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為加強我院駕駛班管理，轉變司機工作作風，杜絕工作拖拉、推諉和主動性差、協調性差的現象，并確保“120”急診急救工作順利開展，保證接診患者、轉運患者、接送產婦以及其他公務出車等相關工作的有效落實，醫院積極探索建立科學的激勵約束機制，取得了較為明顯的效果。現將具體開展情況介紹于下：
1 制定駕駛班績效考核新辦法，建立長效監督考核機制
1.1 根據駕駛班的工作性質，制定合理的考核細則，對每位員工的工作完成情況進行全面量化。
1.2 工作量化指標實行評分制。包括基礎分值項目、出車分值項目、加分項目、減分項目（詳細分值見附表1）。
1.2.1 基礎分值項目是指各班次的分值和管理崗位的分值。
1.2.2 出車分值項目是指各劃定區域范圍出車的分值。劃定區域分別有：成都、清白江、趙鎮、竹篙、土橋、淮口、高板、趙家、福興、白果、黃家、同興、三溪、金龍、五鳳、仁和、石筍、清水、市外省內。
1.2.3 加分項目
1.2.3.1 加班出車
1.2.3.2 受到服務對象書面表揚
1.2.3.3 全月無安全事故
1.2.3.4 工作受到急診科主任、護士長特別表揚
1.2.4 減分項目
1.2.4.1 出診不及時（超出3分鐘），引起不良后果的，除扣分外，還將另行處理
1.2.4.2 被患者或相關部門投訴，經查實
1.2.4.3 車容不整潔（清潔衛生差，用物擺放零亂）
1.2.4.4 發生安全事故
1.2.4.5 公務出車無故超出預定時間10分鐘
1.2.4.6 產婦出院，應主動聯系產科，合理安排相關工作。未做到或由辦公室安排落實的，扣分
1.2.4.7 因公需要，值班時間或應班時間不服從臨時出車安排的；
1.2.4.8 駕駛班班長因管理不善，貽誤工作的；
1.2.4.9 其他未盡事項獎懲按醫院相關規章制度執行。
1.3 明確考核方式
1.3.1 實行每月考核，考核內容側重重點指標考核。
1.3.2 成立考核小組
1.3.2.1 院級考核小組。由分管領導擔任組長，院辦公室、財務科、總務科、急診科、婦產科負責人任成員，重點負責加分項目和減分項目的考核，每月月末進行。考核結果由院辦公室匯總后交財務科核算落實。
1.3.2.2駕駛班內部考核小組。班長任組長，其他駕駛員為成員。基礎項目和出車項目由駕駛班內部考核小組自行考核，考核結果由考核小組組長和本人簽字確認。
1.4 核算方式
駕駛班績效工資和相關補助總額按醫院原有政策核定，個人績效工資和相關補助均按量化后的實際得分計發。
（湖北省十堰市太和醫院，湖北十堰442000）
摘 要：本文對公立醫院財務預算管理存在的問題及優化策略進行細致分析。
關鍵詞 ：公立醫院；財務預算；管理優化
中圖分類號：F235文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0249-01
收稿日期：2015-06-12
作者簡介：丁念（1986-），女，湖北省十堰市人，本科，研究方向：醫院財務管理。
1公立醫院在預算管理上所存在問題的分析
1.1缺乏重視
由于公立醫院的財務人員和領導團隊都沒有認識到預算管理的重要性，沒有申請或者安排財務人員學習和培訓預算管理的知識。可是說，預算管理的效用在公立醫院并沒有得以發揮。
1.2缺乏有效性
當前，公立醫院采用的預算編制方法單一，僅僅選用了傳統的增量預算法來編制預算報表。這種方法就是在上一期的完成數上增加一定比例。這種預算編制方法只注重財務的收支預算，考慮的預算項目不全，而且預算遠遠偏離實際。從表2公立醫院預算分析表中可以看出，某公立醫院2010年和2012年的預算執行率不高，尤其是預算支出執行率，2010年僅有54.76%，2012年僅有71.66%。由于公立醫院的預算編制方法缺乏科學性，導致預算結果不能夠為決策者帶來有效的信息，甚至容易誤導決策者，不利于醫院領導團隊及時掌握醫院的實際情況，也不利于對各部門的考核工作。
1.3績效考核制度還不夠規范和科學
預算的執行結果，不但能夠在一定程度上看出公立醫院全體上下對收入和支出的準確性，而且還能夠分析社會效益實現情況、經濟效益的實現情況、業務項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，以便實現公立醫院的財務管理目標。
1.4預算的執行情況沒有與收入分配聯系
從這里也可以看出，公立醫院的績效考核制度還不夠規范和科學，仍需完善。預算的執行結果，不但能夠在一定程度上看出公立醫院全體上下對收入和支出的準確性，而且還能夠分析社會效益實現情況、經濟效益的實現情況、業務項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，以便實現公立醫院的財務管理目標。
2加強醫院預算管理
2.1加強全面預算管理的建議
2009年新醫改方案出臺后，2010年國家頒布的《醫院財務制度》就有專門一章來詳細規定預算管理制度，從這點就可以看出在新醫改方案中，預算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我將結合公立醫院在預算管理工作中實際存在的一些問題，提出以下幾點建議：
第一，對醫療收入預算的建議。在公立醫院中，編制預算時，醫療總收入包括藥品收入，醫療收入，財政補助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的預算編制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教學科研收入、捐贈收入等，因此，其他收入在進行預算編制時，必須將這些收入都列入其他收入，不能以這項收入沒有在預算報表中列示為由，不把這項收入登記入預算中。
第二，對醫療業務支出預算的建議。在公立醫院中，在編制預算時，醫療總支出的項目中包括對個人和家庭的補助支出、工資福利支出等，這些項目都是支付給職工的福利，要清楚這些概念的含義以及核算范圍，明確區分，保證預算金額有理有據。
第三，對現金流量預算的建議。國家對醫院預算管理推行的原則之一是以收定支，將成本費用與收入相匹配。因此，建議公立醫院在編制現金流量預算時，采用零基預算的方法，自上而下，按照公立醫院規定的統一格式，明確要求，各部門根據一定的計算公式和義務情況進行科學預測、報送財務科，以保證財務科在編制現金流量預算的數據的科學性。
