時間：2023-03-10 14:46:46
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企業預算管理人員素質的高低，直接決定了企業預算管理的水平和效果，從本質上來說，企業預算管理人員的素質能力是保證預算管理有效性的重要保障，是企業發展的核心力量。但是，目前很多預算管理人員并沒有切實提升自己的專業水平和素質能力，對預算管理的認識不到位，無法將信息技術準確應用到預算管理中來。另外，某些財務人員的道德素質也不過關，做不到愛崗敬業和積極奉獻，對預算管理缺乏認識。雖然目前很多企業已經實施了預算管理，但是由于預算管理人員綜合素質不高的問題，使得企業的預算管理流于形式，沒有發揮應有的作用。
二、企業在預算方面存在的難點
在預算審部門審批預算資金以后，企業執行預算主要是依靠企業的預算管理部門。雖然企業的財務部門強調要加快預算執行，提高資金的使用效率，但是由于企業沒有建立起有效的預算管理編制，有的企業缺乏專門的預算管理部分，使得企業在執行預算管理的過程中，存在預算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經費被人員經費擠占等。企業在預算管理中還存在預算超支或者物預算支出的情況。企業在支出預算的過程中，存在隨意性，并沒有根據預算管理編制進行資金的支出，使得預算資金超出預算范圍。
三、預算管理在企業中的應用
（一）完善企業預算管理制度
企業建設一個健全的預算管理制度，能夠避免企業出現差錯的情況。企業要對預算管理編制、預算管理執行以及其他工作流程都要進行明細的劃分，規范企業預算管理制度，不斷提高企業預算管理的水平。因此，企業在進行預算管理編制建立的過程中，要根據企業的實際情況，圍繞著企業的戰略目標，進行科學合理的預算，并按照企業財政部門下達的預算管理的相關要求，對企業預算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業發展和實際情況的內部控制制度、預算管理制度以及財務資金管理制度等，并嚴格的實施，提高企業預算管理的水平。
（二）全面提高對預算管理的認識
企業的預算管理是企業管理的重點工作內容之一，企業預算管理水平的高低，直接影響到了企業的生存和發展，企業預算管理能否有效的實施，對企業是否能實現戰略目標有重要的意義。因此，首先企業的領導應該對預算管理引起重視。企業要強化全面預算管理理念，讓企業的所有職工明白全面預算管理是一項系統的工程，涉及到企業管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，企業可以建立起相應的激勵機制，明確企業職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業還要制定完善的培訓計劃，加強對預算管理人員的培訓，提高預算管理人員的綜合素質。
（三）加強對預算工作執行的監督
全面預算管理工作的執行和監控室緊密聯系的，要確保預算管理工作的正常開展，就要對全面預算實行有效的監督。通過對企業各項經濟活動的監督，可以保證全面預算工作的實施效果。因此，企業要建立起全面預算監督體系。首先企業要明確預算監控的范圍，對企業的各項經濟活動進行監督，及時的發現預算在執行中存在的問題并糾正，把握好預算控制的范圍和程度，選擇關鍵的控制點控制，達到減少監控費用，提高監控效率的目的。其次，是要全方位的財務預算監督措施。預算管理單位要完善各項管理的規章制度，嚴格遵守企業資金的使用管理、核算方法。強化對現金的管理，對企業的資金實行統一的管理，確保各項經濟費用的合理支出和各項資金的回籠。
（四）提高對全面預算管理的認識
企業在全面預算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預算管理的認識是有密切關系的。因此，必須要糾正管理者全面預算就是財務管理部門工作的錯誤認識。企業要強化全面預算管理理念，讓企業的所有職工明白全面預算管理是一項系統的工程，涉及到企業管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，高速公路企業可以建立起相應的激勵機制，明確企業職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。
四、總結
1.企業財務管理信息化管理制度不夠完善
