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關鍵詞：人力資源戰略 規劃
企業間的競爭也就是人才的競爭，已經是公認的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業主感到困擾。一方面由產業的多元化發展與環境變化的增加使得企業對于專業化人員的需求不斷提高，但卻經常發現內部員工的能力落差很大，使得企業的規模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續但不見到員工能力的提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業可能的影響，及時采取相關的措施與方案是人力資源戰略規劃重要的功能。完善的人力資源戰略規劃體系能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距，通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。
5.發展人力資源方案
當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。
6.執行人力資源方案與評估執行成效
在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。
四、如何有效執行人力資源戰略
企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。
1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性
企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略
企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。
3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才
企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。
4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動
在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。
綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。
參考文獻
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關鍵詞：21世紀 戰略性 人力資源管理
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02
人力資源（Human Resource）是社會經濟活動的主體，是最活躍、最富有創造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰略性。本文將從人力資源規劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等四個方面來分析21世紀的戰略性人力資源管理。
一、21世紀的人力資源規劃
人力資源規劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業為實現本組織的戰略規劃，依據企業人力資源現狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規劃和企業戰略規劃有極為密切的關聯性。企業戰略規劃是指確定企業總目標及其實現途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業戰略的各個環節是否能順利展開并最終產生預期效果，能否具備充足數量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規劃（Human Resource Planning）就是企業戰略規劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現企業戰略規劃的高度上。
對企業現有人力資源的分析是制定人力資源規劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業戰略規劃的實現，首先要立足于人力資源的開發和利用。因此，制定人力資源規劃，必須全面而客觀地分析企業現有人力資源的數量、質量和結構，總結企業人力資源現狀與企業未來發展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規劃的制定提供科學的依據。
人力資源規劃包括兩方面的活動，一方面是根據本企業的內部條件和外部環境的變化，對本企業在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。
人力資源規劃制定和實施的落腳點是促使企業獲得發展的同時，也促使企業成員獲得相應的利益和發展。
制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要環節。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環節的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業人力資源與組織發展要求相適應的綜合性發展計劃。
二、人力資源招聘管理
