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關鍵詞:人力資源管理 隱性人工成本 控制對策
作為企業使用勞動力的貨幣量化表現，人工成本是企業重要的投入產出指標，關系到企業的經營成本和經濟效益，直接影響著企業在市場上的競爭力，已成為企業成本管理和人力資源管理中一個十分重要的熱點和難點問題。然而，由于受傳統所有制和經濟體制的影響，我國許多企業對人工成本沒有完整的概念，忽視對人工成本投入產出效益的分析研究，更缺乏對隱性人工成本的控制，不僅影響了員工的積極性，而且使企業的經營成本不能得到有效的管理與控制，人工成本管理依然是企業成本管理中的一個薄弱環節。
一、人力資源管理各階段的隱性人工成本組成
國際勞工組織1966年對人工成本的概念定義為“雇主因雇傭勞動力而發生的費用。”即包括勞動者被企業雇傭之前為了培養自身勞動能力所花費的代價（也稱勞動力受雇前成本）和企業在員工的招聘與培訓、人力資源開發、使用等方面所花費的代價（也稱勞動力受雇后成本）。目前，管理者對隱性人工成本的認識還比較模糊。有文獻提出，隱性人工成本是指隱藏于人工成本之中的，因經濟主體行為而造成的具有隱蔽特點的未來及轉移成本的總和，該成本不會立刻體現當前會計核算體系之中，屬于財務監督之外的成本。
目前，企業對隱性人工成本研究還很少，結合人力資源管理的內容，可以將隱性人工成本分攤到人力資源管理的各個階段存在的。
(一)人力資源獲取階段中的隱性人工成本
人力資源獲取階段的人工成本指取得一個新職工所必須付出的代價，包括招募、選拔、雇傭和安置等成本。組織在招募和錄用員工過程中會發生一些隱性成本，如在招募和錄用員工過程中，由于各種原因，組織錄用不合格的人員離職造成的補充成本。
(二)人力資源開發階段中的隱性人工成本
人力資源開發階段的人工成本指組織為了使人力資源達到某個職位的預期業績水平或提高其技能而付出的代價。它具體包括了：定向開發成本、脫產培訓成本、在職培訓成本。此階段的隱性成本如組織安排老員工帶新員工，從而造成老員工工作造成的效率損失。
(三)人力資源使用階段的隱性人工成本
人力資源使用階段的人工成本是指利用人力資源從事勞動，為補償或恢復其體力、勞力消耗而直接或間接支付的費用，如工資或薪金、獎金、福利費、問候費、撫恤金等。其中，隱性成本如人力資源不能適應原崗位工作，由轉崗造成的調劑成本。
(四)人力資源維持階段的隱性人工成本
人力資源維持階段的人工成本是維持人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而支付的成本。人力資源維持成本中的隱性成本如人力資源在處于亞健康狀態、生病前、生病后體力尚未恢復時造成的效率損失等產生的費用。
(五)人力資源退出階段中的隱性人工成本
人力資源退出階段的人工成本是指由于員工離開組織而產生的成本，員工離開組織主要包括辭退、主動辭職以及退職退休等。其中的隱性成本如離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本等。
可見，在人力資源的各個階段都會或多或少的存在隱性人工成本。如果不加以重視并進行有效處理則會對企業整體的成本造成一定影響，甚至可能會影響到企業未來的發展。
二、隱性人工成本對企業的不利影響分析
隨著企業對降低成本的要求越來越高，隱性成本對中小企業的影響也日趨重要，其中隱性人工成本則顯得尤為重要。以人力資源成本中的優秀員工離職成本為例，可以充分說明隱性人工成本對企業的不利影響。
假設，某企業中一位優秀員工因各種原因離職，大多數企業僅看到的多是員工離職所帶來的有形成本。比如，該員工正承擔的項目被迫中斷帶來的成本損失、為尋找替任者而需要支付的招聘成本、培訓成本等。但是，從長遠來看，該優秀員工離職所造成的隱性人工成本則顯得更為重要，不僅是直接影響到了企業的眼前利益，甚至影響到企業的長遠利益。如，原本運行良好的團隊可能會因此而受到破壞，進而挫傷團隊的士氣；由于其離職使項目進度拖延，從而給競爭者更有利的機會追趕；企業與競爭對手實力對比的明顯變化等。
隨著市場經濟的不斷深入，在傳統的計劃經濟體制下的與企業未來的發展戰略相關性不大的人員安排、員工培訓等工作的成本都會對企業未來的整體發展造成極大的影響，一旦一個環節出現問題，隱性成本就會出現。因此，盡管隱性人工成本歸于隱性知識范疇，但對企業來說，隱性人工成本的控制都具有重要的意義，對企業的發展起著非常重要的作用。
三、隱性人工成本的控制對策
(一)樹立企業人工全成本觀
以企業整體資源、整個過程以及系統績效為基礎來研究成本投入與產出量化關系的“全成本觀”，是對以往基于傳統的財務會計成本核算、只計算當期發生且能夠產生直接費用的人工成本的片面的人工成本觀的修正、擴充和延伸。任何企業要想長期發展，就要樹立“全成本觀”，將傳統的人工成本僅僅是核算部門的事情變為全過程、全員的事情，使每一位企業成員都成為成本的控制者，不僅要追求當期收益最大化，而且要追求長期收益最大化。
(二)構建企業人工成本管理新機制
與一般資源不同的是，人力資源具有極大的主觀能動性，因此，人工成本的投入產出比就具有了較大的彈性。通過構建企業人工成本彈性管理機制，加強人力資源開發管理，在改善專業結構搭配、人才層次搭配的基礎上，將人工成本投入與企業經濟效益指標掛鉤，實行利潤、成本、人力投入與產值均能上能下的運行機制，形成企業用人能多能少、崗位能上能下、職工收入能增能減的良性循環，來降低因人力資源管理造成的效率損失、人才損失，最終降低人力資源管理的隱性人工成本，增強企業的活力與市場適應能力。
(三)隱性人工成本顯性化
在成本管理的內容上，改變以往的只看重顯性人工成本而忽視隱性人工成本的做法，使顯性成本和隱性成本并重，以控制和降低未來成本為重點。將帶有工資性質的隱性人工成本逐步顯性化，由人力資源管理部門制定相關政策，逐步建立科學、規范工資性人工成本管理指標體系，促進工資性人工成本管理規范化。并最終做到在“時時、處處、事事都是成本管理點”的成本管理思想的基礎上重視和控制人力資源管理中的各隱性成本。
四、總結
由于企業管理者對隱性成本的認識不足，致使經營中存在著大量的被忽略的隱性成本。作為企業運作的主體，人力資源的成本就顯得更為重要。只有真正認識和重視人力資源管理中的隱性成本的構成，并采取多種對策加以控制，才能從源頭降低企業的運作成本，提升企業創造價值的能力，才能真正提高企業應對經濟危機的能力。
參考文獻:
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[2]蔡葛峰．企業人工成本及其控制．現代管理科學，2003（4）
[3]鄭元慕．基于“全成本”觀的人工成本內涵解讀．東方企業文化，2011（10）
關鍵詞：人力資源成本；扁平化組織結構：控制
隨著我國醫療衛生體制改革的深入，醫療服務的成本和價格、醫院的成本管理和控制已成為宏觀管理者和微觀管理者所共同關注的問題。我國改革目前的醫療服務價格體系，完善醫療機構補償機構的核心是降低藥品收入占業務收入的比重，建立起以成本為基礎的價格體系，人力資源成本是決定醫療價格服務體系的重要依據。作為醫院運營成本重要組成部分的人力資源成本，直接關系到醫院的經濟效益和社會效益。盡管人力資源管理已得到管理理論界和實業界的普遍重視，人力資源會計研究與應用在國內外取得了一些重要成果，但對人力資源成本，尤其是醫院人力資源成本如何管理的研究鮮見大批成熟論文或論著出現。因而在實踐中，有的醫院管理者可能對人力資源投資的積極性很高，但對投資以后的收益卻沒有把握。因此，醫院人力資源的成本管理成為擺在管理者面前的一個亟待解決的課題，而解決這一課題的首要步驟就是構建醫院人力資源成本管理體系。
一、人力資源成本內容
人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。醫院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。
根據成本核算的資料顯示，許多醫院的人力資源成本占到了總成本的20―30％。在成本構成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、辦調和促進人力資源的積極性、主動性和創造性，使醫院所擁有的人力資源取得最大收益。
二、人力資源成本控制措施
(一)牢固樹立科學的人才觀念
要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題。而是在人力資源管理的各個環節上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力的，就是適用性人才。