2.2加強全面預算管理應采取的措施
1.合理、科學編制預算報表
公立醫院的預算報告，主要應該參考國家預算管理條例，并且認真分析上一年預算管理情況，梳理現有的預算管理問題，找出關鍵的影響因素，及時做出應對措施。同時，在編制財務預算，遵循收支平衡，以收定支，確保重點，總體規劃的原則，不能制定預算赤字。
另外，公立醫院在編制預算報表時，需要做好基礎準備工作，具體報告兩方面：一方面，根據各個部門提交的基礎數據，要與公立醫院的現狀及發展規劃相聯系對這些基礎數據進行核對。另一方面，在核對基礎數據發現存在疑問的地方，聯合相關部門進行再確認并作出相應調整。
2.嚴格審核預算，執行預算
在確定預算報表時，公立醫院的管理者以及財務科都要通過仔細考量，確保預算的真實性、完整性、科學性和可行性，在仔細權衡利弊后在批復。減少預算報表編制過程中敷衍了事、弄虛作假等違規行為出現。
另外，在預算報表確定后，日常業務以及各項經濟活動都應該接受預算報表數值的約束。在實際工作中，在預算報表批準后，報表的金額應該同醫院落實到各部門，在落實到個人，把預算的履行責任具體化。
3.嚴格預算分析和績效考核
預算的執行結果，不但能夠在一定程度上看出公立醫院全體上下對收入和支出的準確性，而且還能夠分析社會效益實現情況、經濟效益的實現情況、業務項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，確保能夠完成公立醫院所制定的財務管理目標。因此，建議公立醫院把預算執行結果作為績效考核的內容之一，與個人的收入建立掛鉤，以優化公立醫院的績效考核指標。
參考文獻：
關鍵詞：公立醫院；績效管理；PDCA循環
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀90年代，國家鼓勵醫院搞創收以維持醫院的經濟運營。這種把醫院推向市場化的做法，使公立醫院轉向以追求經濟利益為導向的管理模式。在這種背景下，公立醫院績效考核大多以收支結余為基礎，財務指標為重點，輔以少量的醫療質量考核指標。2009年，以公益性為目標的新一輪醫改拉開序幕。2015年12月國家衛生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫藥管理局聯合《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》（國衛人發[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫院績效評價機制引導公立醫院回歸公益性、服務性，既調動醫護人員的積極性，又提高服務質量，實現可持續發展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫療服務。福州某醫院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫院績效評價機制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進程與實效進行分析，總結新一輪公立醫院改革背景下如何推進公立醫院績效管理。
一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題
這所醫院是一所集醫、教、研于一體的三甲專科醫院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次。現有在職職工人數629人，擁有14個臨床科室，20個醫技科室，8個醫輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務指標。臨床醫技科室績效考核，是以非藥的醫療工作量為基礎，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數等財務考核指標；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機關事業單位年度人事考核表，在部門內述職。這種以財務指標為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創造非藥收入，使醫院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫院的財務狀況不斷改善。但卻產生了一些負面的影響，主要表現在：一是一些科室為了追求經濟利益，過度醫療，不僅增加了患者的負擔，醫保費用也大幅增長。二是績效管理未進行深入的績效輔導與反饋。每個月根據考核結果發完獎金，績效管理工作就結束了，職工感覺績效管理就是為了發獎金，忽視了績效管理的目的是實現醫院的戰略目標。
二、結合公立醫院績效考核指標改革現有績效管理制度
針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負責具體工作，重新建立以工作量為基礎，兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續發展的績效考核制度，逐級落實公立醫院績效考核指標，做到多勞多得，優績優酬，降本增效，向技術難度大、高風險、高責任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據PDCA管理循環法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構建“績效計劃（P）―績效輔導（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。
（一）制定以工作量為基礎，兼顧公立醫院績效指標的績效計劃（P）
首先，核定醫療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫療行為及崗位進行價值評估，醫療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎的相對價值），考慮風險性、技術性、耗時長短；崗位價值評估標準根據崗位的責任、知識技能、工作性質、工作環境、資格要求等因素確定崗位的價值系數。