招聘與開發的成效決定著企業將擁有的員工素質的高低和企業的競爭力。因此，招聘與開發對于企業的發展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業內部發現和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業中具有發展機會和個人職業生涯的發展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經驗，激發他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業經濟結構調整和企業轉型，能夠有效節省企業人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業現有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。
三、人力資源的流動管理
人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現企業戰略目標發揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”。“知事”是指人力資源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事擇人”，即從職位的要求和實際工作的需要出發，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼備、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業勇于突破關系網和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統一的標準，選拔真正的優秀者。
21世紀的戰略性人力資源管理對員工的流動現象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業因為技術攻關、引進項目、擴大經營范圍等原因，急需某一類專業技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業的發展和員工的發展都有不利的影響，因此，戰略性人力資源管理指出在執行解雇時要格外小心，遵循原則和規定，盡量避免不良后果的發生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業規定的年齡之前就退休，常常是由企業提出以提高本企業的運營效率。對企業而言，提前退休可以在企業面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業來說，員工的流動有利也有弊，其優勢表現在人才的流動既可以滿足企業事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現人力資源在社會范圍內的最優配置。
四、員工的職業管理
21世紀的T工職業管理（0ccupation Management）是指企業通過幫助員工制訂職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，以滿足員工個人、企業管理者和企業發展需要的一個動態過程。[3]此外，21世紀的員工職業管理分為兩種，即常規管理和延伸管理。常規管理主要涉及指導員工設計職業生涯目標；協助員工在職業上有所發展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業技能和職場素養等四個方面。延伸管理體現在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業路徑，分別是縱向職業發展路徑、橫向職業發展路徑、網狀職業發展路徑和雙重職業發展路徑[4]，縱向職業發展路徑又稱為直線型職業發展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業發展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網狀職業發展路徑非常具有現實性，可以豐富員工的工作經驗；雙重職業發展路徑使員工的管理能力和職業技能均得以發展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業的雙向發展。
五、結語
綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業組織發展乃至整個社會經濟發展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等方面均更加具有戰略性。
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關鍵詞：電力企業 制訂 人力資源 計劃
人才是電力行業競爭的前提，而行業競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業必須要樹立起科學的人才觀和發展觀，科學地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額。現階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業的工作要以逐步建設人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現人力資源在電力企業發展中的戰略性地位。
一、人力資源規劃的定義
