作在國外的有關文獻中也有多種稱謂。最常用的是第三方物流（Third-partylogistics），還有第三方供應商（Third-partyproviders），第三方物流公司（third-partylogisticscompany），第三方合同物流（Third-partycontractlogistics），一體化物流公司（integratedlogisticscompanies），合同物流專家（contractlogisticsspecialists）等。因為第三方物流運作的高級形態常常與企業間的戰略伙伴關系即戰略聯盟分不開，所以有時也把專業物流公司稱為企業的物流伙伴（logisticspartner）。
由于第三方物流運作在實際上常常是一種“一對一”的特殊的個性化的協作關系，所以為了區別于一般的僅提供標準化服務的物流協作，美國LTD管理顧問公司總裁ThomasCraig先生認為：“僅僅把資產或業務外包出去是不夠的。真正的第三方物流是為滿足客戶的需求，也為滿足物流企業自己的業務發展需要而為客戶量身定制的專用物流解決方案”。換句話說，第三方物流就是協作雙方共同制定專用物流解決方案，并實現雙贏的過程。這顯然不同于一般的“要約”和“承諾”的簡單合同過程。
實際上對“第三方”這一術語也有不同看法。雖然埃森哲咨詢公司已經為所謂“第四方”申請了知識產權保護，也有學者定義“第四方”就是指專門為客戶制定物流解決方案的咨詢顧問公司，但已經有專家指出：“第三方”這類術語還是少用為好。因為“第三方”甚至“第四方”這樣的提法很容易引起混亂。確切的還是用“物流外包”（LogisticsOutsourcing）為宜，以反映企業把物流運作轉包給能夠提供所需物流服務的第三方企業這樣一種關系。
筆者認為，所謂第三方物流就是企業或其他經濟組織為了強化其核心競爭力，把非核心業務的物流管理、物流作業或物流設施等部分的或全部的外包出去，并與專業物流公司建立雙贏的互動協作關系直至進一步的建立市場競爭戰略聯盟的過程。第三方物流的運作是互動協作關系的運作，對第三方物流的管理是協作雙方對互動關系的管理。比如世界排名第一的Georgia-Pacific林產品集團公司在不同的地區性市場上外購不同的第三方物
流服務公司的服務，認為：第三方物流運作是其經營活動的延伸。太陽微系統公司（SunMicrosystemsInc.）則聲稱：第三方物流服務公司已經成為企業整體運作的有機組成部分，而對第三方物流合作伙伴的管理已經成為其核心競爭力。
四、全面理解第三方物流
物流產業的發展一方面取決于市場經濟的成熟度，另一方面也得益于物流服務理念的不斷豐富和創新。對于準備參與或已經參與第三方物流運作的企業來說，必須正確把握第三方物流運作的精髓，并從以下6個方面來全面的理解第三方物流運作：
1、第三方物流是企業外包物流作業或物流管理的產物。
2、第三方物流是企業間的互動協作過程。
3、第三方物流是客戶定制化的服務。
4、第三方物流是企業間的戰略聯盟。
寶潔公司目前這種物流模式，使其與零售商、經銷商、商以及生產企業之間，實現了高效的信息溝通，從而使周轉庫存量降為最低，物流成本也相應降低了30％─40％。而這些成績的取得，最大的支持者應屬為寶潔公司提供第三方物流服務的寶供物流公司。
第三方物流是在物流渠道中由中間商提供的服務，中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業所需的全部或部分物流服務。第三方物流提供者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流服務作業的公司，他們并不在產品供應鏈中占有一席之地，僅是第三方，但通過提供一整套物流活動來服務于產品供應鏈。 因此，其提供的服務范圍很廣：它可以簡單到只是幫助客戶安排一批貨物的運輸，也可以復雜到設計、實施和運作一個公司的整個分銷和物流系統。第三方物流有時也被稱為“承包物流”、“第三方供應鏈管理”和其它的一些稱謂。第三方物流公司和典型的運輸或其它供應鏈服務公司的關鍵區別在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識，而不是靠提供低價的一般。例如，我們并不把一個純粹的汽車運輸公司稱為第三方物流公司。
作為企業，為什么要把物流外包出去呢？ 企業考慮把物流業務運作外包給第三方物流主要有兩大驅動力：第一，要把資源集中在企業的核心競爭能力上，以便獲取最大的投資回報。那些不屬于核心能力的功能應被弱化或者外包。而物流通常不被大多數的制造企業和分銷企業視為他們的核心能力。第二，事實證明，企業單靠自己的力量降低物流費用存在很大的困難。盡管從70年代至90年代，企業在提高物流效率方面已經取得了巨大的進展，但要取得更大的進展將付出更多努力，要想實現新的改善，企業不得不尋求其它途徑，包括物流外包。
【關鍵詞】生產企業，動態平衡物資儲運機制，物流成本，供應鏈，外庫
一、生產企業的物流成本現狀
