時間：2023-06-27 16:06:08
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1、產品成本核算工作僅僅是財務部門的工作。大多數企業管理者認為產品成本核算工作是財務人員的工作內容，其他部門只需向財務部門要來數據使用即可。在訂單報價環節中，管理者與財務人員缺乏溝通與聯動，管理者往往將財務部門的成本數據簡單拿來，沒有進行成本分析就直接對外報價，而財務人員也只顧定期完成已發貨訂單的成本結轉工作，并不關心訂單成本分析，雙方各行其是的結果必然導致訂單報價成本不準確。
2、產品成本核算中只核算制造成本，不核算企業針對訂單發生的間接費用。在市場競爭環境下，企業的研發費用和銷售費用的比例越來越大。越來越多的客戶訂單要求在企業原有產品上進行改造升級，甚至提出全新的產品訂單需求，如果在訂單成本核算中不加入研發費用，則勢必導致企業該訂單虧損;另外，客戶訂單地域性差異也導致銷售費用明顯增加，如，跨區域售后費用等，如果在訂單成本核算中不加入此類銷售費用，則訂單產品成本及相關的訂單報價都是不準確的。
3、產品成本核算一般只對已生產過的產品進行核算，對新產品的事前成本核算只能依靠研發人員簡單估算。在越來越多的客戶訂單需求中，對原有產品進行升級改造甚至要求全新產品的情形呈明顯上升趨勢。面對客戶的新訂單要求，企業的產品報價只能依靠研發人員“摸石頭過河”估計，必然存在訂單虧損的風險。
4、對產品成本的事中控制重視不夠，訂單生產環節只顧完成訂單，趕生產進度，忽視生產環節中工藝優化等利于降低成本的管理工作。訂單報價完成后，僅僅是生成了訂單制造標準，但這一標準并不是不能進一步優化的。訂單產品報價成本是根據企業已有的生產工藝水平進行核算的，而企業的每一個生產工藝環節都不是一成不變的，它們都有隨著技術進步趨向完美的可能，如果生產環節只顧低頭完成訂單，將錯失企業利潤的提升空間。
5、產品成本核算的事后評價與分析沒有得到重視。大多數企業在訂單產品走出企業后就對留下的訂單產品成本數據“置之不理”。對產品成本進行事后分析，找出企業生產中出現的問題，對其進行深入分析，進而找出解決辦法才是企業降低成本提高利潤的根本途徑。忽視產品成本的事后分析，只能導致企業在原地踏步甚至后退。從上述現狀中可知，在訂單式生產企業中，產品報價是企業業務活動的第一步，在原有產品成本計算模式下，“事后成本”無法準確為產品報價提供數據支撐，造成產品報價從“出生”就不可信，產品利潤更是“可有可無”，針對這一現狀，有必要將產品成本計算“前移”到產品報價環節，使企業整體管理圍繞真實的成本“標準”而展開，即:事前核算、事中控制、事后評價，使產品成本管理不再是階段性管理，而是關系到企業生命的戰略管理。
二、訂單產品成本核算前移的必要性
(一)“事前”的訂單報價環節
在經濟全球化的影響下，顧客導向的市場使得企業越來越注重產品的精細化管理，以期達到滿足客戶的多重需求。在具體的市場競爭中，以訂單形式與客戶需求進行對接的銷售模式非常普遍，譬如:小型網店上的日常用品購買，小型公司與客戶的一對一簽約服務，甚至大型企業的招投標合同。在這些市場活動中，產品與服務的報價必然是處于訂單簽訂之前，而企業對外報價，其報價基礎是產品成本。在企業中，產品成本核算是財務部門的主要工作內容，產品成本核算在財務人員的定期核算工作中體現在各類訂單完成后的成本結轉。如果企業報價以各類訂單完成的事后成本數據為前提，則必然造成當前報價的不準確，直接影響企業的利潤水平。如果訂單產品成本核算工作前移，則可以解決企業報價不準確的問題，即，改變企業報價的工作流程，將財務人員產品成本核算工作納入企業報價環節，提高企業訂單報價的準確性。
(二)“事中”的訂單控制環節
訂單產品成本核算前移到報價環節后，訂單的制造環節成為產品成本核算的“事中”環節。雖然產品成本核算前移到“事前”，但這并不意味著產品核算工作的完成，恰恰相反，產品成本核算前移到“事前”是成本管理工作的第一步，要想全面發揮成本核算工作前移的全部作用，就必須繼續重視后面的“事中”控制與“事后”評價環節。
(三)“事后”的成本評價
當產品訂單完成交付客戶使用后，該產品離開了企業，從所有權角度看，產品已經與企業沒有關聯，企業可以不再關心。但從產品成本核算角度看，這時卻是一段重要時期，因為產品本身雖然不在企業中，但它身后留下來的成本數據卻是企業的重要財富。財務人員在這一時期應仔細分析產品成本全部數據，客觀評價“事前”訂單報價與“事中”成本控制，總結前兩個環節的經驗教訓，進而提高下一個訂單成本核算水平，形成良性循環。
三、訂單產品成本核算前移的實施措施
(一)“事前”的訂單報價環節
第一，建立企業自有產品最小單位的成本數據庫，如小企業中的某一模塊化產品的成本數據，或者是大企業中某一定型產品模塊的成本數據。現代企業中產品與服務的報價多以自身已成型產品加之以客戶的多樣化需求變化，來為客戶提品或服務。產品成本核算以模塊化產品為基礎，在多次訂單中將其固化，以便在企業報價環節“信手拈來”，節省報價時間。第二，擴大產品成本核算范圍，將直接材料、直接人工和制造費用之外的間接費用，一并計入訂單產品成本當中。傳統的產品成本核算只將直接材料、直接人工和制造費用計入產品成本當中，這與財務報表格式相匹配，但企業成本管理并不應局限于對外報表數據的要求，成本管理水平直接決定企業利潤水平，因此在企業報價環節就應擴大產品成本核算范圍，將企業經營管理中的間接費用記入產品成本中，使企業在報價環節就將自身的全部費用甚至利潤水平計入訂單報價中，做到了“心中有數”。第三，建立新產品成本核算模型。針對新產品與新服務的出現，企業在報價環節應建立新產品成本核算模型，根據客戶新需求輸入成本數據得出新產品成本的報價。
(二)“事中”的訂單控制環節
前述“事前”環節三步措施初步達到了訂單成本核算“快、準”的工作要求，接下來的訂單產品成本核算“事中”環節，則需要運用這個“事前”核算出的制造標準進行“事中”控制。首先，在企業的各個環節中，直接材料、直接人工、制造費用及企業間接費用都要按照訂單報價中的產品成本數據來執行，對超出的成本要明確其超支理由，同時對節省的成本也要明確其理由，以便為事后成本分析與評價提供數據。其次，不局限于訂單制造標準，企業管理者可以在“事中”環節，根據最新技術和對工藝流程的改造對訂單制造標準進行再優化，財務人員客觀真實記錄成本控制的相關數據，及時協助企業管理者修正成本投入，共同促進企業利潤的有益增長。
(三)“事后”的成本評價
“事前”核算與“事中”控制結束后，“事后”成本評價的“秋收意義”更為重大。在“事后”評價的實施過程中，應注意以下幾點:第一，產品最小單位模塊化成本在“事后”訂單成本評價中是否“穩定”，是否可以為后續訂單進行報價，如有在“事中”被優化，應及時在報價流程中變更。第二，對于訂單中新產品的成本數據，在“事后”應進行評價固化，這將有利于企業在未來報價中快速反應，提高市場競爭力。第三，在“事后”評價中對超出訂單制造標準的情況，應根據事中環節提供的數據與理由，客觀分析超出的原因，對可控的成本因素應積極找出應對辦法，對不可控的成本因素也不能聽之任之，應積極尋找彌補途徑盡可能減少損失。第四，應定期對“事后”成本進行行業標準再評價，不能僅僅滿足于企業自身標準，甚至可以用競爭對手的標準進行再評價，避免企業做出“井底之蛙”的成本決策。（本文來自于《財會研究》雜志。《財會研究》雜志簡介詳見。）
四、結論
步驟
1
部門/ 部門/崗位
設備使用部門/ 設備使用部門 / 機 動部/生產技術部 公司分管副總/ 公司分管副總/
流程內容
申報采購計劃 審核采購 及采購方式 招投標
依據/ 依據/附件
設備（物資） 設備（物資）采購計劃表 設備（物資） 設備（物資）采購計劃表
工作內容及標準 工作內容及標準
1、生產技術/機動部或設備使用部門根據施工方案提報設備采購計劃，報分管副總經理審核。 生產技術/機動部或設備使用部門根據施工方案提報設備采購計劃，報分管副總經理審核。 部或設備使用部門根據施工方案提報設備采購計劃 2、物資使用部門（非生產設備）提報物資采購計劃，報分管副總經理審核。 物資使用部門（非生產設備）提報物資采購計劃，報分管副總經理審核。 1、公司分管副總經理負責審核分管部門提報的設備（物資）采購計劃表。集團分管領導負責對單項設備（物資）在 公司分管副總經理負責審核分管部門提報的設備（物資）采購計劃表。集團分管領導負責對單項設備（物資） 30 萬元以上的采購計劃進行審批。 萬元以上的采購計劃進行審批。 2、總經理或常務副總經理審批分管副總審核的設備（物資）采購計劃表，并確定是否采取招標方式進行采購。 總經理或常務副總經理審批分管副總審核的設備（物資）采購計劃表，并確定是否采取招標方式進行采購。
2
總經理/常務副總 總經理/ 公司招標領導小
見“招標階段”的相關步 招標階段” 驟和資料 《采購合同》 采購合同》
1、公司招標領導小組負責招投標相關工作，具體附件的取得見“招標階段”的指引要求。 公司招標領導小組負責招投標相關工作，具體附件的取得見“招標階段”的指引要求。
3
組 采購專員/ 采購專員/
1、采購專員根據招投標小組確定的中標情況，與供貨單位草擬簽定采購合同，報公司分管領導簽字蓋章。 采購專員根據招投標小組確定的中標情況，與供貨單位草擬簽定采購合同，報公司分管領導簽字蓋章。 1、采購專員根據招投標小組確定的中標情況，與供貨單位草擬設備售后質量服務協議書，報公司分管領導簽字蓋章。 采購專員根據招投標小組確定的中標情況，與供貨單位草擬設備售后質量服務協議書，報公司分管領導簽字蓋章。 招投標小組確定的中標情況 1、若設備物資經審核不需要招標采購，則必須有三個公司以上的報價單，采購專員選擇最低（最優）報價單位報分 若設備物資經審核不需要招標采購，則必須有三個公司以上的報價單，采
購專員選擇最低（最優） 管領導簽訂采購合同。 管領導簽訂采購合同。 20%） 則填寫預付款申請單， ，則填寫預付款申請單 1、采購專員根據采購合同規定，若需要支付定金或預付款（不超過合同金額的 20%） 則填寫預付款申請單，報財務 采購專員根據采購合同規定，若需要支付定金或預付款（ ， 經理審核。 經理審核。 1、預付款申請單經分管領導審批后，交出納辦理銀行匯款單。 現金付款必須經總經理審批） 預付款申請單經分管領導審批后，交出納辦理銀行匯款單。 現金付款必須經總經理審批） 款單 （現金付款必須經總經理審批 。 （ （貨到 天內出具， 1、采購設備物資到公司后，采購專員通知檢驗工程師，按照合同質量要求檢驗，出具驗收單。 貨到 2 天內出具，若 采購設備物資到公司后，采購專員通知檢驗工程師，按照合同質量要求檢驗，出具驗收單。 （ 無法出具，說明理由） 無法出具，說明理由）
4
供貨單位/ 供貨單位/ 公司分管領導
簽采購合同
《 售后 服務 與技術 協議 書》 三個公司以上報價單
5
采購專員/ 采購專員 / 財務經 理/ 公司分管領導 檢驗工程師/ 檢驗工程師/
預付款申請
（ 預付款申請單 附采購合 同） 銀行匯款單 驗收單
6
采購專員/ 采購專員/ 機動部 機動部/綜合部
貨到驗收 入庫單 臺帳
1、采購專員持檢驗合格報告到倉庫保管員處開入庫單。 采購專員持檢驗合格報告到倉庫保管員處開入庫單。 1、生產性設備歸口機動部管理，機動部根據入庫單登記設備臺帳。非生產設備歸口綜合部管理，綜合部根據入庫單 生產性設備歸口機動部管理，機動部根據入庫單登記設備臺帳。非生產設備歸口綜合部管理， 部根據入庫單登記設備臺帳 登記設備臺帳。 登記設備臺帳。 。 1、采購專員填寫付款申請單（后附檢驗報告、入庫單財務聯、發票） 采購專員填寫付款申請單（后附檢驗報告、入庫單財務聯、發票） （現金付款 1、財務經理審核付款申請單，公司分管領導負責審批付款申請單，審批手續完成后出納辦理銀行匯款單。 現金付款 財務經理審核付款申請單，公司分管領導負責審批付款申請單，審批手續完成后出納辦理銀行匯款單。 （ 必須經總經理審批） 。 必須經總經理審批）