所謂人力資源規劃就是依據電力企業的戰略目標，在未來環境的發展變化中，科學的對企業的人力資源需求和供給情況進行預測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發和保持的策略，保障電力企業對人力資源在質量和數量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠的利益。進行人力資源規劃的主要目的，就是為了實現電力企業的發展目標。電力企業為了進一步謀求比較長期的發展和利益，就必須要對人力資源進行有效的利用以期完成發展的目標。即，電力企業要配置一定質量和數量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業的發展目標能夠實現。與此同時，電力企業為了實現目標，必須要有效地落實人力資源規劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業的發展目標和個人的目標相結合。進行人力資源規劃的基礎，是實現對人力資源供求的科學預測。由于電力企業的內外部環境都在發生變化，電力企業對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業對人力資源的需求，就必須通過人力資源規劃來實現，人力資源規劃準確的分析和預測人力資源供求情況，并且根據科學合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規劃的內涵主要由人力資源的相關政策和實際的規劃構成。人力資源規劃子系統主要是通過電力企業整體的人力資源規劃、措施和政策，以及其他有關的人力資源規劃子系統共同合作，確保電力人力資源能夠實現供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。
二、電力人力資源管理的意義
1.時展的需求。現階段，對電力系統進行深入的變革，主要是體現在電力管理的規范化、信息化系統化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質的人才，當然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發展，很多的全能型人才也應運而生，在此環境中，電力人力資源規劃就顯得非常重要。
2.電力企業發展的關鍵。在電力行業進行體制改革的過程中，涌現了許多的優秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質。正是促進我國電力行業穩步向前發展的主要動力和強大支持。電力人力資源規劃通過了解工作人員的具體情況，實現優化的人才配置，使人力資源得到充分的發揮，有力地確保了電力行業的現代化發展。
三、電力人力資源規劃的步驟
電力人力資源計劃是電力企業為了實現戰術和戰略目標，在未來能夠滿足人力資源在數量和質量方面的需求，依照現階段人力資源的情況，決定保持、引進、提高和流出電力人力資源所作出的預測和有關的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰術人力資源計劃和戰略人力資源計劃。戰術人力資源計劃是對年度人力資源進行計劃，是為了實現電力企業的戰術目標而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業現階段的發展和有關的經濟微觀因素。戰略人力資源計劃是指時間達到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現電力企業的戰略目標而制訂出來的人力資源計劃。
科學合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰略規劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。
1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。
2.制定戰略規劃。在已經確認憧憬的基礎上，電力企業必須首先做好戰略的規劃，明確全面地了解電力企業在這三到五年之內想要實現什么樣的目標。
3.制定年度計劃。在制訂好戰略規劃以后，還要做好電力企業的年度計劃，將問題和目標更加地細致化，更加有針對性，使電力企業能夠明確地了解這一年之內所要實現的目標。
4.制定人力資源計劃。電力企業做好年度計劃以后，就要開始進行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關信息。主要對內部和外部的信息進行收集。內部信息主要是指企業憧憬變化、企業發展的計劃、人力資源成本變化、企業領導層更迭、生產流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業發展的前景、宏觀經濟的發展趨勢、有關科學技術發展的動向、主要競爭對手動態、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發展趨勢、文化風俗的習慣演變和社會發展的趨勢等。第二，預測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。第三，預測人力資源供應。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。一旦出現需求小于供應的情況，就要考慮將部分人力資源進行流出;要是出現供應小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進行引入。所以，改變計劃、培訓員工和調整報酬系統等也是能夠進行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現的目標、計劃的時間段、未來形勢的預測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。
5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細則和項目名稱構成。項目細則主要包括項目的參與者、項目的負責人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預算等。有多少個項目就要有多少條的項目細則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關鍵的是進行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學的人力資源計劃是進行實施的前提基礎。最后必須要強調的是，電力企業在制訂人力資源規劃前，必須重新檢查企業的戰略、組織結構和流程的設置，對崗位信息進行梳理。在制定規劃的同時，還要有效地結合業務發展的計劃和工作的分析結果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進行復雜化。在科學制訂人力資源規劃方案的前提下，對有關的員工培訓和職業生涯進行規劃，設計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現電力企業的可持續性發展提供保障。