物流成本指產品空間位移（包括靜止）過程中所耗費的各種資源的貨幣表現，是物品在實物運動過程中，如包裝、裝卸搬運、運輸、儲存、流通加工、物流信息等各個環節所支出的人力、財力、物力的總和。物流作為企業的第三大利潤源泉，在不少生產企業中，物流成本在企業的銷售成本中占很大的比例。
產品生產成本中，除了原材料、零部件外，相當一部分直接人工費和制造費用都屬于廠內物料搬運、儲存等物流成本。此外中間產品庫存過高，也會導致資金占用增加，利息支出增多。尤其那些從購進原材料開始經生產過程到最終發貨需要較長的周期的產業，生產物流成本占有重要地位。當今，空間資源稀缺成為普遍現象，生產企業物流成本過高導致了盈利水平不高且承受了高額空間成本，因此，必須優化供應鏈管理，才能有效降低物流成本。
二、以降低物流成本來提高企業核心競爭力
企業核心競爭力包括物流企業核心要素、核心流程和核心服務，在生產企業中，物流成本無疑是企業的核心要素之一。因此，降低物流成本，是有效提升生產企業核心競爭力的途徑之一。
現代生產企業的盈利水平在慢慢下降，這使得決策層開始開展對供應鏈管理模式的研究。有相當一部分的生產企業，即便暫時能夠具有較高的盈利水平且能承受高額空間成本，但如果不從根本上改變供應鏈管理中存在的問題，即在既定的空間資源約束條件下安排出最經濟，最有效的供應鏈管理模式，便不能在未來的競爭中占據優勢制高點。
三、以建立動態平衡物資儲運機制來降低企業物流成本
生產企業降低物流成本的關鍵在于，建立動態平衡物資儲運機制。很多生產企業正計劃通過設立現代化配送中心來優化供應鏈管理，實現降低物流成本的目的，具體而言，就是建立外庫。建立外庫，旨在改變企業原有的物流管理模式，在外庫和工廠之間重新分配物流功能，建立起涉及供應商、外庫、工廠、最終用戶之間的物流模型。建立外庫之后，外庫和工廠之間將形成安全的、互動的、實時的信息溝通和物資補充機制，生產企業的效益將得到極大提升。
（一） 外庫的基本功能規劃
1、倉儲管理。通過企業、供應商、第三方物流公司三方的共同合作來實現VMI模式，這是生產企業降低庫存的有效方法。例如，在原材料倉儲管理上，由供應商在第三方物流公司的倉庫儲備一定水平的庫存，由第三方物流公司根據企業的需要分批配送至生產車間，完成替供應商的交貨，并在倉儲水平低于約定安全庫存時通知供應商補貨。企業則定期按交貨數量給供應商支付貨款。
2、信息記錄。外庫成為現代化配送中心的關鍵在于其是否能夠準確記錄存儲的各類物品的相關信息。這要求外庫安裝符合實際情況的數據庫軟件，建立完善的信息系統，建立記錄出入庫和庫存信息的標準化流程，以及配套的單據保管制度。
3、增值服務?？臻g優勢是外庫所獨有的資源優勢，如能利用其開展物流加工業務，這將對生產企業的車間生產是一個重要補充，必能降低成本，提高效益。
（二）生產企業對外庫的管理
由專業物流公司管理外庫具已成為必然發展趨勢，在過渡階段，生產企業可以自派人員來協助管理外庫。
首先，將外庫交由第三方物流公司管理，可以使生產企業集中精力于產品研發、市場開拓等事情。外庫的管理是極為繁瑣的，這包括各種材料的頻繁進出庫，以及伴隨產生的大量單據處理工作，這需要人工和計算機信息處理能夠時刻跟進。隨著企業生產規模的擴大，外庫面積和人員數量也不斷擴大，甚至接近車間的規模，其容納的物流活動不亞于車間管理，其變化甚至高于車間的情況。面對外庫管理這樣復雜的問題，生產企業管理層并不能輕松應對，將其轉包給第三方物流公司管理是明智的選擇。第三方物流公司提供的是從接收原材料、產成品、到倉儲管理、再到發貨管理一條龍的服務，所以它可以為企業提供一個簡潔、準確的結果。
其次，將外庫交由第三方物流公司管理，可以使生產企業更有效地規避風險。如果企業自行管理外庫，往往需要和工廠聯合起來進行保險，而外庫由于規模較大，理賠效率比較低，更多情況下都是企業自己承擔了小額風險的損失。但由第三方物流公司管理外庫，則將由第三方物流公司對客戶（包括企業和供應商）的貨物負責，任何損壞都將由第三方物流公司負責賠償。在這種托管形式下，一般由第三方物流公司向生產企業收取一定的保險費用，這種成本很小，卻節約了很大的不可預見的成本。
再次，將外庫交由第三方物流公司管理，可以使生產企業降低勞動力成本。作為勞動密集度較高的現代服務業，第三方物流公司的資本有機構成和平均工資水平往往低于生產企業。如今，國家社會保障體系目前還處在雙軌制階段，我國物流行業的從業人員主體是農民工，而生產企業的從業人員主體是城市產業工人，目前雙方的成本差距還是比較大的，這無疑增加了第三方物流公司的勞動力成本優勢，并使外包外庫給第三方物流公司的生產企業極大地降低了成本。
四、結語
對于生產企業而言，面對激烈的市場競爭，當前亟待解決的問題莫過于盡快成長為核心競爭力強的企業。只要生產企業能夠認真學習和研究“第三利潤源”，并結合企業情況大膽實踐、大膽探索，建立動態平衡物資儲運機制，就能最大限度降低物流成本，提高企業的核心競爭力。
參考文獻：
應該說國內還沒有一家嚴格意義上的第四方物流公司，大多數是被庸俗化的第四方物流公司，其根本原因在于沒有真正認識到什么是第四方物流，沒有深入調查、分析中國目前是否真的需要第四方物流，只是將第四方物流停留在商業炒作的階段上。
市場需求不足