其次，根據醫院實際情況，將國家對公立醫院考核要求轉化為醫院內部管理導向，層層落實指標[1]。第一步，選擇考核指標。在《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》中提供的公立醫院績效考核指標包含4個一級指標，17個二級指標，52個三級指標，從實現社會效益、提高服務質量、提高綜合管理水平及實現可持續發展的目標出發，該院選擇了48個指標作為醫院的績效考核指標。這48個指標也是不同職能科室季度和年度考核指標。同時，根據重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關鍵指標作為臨床醫技科室的考核指標[2]。臨床科室的月度考核指標有：9個社會效益指標（患者滿意度、藥占比、衛生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫藥費用、住院次均費用、醫保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務質量指標（院內感染發生率），4個管理效率指標（平均住院天數、病床使用率、百元醫療收入成本、百元醫療收入消耗的衛生材料）。醫技科室的月度考核指標有：3個管理效率指標（百元醫療收入成本、百元醫療收入消耗的衛生材料、固定資產平均服務量）。另外，將可持續發展指標（科研教學、學科發展）作為臨床醫技科室年度考核指標。第二步，設定指標權重。根據主管部門設定的指標權重，以及2015年該院指標完成情況，對院內指標重新設置權重。對于未達標或者經分析較難完成的指標適當增加權重。第三步，下達職能科室考核指標。根據各職能部門的職責范圍，將指標進行分解后下達給職能科室。每個指標，指定1名分管院長承擔領導責任。有的指標由1個職能科室負責，比如“全成本核算”指標，由財務科負責；有的指標是多科室合作，比如“床護比”，由人事科和護理部共同負責；有的指標是拆分后由各科室分別負責，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經費率”由人事科負責，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務科負責，“管理費用―其他費用―設備維修費率”由設備科負責等。第四步，下達學科考核指標。由職能科室與學科帶頭人共同商討，下達學科的考核計劃。第五步，在職能部門的協助下，學科帶頭人將考核指標下達給臨床醫技科室。第六步，臨床醫技科室將考核指標最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔的責任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績效輔導（D）
績效輔導，貫穿整個績效管理循環，通過各種輔導方式，實施有效監控，促進科室和個人順利完成績效目標[3]。績效輔導的方式主要有召開會議、個別指導、專題培訓等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標；針對不同考核對象召開專題培訓，對整個績效計劃進行細致講解，輔導大家如何實現工作量考核與指標考核；應個別科室要求根據科室特點展開個別指導。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標考核，績效人人平等，因此績效輔導過程中要注重改變職能科室觀念，充分調動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫院績效指標的壓力。
（三）進行月度、季度、年度的績效考核（C）
各職能部門根據各自負責的指標特征，分別按月度、季度、年度對學科帶頭人、臨床醫技科室開展指標考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結果匯總至績效考核科形成全面的考核數據。
（四）建立多種形式的績效反饋機制（A）
考核完成后，要及時進行績效反饋，總結本輪績效循環的工作、鋪墊下一個循環[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進、調整。面談，從幫助被考核人的立場出發，與被考核人就考核結果進行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結果作為個人晉升和獲得職業發展機會的考核條件；調整，根據指標運行情況，適當調整績效目標與指標，使之與醫院整體戰略目標匹配。
三、醫院績效管理取得階段性成效
通過績效管理體系的改革，醫院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現績效管理由財務指標為核心的傳統模式向以工作量為基礎、兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續發展的科學管理方式轉變。各部門不再只重視經濟效益指標，更注重提高服務質量、控制醫藥費用、節約成本、關注可持續發展。比如，該院藥學部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學部的績效越高。績效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強度作為藥學部的考核指標。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學部加大臨床藥學工作，控制好以上兩個指標值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學部積極指導醫生合理用藥，臨床醫生又有藥占比、基本藥物占比、醫保目錄內藥占比等考核指標，雙管齊下，共同促進醫生合理用藥，達到控制醫藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現在職能科室的獎勵性績效與指標考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫院的戰略目標。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節給會員發福利，將員工滿意度指標后下達給工會后，工會積極做好基礎員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達醫院的戰略目標，構建和諧的員工關系。其三，通過反復的績效輔導與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調控科室及員工不偏離醫院的績效目標，增強了績效管理的效果。
