時間：2023-06-25 16:19:45
導語：在項目部年度規劃的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
某項目在公司領導帶領下認真貫徹落實科學發展觀，高度重視節能減排工作，使項目部經濟效益得到明顯提高，且為節能減排工作做出了積極的突出貢獻，現簡要匯報節能減排工作如下：
1節能減排工作領導和組織情況
1.1節能減排領導小組組織情況
項目部成立節能減排管理領導小組，負責全面統籌管理項目上的節能減排工作。
節能減排領導小組成員如下：
組長：XXX
副組長：xx xxx
組員：xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx 1.2節能減排目標完成情況
2011年項目部經營總產值為xxx萬元（截止到12月初），本年度消耗電力xxx萬千瓦時，汽油xxx噸，柴油xxx噸，通過與年度經營產值進行統籌核算，該能源消耗正常，完成項目部年初制定的節能減排目標要求。
2 節能目標的分解和落實情況
2.1 節能減排的分解：我項目部針對各部門科室、生產作業隊以產值消耗量進行分解考核，
2.2 宣傳和培訓：我項目部對節能減排進行積極宣傳，宣傳主要通過周期性培訓及宣傳標語。
2.3 監督檢查、統計監測：項目部領導小組周期（按月檢查、統計）性組織檢查統計各科室、作業隊的消耗量，跟產值允許消耗量進行比對。
2.4開展節能目標考評情況
項目部根據本項目和所在地區綜合考慮后制定出《節約能源責任書》和《考核方案》，再按各個部門實際情況將節能指標進行細化。
2.5開展節能目標獎懲情況
每月對各個科室及作業隊進行考核，考核結果優秀者均有適當的獎勵，節能效果顯著的科室或個人在年度節能減排總結會上再提出口頭表揚及獎勵。
3 節能減排技術進步和節能減排技術實施情況
3.1 項目費用實行單項成本核算，從施工工地的用油、用電、水費、人工費及管理費等細節全方面入手，從而達到節約成本的目的。
3.2 加強文明、安全生產機組建設。通過對各機組人員進行安全生產培訓，提高全員的工作技能；通過對各重點施工工序進行監督和檢查，提高全員安全意識，防事故于未然。
3.3 把好質量大關，做到工程一次性驗收合格，杜絕返工現象，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大項目成本。
3.4 推行無紙化辦公，盡量做到無紙化辦公，節約能源，減少經費支出，降低運行成本。
3.5 加強車輛管理，嚴禁公車私用，合理用油，并控制出車次數。
3.6 本項目部因地區差異，存在冬休期。在冬休期間，合理規劃并合并科室房屋后采取取暖措施，并改用為節能燈照明以及提倡辦公室、會議室等場所盡量采用自然光，盡可能少開燈或不開燈，室內亮度足夠時不開燈，離開辦公室要隨手關燈，做到人走燈滅，杜絕“長明燈”、“白晝燈”，下班后自覺關閉各類電器電源。
4 存在的問題
4.1 節能管理組織和職能有待提高，對廣大職工的節能宣傳教育和培訓工作做得還不到位，職工節能意識有待進一步加強。
4.2 節能指標還不夠明確，節能指標的層層分解不夠落實。
4.3 節能統計的基礎工作較差，原始數據不全，不夠細化。
5 整改措施
5.1 進一步落實好公司下發的《關于報送節能減排的通知》及加強《中華人民共和國節約能源法》、《關于加強中央企業節能減排工作意見》和《中央企業任期節能減排管理目標》等相關文件精神的宣傳，加強節能工作的培訓，逐步提高職工的節能意識。
5.2 建立健全組織管理和適合本單位特點的節能管理制度，明確節能責任和具體的節能指標，層層分解，并與經濟利益掛鉤。
5.3 明確崗位職責，進一步加強各分包隊伍的用能數據采集和管理。
5.4 管生產必須管節能，進一步明確各分包隊伍的節能指標和職責，加快老設備、大耗能設備的淘汰更新。
某項目部秉著節約成本，把節能減排工作落實到實處，并做到有法可依，有法必依的原則經營好本項目。開拓創新，求真務實，不斷開創節能減排工作的新局面，為節能減排做出好的榜樣。
某項目經理部
從分公司層面看，人力資源管理方面整體工作有了長足的發展，但是，在公司當前高速發展的態勢下，人力資源工作還有很多的東西要學習，還有很多的問題需要去解決。鑒于此，現將本年度的工作總結報告如下：
一、xx年度工作總結
(一)現階段員工結構
1.截止今年11月25日，西安分公司共有在崗員工153人。其中男性121人，女性32人。工作年限0-4年占比最大，人數為85人，5-xx年為19人，11-20人為12人，20年以上為37人。
2.西安分公司現有員工的文化程度中，占比最大的是大專文化程度的員工有71人，本科及以上程度學歷為46人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群，高中、中專及同等程度以下的員工有36人。
3.西安分公司工程技術管理人員108人，工程技術管理人員中一級建造師4人，高級工程師4人，工程師15人，助理經濟師4人，助理會計師6人。xx-xx年參加工作的學生為95人，在工程技術管理崗位，學生占到了88%。
(二)招聘與配置
1.人員招聘情況分析
招聘是補充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，西安分公司共接收新分大中專畢業生20人，社會招聘5人。
2.人員分布配置情況
西安分公司153名在職員工，分布在分公司機關及所屬的9個自營項目部，6個聯營項目部。分公司機關24人，自營項目部：渭柳佳苑項目部25人，東儀實業項目部22人，兵器項目部15人，王家棚項目部14人，運城項目部13人，香王項目部13人，河南沁陽項目部8人，705項目部6人，永和坊項目部2人;聯營項目部：中文西印3人，金河尚局2人，兵器醫院2人，北方特能2人，榆林項目部1人，中馳項目部1人。
(三)培訓與開發
分公司在持續地發展，內外部環境在不斷的變化，多種因素的影響，分公司面臨一系列新困難和新問題時，必須進行培訓才能有效地解決，培訓是提升員工工作能力、技能的有效途徑。為此西安分公司今年組織了形式多樣的培訓內容與開發工作。
1.內部培訓
為切實提升西安分公司的各項管理水平，組織了新員工入職培訓、商務管理培訓、技術管理培訓、安全管理培訓、內部學歷提升培訓5次培訓，參加培訓人員累計達到124人次。