總而言之，人才對企業的發展越來越重要，所以，想要將電力企業推上更高的層次，就必須要科學制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業得到長期的經濟效益和社會效益。
參考文獻
[1]趙華中.科學制定人力資源規劃保障企業持續性發展[J].安徽科技，2007（5）：32-33
【關鍵詞】中小企業 收縮戰略 人力資源規劃
對于抵御惡劣經營環境能力較弱的中小企業來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰略，并借機做好戰略調整，才能把危機轉化為機遇。人力資源是企業最重要的戰略資源，中小企業實施收縮戰略時，必須做好人力資源規劃，并依之進行有序的人力資源結構調整，才能實現戰略意圖和目標。
企業人力資源規劃的內容
人力資源規劃是為實現企業戰略目標而制定、用于指導人力資源管理的綱領性文件。人力資源規劃包括總體規劃和各項業務計劃。人力資源總體規劃，包括計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；人力資源規劃所屬業務計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關系計劃等等。
人力資源規劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰略性長期規劃、二到五年的策略性中期規劃以及一至兩年的作業性短期計劃。人力資源規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。
在戰略層次上，人力資源規劃涉及分析組織外部因素、預計未來組織對人力資源的總需求、估計遠期的組織內部人力資源的總數量、確定人力資源管理的總目標以及方針政策。
在戰術層次上，人力資源規劃需要對企業人力資源需求與供給量進行預測，并根據人力資源管理的總目標和方針政策制定具體的行動方案。
因此，企業在進行人力資源規劃時，一要與企業戰略相銜接，確保人力資源規劃的準確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內外部環境因素，分析預測各種不確定因素和企業可能出現的狀況，并提前制定應對策略，提高人力資源規劃的可實施性；三要強調共同發展，把員工的職業發展目標和公司的戰略發展目標結合起來，把公司發展與個人發展統一起來。同時，戰略性人力資源規劃的制定，還應遵守以下原則：一是穩定原則，即規劃要以支撐企業平穩發展為出發點；二是成長原則，即規劃的立足點應該是企業的不斷發展和壯大；三是可持續原則，即規劃應以企業的可持續發展為目標；四是動態性原則，即要根據企業內外環境的變化對規劃進行適度調整。
中小企業實施收縮戰略時的人力資源風險
中小企業實施收縮戰略，不是就此萎縮、放棄發展，而是為了借此減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，去搶占更大的市場份額，使企業快速擴張，實現跨越式成長。當然，在危機到來時，中小企業由于沒有長遠的戰略思考和規劃，對人力資源規劃不夠重視，不能依據人力資源規劃進行有序調整，往往會存在三大人力資源風險：
一是由于沒有清晰的價值定位和長遠的戰略規劃和目標，不能分清哪些人是企業的負擔，哪些人是企業未來發展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導致核心員工流失，使企業遭受巨大的人力資源損失。
二是由于沒有進行價值鏈重塑和流程再造，使企業不知哪些環節應該削弱，哪些環節應該加強，在導致資源再配置不當的同時，錯失了人力資源結構調整和人員素質提升的最佳時機，進而錯失危機過后快速擴張和發展的機會。
三是由于沒有進行科學的組織設計和制定組織調整規劃，使人力資源規劃失去實際依據，導致危機中的中小企業不能進行有序的人力資源結構調整，使企業的人才培養和人才隊伍建設無法適應企業未來發展的需要。
實施收縮戰略的人力資源規劃重點
企業戰略從運營角度可分為擴張戰略、維持戰略、調整戰略和收縮戰略。中小企業為了度過危機而實施收縮戰略，是要以退為進，在有序收縮的同時，為將來的快速擴張做好準備。因此，在制定人力資源規劃時要注意把握以下幾個方面：
厘清企業的使命和愿景。中小企業在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現發展愿景。因此，在制定規劃之前，一要思考清楚企業要通過為客戶、員工乃至社會創造什么價值來實現自身的生存和發展，也就是要明確企業的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業，如何通過為客戶、員工乃至社會創造價值來成為這樣的企業，也就是要清晰企業的愿景。
再造企業的價值鏈和流程。中小企業在明確自己是依靠創造哪些價值來生存和發展，最終理想是成為一個什么樣的企業之后，一要對現有的價值鏈、業務流程和管理流程進行梳理和檢討，分析哪些環節對于價值創造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環節對于價值創造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結構性調整的方向和目標；二要依據結構性調整的方向和目標，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業快速成長和跨越式發展的需要。