要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不要過于看重榮譽的光環，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。
(二)科學有效的人力資源規劃
目前，許多醫院在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對于達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質來壓縮人力資源成本規模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫院提前跨越時代的關鍵。通過有效的人力資源規劃，實現醫院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。
(三)建立合理的組織結構
在醫院管理上，受傳統的計劃經濟體制影響。我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴重。管理多采用剛性的金字塔形垂直層級結構模式。偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫院的組織機構設置、部門職責功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫院行政成本。醫院應根據流程設置機構和配備相應的人員，徹底改變臃腫的組織機構。
首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法。讓一個人干幾份事，壓縮醫院編制；“并”是根據醫院規模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務名稱；“代”表示代管，即當醫院的某些功能不能獨立時。由其他部門或崗位代管；“托”是把醫院的某些功能委托給專職公司或機構進行管理；“空”是醫院必設的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發現合適人選，立即補上。
其次，實行扁平化組織結構。扁平化組織結構是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，能根據需要迅速做出調整。扁平化組織結構中最高決策層直接面對一個個的團隊。中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。
再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才干提供相應的平臺和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
(四)提高員工素質，控制人員流動
要對員工進行合理有效的培訓、開發，這實際上就是對醫院人力資產所進行的一項長期投資，以實現其未來的增殖。醫院對人力資源的培訓和開發要有全面的計劃和系統的安排。針對醫院內不同層次的人員進行相關知識和技能的培訓。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領導能力的培訓；對學科帶頭人，要根據學科發展及專業力量薄弱環節，有計劃地送到國內外指明院校重點培養：對中初級專業技術人員，主要進行系統的規范化學習及技術操作技能的培訓。
就管理效率來看，醫院內外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強醫院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫院的正常運轉帶來消極影響。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現異常流失，導致知識資產外流，大量核心技術被帶走。醫院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據”的局面，導致整體協調困
難和效率下降。因此，針對這一現象，就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩定。
(五)實行靈活的薪資分配制，控制成本
對于不同的人力資源。可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫院這種專業技術人才聚集的部門。必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配制度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平。又要考慮醫院行業特性、崗位設置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫院經濟承受能力、成本效益。
(六)有效的績效評估與考核
經濟學中有一個80:20效率法則，它體現了少的投入可以得到多的產出。運用這一理念，在管理活動中就應充分調動關鍵因素――人的主觀能動性，以決定整個醫院的效率、產出和盈虧。績效考核要以全成本核算管理為基礎，在全成本核算實施方案中嚴格控制非業務性開支。有效降低醫院和科室的運行成本。通過建立科學、公正、公開的績效考核制度和嚴格有效的考核淘汰制度，會大幅減少人力資源的使用成本和其他不必要的負面成本，同時還有助于提高醫院的整體社會效益和經濟效益，是人力資源成本控制的重要保障。
市場經濟條件下，隨著人口老齡化的加劇、新的醫學知識和技術不斷涌現、患者對醫療服務質量期望的不斷提高，醫院作為最復雜社會組織管理和運營的難度也越來越大。醫院的管理者們必須把加強人力資源管理和控制人力資源成本放在醫院管理的重要位置，更新觀念，積極完善醫院的人力資源管理與開發機制，以最終達到增強現代醫院的綜合實力。
參考文獻：
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3、郝城柱，淺談現代醫院的人力資源及成本控制[J]，皖西學院學報，2008(3)
關鍵詞：人力資源成本上升控制
一、企業人力資源成本對企業財務的影響分析
1、影響企業財務分析的結果
傳統會計不把人力資源看作資產，對于人力資源的投資在發生當期全部作為費用處理。而人力資源會計認為，企業在人力資本的投資支出，收益超過一個會計期間以上，屬于資本性支出。按照權責發生制的原則，應先予以資本化，在各收益期內分期攤銷。所以人力資源資本化計算出的各期收益與傳統會計計算出的各期收益會不同，后者當期收益會銳減，以后各期的收益又會偏高。因此，人力資源資本化影響企業的會計收益和應納稅所得稅，進而影響企業財務分析的結果。
索尼創建于1946年，資金19.5萬日元。50年后，公司總資產達300億美元，成為世界百強公司。索尼開發出日本第一臺磁帶錄音機、第一臺半導體收音機，世界第一臺晶體管電視機、第一臺小型晶體管錄像機。索尼首創“單槍三束”彩色電視機，研制成功世界最早的桌上電子計算機。20世紀80年代初期，索尼開發的世界第一臺激光唱片機和高分辨率8mm攝錄機問世；90年代，開發出世界第一臺VCD/CD兼容機MDP-V900G和世界第一臺高亮度、綠色發光二極管等離子平面顯示器，等等。索尼創造了20多項日本或世界第一。1991年世界電子行業十大公司排行榜上，索尼排行第4位，僅次于松下電器、西門子公司和菲利浦公司。索尼的成功有它經營機制運行的有效性，技術創新機制的活力和企業管理的縝密，對人力資源的管理是索尼企業管理中最具特色、最關鍵的一環。盛田昭夫常說：“對于日本那些最卓越的企業來說，成功并非來自什么‘不傳之秘’，沒有哪種理論、方案或某項政策可以直接促使企業成功，唯一真正的關鍵只有一個，那就是‘人’，就是牢牢抓住了人的管理。”從這個意義上說，索尼的成功是它人力資源管理的成功。
2、企業財務分析要考慮企業人力資產狀況
傳統財務分析體系缺乏人力資源的績效評價。人力資源資本化使企業資產和資本內涵擴大了，企業資產除物質資產外，還有人力資產；企業資本除物質資本外，還有人力資本。所以人力資源作為企業財富的原始創造者，在進行財務分析時也應考慮在內，分析人力資產的運營能力、盈利能力及人力資本的保全性和增長性，能對企業綜合經濟效益作正確評價。
索尼根據各個時期的經營發展需要，合理招聘各種技術和管理人才，引進外部人才和企業內部招聘相結合。在畢業大學生中招聘，增加企業年輕的新生力量。招聘時不以學校或文憑為標準，而是唯才是用，不拘一格選拔人才。同時招募部分有實踐經驗或有技術專長的中層技術、管理人才。索尼特別注重選拔具有冒險精神和創造力的人才。