在企業內部構建完善的企業財務管理信息化制度是保證整個企業財務信息化管理工作有效開展的重要保證。但是國內很多企業在進行具體的財務信息化管理的過程當中，幾乎沒有一個完善的財務信息化管理制度，尤其是在企業預控制度的建設、財務報表制度等方面缺失較為嚴重，這在很大程度上非常容易引發企業內部出現私吞公家財產、貪污受賄等情況出現，對于企業健康可持續的發展帶來致命性的影響。此外，由于現代化信息技術的不斷進步，部分企業內部雖然建立有財務信息化管理制度，但是在一定程度上已經不能夠適應現代化企業財務信息化管理的要求。同時，有些企業在近些年來取得了較快的發展，但是其內部的財務信息化管理工作仍舊沿用先前的信息化管理方式，這在很大程度上已經不能滿足現階段企業規模對于財務信息化管理制度的要求，在實際的信息化管理制度運行的過程當中出現較多的漏洞。
2.企業財務信息化管理工作復合型人才缺失
隨著現代化信息技術不斷的滲入到企業的財務信息化管理工作當中，企業內部的財務管理工作已經不單單是先前的財務統計，在財務管理的過程中必須的掌握其內部所涉及的信息化技術。這在很大程度上給企業的財務管理人員帶來了較大的挑戰，單純的財務管理技術人才在一定方面已經不能夠勝任現代化的財務信息化管理工作。但是在調查中發現，國內很多企業的財務信息化管理人員仍就是為傳統的財務管理人員，在實際的工作當中不能夠將現代化的信息化財務管理技術運用到日常的財務管理工作當中，甚至出現一些年齡較大的企業財務管理人員拒絕使用現代化財務信息化管理的相關軟件，不執行相關的信息化財務管理制度，給整個企業全面實現財務管理工作信息化帶來較大的阻礙，也在很大程度上阻礙了企業財務管理工作的效率。
二、增強企業內部財務信息管理的相關實施措施分析
1.構建完善的企業財務信息化管理實施制度
要想全面的在整個企業內部實施全面的財務信息化管理工作，必須首先制定出完善的企業財務信息化管理制度，將財務信息化管理工作提升到制度的水平上來，不斷的推進整個財務信息化管理的信息化程度，在這個過程中首先應當提升企業對于財務信息化的認識水平，逐步的改變傳統的企業財務管理觀念，同時也應當讓企業內部的相關領導及財務管理人員全面的認識到采用現代化的財務信息化管理技術對于整個企業內部財務工作在工作效率及工作質量等方面相對于傳統的財務管理工作的優勢所在，讓大家全面的意識到全面在企業財務管理工作當中實行現代化的財務信息化管理工作是一件一本萬利的工作，最終將大家引導到統一思想水平之上。等企業內部上下思想統一之后，企業內部的相關財務管理人員結合企業的財務管理實際情況，制度出符合企業實際情況的財務信息化管理制度，同時在其實行的過程當中，增強對于其監管的工作，全面的保證企業內部的財務信息化管理工作按照相關的制度有效的進行。此外，在實際的實行過程當中，相關的單位和個人對于該項制度在實行過程中表現出的漏洞進行全面的修正，保證整個制度更好的服務于企業內部的財政信息化管理工作，而不是阻礙整個財政信息化管理工作的有效進行。
2.提升企業財務信息化管理工作人員整體業務水平
隨著企業財務信息化管理的不斷實施，很多舊式的財務管理方法及方式在一定程度上已經不能夠使用到現代化的信息化財務管理工作當中，這就要求企業內部的財務管理人員應當對現代化財務信息化管理工作所用的相關技術等進行全面的學習，以更好的提升自身的現代化財務信息化管理的業務能力。在具體的實行過程當中，企業應當結合自身的條件，對企業內部的財務管理人員進行現代化的信息技術的培訓工作，將財務信息化管理工作所需的相關技能講授與財務管理人員，同時，制定出完善的財務管理工作信息化技術的考核制度，對于參加培訓而不能夠通過的財務管理人員，實現不能夠上崗的制度，全面的保證財務管理工作全面的實現信息化的操作。同時將財務管理工作者的薪酬待遇與自身的工作效率及工作質量直接掛鉤，不斷的提升財務信息化管理的普及水平。
三、結束語
1.財務人員的勘察業務素質不強
對于目前國內的工程勘察企業來說，其勘察項目繁多，又復雜多變，且各個項目之間的差異性很大，這就給勘察工作的管理和控制帶來了極大的難度，特別是對于勘察企業的工程預算及造價財務的管理。比如，對于工程地質勘察來說，應根據工程類別與規模、勘察階段、場地工程地質的復雜程度和研究狀況、工程經驗、建筑物等級及其結構特點、地基基礎設計與施工的特殊要求等六個方面而定。通過研究、評價建設場地的工程地質條件所進行的地質測繪、勘探、室內實驗、原位測試等工作，為工程建設的規劃、設計、施工提供必要的依據及參數，是一個綜合性的工程。工程地質勘察通常按工程設計階段分步進行。不同類別的工程，有不同的階段劃分。但是對于工程勘察企業中的財務會計人員來說，他們對這些技術性的變化性的勘察工作是很不熟悉的，對勘察施工現場也不熟悉，再加上，現場施工環境的隨時的變化和變換，造成會計財務工作對工程末期的未完成的設計盤點往往流于形式，造成設計成本與實際預算存在較大的差異，使得財務部門進行核算時，只能依據設計部門提供的材料進行核算，這給工程勘探的設計成本的評估帶來了較大的不確定性。
