時間：2023-07-13 16:43:45
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關鍵詞：財產保險公司；財務管理；風險管控
一、中小財產保險公司財務管理中存在的主要問題
1.預算控制不得力，預算管理成擺設
中小財產保險公司經營穩定性差的特點導致其財務預算控制十分困難。因此，實務中很多中小財產保險公司在經營過程中沒有完全按照預算進行控制，或者由于預算編制與市場實際情況存在較大差異而根本無法按照原定預算執行。同時，由于各財產保險主體發展存在階段性差異，不同公司預算考核側重各有不同，有的側重于對規模的考核，有的側重于對效益考核，這些考核指標的不統一，既不利于監管部門統一評價與監管，也不利于對自身業績做出客觀的評估。
2.核算結果不真實，報表數據不可信
（1）收入費用不匹配，核算結果不真實
由于財產保險是先收保費、后承擔責任，費用發生期間與保單責任期間并不完全在同一會計期間，按照現行核算制度規定，財產保險公司當期發生的手續費、業務管理費、稅費及保險保障基金等均按保單生效時間全部計入當期費用，而剔除首日費用后的保費收入則需按照權責發生制在整個保險責任期進行分攤，這就造成了當期確認的收入與費用不配比，在公司快速發展、保費收入不斷增加的情況下，由于費用確認時間的前置、保費收入的后攤，會導致其核算利潤率低于實際水平；而當公司業務發展迅速萎縮時，由于當期實際發生的費用水平大幅度降低，但仍享受著前期保費收入的分攤，可能會導致核算利潤率遠高于實際水平，造成核算結果不真實，進而影響經營決策。
（2）費用列支不真實，貼票現象嚴重
近年來，費用列支不真實、貼票套取費用成為財產保險公司行業內的公開秘密，各地保險監管機關也往往把費用真實性、數據真實性作為其歷次對中小財產保險公司檢查的重點，檢查中也發現大量費用不真實的現象。
出現費用報銷不真實、貼票套取費用的主要原因主要有以下幾個：①市場競爭加劇，監管機構對保費收入打折比例又作了限制，中小財產保險公司為了爭取客戶往往通過虛構項目貼票的方式報銷部分費用出來賄賂投保人或經辦人，造成費用列支不真實；②監管機關對部分業務手續費實行了限高，中小財產保險公司為了爭奪客戶資源，往往承諾給予保險機構超高手續費，而超高部分的手續費往往只能通過虛列費用的方式解決；③部分優秀業務人員月度業務績效工資過高，導致其繳納個人所得稅也高，因此部分中小財產保險公司為了留住人才，往往采用所謂的變通辦法，將其應得的部分業務績效工資，采用虛列費用的方式支付予以解決；④通過虛列費用套取用于發放單位職工的獎金及其他活動經費等。
中小財產保險公司常見的虛列費用方式有：①在工資科目下，通過虛列業務績效工資的方式，套取資金用于支付手續費和其他費用；②在業務及管理費科目下，通過虛列人員、虛增人員績效等方式，套取勞務和派遣人員費用用于其他用途；③以“出單費”、“風險管控基金”等名義虛列業務及管理費，用以沖減對應保單的應收保費；④虛列咨詢費、會議費、修理費、燃油費、差旅費、通訊費、電子設備運轉、房租水電費、日常辦公耗材費費等方式套取資金用于其他用途。⑤通過保險中介機構虛開手續費發票套取費用用于職工福利及其他用途。
這些費用的虛列，造成核算結果的不真實，一方面存在很高的納稅風險，另一方面也給財務預算及費用管控造成很大困難，同時也嚴重誤導了會計報表使用者。
3.風險管控不到位，財務管理風險大
（1）部分中小財產保險公司分支機構為了完成上級下達的保費規模指標，虛簽保單，虛掛應收保費，虛計保費收入，造成資產和收入的虛增；
（2）部分中小財產保險公司分支機構通過虛假注銷保單，一方面沖減應收保費，降低其未能收回保費責任，另一方面在實際收到保費時放入“小金庫”作為分支機構活動經費；
（3）通過虛假批單，虛假批減或批退部分保費給客戶或留在分支機構作為其他經費使用；
（4）通過虛假賠案套取資金，即中小財產保險公司分支機構或理賠人員與被保險人串通，通過虛構賠案、擴大賠款支付金額等方式套取公司資金，獲取不正當利益。
二、針對財務管理存在問題的解決建議
1.關于預算控制的問題
針對中小財產保險公司預算控制不得力的問題，提出如下改進建議：
（1）建立全面的預算控制管理體系
在當前財產保險行業整體效益不佳、市場環境有待規范的情況下，中小財產保險公司要想求生存，就必須在業務數量上不斷開拓，在業務品質上進行有效的預算調控，就需要建立以承保利潤（考慮未到期準備金和未決賠款估損情況下）為中心的全面預算控制體系，分險種、分險別、分渠道進行全方位預算管理。
（2）建立全面的考核和分析評價機制
要使中小財產保險公司的財務預算得以有效地控制，必需成立專門的部門組織實施，并建立長效評價機制，監督預算執行情況，確保公司財務預算指標的達成。首先，公司需設一個常設的預算管理委員會，對財務預算的編制和調整進行討論研究和評審。其次，要建立全面預算執行控制的審核評價機制。由公司內審部門對預算的編制、修改、調整程序的合規性、工作質量、執行效果進行審核評價并對預算控制的執行情況進行日常監督。
薪酬體系作為保險公司內部管理和人力資源管理最重要也是最基礎的內容，其構成的設計應該結合保險公司發展的目標和當前的實際情況，并且與行業的標準相契合。保險公司的薪酬體系一般包括以市場為基礎的薪酬體系、以崗位為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、以績效為基礎的薪酬體系四種。在薪酬管理的過程中，公司可以結合員工的崗位實際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構建合理、健康、有發展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優化
1.薪酬體系的優化原則
對于保險公司來說，構建一個兼顧內部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優化工作，對提升保險公司這種業務性公司的經濟效益有著非常重要的推動作用，也是公司內部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設計薪酬體系，優化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優化能夠符合公司的發展戰略導向，能夠以市場行業的發展方向為導向，充分考慮保險公司發展過程中崗位的貢獻和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優化設計模型
對于保險公司薪酬體系的優化工作，首先應該根據人力資源管理工作的內容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準的薪酬體系模型，根據建立的模型以及模型中內容的相互影響關系確定對公司薪酬體系的進一步優化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準，薪酬設計能夠提升企業在市場的競爭力；以公司的崗位為基準，可以提升員工在公司內部工作的積極性；以公司的績效為基準，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經濟效益；以個人能力為基準，是將員工的企業技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實現。保險公司仍然應該綜合以上四個方面的因素，根據自身的實際情況，結合員工的技能與業務水平，綜合制定合適妥當的薪酬體系構成。
3.完善崗位評估體系，實現員工個人能力與崗位價值相匹配