二、當前我國人力資源成本上升的原因分析
1、勞動力成本上升是社會經濟發展的必然結果
我國正進入生產要素成本周期性上升的階段。第一，勞動力價格。中國廉價勞動力時代即將成為過去。第二，我國經濟發展到目前這個階段，人均GDP達到5000美元以后，多種生產要素價格走勢都出現了拐點。價格提升是一個自然過程。改革開放之初，農民進城打工，為城鎮提供了充足的廉價勞動力。20世紀80年代到本世紀初的20多年時間里，農民工的工資幾乎沒有什么增長。經過30年的改革開放，政府提出讓全民享受改革開放帶來的成果，農民增收了，如果工資不上漲，在城市打工不如回鄉養豬、種白薯，便出現了“民工荒”。“民工荒”是指如果繼續按過去的價格支付工資，那些工作現在沒人做了。
2、全球經濟一體化，輸入型通貨膨脹導致成本上升
2008年3月底，香港政府公布：豬肉漲56%，牛肉漲49%，蔬菜漲32%，大米漲23%，食用油漲20%……在基本生活消費品特別是食品價格大漲的帶動下，同年2月份的整體物價上升5.1%。同時，漲價潮帶動了加薪潮，匯豐銀行、長江實業、太古集團等多家公司宣布加薪，幅度高于通脹率。大部分公私機構也跟隨加薪。2008年3月27日消息：因為需求旺盛以及泰銖走強，泰國大米出口價格上漲，漲幅近80%。隨著中國、印度及其他發展中國家工業化和經濟發展速度的加快，對全球初級產品的需求量不斷上升，導致初級產品進入一個成本上升的周期。全球初級產品價格的上升必然導致國內初級產品價格的上升，從而推動企業成本包括勞動力成本的上升。
三、我國企業人力資源成本的控制分析
1、制訂前期的合理計劃
通過合理規劃和預算可有效的降低成本。預算前要先判斷人力成本是收益性支出還是資本性支出，據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理幅度內變化。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用于人力成本預算上。同時，要有合理規劃，核心是進行人力成本的效益性分析，目的是最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。
2、保證嚴格的執行過程
在沒有特殊的情況下，要保證計劃的可執行性。可通過成立以人力資源部門和財務部門合作的人力成本管理組織，系統、全過程地對該項工作進行監控。完善人力成本費統計臺賬，建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。
3、進行時時控制和處理
要對所進行的步驟進行定期檢查，通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控，可制定階段性審查、年度結算審查、年度統計分析。針對分析結果，采取改進對策。如果存在人力成本控制失當的情況，須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求對策，下一年度進行針對性調整。
通聯集團主要生產電冰箱，是國內電冰箱主流產品。1997年走多元化之道，先后開發出主要新產品有洗衣機、微波爐等。為了人力資源優化發展，人力資源部制定了2009年度人力資源計劃：一，職務設置與人員配置計劃。公司將劃分為8個部門，行政副總負責任政部和人力資源部，財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。二，人員招聘計劃。招聘需求：公司管理層人員數量應為96人，目前只有83人，還需補充13人。具體如下：開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。招聘策略：學校招聘通過參加應屆畢業生洽淡會、在學校舉辦招聘講座、招聘張貼、網上招聘等形式。社會招聘通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等形式。由于優秀本科生考研比例大，招聘時應留有候選人員；由于計算機研究生愿留在本市的較少，研究生招聘將非常困難。應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。三，選擇方式調整計劃。在2009年首先要完善非開發人員的選擇程序，加強非智力因素考查，在招聘中期，可采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，提高面試效果。四，績效考評政策調整計劃。五，培訓政策調整計劃。培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。崗前培訓在1994年已開始進行，管理培訓和技能培訓從2009年開始由人力資源部負責。六，人力資源預算包括：招聘費用預算、培訓費用、社會保障金。
信息革命和網絡經濟使市場呈現全球化趨勢，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究，使人才轉化為先進生產力，進行人才的資本化等，已經顯得尤為重要。企業對人力資源成本的有效管理和控制，成為了培育企業文化、提高管理效能，增強競爭能力，推動企業迅猛發展的法寶。
基金項目：“廣東女子職業技術學院科學、教學研究基金資助”（項目編號：B08006）。
參考文獻：
職業足球俱樂部的人力資源成本會計分析研究
一、人力資源成本的認定
人力資源成本會計的特點,是單獨計量人力資源的取得成本、開發成本、使用成本和替代成本:屬于資本性支出的予以資產化處理形成企業的資產,并按受益期分攤轉化為費用;屬于收益性支出的則作為當期費用處理。
因此,足球俱樂部取得的人力資源的使用權,主要體現為合同的簽訂或買斷。其運用期限在一年或超過一年的人力資源的取得成本和開發成本應該視作資本性支出,資產化處理后在確定的分攤期限內攤銷;俱樂部運用人力資源的使用權時所發生的工資、獎金等支出,則屬于收益性支出,應計入當期費用。人力資產的賬面價值應當采用成本法計量,即為其取得價值,主要原因是俱樂部取得球員所有權并不一定是為了交易目的,而且當前發展狀況下還不具備以公允價值法計量人力資產的條件。
基于上述原則,可以分別對人力資源的取得成本、開發成本、使用成本、替代成本在足球俱樂部中的具體歸類展開討論。
足球俱樂部對足球運動員合同(以下所提計量概念中的足球運動員或球員和管理人員,都指該人員的合同)的取得成本主要為球員的轉會費、簽字費等,管理人員的招募、選拔、錄用等成本。
足球俱樂部對人員的開發成本主要應當包括管理人員的培訓成本(如俱樂部已聘教練員的進修),職業球員的訓練成本,以及青年球員訓練營的基本投入。
足球俱樂部對人員的使用成本列為當期費用處理,主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本、保險費用等。維持成本主要表現為球員和管理人員的年薪;獎勵成本主要表現為成績或者業績獎金;調劑成本則來自于調劑員工的生活和工作、滿足精神上的需求,還有醫療費用、文體活動開支等;由于足球運動中球員極易受傷,因此常規的保險支出應當列為球員使用成本。
遣散成本在足球俱樂部中主要表現為俱樂部向球員或管理人員支付的解雇金,人員離開前的業績差別成本,以及空職成本。但是由于離開前業績差別成本和空職成本屬于機會成本,所以不登記入賬。
通過上述討論,可以得出:人力資源成本會計中,將人力資源的取得成本與開發成本列為資本性支出,進行資產化處理。而使用成本則計人當期費用。
這里有幾項成本需要特別說明與討論:
1 作為運動員,日常訓練是為了保持身體素質與狀態參加比賽。并對球員能力進行改進提高,因此訓練相關日常支出視作開發成本,而訓練設施可以作為俱樂部資產處理。
2 有的具有較高知名度和影響力的“豪門”俱樂部,會受到涉及球員日常生活的贊助,例如球員正裝。球員用車等。以球員用車為例,應當將球員個人用途支出以外的部分。計入使用成本列為費用。同時將贊助的汽車計入贊助收入。
3 將青訓營成本歸為開發成本的主要原因是,青訓營本身幾乎不能為俱樂部在現階段帶來收益,但是它是針對俱樂部未來球員的人力資源開發,是對人力資源的投資,類似于一般企業的定向成本(崗前培訓成本)。如果將其列為費用處理,則可能帶來俱樂部的短視行為。例如知名足球運動員現皇家馬德里隊隊長勞爾,最初就是由于馬德里競技俱樂部解散青訓營導致轉投皇家馬德里隊的。
4 青訓營學員畢業后,大部分球員在畢業前或畢業后沒有成為職業球員,而成為職業球員的隊員也有部分球員沒有簽約本隊。筆者認為作為投資,其成本應計八成為職業球員的人力資產賬戶,而沒有簽約本隊的隊員由于沒有帶來轉會收入可視為人力資源損失。