確定未來組織的目標模式。中小企業根據自身的價值定位，在價值創新的基礎上，再造價值鏈、業務流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環節需要做的工作；二要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業未來的組織模式就形成了，這也是企業組織變革和組織結構調整的具體目標。當然，對中小企業而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。
設計組織過渡模式。組織結構調整是企業經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業的戰略發展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業戰略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業制定戰略的周期一般是五年，可以將組織調整規劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整到最終的目標模式。而企業的人力資源結構調整，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段的組織模式，預測不同戰略階段企業人力資源的需求和供給情況，以此作為調整人力資源結構、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務的依據。
二、企業核心能力內涵的界定
目前關于企業核心能力的內涵界定，理論界還沒有統一的定論。國外比較具有代表性的理論觀點主要有以下幾種觀點:
(1)Prahalad和Hamel是較早提出核心能力含義和內涵的學者，他們認為企業的核心能力是不同技能與技術的整合，但是并沒有對各種能力進行分解，比較籠統。
(2)Sanchez等學者在前面學者的基礎上將核心能力的內涵界定為各種資產與技能的協調配置，并對資產和技能進行了細分，大致分為卓越資產、認知能力、程序與常規、組織結構、行為與文化等。
(3)Meyer等學者認為核心能力的構建不僅來自于企業內部各種能力的組合，他通過將核心能力分解為用戶洞察力、產品技術能力、制造工藝能力、組織能力等將核心能力的影響因素通過產品這個平臺與企業外部的利益相關者聯系起來。
雖然各位學者的研究角度不同，但不難看出，各位學者都認為核心能力的構建不是來源于企業某一部分技術和能力，而是來自多方面能力的動態組合和協調。國內、陳勁、許慶瑞等學者在對核心能力主要理論歸納和總結后，提出了核心能力的能力層次系統概念。把核心能力分為經營環境、企業、學科、技術、產品、產品核心子系統等六個層次。經營環境層次能力可以簡稱環境能力，就是對環境的認知與反應能力，積極利用政府、供應商、用戶、競爭對手、替代品生產商、大學、研究所，與它們進行有效合作，營造良好的企業生態環境的能力。企業層次的能力包括戰略管理能力、管理意識、核心人才管理能力、企業研究開發能力、制造能力、營銷能力、創新資金投入能力等。學科層次的能力就是在各相關學科方面的能力以及整合這些學科的能力。技術層次的能力就是在各相關技術方面的能力以及整合這些技術流與相關技能的能力。產品層次的能力就是關于各產品子系統和產品整體構架的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產品與產品子系統之中的能力。產品子系統層次的能力就是關于各產品元件和產品子系統整體構架的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產品元件與產品子系統之中的能力。
核心能力層次系統模型較為全面的反映了企業核心能力組成部分。企業核心能力的六個層次系統，每一個層次系統的具體實施都需要知識的載體—人才發揮巨大作用。沒有人才，沒有對人才制訂出具體的戰略規劃，整個核心能力的構建就無從談起。所以，依托核心能力理論構建人力資源戰略規劃是民營企業在市場競爭中取得一席之地，獲取競爭優勢的重要途徑。
三、民營企業的人力資源管理現狀
民營企業多是一人創辦起來的，到最后往往演變成整個家族的企業，從高層到低層各個層次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血緣和地緣關系。這種人力資源模式在某種程度上可以在企業成立初期承擔共患難的角色，促進企業的發展，但是隨著民營企業的發展壯大，這種人力資源組成和管理模式的弊端就不斷凸現出來。目前其人力資源管理模式的問題主要集中在以下幾個方面:
(1)企業家缺乏人力資源管理意識。這源于民營企業家小富即安的心理現象。這是根植于中國傳統文化中的深層次的價值觀，當創業者專注于眼前的利潤時，認為重視投資人力資源管理就是增加企業的成本，企業也就沒有長遠發展的夢想和動力。
(2)人力資源制度不科學、缺乏有效的監督機制。民營企業的人力資源組成呈現出這樣一種特點，越往高層，管理者之間的血緣關系越近，越往低層，這種血緣關系越淡。從而造成企業的規范制度對企業高層沒有約束作用，而對基層員工才存在明顯的約束作用。
(3)人力資源管理只流于表面。許多民營企業家也明白企業的長期發展需要補充新鮮血液，需要具備管理專業知識的高級人才。在人才招聘的過程中，也開始重視學歷和能力等因素。但是一旦這些人才被招聘到企業當中，卻得不到應該得到的重視，反而處處受到企業家族管理人員的壓制，從而造成企業人才的不斷流失。據資料顯示，民營企業中高層次管理和科研技術人才的工齡平均為2～3年，最短的只有2個月。人力資源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民營企業如果真的想把企業做大做強，就必須及早儲備和培養人才，制定人力資源戰略規劃。
四、構建民營企業人力資源戰略規劃層次系統