四、結語
全面的、精確的績效管理為實現醫院戰略目標起到有力的推進作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫院將進一步完善醫院資源計劃系統（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標之間是一種微妙而復雜的平衡關系，在下達指標之前，績效考核科應充分做好前期的摸底與測算工作，科學設定院內績效指標的權重，并在運行過程中結合實際情況及時做出調整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關分類）試點醫院，今后可試行把DRGs評價結果應用到工作量評價及績效指標評價中，提高績效管理的科學性。目前改革才實施5個月，醫院多數績效指標已開始朝預期方向轉變，醫院仍將密切關注各項指標值的變化，根據實際情況及時進行必要調控。
參考文獻：
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[2] 劉昕.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2015.
[3] 石文娟.公立醫院績效管理體系的研究――以T醫院為例[D].濟南：山東財經大學碩士學位論文，2015.
摘要：本文重點討論了應用績效考核的程序和方法，通過制定《績效考核規則》，確定考核的對象、考核比例、考核時間、考核標準分值，然后由考核者制定被考核人的考核目標、標準，將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法，通過醫院績效考核電子管理系統完成各級員工的績效考核，通過績效考核反饋系統，不斷調整和完善績效考核的程序。
關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序
為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規則》
為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。
2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。
關鍵詞：績效考核 體系分析
績效工資是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，有利于打破平均主義大鍋飯，更好地貫徹按勞分配。實施績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容，從2009年5月1日起，國家陸續在各類事業單位實施績效工資制度改革，對穩定基層事業單位工作人員隊伍，調動他們的工作積極性起到了積極作用。
2009年10月1日基層醫療衛生機構單位開始實施績效工資制度，由于衛生監督隊伍身份較混亂，除了一部分實行了公務員或參公管理之外，絕大部分還是事業單位身份，所以績效工資制度在衛生監督隊伍中實施的也較為普遍。績效工資制度是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度，因此如何有效的實施績效考核就成為能否順利實施績效工資制度的關鍵。
周口市衛生局衛生監督局作為行政事業單位，在2009年開始實施績效工資制度改革，制定和實施了較為嚴格的員工個人績效考核方案，經過近今年的不斷完善和發展，已逐步走向成熟。以下就該單位績效考核評議體系進行簡單分析。
一、基本情況
周口市衛生局衛生監督局成立于2003年1月，核定編制70人，為全額撥款事業單位，主要負責傳染病防治、生活飲用水、公共場所衛生、職業衛生、學校衛生、醫療機構、婦幼保健機構、采供血機構及其相關執業人員的執業活動等方面的執法監督工作，轄區面積269平方公里，常駐人口約60萬，監督管理相對人近1500余戶。
二、該單位的績效考核體系
1.考核原則
堅持效率優先、兼顧公平、多勞多得、優質優酬的原則，在核定的績效工資總量內，將干部職工的績效工資分配與崗位職責、工作量、工作效率、工作業績、實際貢獻等掛鉤，要向關鍵崗位和在工作中有突出貢獻的人員傾斜，結合平時考核和年度考核，科室考核和個人考核，充分發揮績效工資分配的導向和激勵作用。
2.考核對象
局全體干部職工。
3.考核內容
從政治思想、行風態度、業務成績和出勤履約四個方面對全體干部職工進行考核評定。
政治思想：政治立場堅定、堅持四項基本原則、廉潔奉公、辦事公道、品德高尚；在工作過程中，具有原則性、事業心、責任感、政策性。
行風態度：工作態度端正、具有積極的工作態度和事業心，工作中一絲不茍、肯學肯鉆、任勞任怨。服從上級工作安排，參加單位組織的集體活動（包括會議、培訓、衛生清掃等）。規范著裝。
業務成績：具有必備的業務專業技術能力和良好的執行能力，保質保量完成單位、科室布置的各項工作任務。
出勤履約：除上級機關抽調人員外，局其他干部職工都要參加考勤。單位考勤實行人臉識別簽到制度，由辦公室負責組織實施，主要包括按時上下班，遲到、早退、曠工及各類假期的備案和統計匯總。
4.考核方法
該局專門成立了績效考核領導小組，由局長親自擔任組長，各主管領導任副組長，辦公室、工會、人事科、稽查科、財務科組成成員，政治思想和行風態度方面主要由組長、副組長及工會、黨辦、稽查科、人事科負責評定，業務成績主要由負責各業務工作的副組長評定，出勤履約主要由辦公室根據考勤機記錄情況及遲到、早退、曠工、各類假期備案情況進行評定。績效考核結果每季度進行一次并公示。
績效考核成績實行百分制，上述四個考核內容各占25分，實行定性指標與量化指標相結合的方法，可量化的指標主要包括：不參加集體活動一次扣1分，不按規定著裝一次扣1分，請假半天扣0.4分，遲到、早退一次扣0.5分，曠工一次扣2分，有違紀行為，受到有關機關查實并處理的，扣除績效工資的30%。其他難以量化的實行考核小組進行主觀評定。
6.績效考核評議結果的申訴
為了體現績效考核評議工作公平、公開、公正原則和人性化管理原則，該局在每季度績效考評結束后，會公示績效考核結果，允許職工對考核結果提出書面申訴意見，由績效考核小組集體討論決定是否采納申訴意見，調整績效考評結果。