5 俱樂部雇傭的球探(負責在各地觀察各年齡段球員為球隊考察目標球員或者物色有潛力的青年球員)的各種成本,筆者認為應將其視為管理人員的成本來進行處理。因為優秀的球探如同優秀的其他管理人員,同樣可以帶來俱樂部的收益,例如潛在的球員價值增值。
6 足球球員是受傷的高危群體,俱樂部的醫療支出(除了球隊隊醫的成本單獨按照管理人員處理外)和保險支出一般可以認為是球員的使用成本,而保險理賠收入則計入營業外收入。
7 租借合同與短期合同(一年以下)由于使用期較短,應當計入使用成本。但是球員短期受傷對球隊的影響屬于機會成本(直接帶來贊助與轉播收入損失除外),因此不計入使用成本,但如果是長期受傷則應當將之視作資產損失處理。
8 將人力資源資產化后需要進行資產的攤銷,但是筆者認為攤銷的部分應當為人力資源的取得成本,原因在于開發成本作為投資,在球員合同到期自由離開的這種極端假設下,開發成本額具有沉沒成本與損失的性質。攤銷的年限應以所評估球員履行的臺同年限為基礎,為方便計算,可以將每份合同的取得成本按合同年限進行攤銷。球員流動性較大,因此實際中合同剩余兩年以上時往往合同價值減值不明顯,但同時考慮到球員價值波動較大,筆者認為以直線法進行攤銷比較符合謹慎性原則。
二、賬戶設置
當前人力資源成本會計的相關理論已比較成熟,可以將之應用到足球俱樂部中。
人力資源成本會計應在傳統會計賬戶設置的基礎上,增設“人力資產”、“人力資源取得成本”、“人力資源開發成本”、“人力資產費用”、“人力資產攤銷”和“人力資產損益”賬戶。由于足球俱樂部人力資源尤其是職業球員資源是有限的,所以我們可以為每名球員進行單獨核算設置二級賬戶,管理人員則以一個部門為單位進行二級賬戶的設置。
“人力資產”賬戶,期末借方余額表示俱樂部目前所擁有或控制的人力資源。
“人力資源取得成本”和“人力資源開發成本”賬戶核算企業所發生的人力資源取得、開發成本支出的增加、減少及其余額。借方登記取得和開發人力資源時所發生的人力資源成本的增加額;貸方期末轉入“人力資產”賬戶,期末一般無余額。需要特別處理的是,由于青年訓練營尚未確定是否能為俱樂部帶來收益,因此在學員畢業前不轉入“人力資產”賬戶。
“人力資產費用”賬戶借方登記當期人力資源使用成本,貸方期末沖減當期利潤。
“人力資產攤銷”賬戶核算“人力資產”賬戶(主要為取得成本)的累計攤銷額。借方登記人力資源退出俱樂部時,俱樂部在該人力資源身上所發生的取得成本和開發成本中已累計攤銷的數額:貸方登記俱樂部當期應分
攤計入生產經營成本的“人力資產”賬戶的取得成本和開發成本的數額。期末貸方余額表示人力資源取得成本和開發成本的累計攤銷額。
“人力資產損益”賬戶核算因人力資源變動而產生的損益。
借方登記人力資源退出俱樂部時俱樂部在該人力資源身上所發生的人力資產(取得成本和開發成本)尚未攤銷的數額,或者俱樂部辭退員工時所發生的遣散費;貸方登記人力資源退出俱樂部時向俱樂部繳納的賠償金(例如,該人力資源在合同期內違約離開俱樂部,按合同規定應向俱樂部繳納的賠償金)。期末時,如果借方發生額大于貸方發生額,則將其差額從該賬戶的貸方轉入“未分配利潤”賬戶借方,沖減本年利潤;如果借方發生額小于貸方發生額,則將其差額從該賬戶的借方轉入“未分配利潤”賬戶貸方,增加本年利潤;期末結轉后“人力資產損益”賬戶無余額。
三、賬務處理
以RMC俱樂部為會計核算的實體。
球員轉會相關會計處理:
A獲得贊助商贊助汽車一輛,價值30萬元。
借:人力資產費用——A 30萬
貸:應付福利 30萬
借:應付福利 30萬
貸:主營業務收入——贊助收入 30萬
賽季前集訓、日常訓練,平均每名球員攤銷10萬元支出。
借:人力資源開發成本——A 10萬
貸:銀行存 款管理費用 應付職工薪酬等 10萬
A在第一個賽季中受傷一個月,俱樂部為其支付醫療費用5萬元,保險理賠4萬元。
借:人力資產費用——A 5萬
貸:銀行存款 5萬
借:銀行存款 4萬
貸:營業外收入 4萬
A在該俱樂部效力的第一個賽季,進球達到獎金要求,日常訓練支出為20萬。
借:人力資產費用——A 200萬
貸:應付職工薪酬——年薪 150萬
應付職工薪酬——獎金 30萬
管理費用,低值易耗品(部分訓練輔助器材)——20萬
賽季結束時,結轉人力資產費用。
借:主營業務支出管理費用等 235萬
貸:人力資產費用——A 235萬
期末結轉人力資源取得與開發成本。
借:人力資產——A 1230萬
人力資源開發成本——A 10萬
攤銷A的人力資產(取得成本與開發成本)。這里采取直線法攤銷;由于A為轉會引進,因此開發成本為每期固定發生,所以攤銷當期發生額。
借:主營業務支出管理費用等 315萬
貸:人力資產攤銷——A 315萬(305萬+10萬)
第二個賽季,人力資產攤銷額與第一個賽季相同。第二個賽季結束后,SEV俱樂部支付2000萬購買了A球員的合同。
借:人力資產攤銷——A 630萬
銀行存款 2 000萬
人力資產損益 1 390萬
本賽季期末結轉人力資產損益,假設其他交易未發生時,借方發生額小于貸方發生額,編制如下分錄:
借:人力資產損益 1 390萬
貸:未分配利潤 1 390萬
2教練員B作為管理人員與RMC俱樂部簽訂為期兩年的合同,年薪200萬元,違約金400萬元。聘用支出3 000元,開發成本3000元。
借:人力資源取得成本——B 3 000
人力資源開發成本——B 3 000
貸:銀行存款 應付職工薪酬(招聘、培訓人員費用等)6000
合同第一年結束,俱樂部支付B薪酬。
借:人力資產費用——B 200萬
貸:應付職工薪酬 200萬 借:管理費用 2 000萬
貸:人力資產費用——B 200萬
期末結轉人力資源取得與開發成本
借:人力資產——B 6 000
貸:人力資源取得成本——B 3 000
人力資源開發成本——B 3 000
合同第一年末攤銷人力資源成本,由于是管理人員,開發成本并非每年發生,所以取得成本可以按合同年限進行攤銷c采用直線攤銷法)。
借:主營業務支出 管理費用等 1 500
貸:人力資產攤銷 1 500
合同第一年結束后,俱樂部向B協議支付50萬元辭退。
借:人力資產攤銷 1 500
人力資產損益 4 500
貸:人力資本成本——B——取得成本3 000
——開發成本 3000
借:人力資產損益 50萬
貸:銀行存款 50萬
本賽季期末結轉人力資產損益,假設其他交易未發生時,借方發生額大于貸方發生額,編制如下分錄:
借:未分配利潤 503 000
貸:人力資產損益 503 000
3 假設某批若干名青年隊員多年累計支出40萬元。已計入人力資源開發成本,假設其中簽約成為職業球員共有10名,其中6人簽約本隊,未簽約本隊的計入“人力資產損益”
將4名簽約本隊的青訓球員攤銷在青訓營人力資源成本。
借:人力資產——_6名簽約球員各自二級賬戶24萬
貸:人力資源開發成本——青訓營某批球員 24萬
攤銷4名未簽約本隊球員。
借:人力資產損益 16萬
貸:人力資源開發成本——青訓營某批球員 16萬
期末借方人力資產損益沖減“未分配利潤”,以后賽季本隊簽約球員按前述處理。
四、期末列示與報告
以成本法計量的“人力資產”及其相關賬戶應列示在賽季財務報表表內事項,其基本方法與其他資產類似,考慮到其交易和流動具有活躍市場,因此其列示位置應考慮介于“流動資產”與“固定資產”之間。相關資本性支出不計入當期損益,計算應稅所得額時產生遞延所得稅負債。
五、總結
足球產業作為典型的主要依靠人力資源來發展的第三產業,具有人力資源流動性高、人力資產交易活躍等突出特點。在活躍市場的推動與支持下,研究其人力資源會計制度設計,與實踐相互推動,并在實踐中加以完善相關準則制度,可以為其他人力資源占主導地位的產業提供范本和借鑒,最終實現人力資源會計在相關領域的應用和服務。
本文解決了青年球員人力資源開發成本的確認、計量與分攤的問題,為其他市場經濟化的體育部門提供了思路;同時解決了取得成本與開發成本的劃分問題,并將訓練支出進行了合理處理。這些代表性的問題解決后,一般性質的市場化運作的體育俱樂部都可以適用類似的成本會計制度。同時,對于娛樂、高科技等產業也可以提供一定的參考。
[參考文獻]
[2]劉仲文人力資源會計[M]北京:首都經濟貿易大學出版社,2006
隨著社會經濟的不斷發展，我國的交通工程建設得到不斷的發展，宏觀經濟環境給我們的基本交通建設發展提供了契機。但同時，我們的交通建設行業也面臨著重大的挑戰。隨著市場經濟的不斷發展，我們面臨的挑戰也增多了。需要我們進行工程質量的監督管理以及人力資源的應用分析。加強我國的交通基本建設工程質量的監督和人力資源應用的分析可以幫助我們積極應對多面對的挑戰，令這個行業得到很好的生存環境。本文就是分析交通基本建設的工程質量監督管理問題和人力資源應用的問題。