目前，國際上對于4PL發展的代表性觀點是：大宗的國際貿易合同是產生4PL需求的前提，4PL的作用主要體現在對國際間的采購、生產和銷售的管理上。真正的4PL市場是國際貿易產生的物流機會，因為所有的生產商、零售商，甚至運輸商都無法完全控制國際供應鏈中的所有因素。由此可見第四方物流的服務對象主要是跨國貿易。
但在國內物流產業尚不成熟的環境下，大部分企業還保留著“大而全，小而全”的經營模式，對物流效率缺乏重視，物流需求大多是通過企業自身完成的。據統計，在我國第三方物流企業中由傳統的倉儲運輸企業轉化而來的物流企業就占到48%，這些企業大多還是提供一些倉儲、運輸這類物流基礎。
4PL崛起于3PL
發展健全第三方物流企業的服務功能和地位是發展第四方物流的關鍵。然而第三方物流在中國仍處在起步階段。歐洲目前使用第三方物流服務的比例約為76％，美國約為58％，日本約為80％。所以從整體上看，中國真正意義上的第三方物流仍處于發展初期。
鑒于第四方物流必須在第三方物流行業高度發達和企業供應鏈業務外包極為流行的基礎之上才能夠發展起來，而我國的第三方物流仍處在發展初期，所以當務之急是積極發展第三方物流，為第四方物流的發展奠定良好的基礎。
缺乏客戶的認可和信任
一家歐洲著名物流公司的CEO曾經說過：“一個沒有自己固定資產的4PL，要讓客戶認可自己的能力是很困難的?！钡谒姆轿锪鞴静粌H很難得到客戶的信任，在處理與第三方物流的關系上也是十分尷尬。作為一個3PL，難免會產生這樣的擔心：4PL自由進出你的信息系統，掌握你的價格和服務特色，然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭。
然而在中國，連3PL都還沒有普及，作為物流新興概念的4PL，很多企業可能還不清楚，根本就談不上認可和信任。4PL不僅要努力爭取客戶的信任，還要面對3PL的競爭，可說是舉步維艱。
物流信息平臺的建設
第四方物流開展的前提條件是必須提供全面供應鏈及物流信息管理系統平臺。在這個系統中，基于GPS（全球衛星定位系統）的物流跟蹤定位子系統是技術關鍵，但它目前仍是個技術難題。目前GPS在物流應用中亟待解決的問題是，如何將移動終端采集到的定位數據傳回到一個被稱為控制中心的實體，再通過控制中心去調度移動終端，以達到資源的合理利用。這不僅僅是個技術難題也是個資金深淵。譬如一個大型企業擁有運輸車輛1000輛，一次性硬件投入費用則不會少于 2000萬。
據近期一項業內人士的調查，91％的企業認為物流信息系統投資費用偏高且市場條件不成熟，60％的企業認為物流信息系統自身技術及配套設施不夠完善，50％的企業認為缺乏售后服務支持。由此可見，信息技術的不成熟，投資費用偏高，是第四方物流信息平臺推廣應用的最大障礙。
相關專業人才匱乏
第四方物流企業不僅要有整合整個供應鏈的能力和雄厚的資金實力，還要求有一批高素質的物流人才。因為對整個供應鏈的整合并不等同于簡單的物流外包，要求物流人員不僅具備物流的基礎知識和豐富的實戰經驗，還要具備IT、人力資源管理、技術集成等全方位的知識和能力。
然而，我國的物流人才奇缺。目前中國擁有國際權威認證機構頒發的物流專業管理資格證書的職業經理人數量有限，缺口甚大?，F在活躍在第三方物流領域的一些年輕人，大多是海外歸來的學者。而且一些物流專家大多是從管理工程、交通運輸、倉儲、營銷學等相關領域轉過來的。據調查，深圳市物流企業中副總經理以上職位接受過物流專業知識培訓的僅有0.5％。 （本文作者來自于AMT研究院）
資料鏈接
關鍵詞：物流模式 重構成本 重構風險
企業物流模式的類型及特點
企業物流模式可分為自營物流、交易物流、合同物流和物流戰略聯盟4種形式。自營物流是指完全由企業自身經營物流業務的形式。交易物流是指企業將某項具體的物流業務（如運輸、倉儲等）外包給公共承運人、公共倉庫等外部物流企業的形式。這種外包關系是建立在一次交易或一系列獨立交易的基礎之上的，是一種低層次的外包。一般說來，不存在絕對的物流自營，企業或多或少地都會將他們的部分物流活動外包出去。因此，交易物流在我國普遍存在。合同物流是指將物流活動的多項業務或全部業務外包給第三方物流企業的形式，是目前物流外包的一種發展趨勢。物流戰略聯盟是指由那些在物流方面投資很多，擁有過剩物流能力和較高物流管理水平的企業與那些不期望建設高水平物流管理部門的企業之間建立的一種戰略伙伴關系。這幾種物流模式之間的關系可用圖1表示。
重構成本的內涵
我們將原來采取自營物流或交易物流模式的企業改變物流模式時所發生的成本稱為物流模式重構成本。我們認為，重構成本應該包括以下幾個方面：