民營企業人力資源戰略規劃的實施離不開高校這個人才平臺，基于企業的核心能力理論，筆者把人力資源組成劃分為公關人才、營銷人才、工商管理人才、技術人才、財務管理人才(見圖1)。各類型人才在企業中發揮作用的部分和權重均有所不同。公關人才對企業的經營環境有著敏銳的洞察力和觀察力。能夠清晰地描述出企業在整個社會環境中所處有利和不利環境。這是企業經營環境能力層次的要求。能夠在政府政策、顧客、競爭者、供應商策略變化中分辨出對企業整體運行有利的因素，并能對不利因素進行合理規避。公關人才對人才整體分析和解決問題的能力提出較高的要求。營銷人才能在一系列營銷計劃中不斷洞悉市場需求的變化，塑造產品的品牌，并為企業產品和營銷方式的創新不懈努力。這既是核心能力層次系統中企業層次的要求，也是把知識不斷內化為產品價值的要求。工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是現代企業中所需的高級人才。他具備最廣泛的知識基礎。對企業的經營環境、產品品牌的塑造、文化的提升以及技術和管理方式的創新都能貢獻一份自己的力量，他具有不斷學習和汲取新知識的欲望，并且能夠不斷的把自己所學到的知識內化為企業價值。工商管理人才是企業核心能力系統所需知識載體的集中體現。技術人才和財務管理人才是分管產品技術和企業財務狀況兩大區域的人才，他們是核心能力層次系統中技術層次能力的體現。上述幾類人才其素質優勢都各有側重，但是企業的競爭優勢需要不斷的完善和補充新的知識和技術，也就是企業內部和從外界吸收的各種知識需要不斷流動，這也就需要企業各類人才進行不斷的溝通和交流。從而實現企業知識的不斷更新整合和創新能力的提高。在民營企業的人力資源儲備系統不斷完備的同時，企業還需要制定相適應的人力資源戰略管理規劃，具體步驟如下:
(1)民營企業依據企業自身的特點，并對現有企業人力資源管理狀況進行分析和整理，依托建立企業核心能力的理論根據，總結企業長期發展過程中所欠缺的企業人才。
(2)與民營企業所在地或者所在地附近的高校建立長期合作關系，并對人才資源的需求狀況和培養狀況進行雙向交流。與此同時，與高校專業學生進行面對面交流，建立民營企業的品牌，并為學生的學習指明方向。
關鍵詞：人力資源管理機制 醫院管理
醫院對員工的技術性和專業性要求較高，是一個知識密集型的單位，對人才有很大的需求。但是，當前我國醫院管理存在許多問題，不能適應新的發展趨勢。因此，必須盡快從傳統的人事管理轉變到現代人力資源管理與開發上來，提高醫院管理水平。
一、完善醫院人力資源規劃
醫院根據自身的市場定位、發展戰略、財務狀況、醫療水平、人力資源等基本情況，制定出科學的人力資源規劃方案，根據醫院的整體發展規劃設計出有順序的、有層次的目標方案，確保醫院各類人員的內部需求與外部供給平衡。規劃方案要包括以下幾方面：戰略規劃，規定醫院人力資源開發和利用的方針策略；組織規劃，是對醫院整體框架的設計，如組織機構的設置、調整、評價以及崗位分析、崗位設計；制度規劃，是指構建人力資源管理制度體系的步驟、管理的制度化等；人員規劃；對醫院員工總體數量、構成比例、人員流動等的規劃；費用規劃，是指人力資源費用的預算、核算、審核、結算等。總之，要建立和完善醫院人力資源數據庫，更好地掌握和控制人力資源的現狀，為醫院的發展提供有效的、具體的規劃。
二、使人員聘用和配置更加科學化
隨著社會的發展，為了滿足人民群眾對優質醫療服務的需求，現代醫院必須強化人才多樣性建設，選聘多種專業技術人員，如計算機管理、心理研究、工程管理、經濟管理等方面的人才。在招聘過程中要根據崗位的特點和要求選擇不同的招聘方式和渠道。為了確保招聘到的人員能滿足崗位需求，除了通過面試、筆試等較傳統的方式外，還可以通過其它方式對競聘者的能力進行測試，如人格測試、興趣測試、情境模擬等。與中低層人員的聘用不同，對高層次的人員，醫院應該采用引進方式，以培養為輔。除了選聘方法外，醫院管理者還可以利用現代人力資源管理方式對員工招聘活動進行成本效益評估、信效度評估、數量質量評估。接下來，醫院管理者要對招聘到的員工進行有效配置，達到能位匹配的最佳狀態，發揮員工的最大潛能。
三、構建完整的培訓體系，提升員工素質
醫院要切實做好員工培訓和再教育工作，這是傳達上級精神、落實制度要求、傳授診療經驗、展示醫學技術的有效途徑，是醫院做好文化建設、提升醫療水平的有效方式。根據科學研究和實踐經驗，醫院組織培訓應該以員工需求為導向，進行培訓需求分析。根據醫院內外部環境變化，從戰略層面、組織層面、員工個人層面找出差距確立培訓目標。讓新員工了解醫院制度、戰略規劃、崗位職責等，讓在職員工掌握新的技能，提高業務水平；讓醫院當前存在的問題和不足通過培訓得到解決，或者是滿足未來發展的需求，為將來的工作變化做準備。醫院要構建系統的培訓規劃和員工職業生涯發展規劃，創新培訓方式，滿足員工的個性化需求，對培訓效果進行考核與評估，及時作出反饋，調整培訓方法、內容、形式等。總之，通過培訓提高員工的業務水平，發揮員工的潛在能力，不斷壯大和更新醫院人力資源的隊伍。
四、建立科學的績效考核制度
員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，績效管理是將醫院發展與個人協調起來的重要工具。因此，醫院要優化績效考核制度。在構建和完善績效考核制度的過程中，管理者要將每個工作崗位的職責標準、勞動強度和熟練度、操作難度和復雜度等影響工作質量和速度的因素考慮在內，根據崗位和職位的不同制定考核內容和考核指標。績效考核方法要考慮到適應性、實用性和成本，確保考核結果準確、公正。此外，醫院要及時通知各項考核結果，使員工對自身工作情況有更清楚的了解，明確自身優勢和缺點，激發工作動機，提高工作積極性。對于醫院來說，考核反饋也是對考核內容制定、考核指標選擇、考核方法應用的一種檢驗方法，醫院管理者可以根據員工反應做出相應調整，將真實的考核結果作為員工晉升、培訓、教育、聘任、薪資等的依據。
五、使薪酬管理體制更加靈活化、多樣化