【關鍵詞】
交通基本建設；工程質量；監督管理；人力資源應用
1 我國的交通建設工程的質量現狀
我國的交通基本建設工程的質量不容樂觀，影響這個質量的因素是多方面的：
1）我國的市場經濟的初步發展，結合我國的宏觀經濟，令我國的交通基本建設處在一個不算合理的環境中。這些社會的不合理因素包括，我國的相關的法律法規等方面的不完善，令我國的交通的基本建設工程質量的缺陷。許多的企業抱著利潤最大的目的，專門鉆法律法規的空子，忽視我們的工程質量，導致我國的交通建設工程質量的缺失。
2）我國的交通基本工程的管理人員的素質低下，導致我國的交通工程的質量問題不容樂觀。交通基本建設的工程需要高素質的管理人員來管理才會推進整個行業的發展，實現交通工程的質量安全。但是在我國，交通基本工程建設的管理人員不具備相關的知識技能，或者是缺乏某一方面的能力，使其不能很好地對交通工程的建設進行管理。
3）我國的技術水平過低，不能滿足建設要求。交通建設是一個技術要求較高的工程，所以對技術的要求是很高，可是我國的現狀就是技術水平過低，創新能力不強，許多項目的建設多是引進外國的技術，受到外國的技術要挾，處于被動狀態。隨著市場的信息化的發展，以及信息技術的發展，交通工程也受到信息化的影響，而我國的信息化水平較低，不能滿足我國的交通基本建設要求，導致其建設的質量水平不高。
2 我國的人力資源應用在交通基本建設工程質量方面的現狀
1）管理人員的素質普遍不高。我國的項目管理人員普遍素質不高，對于科技的轉化能力不高，利用科技推進交通建設行業發展的貢獻率不高。所以對于交通基本建設工程的人力資源應用情況不好。
2）缺乏專業技術人才和管理人員，我國的建筑行業從業人員很多，但是真正的具備專業的技術人才還是很短缺的，這樣導致我國專業的交通基本建設人力資源存在不足，也令我國的交通基本建設工程的質量不好。
3）我國的人才流失嚴重。近年來，我國的交通建設人才的流失嚴重，許多跳槽到國外的人才，造成我國交通建設人才的不足，許多技術得不到正確的應用。給本行業帶來嚴重壓力。
4）缺乏復合型的人才以及研發型的人才。在交通基本建設工程里，缺少復合型和研發型人才，會導致我國的交通建設現狀不樂觀。也決定了這個行業的創新能力不足，缺乏發展前景。
5）組織結構的不合理。交通基本建設工程要求管理人員具有較強的多項的管理能力，組織結構的最優模式是矩陣組織。但是這個模式需要企業擁有較強能力的管理者來管理才行得通，而我國卻恰恰缺少這反面的人才結構。
6）人事管理落后，人力資源體制不健全。我國的交通建設工程中基本沒有人力資源體制，有的也是大多沿用傳統的人事管理，體制也不健全，沒有形成良好的人才結構和機制。
3 解決相關問題的方法和措施
1）樹立人才和科技為先的管理理念。對企業的人才資源信息進行收集整理，確定需要開發和培養的人員，制定相關的人才評判標準，建立相關的人才資源管理體系，便于對人才的管理與分配。充分發揮人才對于企業發展的優勢和作用。
2）優化人才資源的配置，引進先進的技術人才以及開發人才資源。要合理分配人才資源，根據市場的需要來對人才進行合理分配，充分發揮各種人才在交通基本建設工程質量監督中的作用。聯系實際，做好人才隊伍建設。建設一支對企業具有幫助的人才隊伍，這才是人力管理的實際應用的目的。引進具備高技術的人才，對人才資源的開發應用，對于建設交通基本建設的質量監督管理具有重要意義，可以一定程度上提高我國的建設水平，提高我國的交通建設質量水平。
完善員工的培訓管理體系。把對員工的培訓加入企業的日常議程，令對員工的培訓成為企業建設的重要組成部分。對員工的培訓，不僅可以使員工的專業技能得到很好的提升，更重要的使培養一些具備各種技能的員工，這對于人力資源的應用具有重要意義。也是確保交通基本建設工程質量的重要條件。做好員工的培訓工作，不僅是對技術的培養，還要加強對員工的全方位的培訓。使員工適用于各個領域，不愁在一些領域找不到合適的人才去解決問題。鼓勵員工參加各方面的職稱以及證件的考試，證件和職稱是相應的技術的掌握的最好的憑證。對具有高技術高職稱和高技能的員工要實行加薪獎勵，鼓勵員工，加強其工作的積極性。使整個企業具有濃厚的學習氛圍。
3）建立有效的績效評估和激勵機制。適當的獎勵對于激發員工的積極性，具有重要作用。企業建立相應的激勵機制，對于調動員工的積極性，促使員工對于企業的建設力度的加深具有重要意義。企業可以通過幾個方式來獎勵員工，激發他們的建設熱情。一、進行薪酬獎勵。企業可以通過對優秀員工進行加工資以及增加他們的福利來表示對他們的獎勵。從而激發他們的工作熱情。二、可以通過對員工的精神鼓勵。對員工的精神鼓勵，需要企業的高管對于企業的人才進行管理，了解他們的相關狀況，對于表現極好的員工要在大會上進行口頭表揚，或者是撰寫表揚信，對其相關事跡的宣揚。三、進行事業激勵。積極鼓勵技術人才在專業上有所建樹，創造相關的機會和條件來保證他們充分的施展才華，在交通基本工程建設中建立一定的成就和榮譽名聲以及相關地位。
4）與國際接軌，引進先進的管理模式。自從我國加入WTO國際世貿組織之后，我國的交通基本建設工程就與國際的接觸就增多了。如果選擇固步自封，就會落后于世界，被世界所拋棄。只有不斷地與時俱進，保持與世界同步，才可以確保我們的交通建設的工程質量。國際上，比我國的經濟發展水平高的國家很大，他們具有先進的技術和管理模式，值得我們好好地去借鑒。利用先進的管理模式才可以保證我國的交通基本建設工程的質量與時代接軌，與世界同步。
5）促進我國交通基本建設工程的質量信息化和網絡化的建設。隨著信息技術的不斷發展，網絡的飛速進步，要做好交通建設工程的信息化和網絡化建設。要做好交通基本建設的人力資源的信息化和網絡化建設，對人力資源的信息進行網絡劃分，使得管理者利用網絡可以更好地把握人才的信息。
4 結束語
在我國，交通基本建設工程質量不是那么地令人滿意，它需要我們應用人力資源方面的知識來改善我國的交通基本建設質量問題，做好相關的質量監督工作。在我國的市場經濟的不斷發展的情況下，做好交通基本建設工程的質量監督工作顯得很重要，一個項目的質量安全是一個工程的生命。我國在人力資源方面應用的缺口，使得我國的交通建設工程質量不好，需要我們在人力資源方面入手，解決我國的質量問題。只有這樣，我國的交通基本建設工程才可以得到充分的發展，使我國的交通行業得到很大的發展。
【參考文獻】
[1]劉斌.人力資源管理的信息技術[J].商業文化（下半月），2011年02期
關鍵詞 人工成本 績效考核 數據分析
眾所周知，人力資源管理工作分為六大模塊，分別是人力資源規劃，招募與甄選，培訓與發展，薪酬與福利，績效管理和員工關系。隨著人力資源管理理論和管理實踐的迅速發展，人力資源管理的各大模塊的職能已日趨完善，提升人力資源管理的價值，是傳統的人力資源轉型的核心，在這當中，提升人力資源管理的專業化水平成為人力資源管理職能擴大和深化的關鍵。許多卓越的企業開始明白如何使組織保持高生產率和員工工作投入以及較低的人才流失率。如果你想從最優秀的員工身上獲取最佳績效，你就必須清楚知道誰是組織的財富而誰又是組織的負擔。在這一方面，理性的分析顯然比拍腦袋的方式更能給出可信的答案，數據分析在其中成為一個很重要的載體。目前，一些行業領先的公司也正越來越傾向于采用精密的分析方法對人力資源數據進行分析，從而保持自己的競爭優勢。
人力資源管理的數據分析方法有三個層面：第一個層面是人力資源管理基本信息分析，這是一項基礎工作，是人事管理基礎階段和處理信息的主要方法，例如建立員工信息檔案、員工考勤記錄、加班記錄等。第二個層面是人力資源管理各職能模塊的內外部信息分析與比對，這一層面的內容反映了人力資源管理各項職能模塊運作的健康程度，其中包括人工成本分析、績效考核分析、培訓需求及效果分析等。第三個層面是人力資本計量分析，這是一個相對更有深度的核算分析方法，真正體現了人力資本的概念，客觀的評估人力資本的投入與產出，讓人力資本管理真正體現為企業增值。
我們可以從幾個項目深入了解數據分析在人力資源管理中的具體應用。
一、人工成本分析
進行人工成本分析之前，我們需要先了解人工成本的概念及其構成。按我國勞動部頒發的(1997)261號文件規定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。
為便于分析，我們將傳統的所有費用歸類為兩大項：薪酬福利成本和人力資源職能成本。
其中，薪酬福利成本，也就是通常所說的工資成本，即是職工工資總額、社會保險費用及職工福利費用的總和。人力資源職能成本，它包括了招聘、教育培訓、績效考核、咨詢外包、解除勞動合同或終止勞動合同的補償費用等各方面的人力資源職能的運行成本。