原物流資源處理成本。如果企業選擇合同物流，必然涉及到原有物流資源（如物流設施、物流人員等）的處理，因此要發生談判費用、折價損失及人員賠償費用等。如果企業選擇物流戰略聯盟的形式，就不存在這兩種成本，因為企業只是將原來不能處理的業務交給聯盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，原有設施和人員仍會保留。第三方/聯盟方選擇成本。重構物流模式時，為確保選擇到最適合自身的物流聯盟企業或第三方物流公司，企業必須花費相當的人力、物力，甚至聘請專門的機構對外包方/聯盟方進行考察、評估，并通過談判達成協議。監督和協調成本。外包或建立物流聯盟后，企業必須重新建立與客戶之間的信息反饋機制，監督第三方的服務。此外，企業還須充分協調企業、第三方/聯盟方和客戶之間的關系，使整個物流過程平穩運行。該成本可以用建立和維護物流服務監督測評體系所需的費用及物流協調監督部門的運行費用衡量。整合成本。廠商和第三方/聯盟方之間需要實現信息系統整合（如建立EDI系統等）才能達到理想的物流服務水平。綜上所述，可用以下公式計算重構成本，即：
Cr = Cd + Cc + Cs + Ci
其中：Cr 表示重構成本，Cd表示設施處理和人員分流成本，Cc 表示第三方/聯盟方選擇成本，Cs 表示監督和協調成本，Ci表示集成成本。
重構風險分析
除以上重構成本外，還有幾種重大的重構風險，也是企業在重構物流模式時不得不考慮的。
在企業與第三方物流公司之間的委托關系中，存在著信息的不對稱，企業對第三方物流公司的能力、簽約后的努力水平及運作狀況不可能有著全面的了解，從而造成逆向選擇和道德風險問題。這會給企業帶來以下風險：誤選到不適合自身實際情況的第三方物流公司。第三方物流公司在簽約后降低服務水平。簽約后，第三方物流公司對企業委托的物流業務具有全權權，可以在規定范圍內進行相機決策。這時，他們就可能由于機會主義動機，利用自己的信息優勢侵害委托方利益。泄漏生產經營活動機密的風險。企業引入第三方物流公司的服務后，一些生產經營的關鍵要素，都不可避免地要向第三方物流公司公開。而第三方物流公司可能把企業的經營機密泄漏給了其競爭對手，將會給企業帶來難以挽回的損失。業務流程失控的風險。企業將物流服務外包給第三方后，其生產經營便在一定程度上依賴于第三方物流公司的績效，失去了對生產經營的全面掌控權。在物流戰略聯盟中，以上第一種風險會很小，因為對外承接物流業務不是物流優勢企業的主要盈利模式，為了保證其物流系統的順暢運行，他們一般不會承接不適合自身的物流業務；第二、三、四種風險也相對要小一些，因為這種戰略層次的聯盟一般都是較為長期的，雙方都對彼此有所需要，為防止對方報復，物流優勢企業一般不會采取侵害對方利益的行動。而且聯盟雙方既不是競爭對手，也和彼此的競爭對手沒有什么關系，泄密的可能性相對較小。來自客戶的風險。重構物流模式時，必須考慮客戶對這種轉變的適應性和接受程度。如果客戶不理解、不支持這種轉變，就有可能面臨失去客戶的危險。來自企業文化方面的風險。這主要是指原既得利益人員對物流改革的阻撓及企業各級人員對物流改革的理解不一致造成的風險。
以上是企業重構物流模式時可能會涉及到的主要成本和風險因素?？梢钥闯?，企業重構物流模式的重構成本和風險是不容忽視的，有時甚至可能達到相當高的水平。因此，那些已經有了一定的物流基礎，擁有部分物流設施和人員的企業，在重構物流模式時，一定要充分考慮到重構將會發生的成本和風險因素，權衡重構的收益與風險以做出科學的決策。
以物流模式重構決策模型
通過以上對重構成本和重構風險的分析，我們認為，企業在重構物流模式時，應綜合考慮以下幾方面的因素確定企業未來的戰略取向：物流對于企業成功的重要性；企業自身的物流能力；第三方物流企業的能力和服務水平。具體來說，有以下幾種決策思路和結果，并可用圖2的決策圖概括。
關鍵詞：供應處；第三方物流；戰略轉型
一、企業基本情況
大屯煤電（集團）有限責任公司供應處擔負著公司生產建設需用的物資采購供應和管理職能，二級核算單位。主要職能科室設有以鋼材、運輸膠帶采購供應為主的材料科、公司所有設備及設備性材料采購供應為主的設備科、以各類配件采購供應為主的配件科、以木材、水泥、單體采購供應為主的支護科、以汽柴油、油采購供應為主的油脂科和以二類、三類機械電器產品、辦公用品采購供應為主的二三類科。以材料使用方向、消耗控制、廢舊物資回收處理等管理職能為主的管理科。處下屬設有占地194畝的總倉庫，庫內有鐵路專用線和各類大型裝卸機械及設施。煤礦生產火工品供應實現了配送，直達到礦。
二、供應處向第三方物流發展轉變的重要性
1．由于全球經濟一體化趨勢，當前的物流業正向全球化、網絡化、信息化方向發展，使貨物與生產要素在全球范圍內以空前的速度自主流動。企業為了追求更大利潤，根據比較成本優勢的經濟原則，將許多貨物的原料生產、半成品生產、零部件加工、成品組裝、標志、包裝和發運銷售，分別安排在國內外許多不同的地方進行，生產、流通、分配、消費過程交叉結合，從而改變了傳統的生產經營方式。倉儲和物資采購建立自己的物流倉庫，則可降低企業的生產成本，供應處應充分意識到其重要性和意義。
2．信息化是現代物流的必由之路，也是傳統倉儲采購企業的必由之路。物流系統必須有良好信息處理和傳輸系統。使客戶可以從公司的信息平臺上獲得貨物到達的時間，貨物存儲的準確位置，可使貨物在幾乎不停留的情況下快速流動，直達目的地。良好的信息系統能提供極好的物流服務。