2.外部培訓
為與外部競爭的大環境相適應，聘請外部講師對廣聯達軟件業務進行培訓，還開展了工程量清單計價規范xx培訓，培訓人員累計達到57人次。
3.人才的開發與交流
為適應新形勢下人才競爭的需要，西安分公司開展了兩次業務能力考試，以期提高員工業務能力、選拔人才;并與事業部進行了兩次人才交流活動，前后兩批商務人員共4人回宜昌總部進行交流學習，以期在工程預算方面提高相應水平。
(四)薪酬管理
薪酬管理是人力資源部薪酬工作的重點。在年中，根據公司文件《(二二)司建發〔xx〕123號關于做好公司薪酬制度套改工作的通知》的精神，在分公司范圍內進行了工資薪酬的套改工作，截止11月25日，部分項目部已按照新的工資標準進行工資套改。從薪酬管控角度出發，執行新的薪資標準后，預計每月工資發放將增加237400元。
(五)員工關系
以真誠、公正的態度服務于員工，以法律、規章、合同約束員工，是員工勞動著么管理的本質特點，xx年，共辦理入職登記24人，退休1人，解除關系12人，調離關系11人，調入1人。
在集團公司、總公司關于推進企業管理信息化精神的指導下，基本完成了e-hr系統人員信息第一階段的錄入工作。
二、本年度工作存在的不足
一年來，人力資源工作規范化建設初步確立了工作方向和目標，也為分公司提供了我們應該提供的服務工作。但距離分公司的要求和我們自己的目標仍有不少距離，還沒有達到員工心目中理想的期望，還有很多不足需要進行調整和完善。具體如下：
(一)人力資源管理缺乏中長期發展規劃，未能為公司的發展和決策提供專業的參考意見，未能為其他部門的長遠發展提供專業的支持和咨詢以及指導。
(二)人員招聘和調動以及辭職工作的管理還沒有完全有序，人力資源統計工作還比較初級，信息更新速度和準確性還需要提高。
(三)部門職責和崗位的梳理還沒有完成，需要得到大家的積極認可，并且人力資源需要為各個部門提供更專業的指導，來完善各個崗位的職責和業務流程。
(四)公司的績效考核工作還比較粗放，指標比較簡單和單一，沒有真正的發揮用績效管理來引導管理人員和員工，把他們的關注點和行為統一到公司的發展方向和目標上來的作用。
(五)缺乏系統的、長期的培訓體系規劃：培訓工作雖然在長期進行，但培訓的深度、廣度需要進一步加強。培訓的效果需要評估并通過評估改進培訓工作。
(六)專業水平還不足，工作也不夠主動和自信，對公司基礎業務和工作缺乏了解的機會，缺乏學習的主動。需要加強專業知識學習和工作經驗學習，需要加強對公司及業務的了解和學習。只有不斷的學習才能真正做好人力資源部門的工作，特別是服務工作。
三、下一年度的工作計劃
(一)編制中長期人力資源發展規劃，并報批;
(二)主要集中對新的薪酬制度與以及績效的試行方案進行跟蹤監察，對運行過程進行持續調整與管理;
(三)根據崗位職責等因素，建立有效的績效考核指標體系，并根據考核指標體系指導各單位調整并完善本單位績效考核方案，推動績效考核工作的扎實落實;
(四)宣傳并推動人力資源管理制度、流程的落實;
(五)加強人力資源信息化建設，做好人力資源統計分析工作，進一步完善e-hr系統人員信息的第一階段的完善工作，為穩步推進第二階段工作夯實基礎;
(六)認真做好各項人力資源服務工作;
工程主管年度工作計劃【1】回首20XX年，擴產增效之路已走不通，市場形勢難以根本好轉，化解過剩產能和環保提升的壓力巨大，我國鋼鐵行業在高成本、低盈利的重壓下艱難轉型，改革創新和轉型升級勢在必行。展望20XX年，鋼鐵行業的未來仍然充滿挑戰：企業微利經營具有長期性，提高盈利能力任務艱巨。對此工程管理部門在20XX年做了如下規劃：
一、20XX年度工作規劃
1、加強管理，提高自身管理水平和協調能力，堵塞管理中的漏洞，完善各項管理制度，車間一線人員控制在35-38人之間(不包括臨時用工)，普通門式鋼構產量為700噸/月，十字柱、箱體產量為450噸/月。完善各班組量化考核制度，上報領導，待批準后實施。
2、注重崗位練兵，培養一支一專多能、能打硬仗的員工隊伍，關鍵時刻沖的上、打得贏。
3、引入競爭機制，開展工序班組、個人之間的競爭意識，形成爭先創優的氛圍。
4、今年全年零重大事故的成績是我們各個部門共同努力的成效，我們一定加強安全管理，把安全落實到各班組、個人，要求各班組對本班組吊鉤、吊索、鋼絲繩等吊具定期進行檢查，力爭做到在新的一年延續20xx年全年零事故的目標。
5、產品質量方面，我們將提高本部門員工質量意識，在每個項目開工之前請技術、質檢等部門配合對員工進行該項目的技術、質量交底。嚴格執行報檢程序，力爭做到次交檢合格率95%以上，出廠合格率100%。
二、為方便工程管理我們提以下幾點建議
1、明確責任、嚴格把關
應更好的完善產品的圖紙技術資料，并確保其發放的準確性和完整性。今年一年因圖紙產生的問題也有不少，雖然經過我們各部分積極的配合并解決掉，但是也給我們工作帶來了一定程度上的困難，所以，只有在圖紙確保無誤的條件下生產部才能及時嚴格的按照圖紙進行加工，因此，我們建議技術部盡可能出圖準確、無誤，最好圖紙上不要出現根據生產部實際加工需要而加工(小件)。來料方面建議技術部和采購部門及時溝通，根據圖紙構件尺寸需要來料，把損耗降到最低。
2、加強各部門之間的緊密配合
提高自身的溝通能力，積極主動和員工溝通，了解員工所想，及時化解工作中的矛盾，解決問題，對生產可以事半功倍。要對廠里管理層每個部門和每個員工都明確、責任和權力，以便做到工作事事有人管、辦事有章程、工作有檢查，這樣才可以把各部門之間的磨合、配合落到實處，調動廣大員工的積極性，形成一個嚴密的生產體系!另外，加工廠各部門如遇零活(割草、搬運等)在車間生產任務不飽滿的情況下由生產部做人員安排，所屬部門負責人在日報表簽字確認(做到誰用人誰出錢)。
3、增加員工的團隊凝聚力
因本行業工人流動性大，個別員工的團隊凝聚力和歸屬感不強。長此以往必將影響產品質量、工作效率等，建議公司在企業文化、員工歸屬感及團隊凝聚力方面加強樹立與培訓，讓我們的員工有“以廠為家”的感覺。另外在業務量方面需增加，避免出現像今年生產任務不足的情況。
面對即將到來的20xx年，我們生產部愿以最飽滿的熱情對待新年的每一天，我們將加強自主管理的意識，在現有的基礎上，積極與各部門機密配合，團結協作，克服存在的不足與困難，提高工作質量，進一步抓好安全生產，為企業的發展盡我們最大的努力!