因此就有，薪酬福利成本+HR職能成本=人工成本。
1、人工成本分析的核心是人工成本水平的分析
對于企業來講，人工成本意味著人力的支出。結合人工成本結構概念，我們需要分析企業在薪酬福利成本和人力資源職能成本支出額度的合理性。通過數據的詳細分析，并與外部的同行業、同類型企業和競爭對手進行對比，以確定外部的競爭性；在此基礎上，再實施內外部的比較。結論分析的更有深度，我們可以通過企業內部的結構分析與人工成本水平分析兩個維度來看待人工成本。在此基礎上，結合內外部對比的分析方法，找出差異，實施人工成本的重新定位和優化。
2、通過人工成本結構分析評估人工成本支出是否達到最優化
人工成本結構是指人工成本各組成項目占人工成本總額比例，反映人工成本投入構成情況與合理性。除了一些顯性的，直接通過財務支出體現的，如招募成本、培訓成本、獎勵成本等；有些成本隱性，沒產生直接支出，而是通過對其他成本影響進而增加組織運營總體成本，如錯誤甄選人員造成低效成本、錄用不合格人員離職造成補充成本、人員離職前低效成本、離職后崗位空缺成本等都屬隱性成本。
處于不同階段的企業，其人工成本結構中各項所占比例也應不同。規律是：在創業期和成長期，企業發展規模逐步擴大，對人力資源需求呈上升趨勢，因此其獲取成本(包括招募、錄用和安置等成本)和培訓成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業發展勢頭漸緩，呈現出人浮于事，使用成本(工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本及調劑成本等)和保障成本(各類保險)所占比例明顯偏高；并且，在成長期和衰退期，企業人動會比較頻繁，退出成本明顯高于其他時期。
3、人工成本有效性的最終落腳點是人工成本效用的分析
人工成本的效用即是人工成本的比率，是指將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業帶來產出效益的大小。因此從人工成本比率的分析可以判斷企業人工成本投入的合理性。人工成本比率指標主要包括以下幾個。
勞動分配率=人工成本總額／增加值×100％，表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關系和人工成本要素的投入產出關系。同一行業不同企業之間勞動分配率的比較，能說明人工成本相對水平的高低。
人事費用率=人工成本總額／銷售收入×100％，表示企業生產和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，同時也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系、生產與分配的關系、人工成本要素的投人產出關系。
人工成本占總成本比重=人工成本總額／總成本×100，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標用于衡量企業有機構成高低和確定人工費用定額。
綜上，人工成本分析是數據分析在人力資源管理中的應用的一個偏向宏觀的分析維度和方法。分析時主要是通過外部對比與內部分析的方式，找出差距或不足，從人工成本角度，提出優化實施建議與辦法。
二、績效考核分析
績效考核的分析屬于人力資源工作中績效管理的環節之一，是為績效考核以及績效反饋提供依據的方法之一。在做績效考核時，適宜的方法是根據不同職能和不同崗位性質設置對應的績效指標，并且在事后的績效溝通中，也應用不同的溝通方式。因此，績效考核后的有效性分析對于今后的績效管理體系和方案的優化有非常重要的作用。一般對于績效考核的分析涉及到以下兩點。
1、評分有效性分析
(1)考核得分數據的總體特征
企業的績效考核因職能性質和要求的不同，一般是以部門為單位進行，最終每個部門的評分再進行綜合比較或者排名。這時，對于績效考核評分的有效性分析就尤其重要。因為，考評者可能會非理性高評或低評被評者，超過合理界限，如“包庇”和“惡意”。分析后，需要按照理性控制函數模型，找出極端評價者及其評價值，消除其非理性極端評價的偏差并予以反饋，從而保證公平性。或者，可通過數據的總體特征分析，幫助考評者根
據考績總分結果的總差距大小，適當調整差距列向量系數，重新計算，方便靈活地調整考績總分布區間，使總差距最佳，以適應員工總體心理承受能力，同時又不影響其科學性和民主性。
(2)個人績效與部門整體績效的相關性
可通過抽取某團體成員的評價差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結果；二是通過總平均評價差異大小反映考績質量的低和高；三是檢測每位考評者的考評質量，并通過考評質量系數，來適度調節考評權數，考評質量高，則適度增加考評權數，反之，則適度削弱其考評權數。
通過績效評分有效性分析，找出個人績效中偏離部門總績效的情況，從而確定維度設置的合理性或者規避評分過程中的偏差，保證考績結果的公正性和精確性，有效克服以后考績工作中可能存在的形式主義。
2、考核方案有效性分析
(1)分析考核內容的針對性
一般而言，每個企業會針對不同對象制定不一樣的績效考核方式和要求等具體內容，并且對于剛性指標和柔性指標也有區分。分析考核內容的有效性，是為了讓指標的針對性更強，從而保證績效考核的操作性、衡量度和結果都是合理、合適的。例如：當被評人數超過20人時，應分層分組考評。分層是按領導成員排序、部門排序和非領導員工排序三層進行，每層都有自己特有的維度體系模板，分組應按照工作相關、信息對稱、經常合作與溝通的原則確定具體分組人員。
(2)分析考核權重分配的合理性
關鍵詞：人力成本會計核算體系；人力成本信息系統；人力成本管控組織體系
有效的人力成本管控能夠提高成本的投入產出比，提升國有企業的內控水平，對提升企業市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統；全面的數據信息以及一大批高素質人才，具有在人力成本管控領域進行改革的條件。
一、電力企業人力成本管控現狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
我國企業現行的會計核算體系中對人力成本相關科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統一規定，人力成本的相關信息并不能在現有企業財務報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算規則有區別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中十分容易出現重復核算或漏記、少記的現象，核算結果準確度較低。這就需要企業轉變原有會計核算方法，采用以人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企業人力成本管控的前提和基礎。人力成本分析需要運用相關統計工具對人力成本的相關指標進行統計測量，在對比分析的基礎上，為企業控制人力成本提供參考依據。電力企業沒有設置專門的人力成本指標數據庫，人工成本分析指標和相應的分析數據不夠全面，無法及時準確地了解人力成本的內部結構和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關成本費用由財務部門核算，同時，人力成本指標反饋沒有后續跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業人力成本管控體系的建議
企業人力成本管控是一項系統性的工作，需要有完整的管控體系作為平臺支持。有些管理較先進的企業已出現了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業為適應體制改革的要求，也已經初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統計方法及內部職責分工等作出規范。但是，直至目前還咩有一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環節，實現人力成本全程監管。