采購專員/ 采購專員/ 7 財務經理/ 財務經理/ 公司分管領導 付款
付款申請單 銀行匯款單
1
步驟
部門/ 部門/崗位
流程內容
發票
依據/ 依據/附件
之一。 之一。
工作內容及標準 工作內容及標準
，發票必須作為付款的依據 1、采購專員在設備物資檢驗合格并入庫后，通知供貨商開具發票（物資需要增值稅發票） 發票必須作
為付款的依據 采購專員在設備物資檢驗合格并入庫后，通知供貨商開具發票（物資需要增值稅發票） ， （綜 1、設備使用部門向機動部申領設備，由機動部填寫調撥單，交設備使用部門簽字后，將設備撥付設備使用部門。 綜 設備使用部門向機動部申領設備，由機動部填寫調撥單，交設備使用部門簽字后，將設備撥付設備使用部門。 部填寫調撥單 備使用部門簽字后 （ 合部對非生產設備的管理為：設備使用部門向綜合部申領設備，由綜合部填寫調撥單，交設備使用部門簽字后， 合部對非生產設備的管理為：設備使用部門向綜合部申領設備，由綜合部填寫調撥單，交設備使用部門簽字后，將設 備撥付設備使用部門。 備撥付設備使用部門。
8
機動部 綜合部/ 機動部/綜合部/ 設備使用部門
交付使用
調撥單
臺帳
1、生產性設備歸口機動部管理，機動部根據調撥單登記設備調撥臺帳。非生產設備歸口綜合部管理，綜合部根據調 生產性設備歸口機動部管理， 機動部根據調撥單登記設備調撥臺帳。非生產設備歸口綜合部管理， 部根據調撥單登記設備調撥臺帳 撥單登記設備調撥臺帳。 撥單登記設備調撥臺帳。
9
機動部 機動部/ 綜合部 資料歸檔 相關附件
一、成本測算、成本預控方案、責任預算成本
目前項目的成本測算及成本預控方案已經通過公司的審批，項目的經濟責任書也已經簽訂完成。成本測算主要分為自營和聯營兩部分來進行編制，其中自營部分占51%，聯營部分占49%。自營部分又分為人工成本、材料成本、其他直接成本及項目管理費來具體進行分析。成本預控方案也按照公司部門領導的修改意見修改后通過了審批。責任預算成本經過對項目成本的測算，最終公司簽訂了經濟責任書，項目責任目標定為2.14%（收益率）。
二、項目合同的簽訂
1、聯營合同：與聯營方的工程合同已簽訂完成。
2、分包合同：目前就簽訂了樁基勞務分包合同，橋涵勞務分包合同及臨建工程合同內部招標流程及評審流程已走完，只差最后一步簽訂合同（合同未簽訂的原因為合作方找的陪標單位還未配合報價，目前還在溝通中）；路基工程、路面工程、綠化工程及交安工程的合同分包單位還未確定，目前還沒有開始。
3、其他合同：建筑工程一切險及第三者責任險保險合同、團體意外險保險合同、外委試驗室檢測合同、臨時用電報裝合同、防汛預案合同及高壓供用電合同已簽訂完成。
三、對上計量
自四月底開始至6月底基本結束了第一期對上計量工作。計量產值為718.43萬元，其中項目罰款共3.4萬：梁場進度罰款2.4萬、人員履約罰款0.8萬、現場安全文明罰款0.2萬。以及扣除項目3%的質量保證金21.55萬，最后付款金額為693.48萬元。
計量分析：現場實際施工完成產值為949.88萬元，計量產值為718.43萬元，產值計價率為76%，計量偏差主要在于：①鋼棧橋未驗收暫未計量；②現場部分未達到凝期的結構工程未計量（墩柱及部分系梁）；③部分單項工程按合同要求只計90%，待完工清理以后計取剩下10%的部分。項目計價產值718.43萬元，付款金額為693.48萬元，計量支付率為96.53%，支付率良好。目前工期發生比例為29.86%，合同履行率僅為15%，進度比較滯后。
四、下一步的計劃
1、首先要把橋梁和臨建合同流程走完（督促合作方盡快提供報價然后簽訂合同）。
2、著手對下計量工作，對應相應的合同將對下計量流程走完。
3、督促合作方及時配合路基的招投標工作，完成合同的簽訂。
五、還存在的問題
【關鍵詞】ERP 流程規劃 控制體系
ERP系統是大型的綜合管理信息系統，幾乎涵蓋了企業日常經營管理的所有方面，ERP系統的實施必然對企業原有的管理機制、控制流程等產生全面的影響，基于外貿企業經營的需要，全面或在一定范圍內采用ERP系統加強企業管理已成為一種必然。企業管理以財務管理為中心，因此將企業財務管理思想與ERP系統的流程緊密結合、提升企業內控水平成為ERP系統實施的主要目標。本文著重于從ERP系統的流程設計出發，結合本企業實施經驗探討在ERP環境下外貿企業內部控制體系的構建。
一、 基礎流程規劃
ERP系統實施是一個長期的分階段的過程，在當前各外貿業務的ERP系統實施中，基本處于整合當前企業資源的第一階段，業務與管理流程的整合是這一階段的首要任務。對外貿企業而言，ERP系統實施的流程主要涵蓋了外貿業務、財務管理、人力資源、企業辦公、決策支持等，其中在ERP實施第一階段處于核心地位是外貿業務流程與財務管理流程的整合，其整合的質量，直接影響到信息系統一體化運作的效率，也是未來提升企業管理能力的基礎。
（一）外貿業務流程規劃
外貿企業的業務流程，因經營產品、客戶、地區的不同，會有一些差異，但依然有較多的共性。一般而言，外貿業務包含報價、成交、簽訂外銷合同、組織貨源、簽訂生產（或采購）合同、生產或采購、成品出入庫、儲運報關、資金收付、核銷、退稅等過程。上述流程的組織及管理，不同企業有不同的側重點。外貿企業不同于生產企業，其業務細節受客戶、地區影響較大，系統中過于體現細節將難以適應未來業務的發展變化。因此，在外貿企業的業務流程規劃中，依據財務管理與風險控制的需要，在業務流程中選取了合同簽訂、生產與采購、儲運報關、資金收付作為業務流程的重要節點，進行較為細致的規劃與設計，以下筆者以所在企業業務流程為例，簡要進行介紹。
1.報價成交
外貿業務的起點具有一定的模糊性，一般以報價成交開始，也有跳過該過程直接以簽署合同開始的。基于此，外貿企業業務流程規劃中僅僅將報價、成交過程作為一個業務人員用于輔助測算的工具，并不作硬性的條款與審核控制，系統為業務人員報價提供匯率、退稅率、歷史成交與采購信息、費用水平預測等資料輔助決策。如某報價經客戶同意而成交，則該部分數據可為后續流程所使用，否則僅僅作為歷史數據存檔備查。
2.外銷合同
外銷合同決定了外貿業務的銷售價格與數量，ERP系統中的外銷合同，包含了實際業務中和外商簽署的實際出口合同信息與相關的成本測算信息，系統中資金和物流控制，均以此為基礎。因此業務人員必須錄入真實合同中的關鍵數據，如客戶、貿易國別、價格條件、付款方式、付款計劃、合同金額、采購明細預算等，為提高效率，業務重點數據必須錄入，后續控制所需數據可稍后補錄。
依據合同數據，系統自動計算出該合同項下盈虧指標，按審批權限遞交審批，合同必須經過審批后方能生效并提交簽署，對部分符合預設條件的合同，系統設定自動審批通過。合同條款變更時，必須修改合同信息重新提交審批。
此處合同管理實際是對應財務管理中的 “事前預算”部分，依據該部分內容系統按合同與具體款號商品生成盈虧預測表，涵蓋按商品計算的利潤指標，后續經濟事項均以此為基礎進行審核與控制。
3.組織生產與采購
外貿企業生產組織與物料采購所需一切單據，均須以外銷合同為基礎生成。業務部門提出物料采購的建議供貨方與價格，采購部門負責具體采購，并登記料件入庫、耗用、商檢、測試、交期等信息形成物料采購流程信息，反饋業務人員以供安排生產或出運。同時依據建議采購量、采購與實際采購的價差、交期延誤率等指標形成采購部門的考核數據。
采購過程中的價格與數量及其耗用信息全程均由系統按外銷合同信息進行比對，如超出合同預算的合理范圍即發出預警信息，并要求必須提交審批，該部分的控制對應財務管理中的“事中控制”。
4.成品出入庫
基于外貿企業業務特點，成品出運實際為由供貨商直送碼頭，事實上并不存在真正的出入庫過程，因此該部分在系統中以登記相關信息，打印出運所需單據為主，并不作審核控制。
5.儲運報關
該部分主要為單儲部門依據業務信息制單及復核業務數據的準確性，儲運報關流程中單據處于核心地位，其準確性決定了業務后續事項的順利與否。故而在此節點，系統強化了數據核查與流程管理，保證業務數據與單證數據、實際數據的一致性、準確性，并對報關、收匯等單據建立分類跟蹤預警體系，形成儲運進程、單據流程的一覽信息，提高單儲部門的管理效能。
6.資金收付
外銷業務資金收付主要包含收匯結算和國內結算，與財務部門的關聯度較大，故該流程與財務流程緊密相關，主要置于財務流程中規劃，與財務流程相對獨立的主要是結算核價過程。
所謂結算核價，即是成品出運后，供貨商依據采購或加工合同向外貿企業收取貨款前雙方就成品加工或采購的價格作最終確認的過程。存在該過程的原因主要為采購及加工過程中，因工藝、設計缺陷、單耗變化、客戶要求改變等原因導致實際成本與合同發生差異而需要重新確定成品采購單價。外貿業務的核價，是對此前業務成本信息的匯總，在業務流程中實際處于“事后決算”的地位。相對外銷合同而言，核價單所需信息要求更為準確詳盡，系統按合同、款號、商品種類等匯總在此之前發生的所有成本與外銷價格信息，由業務人員與相應數據比對后修改確認。分類采購單價、費用水平、單耗、單品利潤、相關在產品成本預算等主要控制指標均在合同范圍內自動生成，并作為供貨商開票結算的依據；否則，則需按權限提交審批或重新核價。
7.核銷、退稅
核銷與退稅屬于業務流程的后續流程，不影響外銷業務進行，但對業務利潤的實現有實質性的影響。核銷主要涉及報關、收匯、出運等單據的匯總比對，退稅主要設計報關、結算數據的比對匹配。該流程主要以紙質單據的手工匹配為主，信息系統對其效率的提高幫助并不大，故而該部分流程任務主要以單據匹配結果數據導入及差異分析為主，確保后續業務核算中退稅金額與實際入賬金額一致。
（二）外貿財務流程規劃
財務系統的設計首要原則是遵循會計準則和企業會計制度，相對而言財務系統的流程較為標準化，以憑證、日記賬、明細賬、總賬、報表體系為主，結合業務流程獲取相關信息，為財務管理目標服務。事實上財務流程與業務流程具有較大不同；業務流程有一條明確的主線，所有的子流程均圍繞這一主線展開，以線性管理為主；而財務流程則具有模塊化的特點，針對一個管理目標，形成了多個管理流程，不同流程間并不必然具有聯系。因此，本文不再就憑證、賬務體系介紹財務流程，而就外貿企業為實現特定管理目標而設的若干主要財務流程作概要介紹。
1.資金流程
本流程的主要目標在于資金流量管理，結合了預算管理的部分理念，按資金流動的不同性質，分為流入、流出、結存、計劃等4個主要的子流程進行操作，其中計劃流程貫穿始終，起到數據采集與分析的作用。
對外貿企業而言，資金流入的主要渠道為外匯收入，外匯權益的產生源于商品報關出運，因此該流程的起點為業務流程中的儲運報關。由單儲人員管理信用證、制單、交單、收匯登記，業務人員分拆認定，財務人員審核無誤后制證。主要控制點分為收匯計劃、收匯認定、逾期管理、數據修正等過程。流程中依據業務儲運狀態、收匯方式、各節點時間屬性等自動生成不同的管控數據，并隨業務進程的變化動態更新，實現從總體至明細，按客戶、合同、運編號、國別地區等不同維度收匯執行情況的管控，分析差異，提供業務操作及決策依據。除收匯外，其他資金流入按其重要性也分別建立管控流程，如信貸資源、國內收款等，在資金流入流程中，貫穿始終的是計劃與執行情況的配套管理。
資金流出主要為采購款和費用支付等，該項流程的起點為申請人提出付款申請。為防范風險，本流程控制點適當前移至付款依據，即由申請人在付款依據的基礎上提出付款申請，在各審批點根據不同的付款依據提供相關審核信息，輔助審核人決策。本流程的重點在于付款依據上，針對發票、合同、協議等付款依據分類，分析相應的數據需求，將其置入付款申請中，在不增加申請人工作量的前提下，實現付款的鏈式管理。系統按照歷史數據及業務員付款信息、單證系統交單信息、儲運信息及其他相關的資金類信息預測未來某一時點企業資金狀況，設定預警指標，就未來資金狀況超限提出警示，為企業相關人員制定資金使用或籌資規劃提供決策依據。