3．物流倉庫多功能是物流業發展的方向。物流發展到集約化階段，它不僅提供倉儲和運輸服務，還必須開展配貨、配送和各種提供附加值的流通加工服務項目，也可按客戶的需求提供其他服務。現貨供應鏈管理，即通過從供應者到消費者供應鏈的運作，使物流達到最優化。作為一種戰略概念，供應鏈也是一種產品，而且是可增值的產品，其目的不僅是降低成本，更重要的是提供超過客戶期望的增值服務。
三、供應處向第三方物流轉型的必要性
現代物流是以滿足顧客的需求為目標，把制造、運輸、銷售等市場情況統一起來考慮的一種戰略措施，追求的是降低成本、提高效率與服務水平進而增強企業競爭力。隨著社會大生產的擴大和專業化分工的深化，專業化的第三方物流應運而生。
提高服務水平，降低成本，增強企業的競爭力。第三方物流公司多功能集約化滿足了客戶對需求。供應處只有向第三方物流公司的戰略轉變，才能滿足現代企業對物流的需求和企業自身發展的要求。但是，作為煤炭傳統倉儲采購單位來說，供應處究竟怎樣向第三方物流公司戰略轉變？轉變方向及效果怎樣？本文擬從理論和實踐兩個方面，對供應處戰略轉變實踐進行探討。
四、第三方物流的概念和優勢
（一）第三方物流的概念
第三方物流定義：所謂第三方物流，是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式，因此第三方物流又成為合同制物流。我國的國家標準《物流術語》中，對于第三方物流的表述是：“由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式”。
（二）第三方物流服務的優勢分析
與傳統倉儲業相比，第三方物流服務具有獨特的優勢，主要表現在：
1．集中主業
2．節省費用，減少資本節約
3．推動全球化
4．運用新技術
5．加快市場響應
6．更好的信息處理和挖掘能力
以上種種原因，極大地推動了第三方物流的發展，使第三方物流成為21世紀國際物流發展的主流。
五、供應處向第三方物流發展思路
大屯煤電（集團）有限責任公司應當意識到當今經濟全球化和信息化、網絡化的趨勢迅猛發展，物流己成為企業在降低物質消耗、提供勞動生產率以外的重要利潤源泉。產業競爭焦點正在逐步轉向對流通領域的爭奪，物流產業的發展日益成為企業強勁的增長點。
（一）確定物流服務導向思路
供應處把自己的業務從原來的倉儲采購業務為主，轉變成為適應市場需求的第三方物流服務的實體－物流倉庫。上級大屯煤電（集團）有限責任公司管理層必須認清推進物流服務導向戰略，向第三方物流公司過渡。使運輸和倉儲采購前后一體化的，即提供物流系統化服務，提高企業競爭力。
（二）找準發展物流的切入點
1．供應處物流倉庫建立應根據
（1）滿足并適應客戶的管理體制；（2）與第三方協調的運作系統；（3）全方位服務功能；（4）廣泛的信息平臺系統；（5）合作伙伴之間協調。
2．根據以上幾點，在發展物流方面要進行“三個轉變”，即：由傳統的倉儲采購企業向物流經營人轉變；由國內企業向國際性企業轉變；由單一的服務向多方位、全方位的物流服務轉變。是由于客戶對服務的高層次需求。滿足客戶這種需求，是供應處發展所必然面臨的一個臺階．
（1）以客戶滿意為中心，提供個性化服務。
（2）以“雙贏”為策略，建立合作伙伴。
（3）以“零庫存”為目標，降低生產經營成本。
（4）建立供應鏈管理概念。
3．供應處發展物流的突破口
（1）以物流信息網絡建設為基礎，加快供應處信息化進程。
（2）優化供應處組織結構。
（3）在經營形式上，供應處應根據物流的運作規則調整自己。
（4）提高服務意識，同服務對象結成戰略伙伴關系。
（5）加快供應處企業文化建設，實現觀念轉變和理念創新。（供應處向第三方物流發展的步驟和效果（三）具體實施步驟
實施步驟如下：
在確定向第三方物流發展的戰略之下，供應處逐步開展基于第三方物流服務的功能，并在信息系統、人員配置、供應處內部外部資源上進行整合，并在管理方面及流程進行改進，以適應現代企業的第三方物流的需求。
（四）實施的效果
供應處對資源的整合能力增強。供應處在向第三方物流公司轉變后，供應處應在原來業務的基礎上推出下列物流服務內容：物流服務：提供有關物流服務信息，通過其良好的網絡、完善的物流管理服務和最新的信息技術，將客戶的貨物通過各種合適的運輸方式及時快捷運往目的地。電子商務：提供富有創新性的各種倉儲運輸解決方案，包括互聯網應用程序、以及基于互聯網的貨運追蹤和供應鏈管理工具。物流管理：為制造商和經銷商提供全球供應鏈管理服務，并提供物流管理解決方案。最后，整合企業內外資源，利用物流聯盟，提高了企業的物流服務水平。
參考文獻
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社會經濟的不斷發展，積極的推動了汽車制造行業的發展和進步，為了迎合不斷變化的市場需求，汽車制造企業需要不斷的優化制造技術、控制制造成本，提高自身的市場競爭力，進而推動企業的進步與發展。廠內物流是企業制造行業的重要部分，關系到原材料的入庫、倉儲、配送等，這一過程主要由廠內物流部門進行控制，廠內物流涉及到制造企業的倉庫管理、翻包裝、配送等內容，是影響汽車制造企業持續健康發展的重要因素。以上汽通用五菱廠內物流為例，對其廠內物流現狀進行分析，并提出有效的改進建議，提高廠內物流質量，降低成本，積極推動汽車制造企業的可持續發展。