在保險公司薪酬體系優化的過程中，完善公司內部的崗位評估體系是必不可少的一項內容。保險公司應該在已有的職務、職級的基礎上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強化崗位評估，進一步細化職位說明書，落實職責與角色劃分，使公司內部的崗位職責更加明顯，崗位晉升目標更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學、制式化的員工晉升管理平臺，積極發揮出員工的個人能力，加強崗位的職業和業務，最終實現保險公司市場業績的提升。
4.完善績效管理體系，強化基層與領導之間的溝通
由于保險公司本身的業務特性，其應該積極加強薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機制，加強對公司績效指標的管理，明確和量化績效考核指標，建立科學合理、符合崗位特點和滿足員工個人能力的指標評估體系，對相應部門和崗位的考核指標進行細致的分解，下發到員工個人，并且結合公司的發展目標和年度經營計劃，充分調動員工的工作積極性。同時，保險公司還應該強化公司基層與領導之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現有的績效目標完成進度以及與期望目標值的差距，制定下一階段的目標規劃。最終確保公司年度目標計劃的達成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險公司應該綜合薪酬體系的四種構成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當的合理的調整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據個人事業的發展方、個人工作和生活的協調比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結語
【關鍵詞】保險公司；績效；績效考核；平衡計分卡
一、保險公司績效考核體系的概況
績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效測評的工具就是指標。近幾年，一些保險公司開始改革原有的績效考核體系，引入了較為先進的績效考核方法。但是在我國其他的很多保險公司或者已經開始進行改進的企業在實施績效考核時，仍然存在著一些共同性的問題：1、傳統管理方式中建立的財務評估，仍然在很大程度上影響著企業績效考核的結果。企業的績效考核指標，主要由財務指標構成，非財務指標所占比重很小。2、非財務性指標缺乏明確的評估依據與方法。對于非財務指標，沒有采用以行為或者結果為評判依據的科學方法。3、績效考核指標缺乏對工作目標完成過程的考查。績效考核指標的設立缺乏個人工作過程相結合，缺乏對工作過程的審查。4、指標之間的關聯度較低。指標之間缺乏環環相扣的緊密聯系，甚至相互沖突。
隨著我國保險行業的快速發展，很多保險公司已經意識到績效考核的重要性，建立有效的績效考核體系成為人力資源戰略重心。
二、D公司背景及績效考核體系分析
D公司注冊資本金為38.13億元人民幣，總部設在上海，是我國第一家由國有獨資金融企業吸收境內大型企業和境外知名保險企業參股設立的保險公司。公司力求以先進的理念、科學的管理、一流的技術和優質的服務塑造良好的品牌形象，致力建設中國保險業的百年老店。為此，公司確立了3－5年內在綜合排位上成為國內非壽險業第二集團領跑者的目標。公司目前主要經營各類財產保險業務，經中國保監會核定的人身意外險和短期健康保險業務，上述保險業務的再保險業務，及中國保監會批準的資金運用業務等。
D公司現行的績效管理制度，是針對下屬35家省級分公司和總公司的營業部制定的，分公司再依據總公司的考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。
雖然現階段D公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應當前企業發展的合理性，但是從長遠的角度來看，要想保持企業持續的發展態勢，在同行業中取得競爭優勢，就目前的經營績效考核方法來看，仍然存在著上述跟其他很多同類企業類似的績效考核的問題。
三、平衡計分卡的基本原理
平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力，應從四個角度審視自身的業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
它從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程如圖所示：
四、基于平衡計分卡在保險公司構建績效考評體系的應用分析――以D公司為例
（一）構建D公司的績效考核體系
D公司正處于上升發展階段，要想保持其持續發展的能力，在經過上述各方面分析的基礎上，我們通過引入平衡計分卡構建其新的戰略性經營績效考核提下。在應用平衡計分卡時，充分考慮自身的經營特點，研究自己的內部和外部環境，以發展戰略為導向，結合平衡計分卡的四個方面戰略目標，制定相應的績效評價指標。
首先，分別從財務、顧客、內部業務、學習與成長四個角度確定各自的目標；再以該目標為基礎分析關鍵成功因素；然后，根據各個關鍵成功因素分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵績效指標，形成一套科學合理的指標體系。
1、財務衡量指標
財務指標既要與保險公司的發展戰略緊密聯系，又要作為其他三個非財務方面指標的衡量標準，使財務與非財務業績動因之間構成一條垂直的因果關系鏈，并貫穿于平衡計分卡的四個方面。財務衡量指標中，在已經存在的保費收入、利潤和應收保費的基礎上，引入其他的一些關鍵性的指標，包括資本金利潤率、費用率、自留保費率、保費收入增長率和三年利潤平均增長率等。資本金利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內利潤總額與資本金總額的比例關系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費用率是營業費用與保費收入的比率，反映保險公司在一定時期內經營保險業務所發生的成本費用水平；自留保費率是本期自留保費與實收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險公司在自有資本基礎上所承擔的風險，是反映保險公司償付能力的重要指標；保費收入增長率是本年度保費收入增長額同上一年保費收入之比，是評價成長狀況和發展能力的重要指標；三年利潤平均增長率反映利潤連續三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益的穩定程度，避免因個別年份利潤的異常變動而錯誤判斷的可能性。
2、增加顧客導向指標
該類指標從目前D公司的考核體系中來看，所占的比重似乎很小，客戶導向指標是從顧客（保戶）的角度出發評價保險公司經營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發點，制定準確的市場戰略戰術，使保險產品真正能夠適應市場需要，從而實現產品價值的順利轉化，進而促進保險公司發展壯大。
對顧客而言，所消費的保險產品更多的體現在保險公司提供的服務上。保險公司為目標客戶群設計險種，險種設計的原則是要使得投保人以最小的代價獲得相對充分的保障；公司設置合理的營銷渠道，使得投保人能在最短的時間內購買到自己合適的產品投保人在購買保單后，可以享受到公司所提供的其他的后續服務，如防災防損、個人財務咨詢、健康檢查等人能提供如代繳保費、索賠等方面的業務；最為關鍵的服務體現在索賠上，接到投保人的索賠要求后，保險公司應該盡快立案，派專人進行勘測，若發生了保險合同中所約定的保險事故，應該按照合同規定，盡快給予受益人以賠償或給付，若為除外責任也應向投保人解釋清楚，不能惡意拖延。所以顧客層面的指標應該圍繞這些服務進行設置。