2.內部監督流于形式造成監督失效
從目前國內的工程勘察企業來看，很多工程勘察企業內部沒有審計監督機構或部門，或者審計監督部門流于形式，沒有相應的實權，這就造成了勘察企業內部的管理與審計工作的失效，很容易引起勘察企業內部產生一些嚴重的腐敗問題。另一方面，審計人員的工作往往是走馬觀花式的工作，很少進行真正意義上的審計，其往往是遵循上級領導的指示工作。甚至有的勘察企業出現內部財務人員擔任審計工作，這對于財務的審計來說，是無任何意義的，更是起不到相應的監督作用。所以目前對于國內的勘察企業來說，內部的管理與監督體系殘缺不全，有關制度管理內容不夠合理或者流于形式，以及對內部管理工作不夠重視，致使工程勘察企業失去了其應有的科學性和合理性。
3.對工程勘察造價的管理控制不足
預算管理是勘察單位內部管理和控制的重要的組成部分，但是對于目前國內的勘察企業來說，其缺乏相應的預算管理控制經驗以及預算管理的理念，以致使在工程勘探施工時，使得工程勘探造價大大超出預算。對于工程勘察企業來說，在進行勘察工作的施工和進行前，需要對整個勘察工作做好事先的預算，以便在勘察工作中對工程勘察造價控制在合理規范的范圍內，從而提高其工程勘察的效率和經濟效益。但是在國內現實實際的工程勘察中，工程勘察企業往往不注重對工程造價的控制和管理，造成工程勘察工作效率低下，資金浪費嚴重。這些都是由于勘察企業內部管理控制的不足而引起的工程造價的升高。另一方面，由于勘察企業資金來源的多源化，在成本構成中，人力成本占比重很大，導致監督控制難以到位，使得部門預算不能夠對企業的全年財務收支有一個硬性的約束，導致預算失效。其預算失效的主要原因主要分為兩個方面，一個是由于企業預算的范圍有限，不能對所有類目進行全部有效的跟蹤與取材。另一個是由于部門預算追加的項目較多，雖然，目前大多數勘察企業都設立了部門預算制度，但是由于工程勘察的性質，使得其追加項目仍然很多。
二、加強勘察企業內部控制與管理的對策
1.改善企業內部的控制環境
加強勘察企業內部的管理與控制，就要提升企業內部的管理環境和企業的文化氛圍的建設，以提升勘察企業的嚴謹性和科學性。改善工程勘察企業的內部控制環境，從企業內部的工作機制和工作環節入手，明確勘察工作和崗位的職責范圍，以及其工作環節的要求與設計，。在完善了底層的基本設計后，就要從底層的權利的監督與運行機制對勘察企業的內部進行全面的監督與監測，以確保勘察企業內部環境的可控性。只有從根本上改善勘察企業內部的環境，才能真正的使得勘察企業內部的管理和控制趨于合理化與可控化。
2.加強企業內部財務會計人員的專業素質
對于工程勘察企業內部的管理來說，財務的管理和控制是其核心的工作內容之一。要提升工程勘察企業的內部管理和控制，加強企業內部財務會計人員的專業素質是非常關鍵的。企業財務會計人員的專業素質關系到整個勘察工作的順利進行。提升企業財務會計人員的專業素質，首先要從提升財務會計人員的職業道德進行教育，其次要對其進行勘察技術工作流程的培訓。因為對于財務會計人員來說，如果其不具備良好的職業道德和素質，就會導致財務審計和預算數據的真實性和可靠性大大折扣，另一方面，對于財務的審計與預算來說，由于勘察工作的多邊性和復雜性，如果財務會計人員不能夠具備一定的勘探的技術和知識，就會給務審計和預算帶來一定的困難。所以要提升勘察企業內部的管理和控制，就要加強企業內部財務會計人員的專業素質的教育和培養。
3.建立有效的內部監督機制
對于國內的工程勘察企業來說，由于企業對公司內部監察機制的不重視，造成了企業內部決策和管理的失效，從而引起工程勘察企業內部管理的失控。所以要加強企業內部的管理和控制就要建立健全企業內部的監督管理機制，從企業內部的財務的審計與管理、工程預算、決策的實施與策劃、工程的設計等各個環節進行監督體制的設計，真正使勘察工作的決策過程更具透明性、科學和合理性，最大限度的降低由于決策的失誤而給整個工程的勘察與勘測帶來大的損失，以及致使管理的失控。建立有效的內部監督機制，還要從財務的審計和管理做起，加強財務內部審查的監督的建設，建立獨立的財務審計監督部門，使財務的審計與監督工作真正的發揮其作用和效率。
4.加強對勘察工程造價的控制