工程主管年度工作計劃【2】20XX年在確保工程安全和質量的前提下，為完成今年代建項目投資目標和形象進度目標，工程管理部擬定工作計劃如下：
1、工程管理部主要管理人員進行合理分工，各有側重點，對項目進行全面管理。甘笑軍同志主抓工程質量，代表工程部對化工新城市政配套設施建設項目部進行管理;艾詩明同志主抓工程安全文明，代表工程部對三環線東、南段及周邊工程項目部進行管理;晏華兵同志主抓工程計劃和統計工作，代表工程部對其它項目部進行管理。
2、合理調配工程管理人員，設立項目部，實行項目經理負責制，對項目進行針對性管理。項目經理全面負責項目建設，綜合協調各方關系，是項目的直接責任人，必須確保項目年度目標的全面實現。計劃由孫衛平同志負責三環線南段項目建設，江永安同志負責三環線東段及王青公路動車段項目建設，余耀林同志負責建十路、楊園南路及曾家垅路項目建設，竇鵬同志負責化工新城市政配套設施項目建設，熊三平同志負責亞行雨水及向陽西路項目建設，胡漢中同志負責李紙路及石牌嶺路項目建設。在項目建設過程中，根據工程部人員情況，項目經理管理項目可能作適當調整。
3、項目經理根據年度目標編制項目年度實施方案，指導項目建設。該工作計劃3月中旬完成。
4、深入學習公司各項規章制度，進一步完善項目管理制度，用制度來約束、指導和規范項目管理人員的行為;加強對征地拆遷方面理論知識學習，提高工程管理人員綜合素質;每月安排集中學習和培訓一次，提高項目管理人員理論知識水平。
5、每二周召開一次工程管理會議，通報工程進展，交流工作心得，揚長避短，提高管理水平和服務意識。
6、在三環線東段開展“保安全、抓質量、促進度”勞動競賽活動，確保三環線東段年底通車。
7、加強工程質量和施工安全檢查。每周由項目經理會同監理工程師及施工單位質量和安全管理人員例行檢查，每月由工程管理部集中組織一次全面檢查，并形成檢查報告。
8、進一步加強與公司各部門的配合與協作，提高工作效率。
9、引進三名左右高起點工程管理人員，優化工程管理部人員結構，增強工程管理能力，提高公司工程管理競爭力。
10、進一步加強工程檔案管理，加強工程相關信息搜集和整理;進一步完善工程周報和工作簡報的編制工作，做好統計分析，為公司領導決策提供基礎材料。
關鍵詞：造詞核電文檔；監督；監查；管理
1 文檔管理監督監查相關規定
1.1 核電廠質量保證安全規定（HAF003）
必須對工作的執行和驗證所需要的文件（如程序、細則及圖紙等）的編制、審核、批準和發放進行控制。控制措施必須包括明確負責編制、審核批準和發放有關影響質量的活動文件的人員和單位。負責審核和批準的單位或個人有權查閱作為審核和批準依據的有關背景材料。
1.2 ASME NQA-1-2004 Quality Assurance Requirementsfor Nuclear Facility Applications.The preparation，issue，and change of documents that specifyquality requirements or prescribe activities affecting quality such asinstructions，procedures，and drawings shall be controlled to ensurethat correct documents are being employed.Such documents，includingchanges thereto，shall be reviewed for adequacy and approved forrelease by authorized personnel.
1.3 GBT 19001-2008質量管理體系
質量管理體系所要求的文件應予以控制。記錄是一種特殊類型的文件，應依據質量管理體系中章節4.2.4的要求進行控制。
在遵循國際相關法律法規及文檔法規前提下將文檔管理程序和文檔管理活動納入項目質保大綱針對項目實際制定了幾十項文檔管理程序，保證文檔管理工作“有法可依”。對文檔活動的收發、上傳系統、屬性錄入、數據更新等各環節進行流程控制及標準化管理，并通過程序進行固化。做到“一起按程序辦事，凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有人檢查、凡事有據可查。”
2 文檔監督監查分類及內容
2.1 對項目部內部檢查
文檔管理中通過定期的文檔自查，發現在日常管理中存在的問題。通過分析這些問題，找出導致這些問題產生的根本原因，從而發現文檔管理體系的缺失或薄弱環節，并結合相關管理的實際情況，完善文檔管理體系，從而形成一套臻于完善并利于執行的文檔管理制度體系。對項目部內部各部門進行文件歸檔工作的檢查，能有效控制國核聯隊示范項目部文件控制管理板塊日常管理工作的質量，提高文件管理前端質量過程控制，保證后續項目文檔管理工作的有效開展。
2.1.1信息文檔部文檔內部自查
依據文檔相關程序文件等建立文檔內部自查機制，每月自查一次并形成月度自查報告。
自查的對象和內容：
2.1.2對各部門文件歸檔工作檢查
依據公司歸檔計劃制定的通知要求及項目部相關程序文件等建立了對項目部各部門文件歸檔工作檢查機制，編制年度項目部各部門文件材料歸檔計劃，依據年度歸檔計劃中各部門所列歸檔文件范圍對各部門文件歸檔情況進行檢查并形成項目部年度歸檔工作報告。將所形成報告在整個項目部內，督促各部門及時完成歸檔工作。
2.2 對承包商文檔專項監督、質保監查
EPC總承包商在項目文檔管理中負有對分包商文檔工作的業務監督、指導的職責。為有效控制國核聯隊示范項目各承包商文檔日常管理工作的質量，盡量保證承包商的文件符合歸檔要求，確保其產生的文件和記錄準確有效，并能符合核電文件質保要求。對承包商文檔進行專項監督及質保監查。檢查內容包括文檔工作的規范性，文件材料形成、收集整理的標準性及文件傳遞的及時有效性等。對存在的問題及時提出，要求及時整改，并跟蹤整改落實情況。抓住文檔工作重點和薄弱環節，對有問題的分包商要及時進行指導，組織文檔相關培訓，對執行文檔制度力度不夠的單位要幫監結合，必要時可指定獎罰措施。
2.2.1對承包商文檔專項監督
根據相關程序要求，對承包商進行文檔專項監督，編制文檔管理專項監督計劃，根據監督計劃按時對現場土建、安裝承包商進行文檔專項監督。。
監督內容包括：
1.文檔組織機構及人員
2.文檔管理程序體系建設
3.文檔管理設備、設施
4.文檔工作運作
5.實體管理部分，包括函件收發、工程技術文件傳遞、歸檔計劃等
2.2.2 配合質保監查，對承包商開展文件控制要素檢查