資金結存主要為存款分布及使用狀況等，受限于銀行數據實時獲取權限尚未開放，當前僅能通過導入銀行數據，按日就銀行存貸款信息形成一覽表、總資金變動圖、分銀行、幣種資金變動情況，并通過匯總歷史數據，生成存款狀況、匯率等數據的歷史變動圖表。
2.往來流程
（1）國內往來
國內往來管理流程的核心是通過多維度數據分析與監控，預防壞賬風險，由此目標出發，將往來管理流程分解為基礎查詢、賬齡分析、原因分析、信用額度管理4個子流程。
基礎查詢側重于數據獲取，按考核單元、部門、客戶等主要核算項組合統計分析國內往來情況，該查詢又分為業務數據查詢及財務數據查詢，查詢結果分析可逐層穿透，直至原始單據，在任一穿透過程均提供財務與業務數據的比對，分析差異并查明原因，保證后續分析中基礎數據的準確性。
賬齡管理主要側重于當前往來款形成的時間分析，針對核銷后的往來數據，按預設的核算項統計超標往來項目，并向特定人員提供預警信息。
原因分析，重點關注往來的歷史形成，提供相應的明細信息，并可直接人工查詢。
信用額度管理，即依據歷史交易情況，針對某客戶或業務人員設立一定的信用額度，往來欠款記錄必須限定在額度范圍內。該流程主要包含信用額度的計算及額度使用狀況動態管理。
（2）國外往來
國外往來主要為收付匯管理，該流程貫穿于整個業務與財務操作進程中，其中財務部分主要為制證與往來分析，包含基礎查詢、賬齡分析、分拆認定管理、匯差處理等。其中基礎查詢與賬齡分析類似于國內往來管理，不再贅述。
分拆認定管理主要為復核外匯收支與對應合同、儲運編號的分拆認定情況，其準確性決定了收入及成本核算的準確程度，同時可以按合同、儲運編號、客戶等考核項反映應收應付狀況。
匯差處理主要為外匯實際收付日與記賬日、損益認定日之間由于時間差異導致的匯率差，按往來賬與成本收入入賬時的數額追溯調整。通過自動化處理極大的降低了追溯原始會計記錄的工作量，提高了匯差認定的準確性。
3.庫存流程
因外貿企業主要出口業務基本都屬于零庫存業務，其管理的主要目標是動態管理庫存的進銷及結存狀況，及時發現庫存流轉中的異常情況。
國產原材料主要用于生產工廠間調撥或直接銷售，其管理流程始于業務部門的采購預算，生產類材料的管理包含于采購預算、訂單采購、入庫、耗用、核價等業務流程及收受及開具發票、賬務處理等財務流程中，其管理全程采用預算管理模式，即以預算單全程控制訂購、耗用及結算情況，按合同號、訂單號、商品等核算項跟蹤購入原材料的預算、使用、結算、結余、單位用量情況，在各個業務環節設定預警指標，對超量訂購、超預算耗用、超期未用材料進行預警及監控。
進口原材料管理主要用于進料加工，其管理流程始于外銷進料合同，其流程類似于國產原材料，所不同的是基于進口材料手冊核銷的需要，系統中按合同號、手冊號建立進口原材料臺賬，跟蹤進口材料的預算、進口、付匯、使用、結算、結余情況，并設置進口材料分攤子流程，將合同項下進口材料分攤至對應運編號項下，并按實際付匯匯率折算出進料成本直接或追溯計入相關出口運編號項下，同時設定預警指標，對超期未分攤、未核銷的進料進行監控。
成品管理主要用于出口銷售及國內內銷，基于外貿企業成品零庫存的特點，該流程相對簡單，按合同號、運編號、考核單元等維度統計成品的購入、結算、結余情況，設定預警指標，對超期成品進行預警提示。
4.損益流程
損益管理是企業財務管理中較為重要的構成部分，是財務分析的重要構成部分，經過需求分析，外貿企業損益管理的主要維度為損益區間、利潤中心、考核項。
損益區間是指參與分析的損益數據所處的時間段，時間段可以是時間段、月份列表、年度列表等。利潤中心指損益的核算項，可以是公司、業務部門、業務組、業務員、客戶、合同號、運編號等。考核項指利潤、銷售收入、銷售成本、費用等，損益管理的基本途徑是針對上述維度分類組合，形成所需數據源，通過表單化形式顯示，就數據結果分類統計，并可查詢數據明細直至憑證，形成類似下列主要損益管理流程：
（1）就設定時間按考核單元、客戶、運編號、合同號、業務類別分析：利潤、銷售收入、成本、出口、換匯成本、單位利潤、進口、投資收益、內銷、費用的構成狀況、收匯情況、國內往來情況。
（2）就本年所有月度按考核單元、客戶、運編號、合同號、業務類別分析：利潤、銷售收入、成本、出口、換匯成本、進口、投資收益、內銷、費用、收匯情況、國內往來情況的構成狀況。
（3）按杜邦方式建立先整體后逐級明細的業務信息管理平臺，包含產品、客戶、國別、資金、銷售、利潤、利潤、留存利潤、在手業務、工廠結算等內容；結合業務信息，按考核單元分析本月報關、本年報關、本月財務出口、本年財務出口、工廠未結算報關金額、未收匯金額，并可實現逐級查詢。
（4）建立企業信息管理平臺，包含資金、利潤、銷售、趨勢預測及經營性指標、財務指標的同比、環比分析。
（5）按業務完整性原則決定業務利潤考核，按不同業務類型設定單票業務完成標志，依據考核區間將已完成業務生成業務考核數據，同時將未完成業務結轉下一考核區間。
上述管理流程可基于基礎數據源任意組合，以滿足不同的管理目標。
財務流程的設計，實質上分為基礎數據流程與財務管理流程，基礎數據流程的任務是與其他業務流程相對接，獲取其他業務流程數據并進行財務加工，形成符合財務規范的數據結構，生成符合標準化的財務報表；財務管理流程則是企業為實現自身特定的管理目標而設置，其核心是對全系統的數據進行組合分析，按管理目標進行再加工。
二、控制體系
ERP系統的控制體系設置，實質上是基于管理目標，對相關流程中數據的綜合分析利用并進行預警。控制體系隨企業管理目標的變化而不斷修正，本文僅就當前外貿企業已建立的若干管理控制體系做簡要介紹。
（一）管控模型
筆者梳理出適應于外貿企業當前管理的5大管控模型：
1.實現財務控制點前移
（1）通過財務業務一體化建設，保證了業務數據的準確性和可使用價值。
（2）ERP系統依據財務制度、財務管理經驗，在業務流程中設定財務控制預警點。
（3）通過已經發生和正在發生的業務數據，按照提前設計的財務管控模型，對數據進行分析、判斷、預警，實現在線的財務監管和財務干涉，實現財務控制點前移。
2.成本預算、票據管理、資金控制模型
（1）合同簽署時制作《預算單》，實現單品成本預測和盈虧預測。
（2）結算時，在預算單的基礎上制作核價單，實現預算與實際兩方面的管理和控制。
（3）對單耗和加工成本進行控制，對待生產、待采購部分，進行可能單耗和成本的預測。
（4）確定和供貨商的結算方式，從而確定雙方往來票據金額和應付款項金額，并以此數據作為控制額度，實現對付款時的智能控制和催票管理。
3.基于單項業務的銷售費用預算和控制模型
（1）通過《合同盈虧預測表》，預估直接銷售費用，如國際運保費、國內費用等。
（2）在實際費用支出時，與預算進行比對，并根據控制模型自動預警或強行止付。
4.單項業務資金風險控制模型
（1）基于單項業務，自動進行資金盈余的計算和控制，如果單項業務的資金盈余小于0，則自動預警或者強行止付。
（2）單項業務資金虧損時，可使用考核單位滾存利潤支付，在保證資金風險控制的同時，保證了業務處理的靈活性。
5.經營駕駛艙決策模型的建立
總結和提煉企業管理層的管理理念，圍繞進出口業務量、資金、庫存、利潤核算等關鍵指標，實現時間、部門、客戶、國別多維度的分析。為企業決策層提供不同層面的決策分析內容。
（二）進銷存管理
1.銷售管理
綜合ERP中的報價成交、訂購、發運、開票、收款、流程的完整銷售流程，區分普通銷售、委托代銷、分期收款、直運、零售、銷售調撥等多種類型的銷售業務，對銷售價格和信用進行三維管理，形成銷售及信用管理網絡（見圖1）。
通過基于銷售訂單的全流程預算管理，監控訂單進行過程中的利潤水平變化，及時對利潤造成重大影響的因素變動進行預警；同時以訂單為核心，對其相應的票據、應收、資金狀況進行一體化管理，保證應收應付款項的發生與實際權益的變動相一致，避免因代收代付、委托收支、預收預付等經濟事項導致的或有經濟糾紛。
2.采購管理
采購管理包含了從詢價、訂貨、到貨、入庫、開票到采購結算等流程，區分普通采購、受托代銷、分期付款、直運等多種類型的采購業務，對采購價格進行嚴格控制，對采購時間進行精細管理，對采購單據進行上下追溯，形成采購管理網絡（如圖2）：
其管理核心是控制采購成本、管理物料周轉進程，動態監測采購進程中物料、票據與資金的匹配狀態，監控采購成本異動，通過物料與票據周轉進程嚴格控制預付款，并隨時與采購進程比對，保障資金安全。
3.庫存管理與核算
外貿企業業務以零庫存出口業務為主，故對存貨的管理要求相對較低，僅需滿足企業日常出入庫、盤點、調撥、耗用等業務需要，并對庫存量、庫存成本、周期盤點、庫齡進行實時反映和監控。財務主要從資金的角度管理存貨的出入庫業務，核算企業的入庫成本、出庫成本、結余成本，反映和監督存貨的入庫、耗用、結存和資金占用情況。按存貨、部門、倉庫進行核算，支持多種計價方式，自動進行出入庫成本調整，處理各種異常；自動提取存貨跌價準備，形成完整的存貨賬簿，動態反映存貨資金的增減變動，為降低庫存，加速資金周轉提供管理基礎。
（三）流動資金管理
1.管理模型
實現流動資金管理的流程模塊主要涉及以下8項流程：（1）賬戶管理：銀行賬戶與內部核算賬戶管理。（2）票據管理：對票據的購置、領用、作廢、報銷、催辦等進行管理。含對托收單據、承兌匯票、信用證、保證金等各環節進行管理。（3）融資管理：對貸款、貼現、保函、背書、信托資金劃轉等進行管理。（4）結算管理：內部結算、外部結算。（5）資金成本核算：針對籌資支出，核算各級核算單位的資金成本。（6）額度管理：對客戶、各級核算單位實際資金額度進行管理。（7）資金預測：匯總資金收支預算情況，預測未來資金狀況。（8）資金決策及報表管理。上述流程最終形成資金管理網絡（見圖3）。
2.主要控制手段
（1）付款計劃包括：對應付款、預付款、應付票據等應付款項及工資和應付費用進行綜合管理，并對所有付款事項進行控制；對編制預算或事先預測的付款項目，提供實際付款金額和預算金額的比較，并進行控制；對超預算的付款事項進行預警管理；依據歷史現金流出信息，預測未來以日、周或月為單位現金流出；應付管理模塊中對供貨商賬戶進行控制，提供賬戶分析、預警報告、逾期清單以及靈活的信函功能，提供多種形式的對賬單和賬戶清單。
（2）收款計劃包括：對應收賬款、預收賬款、應收票據、應收出口退稅以及其他應收款的綜合管理，并對所有收款事項進行反映；建立賬齡分析制度和壞賬確認、收款確認及催賬機制；提供歷史的現金流入信息，并預測未來的現金流入；結合應付的現金流出管理，提供歷史的現金流量信息，預測未來的現金流量。
（3）資金頭寸管理包括：實時查詢企業內部各級核算單位資金存量、資金來源及分布管理；集成賬務系統、資金系統、應收/應付系統、業務系統相關流程數據，實時查詢資金成本并計入相關考核單位；對外建立與銀行、非銀行金融機構等合作伙伴的數據處理的接口，及時接收匯率、利率、資金變動等外部信息，及時核對賬務與實際資金信息差異。
（四）審批管理
外貿企業審批流程應與用戶權限管理緊密結合，嚴格按照從逐級審批權限，同級業務員不得互相修改查詢他人數據。
系統按其業務部門、業務員、合同號建立索引存放數據。實現數據的靈活輸入、輸出和處理，并按層次性數據設置權限。不同部門、不同業務員間不能互訪數據，但上級可訪問下級（部門、人員）數據，所有者可訪問其合同執行的后續數據（單證、核算等）；設有部門經理、主管經理簽字權限，簽字后數據將不能進行刪改。