顧客導向指標中，顧客滿意度（率）是一個主觀衡量指標，可以通過問卷調查、向顧客回訪等方式來獲得，反映了客戶對產品和服務的滿意程度它綜合反映顧客對保險公司所提供的產品和服務的滿意程度；顧客投訴次數（率）是從對立的角度來反映顧客對保險公司的滿意程度，具有一定的客觀性，可從顧客投訴記錄中獲得數據，是對顧客滿意度的充實和證明；續保率為已投保的客戶在保單期滿后就同一險種繼續投保的數量占總投保人數的比率，它可以反映保戶對保險公司的忠誠度，也從側面反映了保戶對自己購買的保險公司產品和提供服務的滿意程度，該指標可從由相關的工作人員從保險公司持有的保戶資料中統計獲得；市場占有率是衡量保險公司的特定保險產品在整體保險市場中所占的份額，反映其在保險市場中的地位。
3、增加內部流程考核指標
該類指標從保險公司內部業務流程的角度出發評價其經營效果。內部流程指標是指對顧客滿意度和實現企業財務目標影響最大的內部關鍵性經營過程。保險公司的經營環節主要有四個――投保、承保、防災、理賠。內部流程考核指標的構建也應該圍繞這四個方面展開。內部業務是形成保險公司競爭能力的內因，是保險公司改善經營業績的重點，實現股東價值、使顧客滿意都必須以內部經營過程為基礎。
內部流程指標中，新險種數量和比率反映了企業開發新產品、培育新市場和吸引新客戶的能力，同時也反映了企業把握市場的能力；新險種開發周期反映企業推出創新險種和服務的速度和效率，是對前一比率的有效補充，可以通過對歷年各新產品和服務的研發時間和市場接受所需時間進行比較分析獲取；服務效率主要從投保等待時間和理賠等待時間來考察，等待時間越長說明公司在投保、承保、理賠的環節或環節與環節之間的銜接設置不合理或者工作效率低下，相應的指標有平均投保時間、平均理賠時間等；售后服務質量和售后服務成本衡量產品銷售給顧客后為顧客提供后續服務的水平和耗費，服務是保險業經營的關鍵，是同業之間非價格競爭的主要手段，可以通過對售后服務記錄和顧客回訪資料的統計分析獲取。
4、增加學習與成長指標
該類指標從保險公司的學習和成長角度評價企業的競爭能力。在社會高速發展的今天，企業的學習和創新能力顯得十分重要。學習與成長指標中，員工滿意度是從保險公司自身角度來評價其內部員工對公司的滿意程度，是了解員工工作狀態和精神狀態的基礎，可通過問卷調查的方式獲取；員工培訓支出與質量是為提高員工的工作技能和提高員工素質提供培訓的支出及培訓效果的反饋，一方面可以表明保險公司為員工提供培訓的強度和水平，另一方面通過培訓可以提高員工的工作水平并且在一定程度上激發員工的活力，該指標可從培訓計劃、培訓記錄和對員工培訓考查的相關資料中獲取；人業績反映人在為客戶提品和服務過程中開拓市場、爭取客戶的能力和表現，可以通過人業務資料分析獲取；員工脫落率是指每年度員工離職人數占總員工人數的比率，從側面反映了員工對公司的滿意程度；信息反饋與處理用于評價保險公司信息系統是否健全、對內外部數據和信息的收集處理是否準確及時，內部信息系統的完備程度可以通過員工接觸信息的途徑、網絡辦公普及化程度、由上至下或由下至上信息傳達時間、信息反饋時間等來進行衡量；外部信息系統是指企業與外部利益相關者信息交流的平臺，衡量的指標有信息獲取的多元化方式網絡、報紙、宣傳冊、企業信息披露程度和信息反饋時間等。
結合以上幾方面，可以構建出公司層面的平衡計分卡（如下表）
（二）戰略目標及績效指標進行層層分解，建立健全考核體系
將戰略目標及績效指標與部門、個人目標掛鉤，在公司層面的平衡計分卡為指導的前提下，結合各支公司的的特點制定出各支公司的甚至是個人的層面的平衡計分卡。同時，靈活充分地利用各種信息傳輸渠道和手段，對企業的遠景規劃與戰略構想在員工中進行深入地傳達和解釋，必使每位員工都知道公司的遠景規劃以及達到目的的戰略，并把績效目標以及具體衡量指標逐級落實到各個部門、每一位員工。同時，利用平衡計分卡及時有效地考查下級的意見和建議，盡量做好內部的溝通與協調，最后建立健全考核體系，根據的完成情況進行相應的獎懲。D公司將平衡計分卡與公司的實際情況相結合，創造出了適應該公司特點的考核方法。（如下表）
各項目指標值滿分為10分，各項得分應該用各項目的實際指標值乘以比重，加總后即可得到考核總分，之后可以按照D公司原有的績效考核方式，將績效考核結果和獎懲制度掛鉤，按分數等級來確定獎懲結果。
五、平衡計分卡在我國保險公司應用的思考
通過對D公司的分析，可以發現在建立平衡計分卡以后，根據有關數據對設定的各項指標進行計分，可以反映出公司財務、顧客、業務流程、學習與成長等四個方面的績效狀況與發展趨勢以及公司總體績效狀況與發展趨勢。
同時，由于保險具備社會管理功能，社會管理功能就意味著不能單獨以財務指標為標準來評價保險公司的績效，還應體現在保險公司在社會生活中其他方面的作用，如：促進社會防災防損、保障人民生活的安定和企業的再生產順利進行等。這在財務指標上是無法體現出來的，而綜合四個方面指標平衡計分卡績效評價方法就能很好的將這些指標與財務指標結合起來，綜合地反映企業的績效。
我國保險發展歷史比較短，所以在管理上的經驗還不足，但是隨著經濟的快速發展，對企業的信息處理能力、相關配套設施、人員的素質等提出了更高的要求，在這樣的背景下引入科學的績效考核和管理方法顯得更為迫切。
參考文獻：
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一、進行戰略性人力資源管理
（一）使公司的人力資源戰略與經營戰略整合起來
人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。
（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能
在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。
（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理
人力資源管理信息系統HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發
（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中
中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。
（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資
通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。
（三）加強各環節培訓效果評估
中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。
三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施
（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才
1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系
中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。
2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案
薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。
（二）實施有效的人才約束措施，留住人才
近20年來,香港保險業的銷售管理模式究竟發生了怎樣的變化呢?