對于工程勘察企業的管理和控制工作來說，勘察工程的造價管理與控制是其一大重點的工作，因為勘察工程的造價控制與管理，是工程勘察企業控制生產成本，降低工程資金的浪費，使勘察工作順利進行的重要的保障。只有在勘察工作中嚴格的對工程造價進行控制，使工程造價控制在預算的范圍內，才能保證對整個勘察工作的控制和管理。加強工程造價的控制，就要從勘察工作在實施過程中的各個環節進行嚴格的管理和控制，確保工程勘察工作順利的按照確定的計劃進行。
三、結語
1.內部控制有利于增強風險管理的科學性
企業內部控制在當前經濟形勢下，其控制內容在不斷的加大，其面臨的問題也變得更加的艱巨，傳統的內部控制主要還是堅持和修復，這已經無法滿足日益發展的經濟需求和企業需要。企業內部控制是企業發展的動力，也是風險管理有效進行的基礎，可以說企業的內部控制直接決定了企業風險管理的效率和效果。因此更加科學的內部控制方式顯得更加重要。企業采用更加科學完善的內部控制方式，進行內部問題的處理，能更有效的對企業存在的風險進行管理，風險管理也顯得更加科學。以COSO所提出的內部控制和風險管理的框架為原始依據結合國內特有的經濟形勢和企業現狀，制定更加科學的方法或是制度解決現有的問題，如對于內部控制和風險管理認知的不足，或是把內部控制和風險管理體系建設簡單的理解成立章建制等等問題。科學有效的內部控制是根據多方信息而制定的，科學的內部控制方式可以借助內部統計、部門配合等等的分析，對信息的可靠性、風險的破壞性等等進行計算統計，科學的減少和消除生產、經營中潛在的風險，對于風險管理的發展是具有指導意義的。
2.內部控制促進企業更有效的防范風險
風險管理是所有企業的現實問題，如何有效的進行風險管理也是企業管理的核心問題。在制度上，國內的風險管理能力顯然要低于國外，但國內有自身特有的經濟環境，因此在風險管理上也趨向于走自己的路，而內部控制是加強企業風險管理必然手段。內部控制是保證相關資料、活動的真實性、合法性、正確性以及完整性而制定和實施的政策和程序，有效的內部控制能高效的防范企業風險，也能在一定程度上完善企業風險管理制度。企業內部控制是風險管理的必然環節，而內部控制的問題的本質都是市場或者當前經濟形勢所影響的，因此內部控制改善能很大程度的促進企業風險管理。如果沒有良好的企業內部控制，在企業內部就會出現一系列由風險因素所造成的內部混亂、組織凌亂、能力低下等等的情況，而這些問題無疑是加快企業破產倒閉的致命毒藥。比如國內巨人集團的衰敗，安然事件等等都是由于內部控制的失誤所造成的。通過對企業內部控制能力的加強和方法科學性的使用可以降低內部控制的成本，從而減少風險管理的成本，進一步加強風險管理的效率性。內部控制要作用于風險管理就要在制度上進行有效的完善，如內部控制的企業地位以及內部的監督制度等等。當然內部控制的方式是多樣的，但在內部控制和風險之間聯系的要求下，內部控制必然是能成為更加有效的防范企業風險出現的一種長效機制。
二、結語
預算管理作為企業內部控制的一種手段，本身就是一種對企業的資金使用進行管理和控制的過程，預算管理主要工作是對企業下一年度的資金進行規劃、監督和管理，從而提高企業的資金使用率等，彌補了傳統的內部控制僅僅對企業經營管理進行控制的缺點和漏洞，從而實現更加全面的管理和控制。三、預算管理存在的問題隨著經濟形式的不斷變化，傳統的內部控制已然不太適應現有的經營管理，國內的企業管理者們也逐漸意識到了預算管理在企業內部控制中的重要作用，并嘗試著應用于管理中，意向雖然是好的，但由于種種因素的影響，預算管理在實行中卻存在著很多的問題，主要包括以下幾個方面：
（一）對內部控制和預算管理認識不足
預算管理作為一種管理和控制資金的手段，是與內部控制相聯系的，或者說預算管理本身就是內部控制的一部分，二者密不可分，相輔相成。但是部分企業在對預算管理和內部控制進行應用時，往往將二者區分、割裂開來，將本該是一個整體的系統，分成了兩個部門，各司其職，由于二者不能進行有效的溝通和聯系，導致預算管理在對資金的管理和控制效果較差。
（二）財務人員素質較低，缺乏執行力
很多企業在內部控制管理上都不愿意下太大的功夫，這也就導致了企業在選擇和任用財務人員時，為了節約成本，選擇綜合能力不強、專業水平較低的，僅僅能夠完成日常會計核算和納稅申報的“做賬會計”，財務人員的素質不高，就意味著在進行內部控制和預算管理時，很難對資金進行有效的控制和管理，并且在遇到問題時，一味的逃避責任，不去作為。嚴重影響了預算管理的執行效果。執行力不足也是預算管理中存在的一個重要問題。預算的工作目標就是能夠規范和約束企業管理者對于資金的使用，正因為如此，一些管理人員和財務人員在對資金進行管理時，往往選擇逃避和推卸責任，預算管理成為了一些別有用心之人推辭的理由和借口。盡管預算管理制度得到了廣大企業管理者的認可，但是制度是一方面，執行卻又是一方面，執行力較差，直接影響了企業預算管理工作，使資金使用得不到有效的管理和控制。