三、分析與建議
1.考核指標不能體現獎懲分明
績效考核指標中只有扣分項，沒有加分項，建議在考核指標體系中加入此項內容，對涉及重大案件、信息宣傳、科研課題、競賽得獎等對單位榮譽做出貢獻的予以加分獎勵。
2.考核指標沒有反映崗位特點
對我局所有員工考核用的都是相同內容的考核量表，而沒有根據崗位的不同，把考核內容作區分。建議按照崗位工作特點制定更加細致的指標對各個崗位上的工作人員進行績效考核。如業務科室可參考監督覆蓋率、信息報告質量、處罰案卷質量等指標，辦公室可以參考公文處理、公車違章等指標，人事科可參考培訓工作質量、人員晉級等指標。
3.考核結果不夠客觀
考核指標中量化內容較少，主觀評價內容過多，考核過程中完全依靠考核人員的評判能力和覺悟，給考核帶來過多的主觀性和隨意性，考核過程中容易產生“暈輪效應”、“趨中傾向”等，影響考核評價結果的公正性，甚至淪為用來打擊報復和泄私憤的工具。
成都市中西醫結合醫院
實施績效考核：該院從3月1日起，正式實施績效考核制，堅決打破“大鍋飯”。其中，患者滿意度所占比重由5%上升到30%。醫院運用“平衡計分卡”管理方式對醫護人員進行考核。
減員增效：該院將人事科和黨辦合署辦公，率先在組織、人事部門精簡機構，減少冗員；將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務科的出院結帳處合并，成立入出院處，由財務科管理；把護士還給病人，解決臨床護理人員不足問題。
中西藥房合并：將中西藥房合并，解決了原來患者在中西醫藥房之間多次往返取藥的問題，縮短了患者取藥時間。
成立出入院處：將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務科的出院結帳處合并，成立入出院處，統一由財務科管理；將出入院處及醫保辦集中到住院大廳辦公，入院、出院和醫保手續辦理在同一個區域完成，實現“一條龍服務”服務，患者出入院再不必分別到不同部門辦理，一次就能辦全所有手續。
成都市第二人民醫院
臨床路徑管理：該院對冠狀動脈造影檢查術、鼻中隔偏曲手術、超聲乳化白內障摘除手術、計劃性剖宮產手術、輸尿管結石手術等5個病種開展臨床路徑管理，平均住院費用在現有基礎上下降10―30%。
免費藥物咨詢門診：3月1日，開設在該院門診大廳內的藥物咨詢門診正式開診，該門診由專業臨床藥師坐診，免費為患者和群眾提供藥物咨詢服務。
總務執行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式結對服務臨床，后勤服務臨床做到每天有詢問、每天有日志、事事有追蹤、件件有落實，徹底杜絕后勤服務相互推諉、久拖不決、工作脫節和敷衍塞責現象。
保時保質門診：該院首先在心血管內科、消化內科等8個專科試點“保時保質專家門診”，由高年資、臨床經驗豐富的專家坐診，確保每個初診患者就診時間不少于8分鐘。要求開診專家做到服務熱情、周到，語言文明，解釋耐心，問診仔細，查體全面，患者對其病情仍有疑問時，專家不能強制結束診治；專家的工作要接受門診部督促、檢查、考核，由所在科室實施獎懲。
臨床適宜新技術：該院將降低患者看病成本，作為推廣選擇醫療新技術的重要參考。不降就醫成本的技術不引進、不推廣。如：該院疼痛門診推出的治療椎間盤突出的“臭氧消融術”，克服了以前保守治療椎間盤突出復發率高和手術治療創口大、費用高的不足。新技術采用微創的辦法，在CT機的透視下，將針穿刺到患處，用臭氧把骨質增生部分予以融化。這樣，以前需要住院7―14天，現在只需要住院4―6天；以前需要花費1―2萬元，現在只需要花6000―7000元。
成都市第三人民醫院
藥品開零：該院按照“寧讓自己千般苦，不讓病人一時難”的承諾要求，從2010年2月23日開始，率先推行新型西藥零售制度，對兒科、急診用藥、社保特殊疾病用藥實行按治療需求的實數發放，實行藥品開零。此次拆零出售的藥品包括抗菌類的阿莫西林、消炎鎮痛類的布洛芬以及抗病毒類的利巴韋林等，共計208種常用藥。
二次議價：該院將2009年藥品用量前5種抗菌藥物納入議價范圍。5種抗菌藥物年采購金額約1150萬，占藥品采購總金額的9.3%。經過評選組與藥品經營企業逐家議價，最終5種藥品采購價在四川省醫療機構藥品集中上網采購限價基礎上下降了5%，年讓利給患者66萬元。
人事制度改革：該院針對機構臃腫、人浮于事、效率低下的現象，率先對內設行政管理機構進行改革，將職能相近、工作交叉的部門進行調整和優化。將原來19個職能部門整合精簡為11個，并根據市場需求和質量管理需要，新增設了對外服務部、運營管理部和質量管理部。內設機構改革完成后，該院有又展開了臨床醫技管理干部競聘上崗工作，拿出67個中層管理崗位，涉及31個臨床醫技科室，61名臨床醫技管理干部成功競聘上崗。
聯合專家門診：“聯合門診”是為同時患有多種疾病的患者開設的一種新的、特殊的門診診療模式。該門診不同于患者需要多次掛號就診的傳統診療方式，最大的優點是由多科專家同時會診以后，聯合為患者制定出最佳的診療方案。例如：患有高血壓病和糖尿病的患者，只需掛一個門診號，心血管科和內分泌科的兩位專家會聯合為患者制定一個既滿足高血壓治療，又針對糖尿病治療的方案。
優質資源走進農村：成都市第三人民醫院積極探索城市優質醫療資源深入農村、社區，與基層醫療機構進行深度合作辦醫的有效形式，2011年1月10日，該院正式托管蒲江縣人民醫院。市三醫院將用3年左右的時間將蒲江縣人民醫院建設成為具有三級醫院水平的區域醫療中心，讓當地老百姓就近享受到三級醫院的優質服務。托管期間，市三醫院全面擁有蒲江縣人民醫院的經營管理權、資金分配使用權，人事任免權。
成都市婦女兒童中心醫院
引進國內頂尖專家：2011年1月24日，國內著名兒科專家、華西婦二院原院長毛萌教授正式加盟成都市管公立醫院，受聘擔任成都市婦女兒童中心醫院院長。根據與市醫管局的協議，毛萌院長將擁有班子組閣權、人事任免權、財務分配權和醫院運營管理權。
成都市兒童醫院
掛號分診制度：家長帶患兒到醫院后，由護士根據患兒病情，指導家長掛相對應的專科號，而不用直接去掛號窗口排隊，減少家長排隊時間。分診工作由護士或有醫護背景的行政人員擔任。
成都市老年病醫院
“二梯隊”補充工作制：為緩解繳費排隊時間長問題，該院在門診收費處建立“二梯隊”補充工作制，當病人排隊超過10人時，“二梯隊”立即上崗，排隊緩解后，再回到原來工作崗位，補充人員由醫院財務科人員組成。