1 廠內物流的相關概述
汽車制造企業在實際的汽車生產過程中，主要是由裝配車間對車輛的原材料進行加工和裝配，形成滿足汽車需求的零件或汽車整體。在整車總裝前期，需要對原材料進行采購和儲存，并采用有效的方式將原材料配送到車輛裝配車間，從而滿足車輛的生產。這一期間物料的移動過程被稱之為廠內物流。廠內物流是影響汽車制造企業的經濟效益與競爭力的重要部分。
上汽通用五菱青島分公司廠內物流由采購及供應鏈管理科進行日產運行管理，物流過程的完善及合理性是促使汽車制造企業的持續健康發展的重要保障。為此，汽車制造企業需要重視對廠內物流的運作管理，科學的將廠內物流擺到企業發展的角度，形成具有現代化、信息化特點的廠內物流，促使采購、生產和銷售可以得到整合統一，降低廠內物流成本，積極推動上汽通用五菱的持續健康發展。
2 上汽通用五菱廠內物流現狀分析
作為微車行業領先的大型汽車制造企業上汽通用五菱具有相對完善的采購系統和倉儲、配送系統，為了滿足社會公眾的需求，上汽通用五菱追求創新、極限和發展，逐漸形成具有企業特點的一體化廠內物流模式。但是在實際的廠內物流應用中，一些問題也是切實存在的，使得上汽通用五菱的廠內物流成本和效率不能得到控制，制約企業的發展和進步。
2.1 第三方物流公司服務水平不高
第三方物流公司是促使廠內物流水平和服務質量的關鍵因素，企業采用第三方物流的方式開展廠內物流工作。但是卻受到第三方物流公司的服務水平和服務質量的影響。第三方物流公司的規模不高，車輛不夠規范，原材料承載的過程中，現配送車輛不滿載、配送不及時、配送錯誤等問題。這類問題的產生，導致廠內的車輛堵塞和車輛擁擠的情況，影響廠內的其他車輛運行，制約廠內的生產效率。此外，受到第三方物流公司服務質量的影響，使得企業出現零件損壞、漏裝、混裝的情況較多，降低了上汽通用五菱整個供應鏈的運行效率，從而導致運行成本的增加。
2.2 信息系統不夠完善、生產、配送計劃銜接不夠緊密
隨著信息技術的不斷完善和進步，上汽通用五菱的倉儲信息管理系統、運輸系統等不斷進步和完善，但是仍舊存在一定的隱患，不能有效的對在途庫存進行管理和控制，對在途物料控制不夠合理。此外，因為生產計劃難鎖定，特殊訂單種類較多等因素影響，車間需求物料與實際配送的物料存在一定的差異，部分信息需增加人工辨識。
2.3 庫存管理存在的問題
庫存管理是廠內物流的重要環節，但是在實際的庫存管理工作中，仍存在一些需長期改善的問題。例如：物料庫存的賬目不夠精確，物料配送過程中的賬目無法做到即時交接，物料短缺、可疑物料等產生的賬目調整與實際物料不同步等問題，使得物料計劃員無法了解到物料的即時庫存，這些工作需要更加完善的賬目處理流程才能更好的完成。
3 上汽通用五菱廠內物流的改進建議
結合上汽通用五菱廠內物流的現狀，對其中存在的問題進行剖析，并適時的提出有效的改進建議，促使廠內物流的質量和效率可以得到有效的提升，促使廠內物流的成本可以得到有效的控制，積極推動上汽通用五菱的市場競爭力得到提升。
3.1 尋找品質較好的第三方物流
第三方物流的服務質量和服務效率是影響廠內物流質量的關鍵因素，因此，需要強化對第三方物流企業的調查工作，由市場調查人員對第三方物流公司的信譽和服務質量進行調查，選擇服務質量、信譽上佳的第三方物流公司。針對物流公司，企業需要加強監管力度，適當的組成管理小組，對第三方物流公司進行監督，促使服務質量的提升。采用戰略和做伙伴的方式，帶動第三方物流公司的服務質量提升。
3.2 強化廠內物流管理系統的建立
針對上汽通用五菱的實際情況，重視廠內物流管理系統的建立，促使物流信息可以得到有效的傳遞，并科學的對GPS技術進行應用，通過GPS技術科學的對運輸車輛進行定位，判斷物流車輛的基本情況，從而實現對運輸車輛的運輸情況進行控制。并科學的對生產計劃和配送計劃進行制定，強化信息的采集、分析和處理，并根據物流的基本情況，制定有效的物流管理措施，進而積極推動廠內物流質量和效率的提升。
3.3 構建完善的庫存管理體系
（1）結合倉儲管理系統，科學的對原材料進行登記、分類，并制定有效的原材料清單，按照制定的清單將材料進行分類堆放，保障材料的統計的有效性和準確性，為后續的核算提供基礎參數。（2）強化對原材料的保護工作，科學的對材料進行分開放置，避免原材料之間的雜亂。針對部分存放要求較高的材料，強化對該部分材料的保護工作，避免陽光的直接照射，并保障材料可以始終處于干燥的狀態。（3）建立完善的倉庫管理制度，促使倉庫管理人員可以嚴格的按照制度進行倉庫管理。構建完善的責任制度，將材料庫存管理質量和安全，與相關管理人員的績效掛鉤，提高庫存管理人員的工作質量，避免庫存材料的損害，降低成本。
4 結束語
廠內物流是制造企業的生產過程中的重要部分，對上汽通用五菱廠內物流現狀進行分析，并提出有效的改進建議，積極推動上汽通用五菱的場內物流水平和效率得到提升，降低成本，積極推動企業的持續健康發展。
參考文獻
[1]李佛勝，付浩.“上汽通用五菱”入廠物流現狀及改進建議[J].企業科技與發展，2011，1：38-41.
[2]唐遠洪.上汽通用五菱物流現狀分析與改進[J].物流科技，2010，6：61-65.