由推銷員變身理財顧問
首先,保險從業員已經由保險推銷員變身為理財顧問。不過,保險公司行之已久的中介人制度,并沒有改變。理財顧問跟保險公司沒有雇傭關系,只有中介關系,保險公司的理財顧問行全傭金制。在傭金制度下,保險公司只負責向理財顧問提供理財產品的銷售物資、基本的理財培訓、保單管理等支持,前線組織管理、績效管理及人事招聘,則下放給區域總監負責。所謂區域總監,實際上是一個創業管理人,旗下團隊的業績關系到他們可得多少額外傭金。所以,區域總監在打理自己生意的同時,也要致力于團隊管理及組織培訓。
在保險領域,不同區域的企業文化及管理模式,大致上可以分為三類。
Y理論區域
區域總監給予下屬自由度,一切以目標為導向。奉行Y理論的區域管理人,會給予旗下從業員很大的自由度,他們沒有固定的上班時間,甚至可以以家居辦公室方式工作。從業員只需要與管理人訂立一年的銷售目標及每星期回辦公室開一次區域會議便可。
Y理論認為,對于目標的承諾,其實就是達成目標所得的報酬。所謂報酬,可以是金錢、名譽、權力、自由或滿足感。所以,除了公布公司最新信息,每星期一次的區域會議最重要一環,便是頒發獎項及邀請業績突出的理財顧問分享成功的銷售案例。獎品可以是來回歐洲機票,也可以是某歌星演唱會最前座的門票。
有Y理論區域的從業員,以“自助餐”比喻他的工作。因為這里沒有懲罰,你要有怎樣的收入,怎樣的獎勵,怎樣的目標,完全由自己決定。在這種氛圍下,每個人自然都希望得到更多,所以總體來說,這種管理手法不會因為給從業員太大自由度而令其產生惰性。
西點區域
西點區域,名字取材自美國西點軍校。該校講求紀律、團體精神及榮譽的訓條,被奉為近代管理學的圭臬。西點區域的管理,講求軍人般的紀律及一致性,上班時間及衣著有明確規范。一般來說,西點區域從業員一星期要上班6天,而且每天要穿著整齊的行政套裝上班。工作上亦有指標規定,如每天最少要約見3個客戶,及至少打30通電話邀約。軍隊講求服從性,西點區域也不例外,從業員需要在指定時限達成上司訂下的銷售目標。除下屬服從上司外,還需以上司為師,所以,區域內的經理們會把自己的經驗傳授予旗下的新晉理財顧問。上司既然是下屬的榜樣,所以也需要保持一定的銷售業績。
除了紀律及服從外,西點區域亦講求團隊精神及軍人的意志。區域經理經常會帶領旗下團隊到街上進行銷售。在街頭銷售中,團隊成員互相扶持、互相激勵,從中磨煉出鋼鐵般的意志及更熟練的銷售技巧,成功機會遂逐漸提高。所以,以銷售量計算,西點區域的業績多數傲視其他區域同仁。
此外,榮譽是西點區域所追求的。他們致力于成為全公司銷售額最高的“全年最佳區域”。此外,西點區域每年訂下目標,要區域內若干百分比的從業員取得“百萬圓桌會”會籍。這是全球保險銷售額最高、約1%從業員才可獲得的榮譽。當然,西點式管理并非人人受落,所以人員流失率相對較高,留下來的往往會成為業內精英。
共同價值為本的區域
該區域看重的不是管理手法,而是企業信仰。區域總監會刻意招聘與自己價值觀相同的人,致使價值觀變成了企業信仰,這信仰又成為了企業整體行動的指南,從保險業的實例看,最突出的就是以基督教義為共同價值的區域。這些區域的總監所聘請的,都是跟自己有同一信仰的人。他們認為基督教義的“永生”,跟自己銷售的保險都是向人傳遞“將來生活”的概念。這些從業員確信保險可以幫助人,使投保者及其家人生活有所保障。所以,這種區域的從業員在推銷保險時,都有著像傳道士一樣的使命。在這樣的情況下,管理人沒必要制定太多的管理措施及規條,管理人能做的,多是經驗分享及跟區域所有從業員一起舉行宗教聚會以深化共同價值。
傭金制的吊詭
（一）缺乏科學的績效考核評價體系 目前，我國大多數保險企業還未對經營績效考核評價做出清晰的定位，績效考核目的性不明確，指標設計業缺乏合理性。并且由于考核指標的頻繁變動，導致業績考核體系無法根據關鍵指標穩定的評價企業價值。
（二）績效考核指標與薪酬設計難以發揮激勵作用 很多保險企業績效考核指標的設定不符合實際需要，很多企業的激勵方法都與風險控制聯系不大，這導致管理者和員工未能充分從企業角度來考慮問題，進而導致企業資源難以被有效利益，企業資產利用率長期偏低。并且由于績效指標和獎懲措施設計的失衡，其根本無法發揮對員工的激勵和懲罰作用，這嚴重影響了員工能力的有效發揮，進而影響了保險企業的可持續發展。
（三）普遍忽略業務價值的提升 我國保險業目前正處于高速發展時期，在業務指標的壓力下，很多保險企業都十分重視保費規模的增長和市場份額的擴大，但企業實際盈利情況并不理想。在保費規模持續擴大的同時，很多公司的賠付率高居不下，且退保、投訴等問題十分嚴重，保險業務價值實現并不理想，盈利能力普遍較弱。
（四）業務結構不合理資本未得到合理配置 目前，大多數保險公司都是一種粗放式的擴張，單純依靠增加營業網點和拓寬業務線等方式擴大企業規模。這種方式在市場發展的初期，確實起到了迅速提高業務量和市場份額的目的，但是隨著市場競爭的不斷激烈，業務結構失衡的弊端越來越明顯。目前，一些保險公司躉繳業務占比過高，導致企業難以形成持續的贏利能力。同時大規模擴張帶來的資本投入過高，嚴重影響了資源的合理配置，資本難以充分發揮其應有作用，無法為企業創造應有價值。
二、EVA體系與保險企業業績考核的關系
（一）EVA體系的構成要素及其作用 EVA是指企業稅后經營利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額。EVA體系的核心在于評價企業稅后營業凈利潤是否可彌補投入資本的機會成本，而非直接根據財務報表信息計算利潤。通過EVA體系能夠客觀的評估市場價值，EVA體系能夠將企業內部經營管理行為與外部市場價值的實現緊密聯系起來，將薪酬激勵機制、預算管理、戰略規劃等工作內容都通過基于經濟增加值的管理方式得以實現。通過EVA體系，能夠將企業管理者、員工、股東等多方利益統一起來，從而最大程度地調取和利用企業資源，實現管理效益的最大化。
（二）EVA體系與保險企業管理目標 對于新型保險企業而言，追求價值最大化已經成為企業管理的明確價值目標。但是長期以來，我國保險企業在利潤實現方式上并不理想，單純依靠擴大保費規模來實現利潤的方式已經不適應市場發展的客觀需要。以2008年的財產保險公司統計數據為例，我國共有財產保險公司45家，其中外資公司15家，其中中資保險公司市場份額為97.56%。但是與外資保險公司相比，中資保險企業普遍存在固定資本占比過高，資產流動性偏低以及償付能力不足等問題。基于該種現狀，我國保險企業十分有必要建立新的業績考核評價體系，將市場價值與企業員工和管理層的業績直接掛鉤，從而有效促進人員靈活的配置企業各項資源，不斷促進企業管理效益的提升。