成都市慢性病醫院
一、績效考核基本原則
（一）公平原則在醫院職級、崗位差異較大，不能因人而異，而應一視同仁。必須制訂相應的、明確的、可操作的考核標準，制度面前人人平等。
（二）客觀原則考核應該一分為二，根據考核標準實事求是地總結成績，指出存在的問題，盡量避免滲入主觀性。
（三）反饋原則 考核結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用，在反饋考評結果的同時，應向被考評者說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。
（四）獎懲分明原則制訂獎懲細則，根據崗位不同、貢獻大小、區別對待，獎懲一定要分為等級，績效優先、按勞分配，有獎有罰。只有這樣才能充分調動醫務員工的工作積極性，若考核不嚴，流于形式，不僅不能全面反映職工工作的真實情況，還會產生消極的后果。
二、績效考核意義和目的
（一）意義 實行績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容，在規范津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平決定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制。績效考核制度對于調動事業單位工作人員的積極性，促進社會事業發展，提高公益服務水平都有十分重要的意義。
（二）目的實行崗位設置管理制度和公開招聘制度，競爭上崗制度，實現按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。完善醫務人員的職稱評審制度，建立績效評價機制。根據職工的崗位、職稱、工作量、工作效率、工作質量、對科室的貢獻及承擔責任風險的大小確定分配系數，充分體現職工的責任、風險和權益，將工作能力、業務水平及服務對象滿意度作為考核的重要依據，重點考核工作實績，實行崗位績效工資制度。
三、績效考核方法
（一）明確考核標準 各醫療單位應根據自身的具體情況確定具體的考核標準。醫院決定醫療從業人員績效考核的指標是工作量、工作質量及崗位責任完成情況。醫務勞動的計量標準不能簡單地以門診人次、住院天數、手術、拍片、化驗次數作為考核標準，要結合對病情輕重、診斷的難易程度、治療中存在的風險和技術復雜程度以及所需的醫療技術水平作為考核標準。還應考慮綜合質量、科研成果、論文數量、新技術新項目開展情況等。對醫院管理人員來說，由于管理人員工作效果表現具有間接性、模糊性、潛在性，所以績效考核指標方面，往往定性考核指標多，定量指標少。行政職能部門的工作性質決定了其缺少具體的、客觀的、易于衡量的工作標準。在對醫院管理人員績效評價指標中的定性指標，無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。對定性指標的考核可以采用主觀描述方法，如個人總結、科室鑒定、領導評語等，運用評分量化區分等級：優秀、良好、合格、不合格。
（二）明確考核主管部門醫療、醫技人員醫療質量由醫務處負責考核，護理人員護理質量由護理部負責考核，成本控制由財務科負責考核，醫德醫風由行風辦負責考核，行政、后勤人員由服務對象投票考核。
（三）明確工資控制總額 崗位績效工資是根據崗位技術含量、責任大小及勞動強度和所承擔的風險程度確定級別，以醫院運行情況確定工資總額，以勞動業績為依據支付勞動報酬。有效的績效考核體系應當側重從醫療服務質量、工作量以及醫療成本控制等方面來考評醫院各部門以及各醫務人員的工作，充分體現按勞分配的原則，從而有效地提高醫療服務質量和工作效率，而不是一味地追求經濟利益的最大化。醫院建立新的績效分配，使員工收入差距有所加大，使醫院內部分配趨向于按勞動成果分配。績效工資多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業績，可使收入分配更公平。目前在上級撥款很少的情況下，本著既要保證醫務人員工資福利待遇，又要保證醫院正常運轉的原則，根據醫院管理一般規律，確定醫院人員支出占業務總支出的比例，以此來核算崗位績效工資總額，做到總額控制。
四、績效考核實施策略
（一）加快核定和落實人員編制 人力資源管理的核心是績效管理。要全面推行人員聘用制度和崗位管理制度，確保人員能上能下，能進能出。
（二）引進企業管理與國外醫院管理經驗 如“平衡記分卡”的應用，將醫院各個方面的工作分解成若干指標，充分體現醫院績效的特點，按照規定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內完成績效的情況進行全面的定量計算和定性評價。
（三）經濟考核引入負指標 在考核業務收入的同時，注重從一些負指標方面考核。如人力成本降低率、百元醫療收入消耗衛生材料下降率、平均每門診人次費用水平下降率、平均每出院病人費用水平下降率等等。這樣能夠避免醫院盲目進人，加強成本核算，節約成本，真正減輕病人負擔，促使醫院走優質、高效、低耗可持續發展之路。使人民群眾享有質優、價廉的醫療服務。
（一）固定資產賬實不符。醫院固定資產多頭管理職責不明確，大部分固定資產管理屬于設備科和總務科，設備科管理醫療設備，總務科管理房屋、家具，財務科管理總賬和金額，各部門管理沒有建立明細賬或者明細賬不完整，使用部門沒有設立臺賬、無專人管理資產，管理科室沒有建立設備收、發、維修記錄，設備在科室之間轉移沒有手續，報廢毀損不及時通知財務，固定資產多年不盤點，管理科室不與財務對賬，導致固定資產管理脫節，固定資產賬賬不符、賬實不符。
（二）固定資產購置存在盲目性。部分科室緊追潮流添置新設備，不調查研究，不進行科學的分析、論證，設備盲目購入后，由于病人少，無法開展工作，導致設備閑置；有的設備即使使用了，由于沒有加強維修保養，壞了就買新的，即使可以局部維修再使用，也不維修，根本不考慮資產的使用效益，“不計成本”的投入加大了醫院醫療成本開支，造成資金的嚴重浪費，導致醫院固定資產利用率低。
（三）固定資產移交手續不規范，資產流失嚴重。各科室負責人調動、離職時，沒有執行嚴格的移交手續（又加上由于原使用科室沒有建立完善的固定資產臺賬，移交沒有確實的依據），對于科室公共財物的轉移使用缺乏專人監督和管理制度，往往“物隨人走”，資產流失；醫院在應對突發疫情時，增設臨時應急科室，待疫情緩解后，調配的科主任、護士長都回到原科室，資產管理科室在接收應急科室資產時沒有與原應急科室管理人員辦理資產移交，可能導致資產流失。