1.建立以作業成本法為基礎的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業的重視。傳統的成本計量方式大部分以生產制造企業產品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業成本法對人力成本進行計量。與傳統的以“產品”為目標的成本控制方式相比，作業成本法的著眼點從傳統產品轉移到“作業”上，以作業為中心。作業成本法以作業為中心，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本。同時，經過對所有與產品相關聯作用的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業競爭力和獲利能力，增加企業價值的目的。本文借鑒作業成本法的核算方式，將企業人力資源管理工作細分為作業，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。 人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養老金、醫療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業，并對每個相對獨立的人力資源作業的動因進行分析。作業成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產品和生產維持層面。
（2）根據不同的動因對人力成本進行歸集，并最終分攤到企業人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因屬于單位層面，可按照員工個人工資實際數額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因屬于批量層面，可對該作業實際成本按照招聘人數平均分攤。
2.建立以ERP為基礎的人力成本信息系統
（1）建立人力成本信息數據庫。隨著計算機的廣泛應用，大型國有企業已基本實現以計算機信息技術來提升企業的管理能力。ERP系統采用整合企業不同信息模塊的方式，將分散的企業數據收集起來并將其緊密結合，從而提升管理績效。但是，傳統ERP系統中的人力資源模塊大多數僅包含員工的基本信息、工資數據、績效成績等基本內容，并沒有與人力成本聯系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將ERP中的財務管理信息與人力資源管理信息結合，按照作業成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應的人力成本信息數據庫。同時，搜集外部人力成本信息數據，采集國內外同行業人力成本指標數據，在消除市場化程度、消費水平、規模大小等因素的影響后與企業內部數據進行對比分析。
（2）建立電力企業人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結構指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。企業應根據自身特點及企業發展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結合企業近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
企業人力成本管控是一項系統性的工作，需企業各部門配合完成，因而在企業內部形成一個有序高效的人力成本管控組織體系是必不可少的。企業人力成本隨著經濟形勢的變化及勞動供求關系上下浮動，需進行事前計劃、事中控制、事后檢查，對人力成本的變化情況實行全程管控。事前，由財務部門根據上年度成本數據及分析結果，預測本年度人力成本計劃。事中，由人事部門以月度或季度為單位進行人力成本數據統計和匯總，超出年度計劃部分，需給予重點管控。事后，由科技部門通過ERP系統，對本年度人力成本相關指標進行分析，人事部門根據各部門人力成本績效指標執行情況進行績效考核。
在初步建立人力成本管控體系的基礎上，還需制定相應的制度對人力成本管控流程予以固化，對相關職責予以明確，并對相關統計方法進行規范。目前，部分電力企業已率先出臺了人力成本管理辦法等相關制度文件，對統計分析方式、人力成本范圍的界定，人力成本指標等進行規范。筆者認為，企業獨立制定統計標準，不利于人力成本管控在電力企業的發展，需將相關標準上升到行業高度，由電力行業建立統一標準，使得人力成本統計分析更加標準化，易于橫向、縱向的對比分析。另外，電力企業還應提升人力成本管控意識，加強企業管理者對人力成本的重視程度，增加企業職工成本控制的意識和自覺性。
參考文獻
1981年, 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合,提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法,是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上,以企業價值最大化為最終目標, 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發,科學地審視、分析企業的經營現狀, 持續地降低企業經營成本,并把握各種潛在機會, 回避可能的風險, 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計, 企業管理者必須根據本企業自身情況,以市場為導向, 從長遠利益出發, 全方位地制定動態的戰略戰術,才可避免企業經營中出現的成本浪費現象, 時時為企業注入新鮮的活力,使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次,即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
二、戰略管理會計的目標及特點
(一)戰略管理會計的目標
傳統管理會計的最終目標是利潤最大化,利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理,但是,它不僅沒有考慮企業的遠景規劃,而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷,戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展,權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此,企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面:(1)協助管理當局確定戰略目標;(2)協助管理當局編制戰略規劃;(3)協助管理當局實施戰略規劃;(4)協助管理當局評價戰略管理業績。
(二)戰略管理會計的特點
與傳統管理會計相比, 戰略管理會計具有以下特點。
(1)戰略管理會計具有明顯的外向性;(2)戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益;(3)戰略管理會計提供更多的非財務信息;(4)戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理;(5)戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性;(6)戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰略管理會計的主要內容和方法
(一)戰略管理會計的主要內容
戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學, 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前, 戰略管理會計主要研究了以下問題:
1.戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息, 提出各種可行的戰略方案, 供高層管理者選擇, 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。
2.戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析, 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑,為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說,企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