系統按其審批性質分為業務審批（合同協議審批、外運單審批、核銷單領用審批）、付款審批（出口費用付款審批、內購貨款付款審批、進口開證審批、進口付款審批）。業務審批實際上涉及到業務的各個環節。
對同一合同、單證或付款等內容，可同時進行多人匯審，并簽署個人意見。
審批功能設置時除考慮到職務上的差別，還應考慮到不同人員審批金額與審批類型（不同類型的合同、不同性質的付款）的不同，比如超過部門經理審批金額上限或換匯水平的合同會自動轉交上級主管審核。
根據企業的實際管理設定自行定義審批內容，在各個審批環節，分析其審批所需信息，提供迅捷的快捷查詢功能，瀏覽歷史業務信息、客戶往來信息、成本盈利水平比對信息、預算與實際進程信息、資金信息等等，為審批人作出準確判斷提供信息保障。同時依據預設的風險管控條件，在單項業務的各審批環節自動提供風險提示信息，如委托付款、代開發票、超限額付款等信息，將風險管控貫穿于整個審批流程中。
（五）決策分析體系
通過建立的決策分析體系，使經營管理層可以及時、準確地對企業經營成果進行有效分析，以此評價和判斷企業的財務狀況、經營成果、經營績效、財務風險、獲利能力等，實現控制點的前移。
ERP系統提供自定義功能及數據挖掘技術。實現各個業務環節、業務內容的動態實時的進行數據挖掘、取、匯總，以及時、準確地進行企業經營狀況分析，動態實時地獲得企業的真實經濟運行狀況。
基于此管理目標，系統建立了KPI（績效管理）分析體系，基于ERP系統的模塊化結構，外貿企業可基于不同的管理目標快速制定出基于自身企業管理體系的KPI分析體系，如：財務比率分析（標準財務比率、理想財務報表、杜邦財務分析體系）；多期比較分析；結構百分比分析；趨勢分析等。
通過上述KPI分析體系模版，以杜邦比率分析、企業績效評價、獲利能力評價、成本差異、異常財務指標、現金流量分析為手段，建立決策分析體系（見圖4）。
在外貿企業的ERP系統中，財務系統具有核心地位，是整個企業管理的數據歸集與處理中心，一個完善財務信息系統，對于在ERP環境下的企業商業風險預警機制和風險管理系統具有良好的支持作用，并對企業成本領先戰略體系和全面成本管理系統予以保障。作為企業謀求新市場條件下競爭優勢的先進管理手段，ERP系統所涉及的方面和應當實現的目標是不斷擴展的,在日趨激烈的市場競爭中,任何管理方法和手段的最終目標只有一個,即開發、保持和發展企業的競爭優勢,使企業在競爭中立于不敗之地。
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集中采購已經成為現在中大型企業的采購方向。集中采購的基本原理是規模經濟效應。如何決策集團采購模式和某種物料采購模式，要依據物資的種類在集團中的批量及其重要性而定。
現有集團化公司采購模式分為集中采購、分別采購、統采分談。
集中采購指集團將內部的采購需求進行集中，一次性進行采購，再分配給下屬單位。由于一次性采購量大，可以最大化的降低采購的直接費用，也利于集團對采購業務的整體控制，但是會占用大量資金，也降低采購靈活性。集中采購可以分為集團集中和下屬聯合兩類。
分別采購指由各下屬單位獨立完成采購任務。這樣采購的靈活性較大，但相對價格水平較高，不利于采購成本控制。
統采分談是指集團統一就某一采購事宜進行框架性采購協議（量、價、品質等），但是由下屬單位在采購業務發生時，分別進行補充談判。這樣采購的靈活性和價格水平的相對平衡，只是集團控制力度較弱。
以本單位下屬武安工業區為例，年產鐵水47萬噸，日需鐵性粉料1.3萬噸，以100美元/噸計算，日采購金額130萬美元。對于大礦商來說，130萬美元/日的采購金額過于弱小，但是假設本單位下屬武安工業區、蕪湖工業區等集中采購，鐵性粉料采購金額將達到300萬-400萬美元/日，絕對可以變身為戰略客戶。以戰略客戶讓價0.5%來計算，就有1.5-2萬美元/日的采購金額利差。這是不容小覷的數字。
集中采購是與市場經濟體制相適應的企業采購管理模式，突出了現代信息網絡技術在采購管理過程中的應用，強制規范整個采購周期內的管理，體現了買方市場主導下買方與賣方利益的均衡化，體現采購管理逐步實現社會化的趨勢，同時實現了采購業務的制度化、流程化、標準化、電子化、公開化。
2 集中采購實施條件
集中采購看著很美好，但是信息化集中采購需要很多條件。
組織機構方面，集團公司與各下屬單位必須成立相應計劃、采購、招標、結算、倉儲等關鍵部門，單純財務導向型管控的集團公司不適用集中采購。其次，這些業務部門要垂直雙重管理，不僅要對本級單位負責，還要對上級單位負責，目的是形成業務上的多級迅速聯動，增加業務執行效率。另外，集團公司內部必須要有一整套完善的權利則分配明細，避免內部利益分配不均與權責不匹配，例如集中采購所產生經濟效益如何在集團內分配。
業務流程方面，集團公司要有采購每種物料的相關審批、執行流程。業務流程的明細化，是信息化的前提。只有具體到每種物料的采購細則，才能很好地設置采購、批轉流程，否則就將有不能預測的管理風險。
主數據方面，主要涉及物料、組織人事、財務三大類。物料類，要實現物料在集團內的唯一編碼和準確描述，同時考慮數據統計的便利性。組織人事類，要實現集團內各級組織人事在集團內的唯一編碼，同時考慮其可分配的權限問題。財務類，要實現采購業務的聯動性。沒有集中支付，集中采購就是空談。財務類包括合同結算、結算入賬、資金報批、資金準備、資金支付等。資金的流轉性越高，付出的采購資金越低。
自然，這三類主數據的生成、修改、審批、使用將是集中采購信息化的關鍵。以中石化為例，僅僅物料主數據就花費了三年的時間和一億的資金。
協作方面，要有信息化、采購、計劃、倉儲、生產、運輸、計量、檢化驗、審計、財務等多部門參與實施。因此，要有能協調相關部門的集團公司副總級以上管理人員坐鎮指揮；要有熟悉多部門人員以及專職協調部門全程跟進；要有熟悉全業務流程的編程團隊開展工作。
硬件網絡方面，最低要求數臺小型機組成的機群與穩定的VPN網絡。市場瞬息萬變，高速的數據處理能力和穩定的網絡必不可少。但相對集中采購所帶來的效益而言，這些都是可以接受的。
只有具備了以上幾個條件，集團公司的信息化集中采購才可以進行系統設計。
3 集中采購模塊劃分
主要分為17個模塊以及若干子孫模塊。每個模塊都有新增、修改、使用、審批等相關操作，都要有獨立維護的頁面，切不可直接到后臺操作。要把能放前臺處理的部門全部放前臺處理，嚴格區分前后臺的操作。每一個模塊所涉及的可能變更的數據元素，盡可能明細表單化，不要固化，例如稅率，增值稅抵扣率等。
物料模塊，可以分為物料分類子模塊和物料編碼子模塊。主要負責集團內物料的統一編碼并準確描述，明晰采購等級、采購模式、計量單位、基本屬性等，是系統運行的關鍵模塊。在模塊中，對于采購等級、采購模式、計量單位等要采用子表的形式，嚴禁固化到頁面或程序中。對于物料屬性，由于描述項目數量不確定，不適合采用橫型數據表存儲，宜采用豎型數據表存儲，以便于隨時調整屬性集。只是存在豎型轉橫型瀏覽的問題，以及頁面友好顯示的問題（例如項目過多，單行顯示可能超出頁面）要處理好。
組織人事模塊，主要負責集團內所有組織和人員的統一編碼和職責范圍界定，依據角色模塊給每一個員工分配角色權限。本模塊要與人力資源系統聯動，隨時掌握最新的組織人動，以便于相應權限的調整，避免人員部門與權限的不匹配。建議設計專用子模塊，接收人力資源系統內有關集團內人員的新增、職務變動、部門變動等信息，而后作出相應權限分配。
角色模塊，依照組織人事模塊職責分工，對組織內員工進行角色劃分，同時分配不同的操作權限。角色劃分基本依照組織部門的劃分即可，必要時加以適度調整。操作權限，包括對物料種類、可操作頁面、數據檢索、審批等方面的授權。
流程模塊，主要依據工作流程，設定各項業務的具體流向、條件。將其單獨模塊化，主要考慮流程設置的定制化，不同單位相同業務可以不一樣的流程設置。企業在業務流程化的過程中可以進一步加強對重點業務的管控和標準化。流程的友好可視化快速設置，是流程模塊成功與否的關鍵指標。
倉儲模塊，主要負責集團內所有物資的倉儲管理及儲備資金管理。主要操作有點收入庫、庫內作業、發料出庫、退料入庫、退料出庫、庫存盤點等。物資倉儲可以集中存儲，也可以分散存儲，甚至零存儲，但是相關信息必須進入網絡，實時更新。
計劃模塊，主要負責對不同物料依據物料采購等級進行分級匯總，并與倉儲模塊聯動，形成采購計劃或者物資調 撥，實現采購資源共享，杜絕過度采購。計劃是整個采購的發起，所以直接影響了整個采購行為。
采購模塊，主要是進行采購行為。依照采購計劃，依照不同物資的采購模式進行。分為詢比價、招標、競標、框架協議執行四類子模塊，采購行為的結果有合同和框架協議兩種方式。合同是可直接執行的，相關合同元素是完整。框架協議是不可直接執行的，缺失部分可執行元素，例如單價、數量等。
采購詢比價子模塊，主要為采購員向一定范圍內的供應商發出包含有采購物資數量、技術要求、交貨時間、交貨地點、付款要求等的詢價書；供應商依據各自情況進行報價，并附報價說明；采購員依照供應商報價單，評定報價結果，并報相關人員審批。詢比價模式適用于有長期協作關系或具有壟斷地位的供應商的物資采購，目的是快捷采購。主要流程為：計劃-計劃審批-詢價書-詢價結果-詢價結果審批-訂立合同（框架協議）。
采購招標子模塊，主要為將采購員向一定范圍內或公開的發出詢價書；供應商依據各自情況進行投標，并附相關說明；招標部門按照既定流程，在多方參與的前提下公平的，逐步對投標文件進行解讀，最終選出中標供應商。國內招投標主要法律依據為《中華人民共和國招標投標法》《中華人民共和國招標投標法實施條例》。招標模式適用于大宗物資、高金額或者大的綜合型工程項目，目的是尋得總價最低，服務最優質的供應商。需要包含評標專家管理孫模塊，其主要為對評標專家的相關工作，例如評標專家數據表、評標專家的抽取、評標參加能否參加、評標專家的簽到等。主要流程為：計劃-計劃審批-招標方案-招標方案審批-招標準備（生成招標書、售賣標書、評標專家組成等）-開評標（會議簽到、開標說明、評標標準、評標等）-招標結果（公示結果等）-招標結果審批-供應商具體報價-訂立合同（框架協議）。
采購競標子模塊，主要為采購員向一定范圍內或公開的發出包含采購物資數量、技術、時間、交貨、付款要求等的詢價書；同時設定每次競價的降價比率或降幅總金額；供應商依據各自情況進入系統進行競標，以價最低者的。競標子模塊，適用于標準件或者社會可提供服務無差別的物資采購，目的是尋得最低價者。主要流程為：計劃-計劃審批-競價邀請-競價規則-競價-競價結果-訂立合同（框架協議）。
采購框架協議執行模塊，是特殊模塊，是對已經采購模塊過程結束產生的框架協議的繼續，因為框架協議不能直接執行，采購信息不完善。主要流程為：計劃-計劃審批-選取框架協議-向供應商發出采購計劃-供應商反饋-補充框架協議-采購審批-訂立合同。
合同模塊，包含兩個較大的子模塊，合同文本子模塊和合同文本格式化子模塊。合同文本子模塊主要是將合同文本進行分類管理和標準化管理，是純文本的可打印出簽章的法律文本，主要有合同和補充協議兩種形式（補充協議是對合同的修訂、補充、完善和繼承）。合同文本格式化子模塊是對合同文本的格式化（主要為數字化和公式化）處理，使得計算機可以依照合同條款進行自動結算，例如對物料理化指標的考核、對交貨期的考核等。合同模塊設置比較復雜，要考慮合同任何部分的調整、修改，例如價格、執行期、交貨地址、結算方式等。由于合同涉及元素較多，較雜，系統內可以強制約定可修改項和不可修改項，一旦出現不可修改項變動則合同完全重新起草，甚至從采購計劃重新開始。例如，支付方式（現匯或承兌）的改變將影響合同主元素價格的變化。從而導致合同整體的變化。此模塊的數據表主鍵為合同編號，在生成合同文本時自動生成，并向計量、檢化驗模塊。
對于鋼鐵企業來說，合同格式化模塊還需要自動計量模塊和自動檢化驗模塊的支持。