依據ASME NQA-1、HAF003文件控制要素、EJ/T 1225-2008 核電文件檔案管理要求、GB/T 18894-2002 電子文件歸檔與管理規范要求。程序文件（SNG-HX1-GAP-B0003 《質量保證監督程序》，配合質保對承包商進行定期或不定期的聯合監督檢查及監查。
檢查內容包括：
1.檢查是否有程序規定對文件的形成、發放和變更都予以控制，已保證使用正確的文件
2.對合同雙方的溝通渠道以及接口流程控制予以評估
3.文印管理
4.文件變更的控制
5.文件保存要求
6.文件保存條件
7.電子文件管理
8.設計文件分發及回收的及時性
9.記錄收集與整理
3 提高文檔監督監查效能
為了能提高監督監查效能，使文檔監督檢查工作能切實起到作用，可結合以下方法：
1.除了監督監查計劃制定時參照進度計劃制定，還及時結合實際進度情況，及時調整滾動的月度監督監查計劃，定期調整年度監督監查計劃。
2.編制標準監督監查提問單，持續豐富提問單內容并在內部共享。
3.做好日常監督監查，如日常文件^程控制并做好記錄對問題實時處理。并將日常文檔監督監查與專項監督監查相結合，按計劃開展有針對性的專項監督監查活動。
4.日常工作中與被監督監查方保持融洽的工作關系，監督監查時對發現的問題描述屬實、客觀且證據確鑿。
5.積極開展經驗反饋活動，包括對于相關行業、其他項目的經驗教訓或良好實踐進行學習。
4 結束語
做好核電項目文檔監督監查管理工作：既要做好對項目部內部檢，對承包商文檔專項監督、質保監查。對承包商文檔專項監督，配合質保監查，對承包商開展文件控制要素檢查，信息文檔部文檔內部自查，對各部門文件歸檔工作檢查，提高文檔監督監查效能。
參考文獻
[1] 張霞.信息時代的檔案信息安全保障[J]. 科技創新導報. 2016（13）
力爭完成與工程公司簽訂的各項經濟責任指標，項目部確定的總目標是合同期內圓滿完成合同規定的各項條款。同時在施工過程中通過項目利息管理手段降低工程本錢，獲得好的經濟效益，為此，項目部做了以下工作，并獲得了一定的效益。
一、編制項目管理實施規劃、確保工期、質量目標的實現
依照項目責任承包指標要求，年初。結合年年工程施工總結的經驗，編制了項目實施管理規劃。
以項目部實施規劃中施工進度要求完成的時間下達施工任務，安排施工進度時。并在施工勞務合同中加以約束，施工過程中跟蹤檢查，發現偏差及時分析原因并進行調整，工程公司領導的重視及各只能部門的積極配合下，經過項目部的精心組織和全體施工人員的辛勤工作，主題階段的施工任務在計劃內基本完成，其他各分部分項工程在克服各種困難的情況下順利進行，年年8月10日主體砌筑工程完成，10月20日土建裝置工程完成，11月10日工程竣工交付使用，全年累計完成工作量萬元。
嚴格落實“三檢制”和“樣板制”采取的措施是重視過程控制，質量目標是工程竣工一次驗合格”為達到這一目標。每一個分項工程施工前，由自己組織向操作班組做了由針對性的書面技術交底及口頭技術交底，由于自本年度三月份以來，州醫院住院部局部項目管理人員外調，崗的除我以外只有一名預算員一名資料員，出于工作需要，負責施工、技術、丈量放線、質量檢查工作，所以自己堅持每天在工作面上跟蹤檢查，將質量通病和質量隱患消除在過程控制中，通過以上控制手段獲得了良好的工程質量效果，沒有因質量問題造成停工活返工現象，并且，各項技術資料完整齊全，8月2日在甘南州質量監督總站的監督下，各參建單位對本工程基礎及主主體結構分部工程進行了驗收，驗收合格同意進入下道工序，
10月25日經我公司技術質量部門共同對本工程進行了竣工驗收后評為合格。
驗收合格11月7日甘南州消防支隊對本工程的消防進行了驗收。
驗收合格。11月31日在甘南州質量監督總站的監督下建設單位、監理單位、設計及勘察單位、公司對本工程進行了竣工驗收。
二、構建和諧施工現場、確保省級文明工地
構建和諧施工現場時現代施工企業平安生產、文明施工管理的重要組成局部，認為。為了施工項目中體現這一重要性，首先利用圍墻宣傳二公司企業文化，施工現場內盡可能做到工完場清、布置有序，平安施工管理方面，項目部本著對每一位參與施工人員高度負責的責任感，對他進行了詳細的平安教育，使每位施工人員的平安意識和平安防范素質得到顯著的提高，施工過程中，主要對施工用電、施工機械、垂直防護“四口”五臨邊”作了重點防范，每個分項工程施工前，施工管理人員均向操作人員進行有針對性的平安技術交底，并作了詳細的書面記錄，通過定期、不定期跟蹤檢查，將平安隱患消除在萌芽狀態，通過以上平安管理和平安防范措施確保了本工程施工期間平安事故為零的目標，住院部工程在公司領導的親切關懷下在分公司及項目部全體同事的努力下，該工程被評為省級文
明工地。
三、做好利息控制、向管理要效益
狠抓項目管理各項制度的落實，項目部依據《項目管理大綱》各項管理制度和已簽訂的項目目標責任書要求。實施全員全過程監督控制，人工費方面，采取的措施是調查建筑市場人工費市場價的基礎上，依據該工程結構，裝飾特點，將正負零以上土建工程及裝飾工程人工費總承包，每月，項目部都能依據工程施工形象進度及時開出結算任務單，同時嚴格控制計時工；資料控制方面，項目部及時編制資料需求計劃，報工程公司資料部門集中推銷，達到降低資料費的目的現場資料由兩人簽字方可生效，進場資料門衛登記，數量驗收嚴格把關、嚴格要求，施工作業面力求做到工完場清。
也取得了一定成果，雖然我項目部項目管理工作中做了大量工作。但與公司項目管理的要求還相差甚遠，與兄弟項目部相比在管理上還存在一定差異，也沒有全面完成與工程公司簽訂的目標責任書中下達的各項經濟指標，原因如下：
1主觀原因
沒有能發揮項目部領導核心作用，自己工作能力有限。沒有能調動起大家的工作積極性，另外，項目部自組建以來，人員變化頻繁，造成管理不銜接，尤其給質量檢查工作造成了一定的困難。
2客觀原因