（三）組織構架存在缺陷
預算管理組織構架一般包括決策、監督、執行以及管理這四個部門，這種構架方式可以有效的提高預算管理的效率，并且這四個部門相互監督和制衡，也避免了舞弊的風險。但是由于我國在預算管理的研究還較為淺顯，相關實踐也較少，導致了我國的完善的預算管理構架還存在著不少的問題，比如職責混亂、監督不力、執行效果差等。
（四）預算管理制度還不完善
預算管理不應當僅僅是存在于業務層面，在制度層面上，也應當有相關的規定與之相對應。我國的預算管理制度還不是那么完善，僅僅是停留在會計制度中關于收入和支出的規定，這使得預算管理的作用被局限在了企業基本的經營活動上，缺乏對于企業現金流和企業各種類型的投資上的管理。
二、應對預算管理問題的措施
預算管理是內部控制的重要組成部分，是對資金的使用進行科學合理管理的重要方式，因此，企業應當加大對預算管理的重視程度。經過剛剛分析，我們看到了預算管理在企業內部控制中的各種問題和不足，下面，我們將對以上的問題提出一些行之有效的措施的建議：
（一）加大對預算管理的重視程度
企業對預算管理和內部控制認識不清，主要原因還是相關的實踐應用較少，而且缺乏對二者的重視。作為企業的經營者和管理者，一定要改變理念，加大對預算管理的重視程度，將預算管理納入企業內部控制體系之中，將二者緊密相連。另外，應當從管理層中抽調人員建立企業預算管理部門，以便對公司的資金使用狀況和經營狀況進行有效的管理和監督。
（二）提高財務人員整體素質，建立合理的考核制度
之前我們說過，財務人員的素質和觀念的落后，是影響預算管理執行的重要原因之一。因此，為了提高預算管理的效率，企業應當選用優秀的、業務能力強的財務人員，使其在專業操作上，能夠發揮出較大的作用。另外，企業應當邀請相關的專家或者第三方機構，為相關的財務人員進行培訓，從預算管理的制度的構架、原理到具體的應用實踐，使財務人員能夠深刻的了解預算管理制度的特點和使用方法。為了確保預算管理制度能夠有效執行，企業應當建立相關的考核制度，從制度上約束管理人員，避免其一味的逃避和推辭，做到對預算管理的量化約束，從而提高預算管理的效果。
（三）完善預算管理構架
在對企業構架建設這一方面，企業可以聘請專業的內部控制設計單位根據自身的管理和經營特點，對預算管理結構進行優化設計。嚴格按照要求，建立決策、監督、執行和管理這四個部門，并且通過第三方單位，對四個部門的協調和約束做出相關的設計，從而實現在管理層上做好工作。
（四）完善預算管理制度
預算的管理制度目前不是很完善，成本和收入的預算無法滿足企業越來越多樣的經營特點，這就要求相關的政府部門和行業自律機構能夠加快對預算管理制度進行完善，可以嘗試把現金流量控制加入到預算管理中，增加預算管理的掌控能力，以配合企業的內部控制對資金控制達成有效控制。
三、結語
1.實施方式的特殊性。企業在一般在調節盈余的時候，采取一些手段，比如通過一些特定的政策、采用會計方法或者用虛擬的資產掛賬等。內部市場中采取的方式并不局限于這些方法之中，它可以采用更多的方式，比如通過轉讓內部的股權、已合作的方式投資等，這些都是內部資本市場調節盈余的方式。
2.實施動機的特殊性。企業在發展過程中會遇到一些問題，比如融資受到約束、管理層謀取私利等現象，在內部資本市場這種比較特殊的環境下，通過盈余管理更能夠緩解上面的這些現象。另外，金字塔結構的控股形式，控制權和現金流是相分離開來的，這就更容易使管理層產生謀私利的想法。
二、內部資本市場中盈余管理的主要方式
1.內部產品或服務往來。企業內部在進行商品交易時，往往是采取協商定價的方式，內部的轉移價格是總部根據自身的情況來確定的，這就能實現盈余管理。比如，企業的某個分部上市之后，它就擁有了眾籌資金的優勢，各個分部之間進行交易時，上市的分部以低價從其他分部購入原材料，其價格是低于市場價的，然后再以比較高的價格賣給其他的分部，讓自身的利潤擴大，這樣就能掩飾獲取利潤的目的。
2.內部資產或股權轉讓。資產轉讓這種方式是內部資本市場進行盈余管理的重要方式。比如企業的某一個分部在融資時，由于融資的債務條款對于分部的資產質量和盈利能力都有一定的要求，如果這一分部有不良資產存在，那么它可以先轉移到企業的其他分部，直到滿足條款，這樣可以避免經營不良資產的風險，達到融資的目的。對于內部股權轉讓，轉換前后有一個成本法和權益法，利用這個可以調節盈余。