自動計量模塊，主要為自動對進廠貨物進行計量，不允許人為干預計量過程。以IC卡自助計量為例，主要流程為：依照合同號領卡-刷卡進廠-刷卡毛重計量-刷卡取樣-刷卡入庫-刷卡離庫-刷卡皮重計量-刷卡出廠。在實際生產中還存在退貨出廠等子流程。此模塊的數據表主鍵為磅單編號，物資進廠時要與物資合同編號關聯。
自動檢化驗模塊，主要為自動對物料進行編組封裝化驗并公布，盡可能減少人為干預。主要流程為：刷卡取樣-樣品編組-樣品化驗-化驗結果-結果審核-結果公布。自然在實際生產中，還存在復樣（重新檢化驗樣品）、重新采樣等行為，本模塊設計要予以充分考慮。此模塊的數據表主鍵為化驗單編號，要與磅單編號關聯。
供應商模塊，主要為供應商在系統內可進行的操作，例如注冊（營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、銀行開戶許可證、特種許可證等信息）、可供物料登記、報價、競價、投標等。
市場模塊，主要為時時在系統內有關采購的各類信息，例如有關鐵礦粉的礦山信息、普氏指數、外匯匯率、金融動向、供需信息、期貨信息等市場信息；機物料的新產品研發投用，可替代物資的性價比等。市場模塊主要針對大宗、高價物料設置，盡可能為采購提供參考。
結算模塊，主要為依據合同文本及其格式化的合同文本，依靠合同模塊、倉儲模塊、計量模塊、檢化驗模塊等產生的數據進行自動結算，并將結算數據傳遞至財務模塊。結算人員只要指定結算所需的合同編號、起始截止日期即可開始結算。由于結算模塊承擔系統最多的運算職能，所以結算模塊必須考慮算法，例如分級運算、預運算等。分級運算主要思想就是將整個結算的運算步驟分解，在不同時間段運行不同的結算部分在結算時匯。例如首先運算涉及重量的數據，可以運算出每車的干噸、濕噸等數據，可以在過磅較少的晚間進行；接著運算有關檢化驗部分數據，每組檢化驗數據考核值以及考核金額，可以在檢化驗數據公布之后立即進行，利用定時檢索進行；然后，指定在檢化驗數值公布的某一時間，運算每一車/批物資的金額；最后在結算員結算時，將已經有的單車/批結算數據等合并，并出具結算單。
供應商管理模塊，主要為供應商準入、可供物料準入以及對供應商進行評價等。供應商評價很關鍵，是對采購業務的一次總結，需要設置較全面公允的的評價標準。例如，采購金額、供貨進度、貨物質量、售后服務、支付需求、企業資質、企業規模、相關信息等，對于每個評價維度設置不同的評價策略和份額，并自動綜合評價。由于評價設計運算量較大，僅次于計算 模塊運算，所以對供應商的評價要分步進行，需要合理設置運算時間。以評價合同的進貨質量為例，評價時可以以結算單為基礎，結算單出具后就對本結算單進行評價，形成單條評價記錄；在需要對合同出具評價結果時，僅僅將評價記錄進行匯總即可。
物流模塊，主要為實時掌控采購物資全流程的存在狀態，包括倉儲、承運、運輸（車輛牌照、裝車毛重、起運時間、預計到廠時間等）、轉運、線路、天氣、交通等相關信息，目的是保證貨物安全按時最低費用運送到廠卸貨，保證連續生產使用，減少廠內倉儲空間、倒運成本以及倉儲金額。物流模塊是可擴展模塊，因為進廠送貨的車輛，卸貨后就可以是產品外發的車輛。此模塊的數據表主鍵為合同編號與車號的聯合，要與磅單編號、化驗編號關聯。
財務模塊，主要負責采購物資的結算數據入賬、資金報批、資金支付以及相關的成本核算等。
績效考評模塊，主要設立考評指標，對全流程進行評價，即對其余16各模塊依據需求進行評價。例如某業務員的采購金額、物料的采購量、合格率、庫存量、采購價格等；有關結算的進度、資金支付等。
總之一句話，系統設計要依據集團公司現狀開展，要從基礎做起，切勿建空中樓閣；盡量數據自采化，能自采的絕不手動，避免人為干預；要模塊化，系統搭建便利，按需配給；要最小單元化，系統修改方便，以不變應萬變；要流程化，業務才能更清晰，權責利才能更好分配。
《辦法》若能出臺,意味著“本金打折”政策對于商業銀行適度放開,對于進一步落實商業銀行經營自,拓寬不良貸款處置渠道,化解長期以來面臨的不良貸款和撥備“雙高”的困境,提升應對危機、化解風險的能力,都具有里程碑式的意義。“本金打折”政策是一把雙刃劍,面對這一個嶄新課題,商業銀行應在防范操作風險和道德風險的同時,努力實現不良貸款打包轉讓價值最大化。
公開透明競爭擇優
市場上常用的打包轉讓方式主要包括招標、拍賣、公開競價和協議轉讓四種。多年來,協議轉讓方式因暗箱操作的可能性較大而為市場所詬病,為防范道德風險,非公開交易方式已逐漸被市場棄用。前三種方式由于具有“公開透明”的機制,更重要的是能夠通過充分競爭發現真實價值,因此為市場所推崇。在實踐中,又由于招標、拍賣的交易成本相對較高,公開競價已逐步成為不良資產市場中的主流交易方式。
為營造良好的競爭氛圍,商業銀行應盡可能多地邀請有意向的投資者參與交易。除積極邀請《辦法》規定的特定受讓對象(四家資產管理公司、地方政府設立的資產經營公司)參與外,還可以廣泛邀請能夠通過上述特定受讓對象過橋方式解決參與資格的社會投資者。
采取招標、拍賣方式的,商業銀行應嚴格按照《招標法》、《拍賣法》規定的程序操作。由于公開競價并無相關法律法規遵循,商業銀行應按照市場慣例做法開展工作,主要包括發送邀請函、確定交易規則、配合注冊投資者開展盡職調查、市場推介、公開競價、簽署協議、交割資產等流程。上述每一個環節,都要確保對所有注冊投資者一視同仁,不偏不倚。
市場實踐證明,操作流程越規范,信息披露越充分,轉讓過程越透明,投資者參與熱情就越高,交易競爭就越激烈,交易價格也就越高。
合理組包科學定價
商業銀行在開展打包轉讓時,首先要確定入包資產的類別。考慮到未來回收現金流折現、投資者融資成本及投資回報等因素,打包轉讓方式實現的單戶資產價格必然低于自行回收價值。因此,除法律法規或國家政策限制批量轉讓的資產外,那些處置周期長、處置難度大、不符合現有單戶(筆)減免或核銷條件的不良貸款,才適合通過打包方式對外轉讓。
鎖定入包資產后,商業銀行應綜合考慮入包資產地域分布特點、回收處置難度、注冊投資者購買能力及意向等因素,確定組包策略。為吸引地方政府設立的資產經營公司的購買興趣,若入包資產地域分布較廣,則可考慮按地域組成分包,由注冊投資者對分包分別報價,以提高各分包的成交價格。對于回收前景存在較大不確定性的大額項目,由于買賣雙方可能對其價值判斷存在較大分歧,為避免整包交易失敗,對重大不確定項目可單獨組包、單獨報價,即使該分包出現流標,也不至于影響其他分包成交。
為實現轉讓規模最大化,商業銀行可制訂分包組合報價規則,即每個注冊投資者可對整包報價,也可對各個分包組合進行報價,報價評審時按分包組合規模大小排序分別開標。
資產包估值定價是打包轉讓工作最核心的問題。商業銀行應在充分分析客戶及項目抵押擔保的基礎上,逐戶預測未來回收現金流及時間分布,按照投資者成本及投資回報(一般為15%～25%)作為折現系數,參考不良貸款凈值(即賬面本金扣除已計提撥備),初步確定資產包理論價值區間。定價時,還需將外部經濟環境、不良資產市場供求情況作為重要參數予以考慮,最終確定資產包的市場估價區間。
為驗證內部估值的客觀性和科學性,商業銀行可聘請專業中介機構(如財務顧問或資產評估機構)進行逐筆估值,作為定價估值的參考。保留底價可確定為市場估價區間的中值偏下或下限,以提高成交的可能性。
若實行組合報價規則,為鼓勵注冊投資者多買資產,商業銀行可按照“組合規模與價格負相關”的原則,確定組合底價,即整包的底價小于各分包底價的算術加總,多包組合底價小于組合內每個分包的底價之和。商業銀行根據自身情況,可選擇公布或不公布保留底價。這兩種方式各有利弊,公布保留底價,可以發揮報價導向作用,有利于提高成交概率,但是可能不會出現明顯高于保留價的報價。不公布保留底價,各家注冊投資者報價可能差距較大,令人意想不到的高報價和低報價有可能同時出現,成交風險較大。
一般而言,高于保留底價的最高報價為成交價。在所有報價均低于保留底價的情況下,商業銀行應區分不同情況采取相應對策:若買賣雙方的估值分歧涉及大部分項目,可能存在保留底價過高的問題,商業銀行可適當調低心理價位,選擇報價前幾名的注冊投資者重新報價或分別談判議價,按“價高者得”原則確定勝出者。若屬于個別重點項目估值分歧較大,可考慮將該項目剔除后重新組織報價,或采取議價方式確定該項目的成交價格。
充分披露挖掘亮點
為充分掌握入包資產的真實情況,科學分析入包資產的未來回收現金流及時間分布,商業銀行可聘請財務顧問、法律顧問、會計師、資產評估師等專業中介機構,認真做好賣方盡職調查工作,主要包括逐筆梳理項目客戶信息、貸款及擔保信息、訴訟及資產查封信息等原始資料和文件,形成文件資料清單并組建電子信息數據庫。上述資料及相關信息應向注冊投資者充分披露。
入包資產資料及相關信息的真實性、準確性和完整性,是買賣雙方估值定價的基礎。按照市場交易慣例,買方往往會要求賣方在轉讓協議中對此做出承諾或保證。否則,買方將在價格中作為減值因素予以考慮。因此,為提高投資者報價,商業銀行在開展賣方盡職調查時,必須充分掌握入包資產是否存在權利文件原件丟失、喪失訴訟時效等瑕疵情況,并主動向投資者披露。同時,在轉讓協議中承諾,除所披露的瑕疵情況外,其他資料及信息均為真實、準確、完整。
由于我國處置不良資產市場發育仍處于初級階段,市場發現價值功能還不完備,商業銀行除向投資者充分披露信息外,還應充分利用買方盡職調查、投資者問答等時機,或專門召開資產推介會,積極主動向注冊投資者介紹資產亮點,并與其討論價值分析方法,盡可能消除其疑慮,縮小雙方的估值分歧。
過渡期內(基準日到報價日),商業銀行做好入包資產的回收處置工作尤為重要。一方面,因為過渡期產生的相關收益在交易成功后歸投資者所有,故該期間收益將對投資者判斷資產包的整體質量及未來回收預期會產生一定示范效應。特別是那些回收難度大、本金余額大的項目若能在報價日前取得重大進展,有利于提高投資者對資產包的整體估值。另一方面,若打包轉讓交易失敗,商業銀行不會在過渡期內喪失不良資產最佳處置時機而造成利益損失。
關鍵詞：火力發電廠；經營管理；物資采購；企業成本
中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）05-0023-03
隨著電力體制改革不斷深化，發電企業逐漸由純粹的生產型企業向生產經營型企業轉變，降本節支、節能降耗成為企業管理的主題。為了進一步降低成本，取得競爭優勢，企業想方設法開源節流，不斷通過管理手段降低經營成本。而企業經營成本的絕大多數都與采購活動有關，采購是發生成本最大的領域。因此，采購成本的控制是企業的重要工作。
1 嵩嶼電廠概述
廈門嵩嶼電廠由廈門華夏國際電力發展有限公司投資建設，一期、二期工程共安裝四臺30 萬kW亞臨界燃煤發電機組。電廠采用脫硫、脫硝、高效除塵、封閉煤罐等多項先進技術，確保增產減污，不斷提高環保水平。嵩嶼電廠屬于資金密集和設備依賴型企業，總投資額大，資產總額達到近50億元，每年消耗物資近0.7億元（其中不包括燃料成本），物資消耗量極大。物資管理成為在企業產供銷中占有著重要的地位，這對企業的物資管理提出更高的要求，如何按質按量提供生產所需的各種物資；如何以最小的物資儲備來達到最佳的供貨狀態；如何避免物資積壓及缺料；如何合理組織供應，加強資金周轉，保證生產活動的正常運行；如何降低庫存資金占用，成為企業物資管理需要解決的問題。
2 采購成本控制
火力發電廠企業是技術密集和資金密集型的企業，同時也是關系國計民生的基礎產業。隨著管理現代化的不斷推進，火電廠的管理變革也不斷加深。如何運用現代化的手段加強采購管理，開源節流，考驗著每家火電企業。因此，加強采購管理，實現成本控制高效和精細化，是提高企業經營效益的必然選擇。
2.1 建立全面預算管理體系