__同志現擔任公司安監局長一職，一年來，他以確保安全為己任，以真抓實干為使命。在思想上嚴格要求自己，在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風上求真務實、雷厲風行，始終保持嚴謹認真的工作態度和一絲不茍的工作作風，起到了模范帶頭作用。
__同志負責安全監察局全面工作，主抓全公司安全生產管理工作，負責聯系接待上級安全監督檢查工作，在安全管理中積極貫徹宣傳上級的各項安全規章制度，并監督檢查執行情況。組織本單位各類安全檢查,每月會同安監局相關人員到施工現場進行安全監督檢查，今年有半年的時間都在外地的工地進行檢查，幾次經過太原老家都沒有回去看望老人。在安全檢查中及時發現施工現場的安全隱患和問題，杜絕發生安全生產事故，確保了公司20__年安全生產目標的實現。
__同志高度重視安全質量標準化工作，切實加強領導，落實責任，完善措施，認真研究制定標準化工作目標、達標規劃、實施計劃和保障措施，層層分解指標落實到各項目部，落實到班組，落實到每個責任人。在__同志的具體組織下，安監局制定了安全質量標準化標準及考核評級細則，按季度對分公司,項目部進行了考評。考評時由安全監察局牽頭,組織工程技術部、人力資源部、黨群工作部、物資管理部人員參加。考核驗收采取動態檢查，每次檢查記錄都存檔，以作為年度考核評價的依據。三季度和四季度安全監察局以正式文件起草下發了檢查情況通報__同志注重典型經驗的推廣，鞏固已有的成績。在他具體組織下，公司以安全質量標準化管理標準為基礎，全面推行公司安全質量標準化管理，以點帶面，創建了×個安全質量標準化標桿工地。在工作中，前期會同安監局的同志搞好安全質量標準化培訓、學習、檢查，使張家口工地和綠創工地達到一級標準，帶動全公司安全質量標準化管理工作，提高了公司施工項目各項管理工作水平，確保了公司所有施工項目部今年內一次驗收合格，均達到安全質量標準化工地要求。公司 ×月×日 組織機關和各單位相關人員去北京綠創環保大廈項目參觀學習， ×月×日 在張家口煤礦機械廠西山產業園項目部召開安全質量標準化工作經驗交流現場座談會，推廣安全質量標準化標桿單位的先進經驗。
一、問題診斷
物資計劃是企業根據自身項目建設需要、生產經驗和能力及物資耗用規律等，對計劃期內物資采購供應做出的預見性安排和部署。它是電網建設、運維、經營活動的前提，同時也是整個電網物資工作的“龍頭”。物資計劃如何做到及時、準確、高效，并與公司生產經營目標保持一致？首先應充分考慮物資現實和前瞻需求，其次是提報、審核并實施。根據年度物資需求計劃，參照相應工程里程碑計劃和投產日期要求，主動提醒項目需求部門按照采購批次安排進行采購申提報，將物資標準化應用落實到項目可研、初步設計、施工圖設計等階段，不僅能夠增強項目管理的整體協調性，還能夠提高計劃申報的準確性和及時性。
二、提升目標
公司根據上級部門招標批次及招標范圍要求，進行年度物資需求計劃和批次物資需求計劃重難點調查分析，無論是按照重要性還是按照管理難度，計劃上報的準確性成為提升管理的目標，從全業務供應鏈角度出發，影響物資需求計劃上報準確性的環節是多方面的，建立“矩陣式”管理制度，抓設計源頭、抓同步編制、抓需求儲備，由生產、基建、計劃、營銷等部門按照職責分工，采用相對性指標（批次計劃不合格條目數/批次計劃上報總條目數）與絕對性指標（批次計劃不合格條目數）相結合的方式進行綜合考核，使被考核主體與責任主體相一致，將考核壓力傳導到相關部門。
三、內涵及做法
物資計劃“矩陣式”管理結構，采取以物資計劃管理為核心，職能部門（項目需求單位）為基礎的矩陣式組織管理形式，體現為不同項目、不同部門對物資需求的共享，消除職能部門之間的信息壁壘，避免職能部門的“各自為政”。橫列細分為職能部門（項目需求單位），分別代表所在部門全權負責項目相關工作范圍，合理確定項目年度或跨年度計劃投資額度，提高計劃編制的準確性和資金使用效率。可見，生產部門在安排年度物資計劃提報的時候應充分考慮項目年度計劃及預算，其他職能部門在編制年度物資需求計劃時同樣應考慮相關因素。職能部門在此項管理上的關系均為較強關系，項目可研、初步設計、概預算編制階段，除嚴格執行國家、行業電網技術改造工程定額及費用計算標準外，還應落實物資的標準化應用。縱列為物資計劃管理關鍵點（見圖1）。
參照上級部門集中采購目錄安排，按時間節點要求在計劃預審會議上由物資管理部門宣貫上級部門最新審查要點，并就申報范圍、物料選型、價格偏差、交貨期，技術規范書中的單體工程名稱、模板選擇、內容參數、隨意亂添加、填寫錯誤、參數填寫等重點問題達成共識，確保各專業部門分工負責，高效協同。橫列與縱列交叉部分分強弱關系，主要是參照計劃關鍵因素，分析與計劃偏差大小，如因項目單位原因導致計劃錯誤、參數錯誤、標準錯誤進行統計后將問題計劃“一律回退”，并按照相對性指標和絕對性指標對項目單位進行綜合考核。
圖1僅為矩陣式管理的簡易示意圖，實施該項管理會使組織內部溝通量大大增加。橫向與縱向可以在合理范圍內進行擴展，與職能部門（項目需求單位）溝通越頻繁，作為關鍵點的縱列必然向更深層次拓展。矩陣式管理的雙向溝通與交叉，明確了生產、基建、規劃、營銷、信通、農電、財務等部門在物資需求計劃提報中的職責，物資計劃管理范圍變大，空間提升度等級變小，交叉點關系變強，物資計劃管理越接近預期目標，利于其向及時、準確、精細化方向發展。
四、成效分析及存在的困難
第一，通過計劃矩陣式管理機制，職能部門負責人明確了項目所需物資的應用標準，項目投資估算主要設備規模及材料價格有真實的參照，物資管理部門同時也熟知可研依據、項目建設的必要性及可行性、工程概述、線路路徑選擇及工程設想、投資估算及效果分析。采購申請提報合規率、及時率、準確率均能得到大幅度提升，同時能有效避免追加計劃、批次外計劃、自購計劃等不合規計劃。
第二，物資計劃“矩陣式”管理，是一套提出分析問題、采取行動解決問題來實現管理目標的系統方法，它將項目組織中橫向聯系和縱向聯系相結合，加強了職能部門與物資管理部門之間的配合，能夠及時互通情況，交流意見，促進共同決策，也能夠抓住項目前期管理的關鍵環節，進行節點控制，不同程度地提高物資計劃上報質量。但如何實現物資計劃由“點、線”到“面”的“矩陣式”管理，由物資計劃專業人員、項目部門到全局重視計劃（物資）管理，力爭實現項目需求部門對物資采購標準從“應知”到“應會”，從“要我用”到“我要用”的提升仍需相當長的時間。
關鍵詞：房地產開發項目管理銷售期進度計劃控制
前言
隨著國家加強了對房地產市場的宏觀調控。房地產開發企業面臨著銀行放貸的嚴控以及客戶投資房產需求減弱等多方面的壓力，市場競爭日趨白熱化，如何求生存、謀發展是擺在每一個房地產開發企業面前的一個重要課題。隨著市場競爭格局的變化，房地產開發的進度控制，特別是銷售期進度控制已成為各房地產企業的核心競爭力之一。
一個項目開發的進度大體分為五大階段：1、征地期；2、前期設計報批期；3、工程建設期；4、銷售期；5、項目驗收交付期；在這些階段中，銷售期進度控制是項目開發過程中進行進度控制的管理工作重點。
銷售期開發進度控制，主要反映在前期設計報批期和工程建設期里項目開發報建、營銷策劃、方案設計、工程組織這幾方面工作的統籌與協調。因此，項目銷售期進度控制的方式是以項目一級控制性計劃為重點，由項目部負責對項目進度管理實行全過程動態管理，以實現項目開發進度控制的總目標。
二、工程概況
本項目為一棟30層高層商業及住宅項目，占地面積4925平方米，建筑面積35042平方米，容積率5.30，綠化率25%，其中1-2層為商業，3-6層為酒店性質住宅，7-30層為住宅。建筑結構：現澆鋼筋混泥土框架-剪力墻結構，外立面材料：紅色通體瓷磚，窗戶：塑鋼窗，LOW-E玻璃， 3梯20戶。項目位居西南某城市CBD區，城市中心地塊。項目以45精裝公寓為主，兩種戶型三種風格，共484套。