（三）保險企業引入EVA作用與意義 首先，EVA可以改變保險企業舊有的經營方式。企業管理目標的調整通常只意味著理念上的轉變，而只有當企業管理者和員工真正改變自身行為之后，企業的業績才能得到顯著改善。基于EVA的業績考核體系，能夠促使管理者和員工真正以主人翁的姿態來進行企業資源調用和資本運作，并關注市場環境變化，時刻保持憂患意識，從長遠的角度來考慮企業的持續發展。其次，EVA能夠促使保險企業做出更為科學的戰略決策。一方面，EVA體系能夠使企業在考慮資本成本的同時有效消除會計扭曲，進而顯著提高資本利用率。另一方面，EVA可以幫助管理者突破會計利潤計量的局限性，審慎的利用企業資本進行投資策略和戰略選擇。再次，EVA能夠促進保險企業持續改善公司治理結構。EVA體系的建立能夠有效約束股東、管理者以及員工的個人行為，把保險公司的員工利益和股東利益統一起來，使保險企業逐步建立起規范的管理體系。此外，EVA體系能夠準確計量出保險企業創造的真實價值。在考慮保險資金成本的風險因素后，所計算出的EVA能夠真實反映保險公司所創造的價值。
三、EVA體系在保險企業的運用
（一）保險企業運用EVA體系的要點 當前，運用EVA體系加強保險企業業績考核體系建設已經成為業內公認的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執行效果，必須把握好幾大要點。首先，要將EVA體系作為保險企業的戰略規劃和經營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標準建立一套全面的績效考核指標體系，并將其與其他經營指標相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經營理念的價值評價體系。其次，保險企業運用EVA體系應遵循扁平化原則。保險公司必須做好長期規劃，將可持續發展作為企業基本的發展原則，并在此基礎上實施企業流程再造，重組企業內部的組織架構，建立起基于經濟增加值的風險控制和資產管理體系，充分利用各類經營資源。再次，借助其他分析工具全面完善企業績效管理機制。借助EVA體系雖然能夠走出利用會計利潤進行價值計量的誤區，實現基于經濟利潤的計量，但由于EVA只是從本質上來說仍是一個綜合性的財務指標，其很難客觀的反應一些非財務性問題。因此，基于EVA體系的這一缺陷，還應適時借助其他績效評價工具（如平衡計分卡等），對影響保險企業經營績效的非財務指標進行全面評價，以建立全面的績效評價管理機制。
（二）EVA體系在保險企業的具體運用 具體表現在：
（1）運用EVA體系進行企業資源配置機制。目前，我國很多保險企業還沒有把EVA體系運用到實踐中，這導致目前很多保險公司在承保過程中隨意降低費率，抬高手續費，賠付時可以放寬標準，以賠促保，這嚴重影響了企業長期價值的實現。基于該種現狀，保險企業必須及時將EVA納入企業價值核算體系，充分利用EVA理念對資本的約束性，在保有盈利業務的同時，提出掉一些虧損業務，并加大對那些能夠創造價值的業務線的資源投入，從而提高企業整體資源利用效率。對于企業經營過程中的風險，則應通過全面的評估最終確定最佳的資產組合，使業務組合整體的風險系數達到最低，通過優化資源配置來促進企業價值最大化目標的實現。
（2）運用EVA體系進行產品和業務線優化。將EVA指標分配到各業務單元，以指標完成情況作為企業資源投入多少的主要依據。將企業資源真正投到能夠為企業創造價值的機構和業務線上，并通過對投入規模的控制，提高資本配置效率，最終達到提高企業綜合效益的目的。保險企業在設立新的分支機構和開拓新的業務線的時候，應將EVA指標體系的相關要求作為評估標準，選擇可以為企業帶來最大價值的產品業務線進行投資。對于長期經營不善的分支機構，可適當予以裁撤和合并。通過持續不斷的業務優化，不斷調整業務結構，發展邊際利潤率高的創值業務，不斷推出效益性較高險種。
（3）建立基于EVA的績效評價體系。對于績效評價這一困擾保險行業的共性問題，保險企業應充分運用EVA體系中的記分卡等工具，從財務、客戶、流程優化、風險控制等方面建立全面的企業績效評價體系，綜合運用財務和非財務指標對員工、管理者、各分支機構的績效進行科學評價，使績效評價體系能夠充分準確清晰的衡量出企業的績效完成情況。具體到實踐中，保險企業可以分部門的對業務完成情況進行評估，強化部門管理者對其可控業務的價值把握，充分調動部門負責人的積極性，利用各類財產驅動因素和非財產驅動因素綜合促進部門業務的發展，實現企業價值的不斷提升。
（4）運用EVA建立有效的薪酬激勵政策。基于EVA體系，保險企業可以將紅利支付與紅利報酬分開，建立一套有效的薪酬激勵計劃。以EVA為基礎的管理者紅利計入其紅利銀行賬戶中，該賬戶在該期間的期初余額包括以前期間的紅利報酬超過以前期間紅利支付的余額。本期支付的紅利則基于更新后的紅利賬戶余額。具體運用時再以一個不變的比例支付紅利獎金，如紅利賬戶余額的三分之一。如果公司經營業績始終良好，紅利銀行的余額會越來越多；如果紅利賬戶的余額為負，則當期沒有獎金支付，同時借記該賬戶；而如果管理人員離開公司，就會失去這筆獎金，本期的余額將被轉存到下一期。通過這樣的一套薪酬激勵政策，企業可以對管理者實現有效的激勵，并能夠有效控制管理者為追求短期利益而做出有害企業長期價值實現的決策，促使管理者在工作中不斷謀求各種提升企業價值的渠道和方法。
（5）借助EVA體系不斷優化企業內部治理。借助EVA體系能夠促進企業以股東價值最大化為目標開展各項經營管理活動，以不斷增加企業價值。EVA體系充分考慮了股東的資本成本，以EVA獎金為基礎，將股票期權計劃將授予的股票期權與當年的EVA獎金數額掛鉤，能夠有效的實現對員工的長期激勵。有效的長期激勵機制能夠促使企業內部治理結構不斷得以調整和優化，并進而實現企業價值的不斷提升。
關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。
關鍵詞：保險公司；財務風險；防控體系