全面預算是指在管理中，對與企業存續相產在的經營活動、投資活動和財務活動的未來情況進行預算并控制的管理行為及其制度安排。全面預算既包括對與企業生產經營活動有直接聯系的活動的預算；也包括與企業生產經營活動有間接聯系的活動的預算，既企業的所有費用支出和取得的效果都必須納入預算管理。其基本功能，歸納起來大致有以下四個方面。
2.1.1 確立目標
編制預算，實質上是根據企業的經營目標與發展規劃制定近期（預算期）各項活動的具體目標。通過目標的建立，引導企業的各項活動按預定的軌道運行。
2.1.2 整合資源
通過編制預算，可以使企業圍繞既定目標有效地整合資金、技術、物資、市場渠道等各種資源，以取得最大的經濟效益。
2.1.3 溝通信息
預算管理過程，是企業各層次、各部門信息互相傳達的過程。全面預算管理為企業內部各種管理信息的溝通提供了正式和有效的途徑，有助于上下互動、左右協調，提高企業的運作效率。
2.1.4 評價業績
各項預算數據提供了評實績的客觀標準。通過預算與實績的差異分析，還有助于發現經營和管理的薄弱環節，從而改進未來工作。
嵩嶼電廠建立全面預算管理體系，該體系涵蓋了公司生產、經營的各個環節，是利用預算對公司各部門、各種財務和非財務資源進行計劃、分配、控制和考評，以便有效地組織和協調公司生活經營活動，完成既定的經營目標。
嵩嶼電廠采用兩級預算管理模式（即“公司――責任中心”模式）和預算歸口管理模式相結合的方式。
公司設立全面預算管理委員會（簡稱預委會），由總經理負責，相關公司領導參加。預委會負責公司預算的制度管理、目標制定、審核上報、經公司董事會、股東會批準后組織實施、執行監控、考核評價及全面協調等工作。預委會下設預算管理辦公室（簡稱預算辦），由預算辦主任負責，相關部門預算管理人員參加。預算辦具體負責全面預算的組織編制、分解執行、分析調整、考核建議和制度修訂等工作。預算辦主任由分管預算工作的公司領導擔任。
按照管理職能劃分和授權，發電部、設備部、燃料部等三個生產部門為生產費用預算責任中心，對預算指標承擔直接管理責任。
公司實行零基預算法，最初是由美國德州儀器公利于20世紀70年代創建，它對企業每年預算收支的規模進行重新審查和安排，而不考慮基期的實際支出水平，一切從實際需要與可能出發，即以零為起點測算預算年度預算收支指標。它與傳統基數法相比，強調從頭開始，從根本上分析研究所需項目和每一項目支出的成本利效益，以此確定預算收支安排和規模，并技最優效果編制預算收支計劃。
實現全面預算后，生產部門每一筆支出都應有預算，而預算每年編制一次，并實行剛性要求，原則上不輕意調整，這應讓生產部門對物資請購需求十分重視，不亂花錢，成本意識立馬提高。
全面預算管理與新建立的物資管理系統無縫對接，有效地監督物資采購、領用情況，實現了全面監督。
2.2 建立物資管理系統，提高信息化水平
電力信息化的核心是由各方面建設內容構成的一人系統、完整的架構。該架構需要根據不同企業的具體情況，從企業的業務需求出發，以服務于企業發展戰略為目標，結合同類企業信息化建設最佳實踐經驗和信息技術發展趨勢加以構建。先進的信息系統可以規范管理采購流程、提高采購效率、降低采購管理成本和采購價格，使儲備資金大幅度下降，滿足生產需要的可能性增大，對產品和服務有更廣泛的挑選余地。
嵩嶼電廠開發建立IFS物資管理系統，該系統集成了物資管理包括：物資計劃、物資采購、倉儲管理和統計分析等四項主要功能。物資管理系統還與企業其他資源管理系統的預算管理、設備管理、財務管理密切銜接，它以維護、技改工程、大修理工程、生產與非生產建筑維修等物資需求為驅動，對各種所需物資及工器具的訂購、儲備、使用進行計劃、組織和控制，其核心思想及總體目標是以最小物流成本庫存，為生產提供最大的保障。
嵩嶼電廠啟用物資管理系統后，同步推行以下管理要求。
2.2.1 請購計劃與全面預算管理密切關聯
生產等需求部門，提出物資請購時，首先要有預算費用，沒有預算費用的計劃無法進入流程。通過嚴把入口關，使需求部門充分重視預算管理，所有物資預算不斷精細化。
2.2.2 庫存優先原則，領料及庫存臺賬全面信息化
電廠物資管理系統按照庫存優先原則進行建設。需求部門的請購計劃單代替領料單，即物資計劃人不用去查詢所需的物資是否存在庫存，統一只填寫物資計劃單，審批通過后。采購部門應優先對物資庫存進行平衡，如庫存有的，直接生成領用通知，對庫存沒有或數量不夠的則生成采購計劃，等采購物資入庫后自動生成領用通知，所有的物資領料將不再審批，減化了流程，提高工作效率。同時因領料不再審批，就要求領導在審批物資計劃單時更加慎重，能有效地減少庫存。
在做庫存平衡和入庫時，系統會將對應的物資自動鎖定給計劃人，即避免了我計劃采購來的物資被別人領用的情況，只有當計劃人自動將鎖定的物資解鎖，才能供別人使用。
2.2.3 物流編碼唯一性，使物資管理規范有序
物資管理系統統一進行物資編碼。計劃單中如有新物資，計劃人不用編寫物資編碼，只需要填寫新物資詳細的規格型號及預估價，通過審批后，采購部門要再次確認該物資是否在物資庫中存在，如存在，則替換，如確實不存在，則為新物資進行編碼，這樣可確保物資編碼的規范性、唯一性。
2.2.4 采購過程全記錄
物資管理系統統推行采購過程全記錄，包括計劃接受、發出詢價、各供應商報價信息、提交審批意見、中標通知書、合同管理、發票匹配及付款記錄。
通過采購全過程記錄，使物資管理更具公充性和科學性，也為下一步的物資采購統計分析奠定了很好基礎。
采購過程特別是供應商傳真報價信息管控十分嚴格。公司指定傳真機接收報價，報價單由專人接收并在系統內錄入報價金額，采購員在報價截止時間之前或報價未全部錄入完畢前，在系統內是看不到報價信息的。即使錄入員自己，在保存后也不能再修改價格，如果確實是錄錯了，必須由更高一級權限的人員來修改。確保了報價流程的公平公正。
2.3 建立采購平臺，明確庫存控制職責
嵩嶼電廠總結現有部門機構職責設置利弊，提出打造物資采購平臺的新機構設置，強有力地保障采購提效工作，新的機構設置使物資采購管理與預算管理體系、成本控制體系能夠完全融合。
公司將物資采購部獨立運作，主要職責是采購管理，并由公司總經理直接分管，強化采購管理的重要性。公司物資倉庫管理從物資采購部剝離，劃入設備部負責。因設備部負責全廠設備的維護、檢修，是最大的物資需求部門。倉庫劃轉后，庫存管理職責也調整為由設備部負責。
通過庫存管理職責的理順，設備部門充分履行起庫存控制職責，一方面鼓勵員工修舊利廢，延長設備使用壽命，對一些設備盡量采用返修方式重復利用，不斷降低成本；另一方面，公司庫存水平設定日均2 000萬元的限額，設備部按此進行庫存控制，實際執行下來成效顯著。
企業建立備品儲備定額管理辦法，物資儲備定額包括備品配件儲備定額、常規物資儲備定額。
企業通過推行備品儲備定額，實施最低庫存的科學儲備，避免了物資庫存的盲目性，既提高保障服務水平，滿足搶修需求，又減少不必要物資積壓，減少資金成本。
2.4 建立立體采購方法體系，實現企業利益最大化
嵩嶼電廠將物資采購部門確定為成本控制中心，由原來部門服務保障職能深化為成本控制中心是一項十分有意義的變革。根據ABC分類控制法，即作業成本法，采購人員依據物料的重要程度不同，對其進行分類，分別進行不同的成本控制，將采購成本控制的重點放在重要的物料上。為此，物資采購部門也建立立體全方位的采購方法體系，有效降低采購成本。
2.4.1 招標采購
嵩嶼電廠將物資單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的全部納入招投標范圍，該標準高于國投招投標法相關規定，目的就是要通過公開招標降低采購成本。企業成立招標工作委員會，負責招標工作的領導、協調，確保招標工作的有序進行。企業聘請律師事務所參與招標文件審核，確保依法依規、公平公正。同時，指定監察崗位專人對招標工作進行全程監督。
2.4.2 電子采購
嵩嶼電廠經過考察確定電子采購平臺為晨礱采購網。晨礱采購網成立于2000年，作為專業的第三方電子商務交易與服務提供商，從供應鏈上核心企業的網上采購環節入手，為采購方會員提供網上招投標、詢比價、供應商黑名單管理、采購異常分析以及閑置物資處理于一體的服務，滿足企業內部物資采購精細化管理需求；為供應商會員提供集網上投標、網上報價、信息服務。晨礱網現有采購方94家，供應商7 394家；年度平臺交易額達95億元人民幣。
同時，嵩嶼電廠開發了晨礱采購平臺與IFS物資管理系統接口，實現物資管理系統直接詢價、自動搜集網上報價的功能。
電子采購活動開展以來，一方面更充分地平臺競價，使采購成本不斷降低；另一方面，通過采購平臺，發掘潛在供應商。
2.4.3 定點供貨采購
嵩嶼電廠統計低值易耗品約7 300項，該類物資一般金額小。為提高采購效率，企業確定采用定點供貨方式進行采購，即與供應商確定年度供貨協議，該協議明確供貨品種、價格，電廠根據需求可隨時通知供應商供貨，隨后按實結算。
定點供貨協議的簽訂由物資采購部門開展。采購部門根據當年工作計劃安排提出定點供應物資范圍，向合格供應商發出詢價書。根據各供應商的報價書進行分析，組織定點合同談判。原則上由總體報價合理最低的供應商中標。
2.4.4 牌價采購方式
嵩嶼電廠對于汽車用油等嚴格實行地區統一價的物資材料，實行牌價方式采購，由采購人員按需求計劃先行安排采購。
企業也把麥德龍賣場作為牌價采購對象，采購人員可以按照賣場售價直接下達采購訂單。
牌價方式采購，十分高效，符合實際，便于操作。
2.4.5 詢價議標采購方式
除以上幾種采購方式之外物資采購均詢價議標方式采購，這也是物資采購中常用的方法。嵩嶼電廠確定的詢價議標采購原則為，一是發標、收標、定標三分離；二是貨比多家、合理低價、最優選用。
采購員編制詢價單向議標或擬詢價的供應商發出標準格式的《詢價單》，進行詢價；若有必要，附上技術規范書、圖紙、項目要求。
采購部門設有報價專用傳真機，由非采購員擔任的專人負責接收并在物資管理系統中錄入報價。對于供應商的報價經系統整理后，生成報價單。有效報價少于三家的，應了解報價單位不足的原因，視情況若有必要，擴大詢價范圍再次進行詢價。采購員應深入分析各單位報價，如認為供應商的最低報價仍高于可接受范圍，開展議價，或再次組織詢價。
3 降低采購成本措施應用效果
廈門嵩嶼電廠在總結原有采購管理不足基礎上，多管齊下，強調采購成本優先，建立全面預算管理體系，開發物資管理系統，梳理管理職責，樹立生產經營一盤棋思想，實現精細化管理，降本節支成效顯示，主要體現在以下幾個方面。
3.1 企業思想觀念得到更新
企業觀念得以改變，“生產中經營，經營中生產”的經營理念得到全面貫徹執行。通過推行全面預算管理體系，員工成本意識大幅增強，做事要先編工作計劃，考慮工作計劃先編制成本預算。
3.2 采購管理得到重視，應有作用得到發揮
通過管理職責的調整，強化采購貢獻率，激發了物資采購管理部門的潛能，各級采購人員想方設法降低采購成本，購買適用可靠的備品備件，有效降低采購成本。
3.3 企業與供應商合作步入雙贏通道
企業建立供應商準入與評價體系，通過優勝劣汰，對優質供應商在付款方面給予更高的效率級別，充分激發了供應商活力。企業在一些重要物資方面，選派技術人員深入供應商生產現場進行現場驗收，進行技術交流，向供應商提出現場需求。供應商也不定期組織技術專家來企業進行技術培訓。企業與供應商的良性互動，實現雙贏。
4 結 語
由于電力生產的特殊性，火電企業對生產系統的高效安全運轉十分重視。通過剖析嵩嶼電廠物資采購管理過程，我們可以清晰地看到，生產與經營結合，管理提升的緊迫性和重要性。
隨著電力全面市場化，火電企業競爭將十分激烈，如何提高企業競爭力，提高企業經營效益，就需要向管理要效益，尤其是向采購管理要效益。一套好的采購管理體系，可以讓企業高效、可靠地運轉，創造的經濟效益和社會效益十分明顯、可觀。
參考文獻：
[1] 崔凌霄.采購管理實務[M].天津：天津大學出版社，2010.