3.內部資產租賃。企業內部，對各類資產進行租賃時，其價格是不確定的，分部之間可以通過租賃來進行利潤的轉移。比如土地的使用費，一樣的土地面積由于地段的不同，其租賃價格會相差比較大，其他的固定資產，也有新舊程度等因素的影響，使得租賃費用更加的不確定。
4.內部委托或合作投資。當某一個分部在投資時面臨著投資風險較大、周期較長的情況時，可以將一部分資金轉移到總部，以總部的名義來投資，這就是委托投資。但是可以在協議中讓委托分部獲得大部分的收益，這樣，對于分部來說，投資的風險讓總部來承擔，而自身的收益卻沒有減少多少，從而使盈余水平提高。當上市的分部要增加股票的發行量但是其收益率又達不到要求時，可以利用合作投資的方式。
5.內部代墊款項。企業內部各個分部的業務關聯程度相對來說比較高，其發生的費用比較相近，因此，企業內部可以通過代墊款項來進行盈余管理。
三、規范內部資本市場中盈余管理的對策
1.優化總部管理者的激勵機制。在企業的內部資本市場中，總部的管理者有剩余控制權，但是卻沒有剩余索取權，這兩種權利不相匹配，這就使管理者可以利用其控股的便利來謀取個人的利益。對于這個問題，可以實行股票期權，這樣如果管理者想要剩余索取權，那么就要讓公司的價值增加，個人利益與企業的價值最大化相掛鉤，這樣就能促進企業的發展此外，要有比較健全的管理者績效考核制度，考核的內容要有財務和非財務兩方面。
2.限制金字塔多層持股結構。在金字塔這種控股結構下，如果控制鏈級越長，控制權和現金的分配權之間的分離程度就越大，這就給大股東提供了盈余管理的動機。所以，股權改革不能只以降低股權的集中程度為目標，降低大股東持股所占的比例，而要限制這種金字塔多層持股的結構，使控制權和現金分配權的分離程度能夠減少。美國現在的很多大公司都不是采用金字塔結構的控股形式，而其他的國家多數都是采用了多層持股的金字塔形結構，導致這種不同的原因是美國對于公司之間的征稅采用的是多重或者雙重的征稅方式。
關鍵詞：內部審計;風險模型;風險管理;質量管理
一、風險模型導向型內部審計質量管理體系產生的背景
近年來，油田企業進行了一系列的管理創新和機制變革，油田發展的新形勢對內部審計質量提出了更高的要求，進一步加大了內部審計質量管理的難度本文認為：內部審計質量管理的目的不僅僅是規避內部審計風險，提高審計結論的可靠性，增強內部審計工作的管理和經濟效益風險模型導向型內部審計質量管理體系的構建，很好的滿足了內部審計對可靠性、效率性、效益性三方面的要求，適應了油田企業發展的新形勢，是企業內部審計質量管理體系建設的必然選擇
二、風險模型導向型內部審計質量管理體系構建與實施的方案
(一)預算管理與內部控制的作用具有相互性
伴隨著內部控制的不斷完善和發展，全面預算管理也有了新的要求，它將逐步成為供電企業相關的管理者加強內部控制的一種形式，通過預算將管理系統整合，從而實現管理層對企業的全面控制，同時還能夠對職業經理人和投資者之間問題得到有效的解決。除此之外，預算通過其管理的具體化和科學化，也會使得企業內部的控制手段和策略進一步完善，使得企業內部控制的水平得以提高。能否順利的實施預算與企業內部控制的環境有著密切的關系。預算的編制通常都是以風險評估作為前提，在執行的過程中又會牽涉到經營活動，這對于能夠很好地執行內部控制有著極其重要的作用。為此，預算管理與內部控制在作用上具有相互性。
(二)預算管理與內部控制的目標具有一致性
在市場競爭日益激烈的當今社會，預算管理和內部控制都已成為提高企業內部風險管理能力、加強內部控制與管理以及實現企業的戰略目標的有效手段。預算管理指的是通過預算將供電企業的各個環節緊密的聯系起來，將戰略目標具體化、量化，從而使得目標的完成有足夠的保證。通過預算，各個部門利益、責任及任務都有了明確的安排。更有利于內部各部門的控制和監督，使得企業目標得以實現。內部控制指的是通過科學的規章和制度安排，使得企業內部的部門得到很好的監督和控制，保證企業財務信息的真實性、資產的安全性以及經營管理的合理性等，從而使得經營效率提高，戰略目標得以實現。
二、預算管理對加強供電企業內部控制的重要意義
(一)為供電企業內部評估提供參考依據
內部評估能夠使得供電企業內控制度有效的進行，對于企業發展有著重要的作用。預算管理能夠為供電企業的內部評估提供參考依據，由此來看，它對于加強內部控制發揮著重大的作用。預算作為一個系統的工程它與企業的各個方面都有著密切的關系，需要全體員工參與。在預算管理的推行過程當中，要依據實際的與預算進行必要的對比分析，結合實際情況，及時的發現問題并且給與解決，從而達到內部控制檢查與監督的目的。
(二)降低供電企業的非經營性風險