【關鍵詞】農產品 第三方物流 瓶頸 對策
1. 農產品第三方物流概述
農產品物流指的是，在農產品從供應地到接收地的實體流動過程中，根據客戶需求，將運輸、儲存、裝卸搬運等相關物流活動有機地結合起來。第三方物流（Third Party Logistics，簡稱TPL），又稱“外包物流”、“物流”、“合同物流”。指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理模式。結合農產品物流以及第三方物流我們可以將農產品第三方物流總結為：農產品第三方物流指的是，由農產品供應鏈上的第一方（發貨方、生產商）及第二方（收貨方、顧客）與第三方以契約的形式形成的物流。第三方物流并不參與農產品的生產和買賣，以顧客的合同為約束、以結盟為基礎，為顧客提供系統化、個性化、信息化的物流服務[1]。
2.農產品第三方物流的作用
農產品第三方物流是企業之間形成的一種新型戰略的合作形式，合作的企業會形成一個共贏的模式，會給各個企業帶來很多直接的收益。具體如下：
2.1 有利于農產品的保鮮、并且不易損壞
隨著社會的進步，人們生活水平的提高，人們對生鮮農產品的要求越來越高了，通過專業的第三方物流公司，可以快速地將農產品從供應地運到接收地，能夠有效的保持產品的新鮮度、較少產品的損耗。
2.2有利于企業減少投資、資金流動、集中精力搞好主業
和以往不同的是，企業可以將一些農產品物流活動外包出去，使得企業的固定成本轉化為可變成本，增加了資金的流動性。還可以節省很多人力和物力，然后將這些資源集中用于核心業務的發展，進行有重要意義的研究，以核心技術的優勢開發出有競爭力的新產品，實現資源最優化配置。
2.3有利于降低企業的運營風險
為了響應客戶的需求，必須要有大量的庫存，結合農產品的特點進行分析，如果企業不將業務外包出去，庫存會占用大量的資金，貨物很可能貶值，而且存貨久了，農產品就不保鮮了，很可能會變質，所以，企業就會面臨著投資風險和存貨風險。相反要是選擇第三方物流的話，風險會由第三方物流公司承擔或者是雙方共擔風險。第三方物流公司可以加快貨物的流動速度，降低企業的庫存量，從而降低風險。
2.4有利于企業提高客戶滿意度、樹立良好的形象
農產品第三方物流提供者與顧客的關系不是競爭對手，而是一個戰略合作伙伴。第三方物流企業通過全球化的信息網絡使顧客的供應鏈管理完全透明化，能加快對顧客訂貨的反應能力，加快訂單的處理，大幅度的縮短了交貨期，顧客可以隨時隨地通過因特網了解供應鏈的運作情況，進而提高客戶滿意度；可以幫助客戶改進服務，樹立良好的形象，提高市場地位。
3. 農產品第三方物流發展中的主要瓶頸
3.1 流通環節多、效率低、易損壞產品
農產品物流的供應鏈上存在很多環節，主要流通方式為生產商—批發商—零售商—消費者，因為環節比較多，所以運輸起來就比較麻煩。把這四個環節比作甲、乙、丙、丁四個地方，如果想要把農產品從甲地運到丁地，途中必須要經過乙、丙地，而我國農產品第三方物流起步比較晚，缺少統一規劃，所以在這四個地方都必須要換車，貨物進行重新裝卸搬運，這必將大大降低物流運輸效率，并且容易損壞產品。
3.2條塊分割明顯，地方保護
長期以來，由于受到計劃經濟的影響，我國物流企業基本上還是經驗管理和粗放管理，這也就導致了物流格局的多元化，除新興的外資和民營企業外，大多數第三方物流企業條塊分割明顯，許多重要設施處于壟斷經營狀態，企業缺乏統一的規劃和整合，集約化經營效果不明顯。發展農產品第三方物流是一個系統性的工程，涉及面很廣，需要從系統的整體出發。有些地區從局部利益出發，為了保護本地經濟而限制跨省物流運輸服務。然而他們的資源有限，很難達到信息共享和服務共享，很容易破壞整個物流系統。這種做法相當于給自己做了一個鐵籠子，自己把自己封閉了，農產品第三方物流想要發展起來真的很難。
3.3農產品第三方物流比重小
目前，我國每年的物流費用超過2000億美元，不過，第三方物流市場僅占物流業市場的2%，根據西方一些國家的數據，第三方物流在物流產業中的比例達到一半以上才算是一個物流產業[2]。相關資料顯示：在工業企業中，企業本身和供應方企業各承擔了原材料的36%和46%，第三方物流承擔的就更少了，只有18%。第三方物流都這么少了，農產品第三方物流所占的比例就更小了，很難形成農產品物流產業。
3.4農產品第三方物流缺乏專業人才
物流的競爭不僅僅是基礎設施、設備、技術、服務的競爭，更是物流專業人才的競爭。尤其是農產品第三方物流，它是一項操作性很強的管理活動，對專業人才的需求是很大的。國外物流人員的培訓和教育是十分發達的，并且有很完善的物流人才培訓系統。很多國家的物流人員，在培訓完后，獲得從業資格以及證書。相對于其他國家來說，我國相關的培訓和教育就很落后了，只有少數高校設立了物流這個專業，而且社會上的培訓機構更是缺少。很多物流人員并沒有深入物流企業，進行調研和分析，或者是缺乏長期的實踐。這樣就很難深入分析物流企業的問題，也不能掌握物流業的根本，專業人才的缺乏勢必會阻礙我國農產品第三方物流的發展。
3.5有明顯的資本差距
與傳統物流集運輸、倉儲、加工等各項物流活動于一體不同的是，農產品第三方物流一般需提供全部的勞動以及貨物管理，生產準備，配送等多項服務，這對自身是有很高的要求的，往往是需要大量資本的。而國際的大型第三方物流公司是從全球的戰略性角度出發的，它們的資本優勢是很明顯的。由于我國引進第三方物流也就十了多年，正處于物流發展的初級階段，而且自身的規模還很小，與那些資本雄厚的國外企業相比，國內企業是有很明顯的劣勢的。
3.6物流技術水平比較落后