根據我國目前的市場情況來看，保險行業在不斷的發展壯大的同時，風險也隨之而來。公司規模壯大不僅體現在公司業務規模上，還體現在保險公司的數量上。在競爭如此激烈的市場環境中保險公司如何才能保持自身長久的競爭優勢，更好的生存和發展是一個急需解決的問題。筆者認為，保險公司需要建立實施企業內部的財務風險防控體制，無時無刻不監督著企業，規避企業面臨的風險，通過提高保險公司財務系統的管理水平，降低保險公司的財產損失，促進保險公司持久、健康、高效的發展。
一、保險公司所面臨的財務風險種類
(一)定價的風險
保險公司的銷售業務是公司后續工作的基礎，那么，一單保險的定價是如何制定的？定價的多少是如何影響銷售業務的呢？保險公司的相關費用是依據保險公司的預算來計算的，在前期的資金投入時，企業如果不具備科學有效的計算方式的話，保險單的相關費用計算不準確，客戶的滿意度降低，不利于保險公司的后期發展。當費用過高時，客戶可能回選擇其他的保險公司，造成較低的投保率，而且已參加投保的客戶可能會退訂；當費用偏低或過低時，雖然公司的銷售業務明顯提高，但是公司本身的盈利額會減低甚至是會虧損。
(二)利率的風險
眾所周知，目前銀行內部除了儲蓄外也設立了理財服務點，而保險的功能也是理財，那么保險公司的業務水平就會受到銀行等金融機構的影響。而且很多個體將投保錯誤的理解為是儲蓄，更加激發了保險公司與銀行等機構的競爭，例如，當銀行的儲蓄利率上浮了幾個百分點后，更多的人會選擇將錢存入銀行以獲取更多的利息，而不愿意將錢拿去投保，這就使得保險公司的業務水平降低，影響公司的資金運轉，不利于公司規避資金風險。
(三)責任準備金的風險
也許群眾參與投保的初衷不盡相同，但是保險最重要的功能就是轉移風險，損失分攤。在選擇保險公司的時候，我們最看重的也就是保險公司的業務水平和償還的能力，公司的償還能力主要看公司的準備金的金額，看是否能夠及時的依照合同約定支付客戶的損失。如果公司的責任準備金不足時，會降低公司在客戶心中的信譽度，影響保險公司的投保率，同時保險公司的資金周轉會出現問題，導致公司無法正常的運行，而是忙于責任準備金的籌集。
(四)償付能力不足的風險
筆者認為，償還能力不足與責任準備金的不足密切相關。通俗來講，當投保人在發生災難等風險時，要向保險公司進行索賠，但保險公司的責任準備金不足，無法履行合同內容，就會使得客戶認為該保險公司的償付能力不足以滿足自己的需求，將會導致客戶的流失。另外，如果在前期公司制定保險定價的時候就不科學合理，公司資金的運轉方式不規范，也會使得保險公司面臨償付能力不足的風險，出現信任危機和財務危機。
(五)資產負債的風險
由保險這一行業的特點所決定，保險公司的經營是一種負債模式，在資金流轉的各個環節都需要管理者高度重視，防止出現資金匹配不當而使公司無法如期履行合同內容，沒有能力支付索賠金額，導致保險公司面臨資產負債的財務風險。
(六)其他類型的財務風險
保險公司的財務風險受到了很多不可控因素的影響，他的主要職能就是轉移風險和降低客戶損失。當客戶投的是農業保險或者是災后利益損失保險的話，自然災害就是影響保險公司財務風險出現的因素，這些因素是不可控的，需要在業務銷售方面多加斟酌。
二、保險公司風險應對措施及風險控制體系
(一)應對措施
第一，降低融資的風險。在保險公司的運營中中，融資占據重要地位，引起了管理者的重視，如何降低融資風險已經成為了焦點。筆者認為，降低融資風險要做到以下兩個方面：一是建立規避融資風險的機制，樹立正確的融資風險觀念，即要求管理者合理的規劃公司融資機構，并最大限度的利用融資機構，但是要注意不能過分的依賴外部資金的流入。二是要有科學規范的預算計算方法，科學的預算方法可以幫助保險公司制定合理的定價以及設計完美的保險產品，使得保險公司的營業利潤得以提高，降低融資風險。第二，降低投資的風險。在這個保險業務多元化的時代，供保險公司選擇的投資業務也越來越豐富，一些保險公司會出現不知如何選擇的現象。針對這個問題，首先，保險公司應該深度的分析市場行情，選擇前景較好的項目，并根據自身條件限制，在業務投入上制定合理的資金分配，合理負債，在保證公司自身的正常業務運行的前提下，將企業資金的效益發揮到最大化。然后，保險公司在選擇了合適的投資對象后，假如是證券投資，那么保險公司需要重點關注如何規避證券投資的風險。第三，降低承保的風險。承保風險的降低主要是通過提高保險公司的定價實力來得以實現的。保險產品定價離不開預算，預算是對企業業務費用包括利潤、成本以及費用的浮動范圍的一種計算方式，它不僅要滿足投保客戶的需求，還要為公司提供預期的利潤。因此，我們需要加強公司在這方面的能力，結合公司實際情況和市場的需求，制定合理的保險產品，以降低承保風險的發生。第四，降低理賠的風險。理賠發生在投保人遇到風險之后，保險公司需要根據合同約定，對投保人的經濟損失或是人身安全等損失進行償付。這需要公司具備兩種能力：一是保險公司責任準備金的管理能力，它要求保險公司要正確掌管責任準備金，準確核對，避免錯賬的出現，而且準備金的金額要充足，降低負債狀況。二是保險公司對投保人風險案件的審核能力，它包括調查、損失計算、賠償等環節，在這些核查過程中，秉持嚴格原則，降低不合理賠償的出現頻率，減少保險公司的經濟損失。第五，降低管理的風險。保險公司利潤的虧損在很大程度上都與公司內部財務管理不恰當有關，因此需要我們制定科學的，合理的財務管理制度，并且嚴格實施，具體包括：提高預算能力，以此為基準適度的調配企業內部資金運轉；制定內部控制制度，注重業務過程中出現的細節問題，盡可能的規范工作；內外監督并存，保障保險公司規避可控因素所帶來的風險；建立績效管理，調動公司人員的工作積極性，以此來降低風險的發生。
(二)建立保險公司的財務風險防控體系
第一，構建風險警報系統。警報系統是為保險公司提供危險信號的系統，可以讓保險公司及時有效的解決公司面臨的危機。這一系統是以先進的信息收集技術以及對危險信息的辨別能力為基礎的，為了構建這一系統，保險公司需要擁有多條信息收集渠道，使公司可以及時的獲取信息，并且是相對全面的。第二，建立風險評價系統。根據風險警報系統的警示，由風險評價系統自行選擇合適方法評估保險公司面臨的財務風險發生的概率以及對保險公司的損失值進行預計算，進而為高層管理者提供具體的指標分析，使高層管理者據此做出正確的決策，化解財務風險危機。第三，創建風險控制系統。風險控制系統在風險管理中發揮著巨大作用，它主要被用來幫助公司制定風險控制方案，降低公司損失的系統。當保險公司即將面臨著某種財務風險時，風險控制系統會及時的反饋，積極制定調控措施，以將保險公司的風險值掌控在很小的范圍內。當風險已經發生，風險控制系統會及時給出相應的解決措施和應對方案以確保保險公司的經濟損失最小化。