預算管理能夠使得風險得以降低主要是由于在日常工作中，企業利用預算管理能夠制造良好的經營環境，實現各項工作運行的計劃性、條理性，在一定的程度上使得企業的內部風險降低。對促進企業的良性發展以及企業內部各組織今后的績效考核都有著重要作用。
(三)能夠加強內部組織之間的溝通
預算與企業的管理控制和財務控制等方面有著緊密的關系，它不只是涉及到某一部門的有關工作，而是需要眾多部門之間的溝通才能夠得以實現。在供電企業內部，預算能夠為內部控制提供人員基礎，在企業生產經營中企業員工的素質對于控制目標的完成有著直接的影響。對于供電企業而言，通過預算管理對內部控制，不僅僅能夠保證生產經營活動的順利進行，同時也能夠使得企業內部各個組織之間的溝通得到進一步的加強。
三、預算管理在供電企業內部控制中的應用
(一)對預算管理審計進行強化，使得內部控制的監督作用得以發揮
供電企業可以將審計部門納入到預算管理的體系之中，從而使其參與預算管理的活動中，更好的發揮內部控制的相關作用。審計部門對預算的各個流程的相應執行情況都要定期的進行檢查，對需要改進的地方及時進行有效的解決，從而使得預算管理得以較好的發揮。對于預算管理程序的履行情況以及領導的越權行為，內部審計部門要給予足夠的重視，充分的發揮其監督作用。
(二)對預算管理體制進行健全，使得內部控制的環境更加完善
在企業構建內部控制體系當中，內部控制的環境是一種基礎，而預算管理對于構建內部控制環境具有積極的作用。為此，供電企業應該健全預算管理體制，通過預算編制、執行、調整、考核等內容保障企業內部控制的實施和執行。尤其是管理層，對于內部控制環境的構建一定要給予足夠的重視，將預算管理的執行得到真正的落實，在供電企業內部樹立內部控制的意識，很好的執行內部控制的規章制度，從而為內部控制奠定基礎。
(三)將預算管理融入到供電企業的內部控制體系之中
供電企業應該將預算管理融入到內部控制體系之中，從而使得預算管理與內部控制能夠更緊密的相融合，使得內部控制的效率得以提高。首先供電企業應該以預算管理的流程作為基礎構建企業的內部控制流程，實現企業經營管理環節的覆蓋；其次，通過預算管理將供電企業內部各個部門的管理責任得到確實的落實，同時還要將其管理目標和責任明確，并以此為基礎來進行必要的編制、執行以及考核等，使得內部控制能夠更加具體科學的執行。為此，在對供電企業內部控制進行構建的流程中，應該以預算管理作為基礎，將預算管理與內部控制的流程相融合，進而使得內部控制能夠更加科學合理的完成。
(四)對供電企業內部治理結構進行優化，為完善內部控制奠定組織基礎
在經濟全球化這一大背景之下，供電企業要對內部治理結構進行優化，對內部的部門和機構的設置進行完善，這樣才能夠為預算管理和內部控制作用的發揮提供良好的基礎。供電企業首先要明晰公司的地位和性質，以市場化為指導，才有一些現代化的制度對企業的結構進行完善和改革。除此之外，還應該改善企業的股權結構、引入外部投資者以及促進企業股權多元化，從而能夠提高企業的活力，使得經營管理的效率達到提高。在構建內部控制體系時，通過對內部治理結構的優化，可以使得內部控制執行的效率得以提升。
四、結束語
關鍵詞：企業戰略全面預算信息化管理
為促進企業進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業的管理水平，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，戰略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，企業戰略管理理論的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰略目標要求下，企業的經營和管理都要適應動態市場的需要及時進行調整。在預算過程中，必須改變傳統分析中的諸多靜態假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環境。戰略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業經營管理和實際環境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。