項目2009年7月開始進入銷售期準備工作，計劃2009年11月開盤，2010年春節前基本售罄，2010年底交樓。
三、開發進度計劃的控制
（一）開發進度計劃的編制與制定
1、項目銷售期的開發特點及本項目需要考慮的因素
（1）項目銷售期的開發特點
房地產項目銷售期是項目開發的重要開發節點，通常房地產企業開發項目是按產品以客戶為導向，過程以銷售為目標，項目開盤是否順利直接影響項目的后續開發進度和項目形象。，銷售期的開發具有以下幾方面特點：
管理系統的復雜性
房地產銷售期能否順利開展受前期開發手續、項目融資安排、客戶市場變化、產品研發、建筑和園林設計方案及施工圖出圖進度和質量、材料市場變化及施工進度計劃調整等多種因素影響。同時，項目專業管理團隊的經驗和協調能力，總部管理平臺對于項目部的管理授權，項目地氣候條件都將影響項目銷售期進度計劃的落實，以致項目管理系統呈現復雜性。沒有一個房地產項目開發模式可以完全復制。
專業技術的協調性
在房地產銷售期里，房地產公司所提供市場的產品和服務，并最終得到市場認同是項目管理的重要目標和工作。作為房地產公司開發的核心能力―產品研發，已經包括了銷售技術（包括產品前期客戶調查及定位、競爭性樓盤分析、銷售路由、物業管理、產品整體風格、銷售中心及樣板間裝修設計要求、銷售推廣計劃及目標成本體系等），設計技術（包括規劃設計方案、建筑設計方案、園林設計方案、裝修設計方案、施工圖設計、專項設計【鋁合金門窗、消防、部品、VI】等），施工技術（包括深基坑、高支模、高層垂直運輸、施工流水段劃分、外腳手架、防水防滲、批量精裝修等）。特別是高層精裝修住宅項目，在同一工作面將有多項工序同時開展，往往一點小的疏忽，將引起后續工作大量的返工。
銷售時間的緊迫性
房地產銷售期通常存在開發商投入及政策市場變化影響，在項目開發計劃實施中，一旦銷售開盤時間確定后，各公司往往要求項目部按期完成銷售節點并配合銷售的展示及各項活動。但是由于前期設計、開發手續及工程進度存在大量不確定性因素，以致項目部落實銷售開盤時間變得緊張和忙碌。
（2）本項目銷售期進度計劃需要考慮的因素
2-1、項目經營目標：（包括總體目標、項目關鍵工期節點、項目目標成本、項目質量目標、安全目標）。
2-2、項目進度計劃制定的主要約束條件：（包括銷售中心及樣板間設計進度、銷售手續報批時間、施工圖設計進度、總包施工單位組織、裝修施工單位及部品招標要求、示范區市政園林工程組織）。
2-3、項目的主要風險：項目工期較緊，臨近年底氣候對于裝修及園林施工影響大，產品屬于精裝修住宅，當地市場接受程度有待檢驗，項目位于城市市中心，施工管理要求高。
2-4、項目的管理團隊及經驗數據：評估目前項目管理團隊的專業能力和協調能力，結合已完成類型項目竣工后的竣工網絡圖、項目的計劃進度表和實際進度表、資源的投入情況等經驗數據形成項目運營大綱。
2-5、當地標桿項目的成功案例：公司總部組織相關職能部門和城市公司項目管理團隊，系統學習和分析當地標桿項目的成功案例，了解當地企業的管理特點和相關標準，這些是制定本項目運營大綱的重要參考依據。
2、本項目進度計劃制定的原則及階段
制定銷售期進度計劃原則：
公司總部主要職能部門及城市公司、項目部對于總體目標的評估及相關要求統一后，以城市公司關于項目總體經營目標責任書為基礎，針對項目實際開況，形成城市公司控制性進度目標，項目部分階段組織并實施。
進度計劃制定分成3個階段：
第一階段：由城市公司牽頭組織總部銷售、成本、財務等職能部門和本項目部經理一同結合項目運營大綱形成年度一級控制性節點目標并通過公司董事會批準。
第二階段：由項目部經理牽頭組織項目部專業工程師和總部駐場人員，按一級控制性節點目標，結合項目開發、設計、工程等開展情況以officeProject2007軟件編制項目月度二級控制性計劃，并通過城市公司及公司總部銷售中心負責人批準。
第三階段：由項目部專業工程師牽頭組織本項目合作方，按月度二級控制性計劃，結合項目開發、設計、工程等開展情況以表格形式編制項目各周的三級實施性計劃，并通過項目部經理批準。
（二）開發進度計劃的組織與實施
1、關注本項目銷售期進度計劃的關鍵線路及關鍵活動
在銷售期進度計劃實施中，關鍵線路是項目二級計劃中最長的路徑，關鍵路徑上的工作都是關鍵工作。關鍵線路上所花費時間代表完成項目目標的最短時間，關鍵線路上的任何活動的延遲都會導致整個項目完成時間的延遲。因此，項目部管理工作的重點是保證關鍵工作的有效性和時間性。
在本項目中，銷售期4個月里，關鍵性工作依次為：設計圖紙完善―銷售中心和樣板房室內裝修設計及施工―外墻裝飾工程施工―示范區市政道路工程施工―示范區園林工程施工。
項目部針對關鍵性工作編制相關管理方案并落實責任人。
2、本項目銷售期進度計劃實施中資源的配置及合理的均衡
為完成項目各項任務，按項目部需求配置各類資源是項目進度計劃組織實施的一個重要組成部分。為了實現資源的合理配置，注意到各類資源對各自的資源強度（是指單位時段內使用某種資源的數量）的限制和均衡有不同的要求。本項目從以下幾個方面考慮了資源強度限制，并滿足達成計劃目標的均衡要求：
（1）專業銷售資源強度限制和均衡的要求
項目是公司第一次在外地開發房地產項目，當地客戶儲備及客戶對于公司品牌認知不足，在銷售期，由公司總部營銷中心直接負責完成項目營銷方案并派出一名總監駐場協調項目部工作，并指導銷售案場及廣告推廣工作開展。
（2）專業設計資源強度限制和均衡的要求
由于產品建筑風格按新古典主義設計，外立面極具特色。精裝修住宅產品在當地市場也是剛剛面世。項目地臨近主要城市中心要道，項目主要入口園林景觀需要有所突破，城市公司缺乏可以借鑒類似開發案例。由此，公司總部設計技術管理中心直接負責完成項目相關設計方案并派出專業設計師駐場協調項目部工作和指導設計單位開展設計管理工作。特別是，針對本項目銷售中心和樣板房設計及主入口園林景觀設計的重要性，公司集中了總部平臺設計力量并選擇長期合作單位負責實施。
（3）專業成本資源強度限制和均衡的要求
本項目土地是招拍掛取得，樓面地價屬于當地較高水平。銷售期受當地市場大勢影響，銷售價格低迷。項目部對于當地合作單位資源和成本數據掌握有一定差距。公司總部成本管理中心派出一名總監和專業造價工程師提前駐場協調項目部工作和指導城市公司及項目部編制目標成本及開展招標管理工作。
（4）專業開發資源強度限制和均衡的要求
本項目在銷售期的4個月里，需要完成政府規劃、房管、建設、街道多個部門及相關專業管線管理部門的若干報批手續，同時需要指導設計單位按要求完成設計工作，項目部開展工作時間較為緊張，在銷售期間，城市公司主要負責人和項目部經理分工協調，直接開展和落實相關開發工作。