[2] 鄭文禮.管理信息系統[M].福建：廈門大學出版社，1996.
[關鍵詞]公允價值計量；公允價值層級；退出價格；主要市場；最有利市場；披露要求
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.004
[中圖分類號]F232[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2013）08-0008-03
0 引 言
國際會計準則理事會于2011年5月了《國際財務報告準則第十三號——公允價值計量》。國際財務報告準則第十三號對公允價值進行了定義，建立了公允價值計量的通用框架，同時規范了公允價值信息披露的基本要求。盡管國際財務報告準則第十三號中并沒有規定何時、何種情況下應該使用公允價值進行計量，但準則卻對如何進行公允價值計量以及如何對公允價值計量進行披露做了規范。在國際財務報告準則第十三號——公允價值計量前公允價值的概念早已存在，有些財務報告準則要求或允許披露主體披露資產、負債或權益工具的公允價值，但針對公允價值計量和披露的要求較為分散，并且少數情況下不同財務報告準則中的公允價值計量和披露要求還存在不一致，導致了實務操作的多樣性，降低了報表信息的可比較性。新準則把各項國際財務報告準則中的公允價值計量納入到一項準則中，為公允價值的確認、計量和披露提供了統一的、權威的指導原則。
國際財務報告準則第十三號中的許多規范和要求與現有的實務評估要求一致，但還是引入了以下的一些變更：
（1）重新定義了公允價值；
（2）對于非金融資產和負債，引入了類似于財務報告準則第七號中對金融資產按公允價值層級進行披露的方法，要求對所有資產、負債和權益工具的公允價值按層級計量和披露；
（3）要求在確定負債的公允價值時，是基于將負債向另一方當事人轉移而非清償的假設；
（4）對公允價值的有關披露提出了額外的要求。
本文將從一般原則、運用準則時可能存在的問題、披露要求3個方面闡述公允價值計量的基本原則及引入的新變更。
1 一般原則
國際財務報告準則第十三號將公允價值定義為：“在計量日市場參與者進行有序交易時賣出資產所取得的或轉讓負債所付出的價格，即，‘退出價格’（an exit price）”。國際財務報告準則第十三號認為公允價值是退出或“脫手”價格，換句話說這個價格是企業出售一項資產所能收到的或轉移一項負債將會付出的價格，而非獲得一項資產所需支付的或承擔一項負債所能收到的“進入價格”。退出價格的概念和進入價格的概念是不同的。由于退出價格是從市場參與者的角度，對出售資產或轉讓負債的價格的預期，所以“退出價格”不會受到企業持有資產或轉讓負債的意圖所影響。
公允價值層級的概念及運用原則在國際財務報告準則第七號中已經建立，此次的國際財務報告準則第十三號把公允價值層級的運用和披露推廣到了以公允價值計量的非金融資產和負債。準則把公允價值計量的等級分為3個層級。對于資產和負債的公允價值，最高優先級是可觀測的輸入值（第一層級輸入值），最低的優先級是不可觀測的輸入值（第三層級輸入值）。計量單位的公允價值將被整體劃分到某一層級。“一項公允價值計量應該整體歸入公允價值層級中對整個計量有重大意義的最低層級輸入值相同的層級。” 第一層級的輸入值是指在計量日企業能在活躍市場上獲得的相同資產或負債未作調整的報價。企業在選擇市場報價時應當首先采用主要市場上的報價；當沒有主要市場時可以采用最有利市場上的報價。第二層級的輸入值指可以直接或間接觀察到的，除第一層級以外的有關資產或負債的輸入值。例如：與被計量資產或負債類似資產或負債在活躍市場上的報價；與被計量資產或負債相同或類似資產或負債在非活躍市場上的報價；除報價以外的其他可觀測到的輸入值。第三層級的輸入值指資產或負債的不可觀測的輸入值。準則在附錄B第36段為我們提供了第三層級輸入值的例子。
最可靠的公允價值是資產、負債或權益工具在活躍市場上的報價。如果不能得到資產、負債或權益工具在活躍市場或主要市場上的報價作為公允價值計量的輸入值，企業可以使用準則允許的估值方法確定公允價值。在使用估值技術計量公允價值時企業需要使用輸入值，在選擇輸入值的時候企業需要遵循盡可能使用可觀察的輸入值，最小化使用不可觀察的輸入值。準則列舉了常見的估值技術包括：市場法、收益法和成本法。盡管國際財務報告準則第十三號附錄B中包含的對3種估值技術的描述，但準則并沒有為如何運用估值技術確立標準，也沒有提供更多的實例。
國際財務報告準則第十三號規定企業應該按照計量日資產、負債和權益工具在“主要市場”上的交易價格確定資產、負債和權益工具的公允價值。準則認為主要市場是指企業能夠進入的，被計量資產或負債交易量最大和活躍度最高的市場。當沒有主要市場時企業應當選擇資產或負債在最有利市場上的交易價格。最有利的市場指“在考慮交易費用和運輸成本以后，能夠使出售資產獲得的金額最大化或轉移負債所支付的金額最小化的市場”。企業無論選擇用主要市場還是最有利市場作為公允價值計量的市場，這個市場必須是企業在計量日能夠進入的市場。由于不同的企業在市場準入方面可能存在差異，所以不同企業的主要或最有利市場可能不同。在確定主要市場和最有利市場時，企業沒有必要為確定主要市場或最有利市場對所有可能的市場進行詳盡的研究，企業只需要考慮現有的信息。在沒有相反的證據的情況下，我們可以假定企業通常進行交易的市場就是主要市場或最有利市場。
國際財務報告準則第十三號第25段里禁止企業針對交易費用調整公允價值。交易費用應當按照其他國際財務報告準則的要求處理。交易費用指：“在主要市場上出售一項資產或轉移一項負債時產生的，能夠歸因于該資產處置或該負債轉移的成本”。關于交易費用的處理這里有2個要點：①國際財務報告準則第十三號中所涉及的交易費用不包括運輸成本。②盡管國際財務報告準則第十三號禁止企業針對交易費用調整公允價值，但卻要求企業在確定最有利市場時考慮交易費用。例如：“企業可以在A、B兩個市場上出售資產X，且企業能夠獲得資產X在這兩個市場上的計量日的價格。企業在兩個市場上出售資產X的交易量相似，但在兩個市場上出售資產X的價格不同。在確定最有利市場時我們是這樣考慮交易費用的。在市場A銷售資產X，售價是81元，在市場A交易費用是9元，將資產運輸到市場A的成本是9元，所以在市場A上銷售收到的凈額是63元。在市場B銷售資產X，售價是75元，在市場B交易費用是3元，將資產運輸到市場B的成本是6元，所以在市場B上銷售收到的凈額是66元。假設資產 X不存在主要市場，那么企業應按照最有利市場上資產X的價格對資產的公允價值進行計量。“最有利的市場指在考慮交易費用和運輸成本以后，使出售資產獲得的金額最大化的市場”。在這個例子里，企業把資產X拿到B市場出售收到的凈額66元大于在A市場上收到的凈額63元，所以資產X的公允價值應該按照B市場上的價格75元減去運輸成本6元等于69元計量。
2 運用國際財務報告準則第十三號時可能存在的問題
國際財務報告準則第十三號第27段要求“企業從市場參與者的角度，對非金融資產的公允價值，以最大程度和最佳使用為基礎進行計量”。“最大程度和最佳使用”并不是一個新概念，國際財務報告準則第十三號前，國際財務報告準則第四十號中在討論投資性房地產的公允價值時就已經使用過。把“最大程度和最佳使用”的概念納入到財務報告準則第十三號中，有助于新國際財務報告準則與現有評估實務保持一致。根據國際財務報告準則第十三號的規定，企業在確定“最大程度和最佳使用”時需要考慮下面幾個方面的內容：“實際上可能的使用”，比如房地產的所在地或規模；“法律上允許的使用”，參與者需要考慮使用資產是否存在法律方面的限制，比如區域規劃法規的限制；“財務上使用的可行性”，這里需要考慮使用資產是否能夠產生足夠的收入以滿足市場參與者投資要求的回報。
國際財務報告準則第十三號在第29段里強調了：“最大程度和最佳使用是從市場參與者的角度來確定的”。換句話說，企業是否打算以不同的方式使用資產并不重要。例如，企業為了維持其自有品牌的競爭地位，采用“防御性收購”的方式收購了企業不打算使用的競爭品牌。不論企業的收購意圖是什么，在對被收購品牌公允價值計量時，企業應該按市場參與者的角度，在“最大程度和最佳使用”的假設下計量該品牌的公允價值。另外值得注意的是理事會在財務報告準則第十三號第29段里提及：“除非有證據表明資產當前的使用并非最大程度和最佳使用或其他企業的使用方式有可能增加資產的使用價值時，企業可以假設資產當前已經按照最大程度和最佳使用的方式在使用了。”這在很大程度上簡化了“最大程度和最佳使用”的判斷的難度。
關于負債的公允價值的確定的問題，國際財務報告準則第十三號與之前的國際財務報告準則和國際會計準則中負債公允價值的確認相比變化較大。在財務報告準則第十三號里，負債的公允價值的確定是基于將該負債向另一方當事人轉移而非清償的假設。之前的國際財務報告準則第五號、國際會計準則第三十二號和第三十九號把負債的公允價值定義為：“能夠在知情、自愿的當事人之間結算的金額……”。負債的“結算”既可以通過清償的方式實現，也可以通過轉移的方式完成，而原本關于負債公允價值定義中并沒有明確“結算”價值指的是清償價值還是轉移價值。國際財務報告準則第十三號澄清了負債的公允價值是轉移價值而非清償價值。由于負債和權益有可能存在合同或法律方面的限制，與資產相比負債和權益可能沒有可觀察的活躍市場（即使是在證券市場上交易的債務證券或權益證券，證券在市場上的報價也只是證券持有人的“退出價格”，而非證券發行人的“退出價格”）。如果從發行企業的角度不存在負債和權益工具轉讓的活躍市場或找不到負債或權益工具的“退出價格”，企業可以從投資者的角度通過以下方式得出負債或權益工具的公允價值：
（1）用其他當事人作為資產持有的相同負債在活躍市場上的報價（比如債務證券在活躍市場上的報價）；
（2）使用其他可觀察的輸入值，比如其他當事人作為資產持有的相同負債在非活躍市場上的報價；
（3）如果上述兩種信息都無法獲取，采用其他估值技術（收益法和市場法）。
3 披露要求
國際財務報告準則第十三號中包含了一套綜合的信息披露框架，在這個信息披露框架里不僅包含了財務報告準則現行的公允價值計量披露要求，還包括了理事會建議的額外的信息披露規范。國際財務報告準則第十三號要求企業披露足夠的信息以幫助報表使用者評估：“在初始確認后，以公允價值對資產和負債進行經常性和非經常性計量時所采用的估值技術和估值輸入值；經常性第三層級公允價值計量對損益或綜合損益的影響。”資產或負債的經常性公允價值計量是指：“其他國際財務報告準則要求或允許的，在每個報告期末的財務報表中進行的計量”。資產或負債的非經常性公允價值計量是指：“其他國際財務報告準則要求或允許的，在特定的情況下在財務報表中進行的計量”。
國際財務報告準則第十三號也要求企業對資產和負債按類別進行披露。在將資產和負債分類時，企業既需要考慮資產和負債的性質、特征和風險，還需要考慮資產和負債公允價值所屬的公允價值層級。由于受到主觀性和不確定性的影響，準則對第三層級公允價值計量的資產和負債，在進行公允價值披露的時候提出了更為細致的要求。表1歸納了以公允價值對資產和負債進行經常性和非經常性計量時的信息披露要求。