從企業編制的全面預算管理的內容來看，大多數企業都把編制的重點放在利潤預算、管理費用預算和銷售預算上，而編制投資收益預算和資本支出預算的企業較少。因此，我們應該以戰略全面預算管理來替代傳統全面預算管理。通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業財務、內部經營過程、顧客等的綜合信息，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。它提供的不僅僅是關于顧客和競爭對手的具有戰略相關性的外向性信息，也對企業自身的內部信息進行戰略審視，幫助企業管理層了解情況，進行戰略思考，進而據以制訂和實施戰略，最大限度促進企業“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。
一、全面預算管理工具與應用
全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。
全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。
考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。
二、企業預算管理體系的基本內涵和內容
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：全面預算管理涉及到企業全面的業務，從銷售、生產、采購、財務等涉及到企業的方方面面。并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求，系統的能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。其次、全面預算要求各業務單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應的數據。全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。
三、對于如何能更有效的實施戰略全面預算管理，提出如下幾點建議
我國的大部分企業雖然已經實施了全面預算管理，但是對于與戰略理論相結合的戰略全面預算管理卻仍處于摸索階段。所以首先必須提高企業領導和決策層自身的素質及其對企業戰略管理及全面預算管理的認識水平。建立健全企業預算管理的組織體系，要使戰略性全面預算管理有效運行，企業除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，以目標利潤為導向的企業預算管理的組織體系，正確分析自身所處環境的基礎上，制定出企業發展戰略，確定戰略全面預算管理的目標，企業在實施戰略性預算管理之前，應對自身所處的內外部環境、企業競爭地位進行充分分析研究，明確企業目前所處的位置，然后據此提出企業不同時期發展目標，準確制定企業發展戰略，解決“企業向何處去”的問題。戰略全面預算管理是對未來的一種管理，是實現全面預算管理目標和企業戰略目標的整體行動規則。全面預算管理目標實際上是以企業戰略為基礎的預算管理目標，沒有戰略意識的全面預算就會發生企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。所以，戰略性全面預算管理必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。建立有效的預算監控和預算調整程序，當公司的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解預算的實際執行情況，企業必須設置專門的預算監控部門對預算進行有效的監督，以降低風險，提高效率。對預算執行結果要有及時的信息反饋和預算調整，反饋是調整的基礎，調整的實質是使預算更接近于實際情況，更符合企業自身發展需要。預算監控是指在預算執行過程中，對預算執行情況所進行的日常的監督和控制。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。超級秘書網
此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲''''的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業戰略目標的實現。
總之、全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，在經營期末，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。努力實現預算目標。
參考文獻：
[1]翁榕濤，對企業全面預算管理的思考[J].工業審計與會計，2006，(06).
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