3.戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎,能反映企業投資的實際業績,為企業注重持續發展提供有用的信息。
4.全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎,根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。
5.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分,也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本,通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值,并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本,進行人力資源的投資分析。
6.風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險,風險越大,報酬越高,但當風險增加到一定程度,就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在,它既可以給企業帶來超額收益,也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題,因此,它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法,如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。
7.戰略性業績評價。從戰略管理的角度看,業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化,并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量(如顧客、內部管理和長期績效)。
(二)戰略管理會計的研究方法
戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷,更注重企業的外部市場環境,強調企業發展與環境變化的協調一致,將企業置于整個產業的價值鏈中,研究企業與市場競爭者的關系位置。
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的 基本方法加以保證。這些基本方法主要有:(1)作業成本法。作業成本法是依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。(2)競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。(3)預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素,提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析,使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施,解決潛在的問題。(4)質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造,一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分,即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。
參考文獻
[關鍵詞] 人力資源成本 成本控制 措施
一、人力資源成本的含義
人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值，即一個企業組織為了實現自己的組織目標，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。人力資源成本有多種分類方法，可以依據人力資源成本與員工的相關性，將人力資源成本分為直接成本和間接成本；依據發生的時間特性，將人力資源成本分為原始成本和重置成本；依據是否實際發生，將人力資源成本分為實際成本和機會成本；依據是否可以控制，將人力資源成本分為可控成本和不可控成本等。通過人力資源成本分析，可以更加精確地表明人力資源的各項工作和員工的各種工作行為對企業所造成的影響。
二、企業人力資源成本范圍
企業的人力資源成本主要由以下幾個方面構成的：
1.招募成本。招募人力資源的成本是指企業在招募人力資源的過程中以及企業在使用人力資源的過程中所發生的各項支出。包括招聘成本、選拔成本和定崗成本。(1)招聘成本。招聘成本是指在招聘人力資源過程中所發生的各項支出。主要有招募廣告費、宣傳資料費、招聘工作人員的工資及福利費。委托中介機構或其他單位招聘企業人力資源所支付的手續費。因招聘而發生的差旅費、接待費、行政管理費等。(2)選拔成本。選拔成本是指從應聘的人力資源中挑選符合條件人員的過程中所發生的支出。其中包括接待、面試、考試、處理求職申請書、調查和咨詢所支出的費用。選拔成本會因選拔人才要求、選拔人才的范圍而有所差別。(3)定崗成本。定崗成本是將錄用的人力資源安排到適當的工作崗位所發生的各項支出。其中包括搬遷費、差旅費、接待費等。招募人力資源成本，是一次性支出。與人力資源在企業中的整個服務期直接相關。所以它是資本性支出，應該資本化。作為資產入賬。
2.維持成本。維持成本是使現有人力資源繼續留在企業內工作所發生的各項支出，這些支出是經常性支出，包括以下方面：人力資源工資和獎金；醫療保健成本；社會保險成本；人事管理成本。維持成本是一項在各會計期內比較穩定的經常性支出，屬于收益性支出。當然，如果發生一次金額較大的維持成本。也可以作為待攤費用或遞延資產．分期攤入各期費用中。
3.開發成本。開發成本是為了使人力資源具備在預定崗位工作所需的專業水平和工作能力，或者使人力資源在現有水平基礎上提高專業技術水平，以滿足自身和企業未來發展的需要而發生的各項支出包括：定向培訓成本；在職培訓成本：脫產培訓成本。開發成本不是經常性支出。開發人力資源的培訓活動都與人力資源今后在企業中的工作相關。受益期超過培訓活動發生的一個會計期，所以開發成本是資本性支出，應該資本化，作為資產入賬。
企業人力資源成本管理是一項長期的、復雜的系統工程。我們必須理順人力資源成本管理中的關系。以制度為切入點，探索出降低企業人力資源成本和提高企業教學資源使用效率的各種途徑。
三、加強企業人力資源成本管理的具體措施
1.建立人力資源成本核算制度。建立人力資源成本核算制度，是企業成本管理的重要內容。在這個基礎上引人力資源會計的具體核算方法，建立起企業人力資源成本的核算制度。通過這些成本核算制度，實行成本對象化，細分成本項目，運用橫向比較、縱向比較、計劃與實際比較等比較分析方法，就可找出成本管理中的問題，優化企業資源配置，規范支出范圍，改善支出結構，嚴格支出預算管理，從而降低成本，提高效益。
2.建立人力資源成本的分攤制度。企業的最大資源是人力源，人力資源成本是企業成本的主要方面。長期以來，企業人力資源被當作一種公共資源而無償使用，在使用人力資源時無須考慮其使用成本。在局部利益最大化的條件下，這極易導致企業人力資源人員數量的膨脹。建立人力資源成本的分攤制度就是要將各項目、各產品的收益與其耗費的人力資源成本掛起鉤來，對人力資源的成本一收益率較低的項目和產品應調整其人員數量和結構，以便在整體上實現人力資源使用結構的優化。
3.建立成本否決制度。成本的否決制度是指在企業利潤最大化的前提下，項目和產品的經濟性原則應是各產品的邊際收益等于其邊際成本。對邊際收益小于邊際成本的項目或產品應予以否決。企業進行人力資源管理的相關決策時。就可定量地進行分析，作出科學的決策。
4.實行企業生產、管理流程的再造。企業生產流程再造要以產品市場為核心，以強化企業自為手段，以降低產品成本和提高產品質量為目標。通過將企業內各部門、車間以專業流程組織而實現企業流程的規范組織。為此，必須大量簡化企業內部的職能機構，企業要在項目制的要求下，應盡可能多地享有人力資源調配權。在專業流程制和生產項目制的雙重約束下，可望實現企業成本的整體優化。
5.建立資產的有償使用制度。為了活化存量資產，提高資產使用效益，企業應建立公共資產的有償使用制度，對公共資源的使用實行貨幣化政策。這是實現公共資產有效補償的基礎。
參考文獻：
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