三、結語
對于保險公司來說，財務風險的管理是整個公司運營的核心，是最不能出錯的一個環節，稍有不慎就會導致整個企業破產。面對當今保險公司面臨的財務風險，需要我們有針對性的建立風險防控制度，提高公司自身的財務管理水平及風險防控意識，將財務管理的風險扼殺在搖籃中。文章就保險公司面臨的風險結合現階段所采取的應對措施，制定相應的財務風險防控體制，希望可以對保險公司的發展起到一定的作用。財
參考文獻：
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一、保險在巨災危機事件應急處理中的亮點與困境
巨災危機事件，指的是在較短時間內急速爆發的、產生巨大災害的未知性社會事件，其主要特征包括：事件發生突然，出乎人們意料；事件影響區域較廣，涉及人員較多；事件超出一般社會危機的發展規律并呈現出易變性特征。“9·11”事件、“非典”疫情都屬于巨災危機事件范疇。保險業都不同程度地參與了危機處理。
據統計，在“9·11”恐怖襲擊事件中，僅保險賠償就高達350億至700億美元，巨額的賠償造成了保險業經營舉步維艱。從中國“非典”疫情的應急處理來看，中國保險業初步顯現了快速反應能力，履行了保險合同責任，開發了幾十個“非典”險種，并開展了主題鮮明的系列公益活動。與“9·11”事件相比，“非典”雖然對中國保險業產生了一定影響，但因中國保險市場發育程度較低，因此，對保險業的影響并不嚴重：
第一，賠付總金額較低，遠低于保險公司承受警戒線。據統計，截止2003年6月30日，中國保險公司共接到與“非典”相關的理賠申請494起，賠付266起，賠付金額為 416.98萬元；加上各保險公司宣布捐贈的保險或基金，整個保險業為“非典”付出的代價也不超過億元。
第二，保險業務受到一定沖擊，壽險新單業務一度低迷，但對保險費總規模未有大的影響。“非典”疫情對保險新業務拓展造成了一定的困難：一是壽險新契約保費收入下降，由于個人營銷體制的特殊性，上門推銷的展業方式遇到困難，2003年2月-7月，各保險公司新契約保費收入的同比降幅大都在30％以上；二是營銷隊伍增員遇到障礙，個人人隊伍管理弱化；三是與“非典”影響相關的行業的保險業務，如航空、旅游意外險、貨物運輸保險等受到沖擊。
也正因如此，保險在“非典”的應急處理中發揮的作用有限，并暴露出許多問題。主要表現在：
第一，保險業出現應急“缺位”，處理方向出現偏差。對巨災危機事件如何進行應急處理，中國保險業未形成一套行之有效的應急體系和制度。當巨災危機事件發生之初，保險公司均采取慎重態度，直到2003年4月中旬，在國家監管機關的干預下，各家保險公司才快速行動起來。保險公司的應急處理雖有可圈可點之處，但從涵蓋“非典”的理賠承諾到推出幾十個“非典”險種，客觀上為保險公司的經營帶來了新的不確定的風險。
第二，保險條款存在設計缺陷。一是保險條款對巨災危機事件表達含糊。2003年4月8日，衛生部將SARS列為乙類法定傳染病，而國內健康險條款對法定傳染病的處理方式主要有3種：1.對法定傳染病未作任何責任除外規定；2.直接將法定傳染病作為除外責任免除；3.明確列舉不承擔保險責任的法定傳染病種類，未列明的仍屬于保險責任范圍內。對于其中第2種，由于對未知法定傳染病的界定產生歧議，由此可能產生爭議和法律糾紛。二是由于巨災危機事件的未知性，其規律無法掌握，更無法從精算角度對其進行評估，因此保險公司出于對市場機會的把握或者是基于公司形象的長期考慮，不得不利用估算技術快速推出產品，以滿足市場需求、提供人文關懷，因此在產品設計上存在盲目性和片面性，增大了保險公司的經營風險。
第三，保險公司應急管理有所遲滯，缺乏必要的預估及對策。保險公司在風險管理方面有一套行之有效的評估方法和體系，然而在巨災危機事件的應急管理方面，卻未建立一套預警、防范、評估、處理、善后的機制，使得保險公司對發生的巨災危機事件缺乏必要的了解，無法制定有效的解決方案，陷入被動和盲目。
第四，由于我國的特殊國情，經濟轉型過程中政府主導作用較強，導致保險業在應對危機時出現“一手強”（監管機關強）、“一手弱”（保險公司弱）的狀況。
二、保險在巨災危機事件應急機制中的地位與作用
“非典”疫情，使建立有效的巨災危機事件應急體制成為共識。巨災危機事件應急機制是一個綜合的社會突發事件危機處理系統，主要由危機預防機制、危機處理決策機制、管理與決策監督機制、資金保證和社會動員機制及信息應急聯動機制等子系統組成。作為巨災危機事件應急機制的重要一環，保險的地位與作用主要有以下幾點：
（一）對在事件中受到傷害的保險客戶直接給予經濟補償，對保險條款進行有利于客戶的解釋和處理，起到幫助恢復生產生活、穩定社會、安撫人們情緒的作用
保險的最基本功能是風險分攤和損失補償，給予保險客戶及時、快速、足額的賠付，將有助于在災難之后恢復人們的生產生活，緩解災后人們的焦慮情緒，消除他們對社會和周圍人群的疏離感，化解矛盾。同時，在保險條款中加入特別利益條款，如保險責任涵蓋未明示疾病、縮短特殊疾病生效等待期、增加保險特殊利益等，保障特殊時期客戶利益，能堅定人們對政府、社會和企業的信心，進而支持政府的各項舉措，加速危機事件的解決。
（二）有效參與巨災危機事件應急機制，在危機防范、應急處理、善后工作等方面發揮其獨特的作用
巨災危機事件應急機制的建立與完善，在很大程度上有賴于資金投入的保障程度。從目前我國政府的財政支付能力和財政體制看，集中應付少數突發事件的力量是具備的，但從全方位防范、常規性防范和現代化防范的要求看，資金的來源和保證性明顯不足。解決資金問題的基本思路，除以政府為主體加大投入、多方籌集社會資金外，還應鼓勵保險公司開發多種類型、滿足各種需要的保障型險種，引導群眾進行長期自我保障投資，提高其自我保護的能力和水平。
在危機事件處理過程中，保險的主要作用：一是作為應急機制組織部分，快速反應、快速查勘、快速理賠，履行保險責任；二是發揮風險管理的優勢，為危機處理提供經驗、技術及人力上的支持，保證整個應急機制有效運轉；此外，保險業上百萬人的從業大軍，通過短期集訓即可成為訓練有素的志愿者隊伍。最后，在危機事件善后處理中，保險通過提供賠償金、捐助保險或基金，為人們重新恢復生產、生活提供重要資金來源。而保險在各種資本市場和實業的投資，也將間接加速經濟恢復的進程。
（三）有針對性地開發保險產品，幫助人們獲得保險保障，降低生產、生活中的風險，重新樹立信心