獲取薪酬是人類工作的目標之一，薪酬管理也理所當然成為醫院人力資源管理的最主要內容，合理調節薪酬結構、設置薪酬數目是管理者的重要工作。員工在工作中表現出來的態度和行為會受薪酬水平的影響，可以說薪酬水平影響醫院的人力資源效率和勞動生產率。醫院薪酬管理體制的設置要體現公平性、競爭性、激勵性的原則。現代醫院采用的薪酬模式是調和性的，由基本工資和績效工資構成，起激勵和穩定作用。并且，醫院還可以對員工在業務方面的成績設置物質獎勵和口頭表揚、晉升職位、放寬制度等非物質獎勵，如創新產品的發明、技術難點的突破、管理效率的提高、醫療成本的降低、人際關系和諧等，醫院要采取靈活的管理方式，調動起員工的熱情。此外，薪酬體制的制定要以醫院的人力資源規劃為基礎，與醫院的經營策略為一體，幫助醫院實現發展目標。
隨著人們生活水平的提高，其對醫療服務的需求也增加，醫療市場不斷發展壯大，導致醫院之間的競爭更加激烈。醫院要想在競爭中脫穎而出，除了擁有先進的醫療器械和超群的醫療技能外，還必須擁有完善的人力資源管理機制。因此，面對激烈的競爭市場，醫院管理者在日常管理過程中應該認識到科學的人力資源管理對于醫院發展和生存的作用，運用現代人力資源管理機制建立健全醫院內部管理機制是提升醫院核心競爭力的重要舉措。
參考文獻：
【關鍵詞】國有企業；戰略管理
《辭海》中對戰略的定義是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”由于“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理領域，受到了前所未有的關注。隨著戰略在企業管理中越來越受到重視，西方管理學者對戰略管理的研究也逐漸加深，安德魯斯、懷特、波特等著名學者對“戰略”都有過十分精彩的論述。
在我國，戰略管理思想自古有之，無論是《孫子兵法》對戰略的全面闡述，還是諸葛亮在隆中妙論三分天下，抑或是的《》，都足以證明我國一直以來都對戰略管理進行著不斷地研究和探索。我國企業在發展壯大的過程中，也不斷吸收傳統戰略管理和西方戰略管理的精髓力圖創新求變，海爾、聯想等企業在戰略管理中一馬當先，在全球激烈的市場競爭中喊出了中國的聲音。隨著越來越多的西方跨國企業登陸中國，給我國企業帶來巨大競爭壓力的同時，也給國有企業帶來了戰略管理上的成功經驗。進入本世紀以來，國有企業逐步開始推行戰略管理，既是為了適應中國加入WTO的需要，更是為了在殘酷的競爭中求生存、謀發展。據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略。
但是，一個不容忽視的客觀事實是許多國有企業對于戰略管理的認識存在著巨大的偏差，對戰略管理的重視程度還不足以支撐企業發展的大任。過淺的認識導致了戰略管理形式大于內容，過窄的視野限制了國有企業長遠的目光，過僵的思維壓抑了國有企業創新求變的努力。那么，我們的戰略管理到底存在著哪些問題，到底需要做哪些改進呢。
細究我國多數國有企業戰略管理存在的問題，竊以為主要有幾個方面：首先，思維理念上的偏差影響了戰略管理的研究和實施。戰略性思維具有“創新性、超前性、長遠性、全局性”等特征，高瞻才能遠矚，創新才能發展。沒有超前的預測規劃、長遠的發展眼光和把握全局的能力，企業的戰略管理必然淪為走一步看一步再前進一步的短期發展工具。就拿我國建筑行業來說，競爭異常激烈，利潤率極低，逐步實現主營業務轉型是必要的，但如何轉、轉往何方，卻沒有多少企業去深究。而是看重于眼前，哪個行業利潤高就趨向于哪個行業，這樣固然能為企業實現短期利益，但長期呢？只有聽天命了。其次，形式重于內容阻礙了戰略管理的推進和發展。當今，許多國有企業在戰略管理上有套完整的戰略規劃，但實操性卻不強，缺乏全面深入地對內部因素和外部環境的分析，對企業難以起到實際指導作用。即使有了戰略規劃，在實際執行過程中，也常常被忽視，而忙于應付當前的情況，戰略管理成為一句空話，真正是“說起來重視，做起來忽視，忙起來無視”。再次，對環境變化的應對能力偏弱使企業戰略管理和規劃滯后。戰略管理是動態的，通過關注對企業發展具有全局性影響的各方面情況，來明確企業今后的發展之路。優秀的戰略管理能夠從近期市場情況和政策信息，分辨出在一個較長時間內企業所要面對的環境；而平庸的戰略管理面對環境變化時，應對起來卻往往措手不及，不但可能喪失發展的機遇，嚴重的甚至可能將企業帶入嚴重的危機之中。最后，企業素質狀況不佳影響了戰略管理的正確實施。由于我國市場經濟還處在不斷發展和完善之中，許多國有企業限于各級國資委的出資人地位，對自身的獨立性、自主性認識不足，對企業的戰略發展缺少充分的考慮和策劃，企業內決策職能與經營職能尚缺少分工，這就限制了戰略管理的研究和實施。調查數據顯示，36%的企業有專門機構，不到一半的企業由總經理負責戰略管理。研究和組織戰略管理的人員極為缺少，很多是由學技術的人承擔研究戰略規劃，由于缺少哲學、歷史知識，會使研究戰略管理所需知識結構不完整。這種知識結構的不完整，使企業決策的前瞻性必然受到影響。
石油企業人才的流失。隨著私營、外資等企業的崛起,外資、私營企業利用豐厚的薪資待遇吸引了眾多優秀的人才。尤其是近幾年來,諸多名牌大學的學生選擇了出國和外企,進入國企的人才少之又少。造成這一狀況的原因主要是石油企業的工作環境、薪資待遇等都遠不如外資企業。這就使得石油企業不僅吸引不來人才,也留不住人才,最終導致大批人才的流失。
二、知識經濟時代企業人力資源管理的發展趨勢
1.站在可持續發展的高度上進行人力資源的開發和管理。要把人力資源作為一種最寶貴的資源進行開發與管理,使知識型產業成為新的經濟增長點。知識是惟一在使用過程中不被消耗,可以通過創新而不斷增值,能為全社會共享的資源。基于這樣的認識,石油企業都在不斷增加企業員工的知識面,擴大其掌握的知識量,提高知識和技術才能,并紛紛將智力資本列入發展計劃,以追求知識資本對企業帶來的巨大效益。
2.管理思想從人本型轉向戰略型。人力資源開發與管理是要建立“整體增長型組織”,其人力資源開發與管理部門能直接參與企業戰略決策,深刻領悟企業戰略意圖,與其它部門協調一致,共同實現企業的戰略目標。這種組織的結構模式不那么嚴格重視放權,其組織的制度也不那么正規,重視發揮人的主觀能動性,與其他部門充分交往,幫助企業實現其戰略目標。