通過前面的解釋和分析我們會發現，在大多數情況下，企業不會因為國際財務報告準則第十三號的而對現有的計量方式、方法做出重大變更。國際財務報告準則第十三號中的大部分內容是對現有的評估實務的總匯。但準則也引入了一些新的變更，理解變更的基本內容有助于企業合理運用新準則編制財務報表。從表1歸納的內容看國際財務報告準則第十三號對于披露提出的要求明顯增多，要求也更為細致，這就要求企業建立一套完善的會計信息系統流程以獲取披露所需要的信息。
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[關鍵詞] 會計準則;會計信息系統;公允價值;XBRL
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.18.002
[中圖分類號] F232
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0194(2009)18-0008-03
為適應經濟全球化的發展，需要會計準則國際趨同并充分發揮會計“國際通用商業語言”的功能。我國在總結會計改革經驗的基礎上，順應市場經濟發展對會計的新要求，于2006年了新的會計準則。新會計準則體系最顯著的特征是立足國情、國際趨同。新會計準則體現了原則導向理念、公允價值計量理念，這些理念不僅直接影響著會計的具體應用，而且也要求現有會計信息系統在結構和功能上做出重大調整。本文擬對會計準則導向下的會計信息系統重構進行探討，希望使會計信息系統與新會計準則很好地融合。
一、新會計準則核心理念對現有會計信息系統的沖擊
新會計準則與原準則相比，在很多方面都有變化。對此，財會軟件的生產廠家以及財會軟件的用戶采取了相應的應對措施，如預制新準則下的全新科目體系和財務報表，制定存貨成本的全新計價策略、固定資產折舊及減值準備計提的全新控制策略、滿足新準則要求的合并報表生成策略，全面支持職工福利費的靈活計提等。但以上措施只是針對新舊會計準則的具體變化對軟件功能所做的修補，并沒有充分體現新會計準則的核心理念。下面就現有會計信息系統對新會計準則的不適應性進行分析。
(一)原則導向理念對現有會計信息系統的沖擊
會計準則的制定存在著兩種不同的理念，一種是“規則導向說”;另一種是“原則導向說”。 我國新會計準則的制定范式已由舊準則的規則導向轉變為原則導向。雖然現行主流會計信息系統都已完成了適應新會計準則的一些功能調整，但并沒有充分體現原則導向核心理念。由于舊準則采用規則導向理念，為每一類交易事項的會計處理和財務報告提供唯一的、特定的規則，即使這種規則已不能真實、合理地反映當前經濟環境下的業務活動，會計信息系統的處理流程也須遵循這種一成不變的規則。現階段推行的新準則采用原則導向理念，不再為每一具體的交易事項和財務報告制定詳細不變的規則，只就交易事項的會計處理及財務報告提出應遵循的原則，具體的操作處理方法需要依據準則對該經濟業務活動制定的原則和該經濟業務活動特點及會計人員的職業判斷來決定。導致企業對各個交易和事項的記錄與處理有更廣泛的選擇權，每個企業對相同會計事項可能會基于不同的職業判斷而選用不同的會計處理方法。現有會計信息系統的功能還不能與此相適應。
(二)公允價值計量理念對現有會計信息系統的沖擊
與原會計準則相比，新準則不僅具備更為完整的體系和更為豐富的內容，而且在會計計量上再次引入和強調了“公允價值”計量屬性。在38項具體會計準則中，有17項具體會計準則直接或間接地運用了公允價值進行會計計量。盡管我國本著審慎的態度，強調在公允價值的運用中遵循“適度運用”的原則，但我國會計準則體系中公允價值運用比例之高，使我們完全可以得到這樣一個結論:公允價值的引入是我國新會計準則最突出的特點，它豐富了會計計量模式。
現有的會計信息系統是與以往會計準則相適應的產物。新準則體系的變化所帶來的影響，會對現有的會計信息系統帶來沖擊和挑戰。公允價值可行的計量及運用方式成為現有會計信息系統的難題。
從公允價值的應用要求可以看出，會計信息系統與外界保持動態的數據連接，是對運用公允價值的會計系統的基本功能要求。現有的會計信息系統在外部信息的數據接口，信息數據共享方面沒有達到這一要求。目前這項工作是通過人工取得信息，再錄入到電腦中進行下一步的信息處理。由于缺乏外部信息的數據接口，數據的采集質量取決于人。另外在會計信息的加工過程中，由基本數據向高度綜合數據的歸集過程可能造成信息的丟失和扭曲。這種扭曲或產生于信息處理過程中的無意錯誤，或可能是被有意篡改所致，但更多的是由于信息提供者采用了有利于自身利益的會計選擇。這就是說，由于歸集過程完全控制在信息提供者手中，因此對于信息使用者來講，會計信息的生成類似于一個“黑箱”，他們只能得到最終的結果，而無法了解會計信息的生產過程，這就難免為企業管理者舞弊留下很大的空間。這種將公允價值的計量結果簡單地引入系統的做法，形成了現有會計系統應對新準則實施的軟肋。
公允價值的使用需要依靠活躍的交易市場和估值技術。對企業而言，如何確定公允價值，特別是在沒有活躍市場的交易報價時，企業必須懂得應用估價技術，這并不容易。這就要求重構的會計信息系統從技術上支持公允價值一級、二級估計數據的取得并納入會計核算系統。
總之，無論是估價方法的技術實現，還是市場價格數據的導入等公允價值的具體處理等問題的應對，都需要對現有會計信息系統進行優化。
(三)國際趨同理念對現有會計信息系統的沖擊
20世紀90年代以后，世界經濟全球化的趨勢明顯加快，國際貿易、國際投融資以及跨國公司均呈現良好的發展態勢，跨國兼并活動日益頻繁，國際資本流動也日漸迅速，各國經濟比以往任何時候都更加緊密地聯系在一起。在此背景下，國與國之間會計準則的差異使各國間的會計信息不具備可比性，妨礙了國際投資的發展和資本市場的國際化，妨礙了國際貿易各方對成本的衡量，不利于貿易糾紛的解決，已明顯成為國際資源有效配置的障礙。在此背景下我國了新的會計準則。新會計準則與“國際財務報告準則”不僅整體架構保持了一致，實現了內涵和實質上的統一，而且大多數項目都做到了相互對應，得到了國際會計準則理事會的認可。
XBRL可從財務信息分類規范的角度促進各國會計準則國際趨同。XBRL是一種開放式的、不局限于特定操作平臺的、在互聯網上披露企業財務報告的國際標準和技術。XBRL的標準體系包括兩部分內容:技術規范(Specification)和分類標準(Taxonomy)。前者是XBRL的核心，它規定了XBRL的理念和原則;后者是技術規范在各國財務報告的具體應用，必須基于特定版本的技術規范制定，這樣保證了各國財務報告的技術手段的一致性。對于分類標準的制定，主要是對財務報告披露的信息按一定的規范要求進行整理、分級和分解，直到信息分解成為可以獨立傳達一種含義的信息單位，并對其賦予一個唯一“標簽”，按照一定的規范進行描述。也就是說，分類標準更加規范了財務報告披露的可操作性。目前XBRL國際組織和發達國家都出臺了一些分類標準，如美國頒布的“GAAP工商業分類標準”;國際會計準則委員會基金會頒布的“基本財務報表分類標準”等。財務報告分類標準的制定過程就是各國會計標準化過程，會計準則的差異會造成財務信息分類的差異，將影響XBRL財務報告的應用效果。因此，XBRL的發展應用必定會推動各國財務信息分類的統一性，從而推進會計準則的國際趨同。
二、會計信息系統的設計思路應體現新準則導向會計準則對會計信息系統的設計和構建具有指導意義，因此應從以下幾個方面作出努力，充分發揮新會計準則在會計信息系統構建方面的導向作用。
(一)建立開放型應用平臺
現階段推行的新準則采用原則導向理念，會計信息系統的功能必須與此相適應，提供一種開放型財務軟件應用平臺，為各經濟業務活動提供在新準則下的各種可行的操作處理方法，會計人員在新準則的指導下，根據經濟業務活動的特點，判斷經濟業務活動的實質，選擇和配置處理模塊和處理方法。
新準則最突出的特點是引入公允價值計量體系，增加會計計量模式。公允價值計量模式更能體現會計信息的相關性，而且有些資產如衍生金融資產，只能采用公允價值計量，采用歷史成本計量無法反映經濟活動的實質，無法反映該資產的真實價值及價值變動對損益的影響。但是，大量的資產因各種原因，還須用歷史成本進行計量。因此，會計信息系統要提供一種開放型應用平臺，財會人員可進行計量模式的選擇。
(二)完善數據接口，實現與外部數據的對接
公允價值的使用需要依靠活躍的交易市場和估值技術。對企業而言，如何確定公允價值，特別是在沒有活躍市場的交易報價時，企業必須懂得應用估價技術，這并不容易。
對于存在活躍市場報價的公允價值計量，則按照活躍市場中的報價確定相應資產的公允價值，比如金融資產中股票收盤價格的取得，以及相關資產的減值測試數據。最佳的模型應該是通過信息技術聯機實時提供最新的市場報價。將有關的證券交易軟件與會計軟件進行銜接，就可以比較便利地實現這一公允價值計量的技術支持。這對于軟件的接口、報價數據傳輸的及時性和準確性提出了切實的要求。股票市場價格數據的對接難度相對較小，其他資產交易市場的報價數據接入的標準化問題難度較大，有的市場甚至沒有標準的報價系統，這就需要完成許多配套工作。
公允價值的計量中，對于不存在活躍市場的資產的價值，應采用合理的估值技術確定。如果是企業自行估價的，在其會計信息系統中設定備選的估價技術模塊，并將估價參數的輸入權提供給客戶，不過估價參數的輸入也需要信息技術的輔助;如果是外部專家進行估價并提供估價數據，則應將其關鍵的數據和模型納入企業的會計信息系統中，也可以由授權專家按模塊自行輸入到估價系統，經內部系統確認并納入計量系統。
將證券市場的活躍價格數據通過接口直接導入核算系統，可以保障數據的客觀性，降低人為操作的主觀性和非主觀偏差。其次，在公允價值二級估價中， 由系統從外部市場將多個市場報價一并引入到系統中，使得資產價格信息比較全面地呈現在會計信息系統中，而核算結果的選擇就在其中。再次，將企業使用的外部專家及其估價過程引入核算系統，并保留其將來作為審計程序中的可驗證的估價過程、估價參數以及采用的假設條件。這些會計信息系統中的安排，將公允價值計量的過程和計量的依據盡可能地透明化，從而使得新的核算系統能一定程度上降低公允價值被人為操縱的機會。
(三)加強XBRL的研究和應用
XBRL于1998年在美國誕生，已經在世界各地得到了迅猛發展，應用領域涵蓋了資本市場、金融監管、稅務稽查、工商管理、保險和審計等諸多方面。國際上許多大型軟件公司與證券交易所、會計師事務所等部門聯合正在加緊研發基于XBRL的軟件系統。新會計準則的實施將加速我國企業的國際化進程，也為XBRL在企業財務報告中的應用提供了一個契機。同時，XBRL的發展應用必定會推動各國財務信息分類的統一性，從而推進會計準則的國際趨同。
因此必須借助于我國會計準則指導委員會的組織架構，建立我國的XBRL組織，制定相關準則和規范，指導和監控我國XBRL研發的整體框架，加強理論和實務研究，并在此基礎上推廣應用XBRL。XBRL將從根本上改變企業編制和報告財務信息的方式，它為企業在互聯網上編制、存儲、財務報告和其他信息提供了一種標準和規范的技術體系，解決了財務信息披露與財務數據采集一體化以及跨平臺使用的根本問題，方便全球各地的信息使用者通過互聯網快速檢索、按需自動采集和分析企業財務信息。
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