保險產品開發的重要一環是損失數據的收集和精算處理，保險公司可以通過加強對類似“非典”這樣的突發性公共事件的非常規風險數據的收集，形成經驗數據庫，同時強化精算技術，尤其是以精算為基礎的風險拆分和合并技術的研發、應用，使巨災危機事件的風險可預測、可衡量、可管理，從而達到快速推出專門性保險產品的目的。
（四）開展體現保險行業形象的公益活動，形成社會救助的良好氛圍
從國內外的經營實踐看，保險一直是公益的熱心參與者和贊助者，在巨災危機事件發生時更是如此。
三、對充分發揮保險在巨災危機事件應急機制中作用的幾點建議
（一）注重創新，強化現代保險業的功能建設
現代保險職能的發展為保險創新提供了直接的目標導引和實踐承載，單從社會管理的角度出發，現代保險的發展必須要深入到社會經濟的各個層面，不但提供各種風險管理技術和經驗，更重要的是著眼于社會經濟生活對危險防范的整體規劃、過程監控、因素評價以及績效管理所需的各種社會職能的介入與承擔。從近年來發生的突發性社會公共事件來看，現代社會所面臨的災害事故呈日益復雜與巨型多樣化的趨勢，從而給各國政府以及組織帶來了新的挑戰。理論與實際的差距，導致政府限于財力及諸多宏觀經濟目標的約束，在這方面投入有限。因此，強化保險在這方面的功能建設具有非常重要的意義。
考慮到各種巨災危機事件所造成的綜合影響，在涉及人身傷害、財產損失、第三者責任等方面，商業保險作為社會保險的補充，可以提供多種豐富的保險保障。另一方面，保險在發揮社會管理功能方面也面臨巨大的挑戰。從西方保險業經營的實踐來看：第一，保險涵蓋的風險范圍有逐漸擴大的趨勢，如大部分保險計劃已把艾滋病、吸毒等有條件地列為保障范圍；利用精算技術，通過綜合風險評估方式對地震、洪水、颶風等巨災予以承保。第二，西方保險業普遍存在承保虧損、投資獲利、最后整體經營贏利的狀況，使保險價格呈周期性波動。巨災的發生，給保險公司經營帶來極大的不穩定性，承保結果因此難以控制，保險價格波動，進而帶來保險業發展的波動。
因此，如何在避免自身經營風險的情況下，進一步創新保險的社會管理與服務功能，在更大范圍內尋求建立安全基金聚集與危險損失分散化的融資與轉移機制，已成為保險理論界必須解決的課題。
（二）建立巨災再保險的制度安排，對影響全行業發展的巨災危機事件進行預警，有效防范風險
一是建立行業性法定巨災再保險的制度安排。巨災危機事件使保險業“一榮俱榮、一損俱損”，因此，在有條件直接開展巨災保險的同時，有必要建立行業性的法定巨災再保險制度。國家監管機關可根據歷史巨災經驗數據，理算出巨災保險費率，要求全體居民或分區域居民繳納定額巨災保險費，加上各商業保險公司每年按保額收取一定比例的保險費，匯集成巨災再保險基金，在國內、外市場進行再保險安排；而保險公司在承保有巨災風險的個體標的時，也應根據自身風險承受能力，安排再保險及轉分保，融合監管機關與商業市場的力量，共同應對未來可能出現的綜合性巨災危機事件所引發的巨額損失。國家在必要時也可以聯合商業金融保險機構，在國內外資本市場上，通過發行政府巨災債券等形式將危險損失在更大范圍內予以轉移。在巨災善后處理上，采取的措施應包括：設置最高理賠限額，對理賠項目及范圍進行嚴格限定，行業集中協調處理等，取得巨災保障與保險風險控制的雙重平衡。
二是突出中介組織的作用，加強行業主體間的協作，對影響全行業發展的巨災危機事件進行預警、追蹤和善后處理，減少行業成本。巨災危機事件的發生，都必然經歷一個危險因素潛伏、危險因素從量變到質變的轉化、危險因素引燃與迅猛爆發這樣一個過程。從風險管理的角度出發，對于危機演變的各個不同階段是可以采取相應舉措進行風險規避、控制、轉移與更大范圍的分散承擔的。因此，應在保險監管機關的協調下，突出保險行業協會的作用，加強各市場主體間的協作與信息通報，做到對突發事件的準確預報，在事件發生后，獲得準確的損失數據，以了解風險特征，研發新險種。此外，在善后處理上，各保險公司應通力合作，有利于整合資源，形成合力。
三是政府應對特殊風險領域的保險業務給予直接資助。巨災危機事件發生后，以追求利潤為目的的商業保險公司可能取消或減少對某些不符合可保風險條件的保險標的的承保。而如果沒有這些保險，社會穩定和人民生活的保障將受到極大的威脅。在這種情況下，政府一方面必須對保險公司給予稅收優惠，另一方面則應積極介入這些領域，承擔起“拾遺補缺”的作用，對某些重要的、商業保險公司不愿意承保的項目進行資助。
（三）尊重保險經營基本規律，加強聚合風險管理，明確保險在巨災危機事件應急機制中的位置，防止風險的不合理放大
保險有其自身的經營規律，險種的設計、開發有嚴格的數理精算基礎，其承保的風險具有大量性、同質性，且損失的發生具有隨機性、結果可以確定和測量等，換言之，保險公司承保的是那些不確定的風險，而對于可以預見的、即將或有極大可能發生的風險，保險公司應持非常慎重的態度。
保險公司在選擇“退”，即科學規避顯而易見的大量風險的同時，也選擇“進”，即根據保險經營的基本規律，在巨災危機事件應急機制中找準定位，充分發揮其建設性作用。今后，保險與巨災危機事件應急機制的發展方向應該是建立保險業與政府相關部門之間、保險業與公眾之間、保險業與相關產業之間、保險業與受災客戶及人群之間、保險行業內部的行之有效的應急聯動機制。
（四）培養保險公司的危機應急意識，建立有效的危機處理及善后機制
第一，培養危機意識。保險公司作為管理風險的企業，危機意識的培養和危機應變能力的培訓尤為重要。應將危機意識的培養當成企業文化建設的一部分，以企業自身經歷實踐和其他保險公司的案例為教材，在員工中開展危機應對教育，并成為常態。
第二，加強危機預測。保險公司還需要建立并完善危機預測機制，并將預測危機作為市場調研工作的重要內容。具體做法包括：保持有效的信息源，加強信息溝通渠道的建設，提高信息分析能力，去粗取精，去偽存真，由表及里，卓有成效地進行預測。
第三，建立危機處理和善后機制。首先是建立危機預警機制，設立預警等級或明確的危機預警線，然后根據預警等級，分別制定相應的危機應急方案，明確應對危機的領導和指揮機構及其權限，對危機管理計劃應不斷更新和完善，特別是每次危機過去后，都應及時總結經驗教訓，對計劃進行補充和調整。目前，國外各大保險公司和再保險公司都制訂了危機應變方案（BCP）。在危機善后機制中，最主要是從實、從寬理賠。在實際的理賠操作中，保險公司應對保險責任在法定范圍內作寬泛解釋，堅持從實、從寬原則，對可賠可不賠的，要予以理賠，減少理賠糾紛，避免負面影響。