3.人力資源管理地位的不斷增強。人力資源管理是企業參與市場競爭的第一重要資源,對企業的發展和增強企業的競爭力具有重要作用。同時,人力資源管理對企業的未來發展也具有重要意義,這主要是由人力資源管理職能決定的,兩個方面的原因使得人力資源管理的戰略性地位越來越突出。
三、石油企業人力資源管理創新策略
1.人力資源管理創新。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理，而應該從戰略決策的角度，結合企業經營方式的轉變、戰略的調整、行業發展趨勢以及人才市場動態，作出總體戰略規劃。要以長遠的眼光作出人力資源預測和規劃，尤其是專業人才要接替有序。在現有大量人力資源開發方面，要強化培訓的功能和培訓目標，有計劃、有步驟地把石油企業人力資源優勢轉化為人才資源優勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。
2.企業組織模式創新。相對于當前成為熱點的所謂“學習型組織”、“發展型組織”而言，石油企業的組織模式尚處于比較傳統的“等級控制型”組織狀態。由于權力集中，層級復雜，客觀上又有點多、面廣、線長的生產操作實際，石油企業普遍存在信息溝通不暢，動作協同不靈，生產管理績效不高和人力資源動力不足等大企業病。因此，構建學習型組織或者發展型組織，使石油企業組織結構扁平化、信息化，同時具有開放性，并能不斷調整組織內部結構關系，使組織內部的從屬關系逐漸向工作伙伴關系轉變。
3.激勵機制創新。首先,要完善人才配置機制。按照企業人工和適才適用相結合原則,通過合理配置,使他們學有所用,讓他們有成長的環境,以增強他們對企業的向心力。其次,要完善付配機制。其主導原則是“按業績付酬”。要采用固定工資和浮動工資相結合的分配的辦法,浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他更為靈活的付酬方式；要健全人才培養機制。增加人力資源的教育投入,通過培訓培養能夠發展或拯救企業的人才；要完善精神激勵機制。
關鍵詞：公共部門 人力資源 外包
外包，指企業關注自身核心業務，通過將非核心業務交由外部專業機構或公司運作，以達到借助外力獲得專業服務、提升企業運營效率、降低企業服務成本等目的。政府等公共部門，其核心是為公眾提供公共服務、維護公共秩序。人力資源作為公共部門的有機組成部分，必不可少但卻是公共部門的非核心職能。隨著公眾對公共服務需求的專業化、個性化、高端化，公共部門有必要將人力資源外包出去，從而將更多精力投入到提升服務水平上來。
一、公共部門人力資源管理現狀
1.管理成本偏高。受傳統人事管理制度影響，公共部門人力資源管理不管是在管理模式，還是在運行方式上，都缺乏明確的戰略規劃、戰略目標、戰略步驟。“換湯不換藥”，雖然采用人力資源管理概念，但實際并未按照人力資源管理要求來進行操作。機構設置不合理、人員編制不合理、崗位職責不清晰等造成機構臃腫、人浮于事現象，公共部門管理成本仍然偏高，服務效率仍然偏低。
2.管理方法單一。我國對政府單位、事業單位的干部管理，基本上都是采取上級組織部門調配或委任，干部的福利待遇也都按照職級職務等統一的人事政策執行。這種單一的管理做法，不利于干部人才的自由流動，不利于干部人才工作積極性的發揮，也不符合科學發展觀“以人為本”的基本要求。
二、公共部門人力資源服務的外包動因
1.提升公共部門核心競爭力。市場經濟化程度越來越高，公眾的社會服務需求也越來越廣泛，對公共部門的服務能力提出了更高的要求。公共部門需要根據公眾需求，及時、有效地提供公共服務。人力資源作為公共部門的非核心業務，通過外包方式剝離出去，使得公共部門能夠從紛繁的人力資源事務中解脫出來，將更多的人力、物力和財力投入到完善公共服務機制、提高公共服務水平、提升公共服務效率上來，塑造公共服務競爭優勢。
2.降低公共部門管理成本。外包組織承接公共部門人力資源服務，形成規模經濟，以最低的成本獲得最大的收益。公共部門通過將人力資源外包給專業機構，可以利用外包機構的專用性資產和專業化的人力資源服務，達到培訓本部門人員，增加部門人力資本的目的。通過將人力資源業務外包，公共部門可以降低對人力資源部門的人員、設備、信息等投資，從而將有限的財政資金投入到公共服務中，降低人力資源管理成本。
3.人力資源外包市場的成熟。作為服務業的重要組成部分，人力資源服務市場逐步壯大，人力資源服務外包水平逐漸提高。公共部門對人力資源服務的要求較高，迫切需要專業化的市場、專業化的機構來提供服務。人力資源服務外包市場的成熟，為公共部門將人力資源外包提供了市場機遇。正是由于人力資源服務外包市場能夠提供專業且優質的服務，公共部門才得以放心將非核心業務——人力資源服務外包。
三、公共部門人力資源服務的外包分類
人力資服務外包，并非將公共部門人力資源服務全部外包，而應該有選擇性地將非核心人力資源業務——人才招聘、人員培訓外包給專業機構。
1.招聘外包。人才獵頭公司、人力資源服務公司等專業機構有著完善的招聘流程，還有著經驗豐富的招聘人員。外包機構的招聘人員不僅具有專業能力能夠根據公共部門對人才的不同需求制定出不同的招聘方案，而且還能提供較為完善的人力資源服務。人力資源外包公司借助其在人才資源、測評工具和流程管理等方面的優勢來幫助公共部門招聘到所需人才。
2.培訓外包。公共服務水平與員工技能、知識有很大關系，因此公共部門非常重視員工的技能培訓。而隨著知識、技術、政策與法律環境的不斷變化，公共部門缺乏有效的人力資源培訓專家和培訓內容。人力資源服務外包機構有著標準的培訓程序、專業化的培訓知識和經驗豐富的培訓專家，并根據公共部門的不同培訓需求為其量身制定不同培訓層次的內容。人力資源培訓外包，以其豐富的培訓形式、適宜的培訓效果，幫助公共部門減少了培訓人員編制和數量，降低了培訓成本。
因此，公共部門應該將人力資源，尤其是人力資源中的非核心部門——人才招聘、人員培訓外包給專業機構，從而專注于更重要的人力資源戰略規劃功能，借助外部力量提升其人力資源服務水平，為公眾提供優質的公共服務。
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