（5）專業人員資源強度限制和均衡的要求
針對項目部年輕專業人員較多，專業技術標準不完整的情況，公司總部和城市公司人力資源管理部門及時調整本項目經理，組建了新的管理團隊，同時協調總部職能部門提供公司相關技術標準，并邀請有豐富經驗的管理人員和同行指導項目部執行相關技術及管理要求。
（三）開發進度計劃的跟蹤與控制
在項目二級控制性進度計劃的實施中，項目的實際進展狀況經常與最初制定的項目進度安排不一致，為了使項目能夠按照既定工期要求進行，應該對項目進度執行情況進行跟蹤和有效控制。已批準的項目年度一級控制性節點目標計劃是項目進度跟蹤與控制的基準，項目進度跟蹤與控制的一個重要工作就是項目部定期檢討二級、三級控制性進度計劃偏差情況并確定是否需要采取糾偏措施，以保證進度計劃的有效實施。
1、定期編寫本項目進度周報及月報
客觀真實地反映項目實施情況，提示存在風險，明確存在困難是房地產管理者主要職責之一，本項目由于處于外地，總部管理平臺、城市公司及項目部之間需要及時溝通并按公司授權體系要求處理相關工作，項目部編制的工程月報表及專業工程師編制的周報是公司各級管理層評估項目進度，考核實施效果，清晰存在風險，形成工作方針的重要工作手段，特別是銷售準備期，項目部所建立的工作成果將有利于提升項目管理團隊和合作單位的工作效率。
2、組織項目團隊開展進度計劃偏差分析，形成有效糾偏方案
通過項目進度周報及月報，項目工程例會及公司辦公會議，結合定期的分項項目檢查，城市公司、總部職能部門和項目部將項目實際進展情況與批準的項目進度計劃比較，找出項目開發進展過程中存在的進度偏差，并對這些偏差進行分析，找出造成階段性產生偏差的原因并及時予以糾偏處理：
內部原因：其中，一個樣板間的室內裝修設計，總部設計技術管理中心建筑師與城
市公司銷售部和項目部溝通不夠，方案反復調整，以致在銷售期，施工
工期無法滿足銷售要求，項目部征得城市公司和銷售負責人同意后，取
消了這個樣板間。
（2）技術原因：首層電梯入口大廳墻面部分干掛石材平整度存在偏差，裝修設計師在室內裝修設計時，石材定尺沒有實地了解材料特性，材料加工中出現了問題。在項目部組織設計和施工單位討論后，重新調整了石材鋪貼方式。
（3）外部原因：項目周邊相鄰陳舊的交通指示牌，路燈，人行道影響項目整體形象，通過項目部協調，當地主管部門同意按園林設計圖紙統一處理。
（4）不利的施工條件：當地11月份天氣寒冷，影響園林工程的樹木種植，不利于示范區的展示效果。項目部與公司總部和設計院設計師一同考察當地苗圃，通過調整園林方案，增加部分季節性時花的方案，滿足了項目銷售開盤要求。
中鐵五局四公司是一個綜合性工程公司，在蒙華鐵路參加了兩個標段的施工，其中5標代局獨立承建，15標作為局直管項目部的工區參建，共承攬了20億元產值的施工任務，所承建的西安嶺隧道是全線重點控制工程。2015年8月，中國中鐵股份公司開展項目管理實驗室活動以來，四公司圍繞三級公司如何管好項目這一重大課題，以蒙華項目為載體，以項目管理職能、現場管控權屬、勞務隊伍管理方法、資源組織配置、用工方式、績效評價六個方面為重點，扎實開展項目管理實驗室活動，進一步提升了項目管理水平。
合理劃分項目管理職能
由項目單獨負責轉為公司和項目部共同負責
確立管理項目是公司的主要職能。公司管理項目的主要職能體現在五個方面：一是管制度，包括項目用人、用工、分配制度；要素管理制度、重大方案制度。二是管決策。項目組織模式、施工組織的大臨布局、重大技術方案、工程分包、主要施工設備包括周轉類工裝配置、主要材料采購等重大事項必須由公司集中管理和決策。三是管資源建設。公司要負責建設好專業隊伍。四是管過程。公司對項目劃分為籌建、在建和收尾三個階段進行全過程管理。五是管考核。公司對項目參建各主體進行剛性的考核獎罰和責任追究。
明確項目部履行項目綜合管理職能。明確項目部作為公司一次性派出機構，受公司的委托全面負責項目的各項經營管理，履行項目的組織、指揮、協調、控制、監督、服務綜合管理職能。針對過去項目部職責權限邊界不清的情況，專門對蒙華兩個項目部重新明確其職責權限，賦予項目部包括安全、質量、進度、成本管理等13個方面管理職責和包括資金使用、勞務隊伍選用、機械設備租賃等13個方面相應的權限。
處理好集權與分權的關系。一方面，公司對項目安全、質量、工期、成本和信譽有重大影響或較高風險的事項，能夠集中的盡可能集中到公司層面進行決策；另一方面，在項目管理的關鍵環節保持了集權和分權的靈活性和適應性，充分給項目部分權，保證了項目管理高效。
通過職能的合理劃分，解決公司與項目部各自責權分工，既實現了公司后臺對項目的有效管控，又充分調動了項目管理團隊的積極性，項目管理職能由項目部單獨負責轉變為公司與項目部共同負責。
構建自有作業層隊伍
項目現場管理由外協主導轉為企業內控
設立現場自有作業層隊伍。自有作業管控層組織分兩種類型：第一種是施工生產作業隊，在5標共設立6個隧道施工生產作業隊，在15標三工區共設立4個施工生產作業隊，平均每個隊管段3千米，產值2個億。第二種是加工服務作業隊，兩個項目分別設有機械租賃服務站、鋼結構加工廠、混凝土拌和站、試驗室、測量隊5個加工服務作業隊。
自有作業層隊伍在現場的組織方式。自有作業層隊伍在現場分為管控層和作業層，生產作業隊的管控層人員按照精干高效、滿足現場、彈性動態的原則配置，一般情況下其定員不超過20人。作業層主要為勞務隊伍構成的勞務班組。加工服務作業隊管控層，一般設1名總負責人和少量管理人員，作業層以自行招錄管理的勞務工構成的自建班組為主。
自有作業層隊伍在項目的運轉方式。施工生產作業隊是對現場作業面的安全、質量、工期、成本進行直接管理的責任主體。作業隊管控層除以上職責外，還要管技術、管主材、管施工組織。作業班組實行多工序或單工序分包，作業班組的分包合同由項目部與班組簽訂，日常管理由作業隊負責。加工服務作業隊是為現場提供專業化加工、技術與服務的責任主體。加工服務作業隊的設備除混凝土運輸設備可以利用社會資源外，全部是企業自有設備。其班組全部采取計件承包，與項目部不發生經濟合同關系，由作業隊直接管理。
現場設立自有作業層隊伍是有效管理勞務隊伍的一種組織方式，既達到了企業對現場安全、質量、工期、效益有效管控的目的，又解決好了強化現場管控與用好社會勞務資源有機結合的問題。
推行勞務隊伍組織化構建
勞務資源由分散隨機使用轉為集中有序管理
將勞務隊伍納入企業組織管理的范疇。通過推行勞務隊伍組織化構建，從解決企業自身管理勞務隊伍組織體系著手，一是在公司成立勞務管理中心，代表公司對勞務隊伍進行全過程組織管理，主要履行組織構建、注冊選用、考核評價、協調服務等職能；二是在項目部設立勞務資源管理室；三是公司向作業隊委派了43名黨群協理員。這些措施解決了過去使用的勞務隊伍素質不高、誠信不夠、流動頻繁、糾紛不斷、影響項目安全質量工期和成本等問題。