（四）固定資產重采購輕管理，利用率低下。近年來，醫院為了發展的需要，購置了大量的醫療設備，改變了設備陳舊的狀況，提高了醫院的經濟效益和社會效益。但在設備采購中，醫院管理層重視資產的采購，輕視管理，只要是臨床提出的，在不充分考慮利用的基礎上購買，沒有對整體醫院資產進行全盤管理，申請購買設備是否屬重復購買，能否各科室之間調劑使用，沒有進行完整的分析研究，導致購置資產占用大量資金，設備利用率低下，同時資產損耗不能從收入中補償，形成惡性循環……。
（五）會計核算方法不完善，報表反映固定資產價值失真。醫院會計報表反映的固定資產價值為固定資產初始建造或購置價值，隨著使用時間的增長，固定資產的磨損在加大，資產的實際價值在減少，由于對固定資產不計提折舊，資產的損耗無法從收入中得到補償。舊會計制度下，醫院是按照一定比例提取修購基金（由于結余少，往往無法按照規定比例提足），提取修購基金計入凈資產反映，不是固定資產的備抵科目，所以醫院固定資產直到資產完全報廢前，會計報表中資產價值一直保持不變，無法準確反映資產的真實價值，導致會計報表固定資產反映失真，醫院管理層和主管局無法對資產的實際情況進行監督和管理。
二、加強醫院固定資產管理的措施
針對以上問題，筆者認為應從以下幾個方面加強固定資產管理，以適應新形勢下固定資產管理要求，確保固定資產的安全、完整、高效：
（一）建立專門的資產管理部門，加強對固定資產購入的控制。醫院應成立專門的資產領導管理小組和資產管理部門，對固定資產從論證、決策、構建、安裝、交付使用、清理的全過程進行管理，財務科負責固定資產總賬、固定資產管理部門負責一級明細賬，資產使用部門建立二級明細賬，資產管理小組負責固定資產購進的審批，資產管理部門掌管全院的資產分布和使用情況，由固定資產管理部門進行統一控制和管理，全院所有固定資產購置及入賬均需先通過固定資產管理部門；建立固定資產購置論證制度，特別是對大型醫療設備的購進，應由使用部門提出申請，組織相關人員對本地醫療市場進行調查研究，寫出可行性報告，報資產管理部門審核，資產管理部門報請資產領導小組審批，資產管理小組組織相關專家人員對報告進行評價，充分考慮設備的先進性和實用性，防止盲目購置；進行公開招標，對固定資產的購置實行公開集中招標制度，任何部門不能私自購買，采購部門要和使用部門及資產管理部門一起嚴把質量關、價格關，保證固定資產采購過程開支的公開透明。
（二）轉變對固定資產管理的認識，完善固定資產內部控制制度。醫院屬差額撥款的事業單位，年財政撥款只占人員經費開支的4%，醫院大部分開支屬自掙自吃，固定資產是醫院資產的重要組成，是臨床醫技開展診療服務的物質基礎，醫院管理層要轉變過去“重采購、輕管理”、“重貨幣資金、輕實物資產”的錯誤觀點，管好用好實物資產，提高固定資產的利用率，能夠節約資金、減少設備購置支出，同樣會給醫院帶來豐厚的經濟效益回報，因此醫院管理層要轉變觀念，把固定資產管理和臨床診療服務看得同等重要。
1、建立固定資產業務的崗位責任制度。明確固定資產管理部門的職責、權限，確保辦理固定資產業務流程中不相容崗位的設置，即同一部門和崗位不得辦理固定資產業務的全過程。固定資產業務不相容崗位包括：固定資產投資預算的編制與審批，審批與執行；固定資產購進、驗收與付款；資產處置的申請與審批，審批與執行。
2、建立固定資產的日常管理制度。資產管理部門要建立設備技術檔案、維修報告制度，設立專門技術人員負責資產的日常維修和維護工作。對于固定資產的大修和技術升級，要由使用部門提出申請，按程序申報給管理部門，管理部門組織專家進行調查、論證和經濟效益分析后，報請資產領導小組批準后方可進行；固定資產處置應由資產管理部門會同專業技術人員、財務人員共同審核鑒定后，提出處置申請報告，報告醫院管理層審批，同時報同級財政部門和主管局批準后才能辦理處置手續，對于大型設備要進行招標處置；資產管理部門要建立大型設備的全過程監管制度，定期進行收支效益評價，并把評價報告匯報給醫院管理層，為管理層決策提供真實可靠的資料，以提高設備的營運收益。
3、嚴格執行固定資產清查盤點制度。固定資產清查是資產管理的常規工作（過去醫院雖有制度，由于是多頭管理，責任不清，沒有認真確實的執行盤點制度），醫院應定期對資產進行清查盤點，由資產管理部門、財務部門、使用部門、審計部門共同參與進行清查工作（資產盤點以資產管理和使用部門為主，審計和財務部門參與監盤），對賬實不符、盤盈盤虧的固定資產應查明原因，報請醫院管理層或主管單位批準及時做賬務處理，做到賬賬相符、賬實相符，確保會計報表反映的真實性、完整性。
4、建立資產管理考核獎懲制度。醫院要加強固定資產管理考核，將固定資產管理內容列入對資產使用部門的考核范圍，與科室績效考核掛鉤，資產使用部門將資產管理落實到人，資產管理科定期對各科室資產管理情況進行考核，并把考核情況上報財務科，財務科將資產占用、毀損、維修開支情況量化成數據，列入科室績效體系考核，設立設備管理獎勵基金，獎勵設備管理成效顯著、經濟效益突出的人員，并將結果定期公布，提高全院職工資產管理意識、增收節支意識。
作為集團企業,財務會計工作能夠掌控母公司、子公司的全部信息,進而從績效考核的角度將企業目標縱深到每個職能部門甚至每位員工,責任到人,強化集團企業整體的考核體系。
一、集團企業績效評價的原則以及與財務的關系
集團企業的績效考評涉及到子公司,其評價過程是層層遞交的，很容易存在主觀因素，進而影響到績效整體評價情況。為了更真實有效地凸顯集團企業績效評價的公正,在實際運用過程中應遵循一定的原則。第一,母子公司的績效評價應該做到量化;第二,評價要關注顧客的需求。對此，不少企業借鑒西方評價內容將績效評價創新運用,規定要遵循的原則是:企業全體人員的參與,其中包括企業的髙管人員;建立顧客滿意度的評價指標體系；績效實施得透徹和公平;制定評價反饋制度；財務業績評價方法與其他評價方法相融合;企業績效評價隨著企業戰略調整而及時地調整等。
財務績效指的是企業在運營過程中就財務方面取得的成績展示內容，主要包括:企業的收益情況、企業整體價值等財務量化內容。財務績效的展示需要借助財務系列報表內容,諸如:資產報酬率、子公司的各項財務信息等。而財務績效的最終目的在于促使集團企業績效的有效實現。財務績效的優越代表著企業篳效的優越,從這個角度來說，財務績效是企業績效量化形式的表現。