現代是一個信息化、技術化的時代，很多物流活動都是通過網絡完成，并且對技術要求很高，農產品第三方物流就是一個很好的例子。不過也存在了幾個問題：在運輸糧食方面，我國包裝糧的自動化水平低、散糧的運輸比例低、生鮮農產品冷藏冷凍技術比較落后；在裝卸、搬運方面，由于機械化水平比較低，缺少推車、托盤等設備，所以大部分時間還是需要人工來裝卸、搬運；在倉儲方面，由于缺少獨立倉庫，很多時候沒有考慮到各種產品對儲存環境的要求，出現多種農產品儲存在一起的現象，而且冷藏庫、低溫庫也嚴重缺乏[3]。電子數據交換（EDI）是物流行業當中一個很重要的信息交換系統，但在我國應用的比較晚，而且沒進行大范圍的應用。所以，雖然我國目前的企業應用了高科技電子技術，但還是比較落后，這些企業大多數停留在人工操作階段上，客戶與企業、企業與企業不能進行全面的了解，隨時隨地溝通、了解，技術的落后，勢必將大大地限制了物流業的發展。
4. 發展農產品第三方物流的對策分析
4.1加強物流基礎設施、設備的建設
基礎設施、設備落后是我國農產品第三方物流發展落后的一個重要原因。先進的基礎設施、設備是第三方物流發展的根本，是保障客戶服務水平的硬件基礎，是現代化第三方物流的標志，也是經濟發展的必然要求。許多農產品多需要從農村運出來，然而很多農村地區的道路并不是油漆路，而且有很多路面破損現象，或者險橋，這就會大大降低物流的效率，加大農產品的損壞率。所以加強基礎設施、設備的建設迫在眉睫，尤其是農村道路的建設與完善，積極建設自動化以及智能化的立體倉庫、自動分揀設備、條形碼掃描等設備。
4.2重視專業人才的培養，實施人才戰略
企業的競爭除了設施設備那些基礎層次的競爭，更重要的是人才的競爭，資金是企業的有形資產，而人才是企業的無形資產。跟國外大型物流公司相比，我們欠缺的不僅僅是基礎設施、技術、資金，觀念、意識也有差距，也就是專業人才的欠缺[4]。只有物流從業人員的素質不斷提高，不斷學習先進的技術，擁有先進的技能，并且得到資格認證，我國的農產品第三方物流才能與國際接軌。具體措施是，增加全國高等院校物流相關專業的設立，并在社會多成立一些培訓機構，在企業內部重視對員工尤其是新員工的物流知識和業務的培訓并且實施激勵制度，不斷吸引和留住優秀人才。加強物流企業與研究所的合作，讓物流從業人員多一些實踐的機會，增加物流人員的動手操作能力，從而達到理論和實際的有效結合[5]。 進而造就了一些懂得物流運作規律并且有職業素養和開拓精神的專業人才。
4.3建立供應鏈合作伙伴關系
當今的市場經濟，充滿了競爭，但在競爭的同時也要不可避免的合作。目前來說，我國物流業并不發達，生產企業自身也存在一些問題，那些盲目追求“大而全”、“小而全”的企業，即使它們在單方面表現得很突出，但最終經營結果也不是很樂觀。所以，生產企業最好與專業的物流公司合作，將業務外包出去，充分發揮第三方物流的作用。這樣，生產企業會有足夠的流動資金進行周轉，而且也不會因為自己建立倉庫而導致資源閑置，而第三方物流公司也會得到相當可觀的利潤，這樣雙方就達成了一個“優勢互補，利益共享”的雙贏模式，而且雙方在合作的過程還可以不斷的進行交流，不斷的完善自己，形成了良好的供應鏈合作伙伴關系。也就是說，在以后的市場競爭中，很可能不是單個企業之間的競爭，而是各自所在供應鏈的競爭。
4.4開展增值服務
隨著經濟全球化速度的加快以及市場競爭的加強，客戶對生鮮農產品的要求也變得越來越高了。農產品第三方物流正處于從過去的向客戶提供傳統的物流外包業務轉向為客戶提供個性化的服務階段。農產品第三方物流以前是“有什么服務就提供什么服務”，而現在是“顧客需要什么服務，我們就提供什么服務”[6]。第三方物流應根據客戶的個性化需求，充分運用現代化的物流裝備技術武裝自己，適應市場變化，為他們設計出包括材料采購、運輸、零庫存管理及產成品的包裝、加工、配送、客戶投訴等全方位的、多樣化的物流系統服務使貨主降低損耗、提高工作效率等方面獲得滿意。只有這樣的企業才能把信息技術和實施能力結合為一體，提供“一站到位”的整體物流方案。據研究發現在未來幾年內，75%企業將選擇新型的物流企業來取代傳統的物流企業。而且很多企業愿意講所有的綜合業務交給專業的物流公司來做。因此，以客戶增效為己任，廣泛開展加工、貨代等業務，搭建物流信息化平臺，開展增值服務是一件值得期待的事。
4.5政府制定統一規劃、完善相關法律法規
我國物流業處于剛興起階段，既有從傳統企業轉變過來所帶的問題，也有新企業的發展問題。一些行業、部門、城市，總是各搞各的，獨立經營，這樣會出現市場壟斷、地區封鎖等現象。所以，現在正是政府發揮作用的時候，政策導向應立足于加快物流產業的發展和規劃市場的秩序。農產品第三方物流的發展是一項系統工程，想要適應激烈的市場競爭、滿足現在社會對物流的社會化需求，就必須要打破業務范圍、行業、所有制等多方面的限制，避免出現條塊分割以及市場保護現象，樹立全國一盤棋的現象，整合物流企業，鼓勵強強聯合形成戰略聯盟。與此同時，政府要完善相關法律法規，發揮政府的作用來彌補市場的不足，做到公平、公正的競爭，形成穩定的秩序，各地政府要制定適當的價格和稅收以及相關的法律法規，要與WTO規范國際物流法律法規保持一致，只有這樣才能與國際大型物流企業相抗衡。
5.結束語
本文通過對農產品第三方物流的深刻分析，總結了農產品第三方物流的發展瓶頸并提出了相應的解決對策，可以把農產品第三方物流看作是我國第三方物流的一個縮影，所以，第三方物流還是存在很多問題的。由于我國第三方物流起步比較晚，存在一些問題也在情理之中，況且第三方物流發展的很迅速。所以，我們應該加大對第三方物流的宣傳，加上企業自身的努力以及政府的支持，相信我國第三方物流會擁有一個美好的明天。
參考文獻：
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[5]賈蔚、欒秀云、李勇，第三方物流發展瓶頸分析及其發展戰略，商業現代化，2005（28）