甄別、篩選和培育合格勞務隊伍。評價勞務隊伍不能只看形式，而要重其實質。如有證照的隊伍不一定是好隊伍，而無證照的自然人隊伍不一定是壞隊伍，現場真正需要的是負責人身份真實、有專業作業特長、講信用的隊伍。合格勞務隊伍的標準側重于必須具備較強的施工能力、信譽良好、滿足“三人合一”要求。公司按照這些標準，逐一對現有勞務隊伍全面甄別和篩選，對通過評審認定的勞務隊伍納入公司勞務資源庫，對不合格的限期整改或清退。
規范項目勞務隊伍的選用組織程序。一是勞務隊伍需求計劃納入項目策劃。二是公司公布選用范圍。三是堅持選用基本原則，近兩年內發生了安全質量事故、合同外結算過大、上個項目嚴重虧損的隊伍慎用或不用；信用評價在A類，或評級在二級以上的隊伍優先選用。四是在公司選用名單范圍內，項目部集體評議，最終確定選用隊伍。
通過推行勞務隊伍組織化構建管理，有利于形成勞務隊伍優勝劣汰的選用機制，穩定了一大批優秀隊伍，遏制了企業內部勞務隊伍選用的不良風氣，也減少了外部干擾。
創新項目資源配置方式
施工組織由項目部臨時調集轉變為
模塊化要素組合
依托自有作業組織，創新項目資源配置方式。四公司在建設好自有專業作業組織和合格勞務隊伍的基礎上，在蒙華項目探索模塊化要素組合的新方式。
――專業作業隊模塊。公司按常建制、專業化、全覆蓋原則組建30支專業作業隊，實現了鐵路項目和路外高風險項目的全覆蓋。如：蒙華5標和15標三工區的作業隊，都是由公司整建制從寶蘭、滬昆云南等項目調派到蒙華項目，經過了鐵路大項目的磨煉，隊伍相對穩定，人員素質較高，能夠迅速形成項目生產和管理能力。
――專業化分公司模塊。公司按照集中管理、專業發展、實體經營的原則規劃組建成立了測繪、試驗、混凝土、機械租賃施工、土石方施工、鋼結構、物資、勞務8個專業化分公司。專業化分公司覆蓋了公司23個在建項目，共設立加工服務作業隊79個。專業化分公司根據蒙華項目現場需要，從寶蘭等項目調派人員和設備到項目部，組建為加工服務作業隊，編入項目部管理序列，作為項目部的一級管理和作業組織，承擔專業加工服務。5標和15標三工區混凝土工廠的大部分設備，都是從寶蘭、滬昆云南項目直接調入，快速形成了生產能力。
――合格勞務隊伍模塊。兩個項目所選勞務隊伍，都是在公司已完項目中得到了鍛煉和認可，由公司將其管理和作業骨干人員成建制調入，這些勞務隊伍對公司和項目的管理制度比較認同。同時，由于他們的專業施工能力通過以前的項目得到公司認可，自然就成了項目施工生產迅速打開局面的重要資源。
建立與模塊化組合配套的管理機制。一方面，他們模擬市場方式建立內部交易規則，現場各個主體間以經濟合同或經濟責任承包為紐帶，按內部市場化運作，解決好項目各個主體干好干壞一個樣問題；另一方面，建立各主體間的協同工作機制，解決各主體在項目施工生產中協同有序的問題，以此提高組織效率。
――建立項目部對專業作業隊內部承包機制。項目部對專業作業隊采取經費預算包干和專項考核相結合的責任成本承包。
――建立項目部對專業化分公司內部專業分包機制。
――建立項目生產的協同工作機制。
一是建立統一協調領導機制。項目部對各個主體統一指揮調度，防止各行其是。二是建立項目和分公司的關聯責任機制。三是建立項目部與專業化分公司、作業隊之間索賠機制。四是建立項目部與專業化分公司的統一結算機制。五是建立現場責任追究機制。
項目資源模塊化要素組合帶來的變化是：各類資源在公司范圍內動態配置、有序流動，而且專業作業隊、專業化分公司和勞務隊伍從事專業管理和作業，有利于提高資源配置的效率和效益。另外，項目部的管理職能發生變化，部分職能轉移到專業化分公司和專業作業隊，釋放了項目部的生產力，項目部有更多精力抓好現場管理和對外經營。
建設藍領隊伍
骨干技能人員管理由勞務隊伍主導
轉為企業自主招錄管理
要提升公司的項目專業施工管理能力，必須培養一支企業能夠掌控的骨干技能人員隊伍。
從勞務工中擇優錄用。按照局制定的錄用優秀勞務工的政策，通過技能大賽、基層推薦、嚴格考核等方式，將在企業工作一定時間且表現優秀的技能型勞務工錄用為正式職工。公司先后轉錄優秀技能勞務工120人。
從大中專院校招收。近年來共招錄專業技術人員556人。目前，這批大中專生大多數在專業作業隊和專業化分公司擔任領導和重要崗位。
立足自身培養。通過實行差異化的薪酬待遇政策來穩定自有技能勞務工，給技能型勞務工提供了職業發展通道，使其成長為企業的藍領工人。
目前，四公司共有技能型正式職工1 247人，組成了公司的藍領隊伍。這些人員中，具備執業資格的有210人，擁有技術職稱的309人、技師和高級技師89人，在數量和素質上滿足了公司現場施工作業和管理的需要。
建立嚴格的評價體系
項目評價由主觀判斷轉變為量化考核
建立各層級的考核體系。公司近年來建立了貫穿“公司―項目部―生產作業隊―施工班組”和“公司―專業化分公司―加工服務作業隊”兩條經濟責任主線，覆蓋項目部、專業化分公司、生產作業隊、加工服務作業隊和勞務隊伍5個主體的考核體系。
――公司對項目部的績效評價。實行年度、收尾、期末三個階段的績效考核。項目年度考核主要有三大塊：一是生產及經濟指標；二是經費預算包干指標；三是二次經營指標。
――公司對專業化分公司的績效評價。實行年度資產經營責任考核，主要考核經營利潤、經費預算、安全、質量、保障和服務項目質量、派駐現場的加工服務作業隊的管理績效等。
――公司對專業作業隊的評級考核。在承包考核的基礎上，公司還要對專業作業隊實行每半年一次的評級考核，將專業作業隊分為A、B、C、D四級。評級考核有剛性指標，每次要評20%的A級，50%的B級，30%的C級，C級的最后一名降為D級。
正確應用考核結果，培育和引導積極的價值取向。公司把對項目部、專業化分公司和專業作業隊考核的結果作為兌現領導班子和員工績效薪酬的依據，尤其作為干部提拔、晉升、評先評優和管理問責的依據。倡導以效益論英雄的理念，對虧損項目的項目經理，采取轉崗、調離或給予3至5年考察期等措施。
通過在蒙華鐵路的實踐檢驗，公司項目管理水平有所提升，主要體現在：
一是施工能力有所提高。在項目的前期施工組織中，實現了快速進場、快速施工。蒙華5標和15標的新建攪拌站分別在同期進場的單位中第一個通過驗收；西安嶺隧道3號斜井在晉豫指管段第一個進洞，2號斜井開挖1 600米，為管段單口開挖最長斜井。
二是企業形象有所提升。項目管理模式在蒙華得到較好的檢驗，安全、質量、標準化管理各方面都適應了蒙華業主的嚴格要求，得到了充分的肯定。
三是創效能力有所增強。近幾年承建的48個項目，鐵路項目都有盈利；路外項目33個，只有2個項目產生了小額虧損，其他項目都實現了較高利潤。