二、企業績效評價中的財務層面彩響因素分析
新背景下的集團企業績效評價中，雖然一直強調非財務指標的融人,但是財務指標內容是基礎性的績效評價內容,是不可忽略的,且在績效評價中是占主導地位的。財務指標具有很強的量化性,能夠縱深多個角度反映企業的真實情況，更是企業管理者以及外界評價企業價值和綜合競爭力的重要依據。企業績效評價一直受財務層面因素的影響,具體分析如下。
1. 財務效益。集團企業的績效展示最直接的便是財務效益。同時財務效益更是衡量集團企業整體實力的主要依據。是企業獲取盈利情況的主要探知途徑。集團企業母公司和子公司是分開管理的，財務效益能夠分開將其展示，進而便于母公司更清楚地了解子公司的情況，也便于子公司更淸楚地認知自己的運營能力、償還能力等。財務效益是企業績效評估其中的一項內容,是對企業財務結構以及運營情況、總價值、未來發展的綜合展示,是推動企業正常運營的原始動力。可以說,企業績效展示的是企業整體的戰略目標,財務效益則是促使企業戰略目標實現的基礎條件，有著不可替代的作用和價值。
2. 資產運營。資產運營是企業的運轉情況,也是企業資本的循環展示,是財務績效的重要內容之一,關系著企業的收益情況以及償還債務能力。企業的資產運營情況是對母子公司整體資產周轉情況的表現,諸如:生產資金運轉情況、母子公司之間存貨或者應收賬款的周轉等，也是企業運營管理水平的體現。而企業績效評估的展示目的在于企業收益最大的同時提升企業整體的資產運營情況，多管齊下實現企業利潤的最大化。企業績效評價的關鍵在于企業資產利用的效率，透過資產利用的效率可以直接看出企業的生產經營情況、管理情況等,是績效評價不可缺少的內容。企業資產運營的財務比率則能夠直接的映現企業資產利用的效率,對企業績效評價有著很直接的影響。
3.償債能力。償債能力是財務績效的又一重要內容，主要是對企業價值的評估，通過償債能力評估能夠了解企業的財務風險情況，是投資者或者債權人對整體企業實力衡量的依據。一般來說,償債能力指標低的企業，則資產利用效率較低，甚至會出現資金危機,影響企業的正常運營。而這個也是企業績效評價的重要元素之一。這個問題可以通過兩個方面進行分析,第一,從企業自身來說，就是企業本身資產償還債務的能力;第二，從社會角度來說，企業的所有資產以及其運營過程中所創造的利潤整體償還債務的能力。償債能力是企業是否正常運轉的關鍵因素,更是企業績效評估的重要內容之一。
三、集團企業績效考核中的財務系列內容
1. 預算指標。財務的預算指標是對企業整體戰略目標的規劃和實施。預算本身是為了企業整體的未來發展情況。從2012年之后,我國對企業考核范疇進行了拓寬和延伸,倡導企業預算考核不應該只注重企業的規模建設,而應該注重企業的內在內容,BP:企業的盈利情況、負債情況、資產安全、財務風險等內容。一般企業的預算指標內容主要是:純利潤、資產負債率、資金周轉率、管理費用率、財務費用率等。集團企業不同于一般的企業,在規模建設方面都很有實力，以金德管業集團為例，其工業園8個(包括建設中的）,下設子公司100多個，其預算指標則不能夠只依據其工業園以及子公司的數量來評估,而應是對每個子公司的全部信息情況進行評估，即:每個子公司的盈利情況以及集團總部的負債情況、資產安全、財務風險相結合進行展示，借以來更客觀地展示預算指標。
2. 核心指標。筆者這里說的核心指標主要是企業財務風險的防范情況,也可以說是企業整體的運轉、收益指標。其內容有:資產收益率、成本費用率、經濟增加值、運營收益率、盈余資金數、財務風險預防情況、資金鏈風險、融資情況等。將財務風險作為導向內容,更客觀、真實地考核企業的實際情況。一般來說，集團企業總部的收益情況是融合了所有的子公司的收益情況，但是其中不乏有子公司是虧損的,單一的以企業現金凈流量為負數或者某個率來考核則會讓績效考核失去意義。還以金德管業集團為例,其總部的資產以及收益情況是將所有子公司的盈利加起來減去虧損子公司的虧損情況，最后得出的是集團企業整體的收益率,而對于財務風險的防范，集團企業應與子公司分開來進行,即:集團總部以整體企業的情況進行分析,制定資產收益率、成本費用率、經濟增加值、運營收益率、盈余資金數、財務風險預防情況、資金鏈風險、融資情況?子公司相對則依據母公司的考核指標結合自己的情況進行調整即可。
3. 發展指標。企業績效考核的出現是為了推動企業的可持續發展,財務績效的目的也是如此,財務績效的相關報表可以直接體現企業的整體情況，關系著企業未來的發展情況,財務的系列報表內容能夠讓管理者更好地決策是再生產還是再投入創新生產等,是直接與企業的運營和經營質量相關的。企業可持續發展的根本在于企業的創新生產、銷售方面的情況,而這兩方面在實施評估過程中應考慮挑戰性原則和關鍵性原則,應注重從財務角度來進行設計。如??金德管業集團為了拓寬企業發展的道路，在原有的發展基礎之上，出臺系列的簽合同獎勵的措施,政策獎勵措施由母公司出臺,子公司則是執行者的身份。這里的獎勵不僅僅是獎勵給簽合同的員工，給予合同客戶更多的獎勵措施,以此來迅速占領市場,增強企業自身的綜合競爭力。
4. 資產管理指標。資產管理是企業發展過程中的根基性內容。企業應注重對其的管理,盡可能較多地增加其保值能力。資產管理作為財務管理的內容之一，是企業績效評估中的基礎內容,主要是:資產保值增值率、產值完成比率、凈資產增值率、不良資產比率等。透過這些方面基本能夠了解企業不動產的系列信息，進而通過他們對資產的管理也能夠間接地反映企業整體的管理水平，大概測算其未來的發展情況等。集團企業涉及的資產較多，筆者認為應該采取資產劃分的形式來進行管理，母公司的資產由集團人員進行管理，而分公司情況不同，則可以交由分公司管理，每月固定時間上報相關信息即可。如:金德管業集團的8個工業園中單獨設每個資產管理人員對資產進行管理，分公司則由分公司的會計主管負責管理，每月中旬都需要將相關的資產信息上傳總部,總部則定期下派人員去核實，雙向互動,確保資產管理有效，進而更真實地展示企業實力。
四、集團企業績效效應下財務會計工作需要注意的問題分析
企業財務會計工作與企業績效考核有著千絲萬縷的關系,在實施過程中財務會計工作會涉及更多的內容,同樣也會遇到系列的問題，而任何一種問題都會影響到企業績效的真實體現。對此,筆者將集團企業績效效應下財務會計工作需要注意的問題總結如下。
1.財務績效考核與非財務績效考核指標相融合。財務績效考核是企業績效考核的基礎性內容，市場經濟競爭的日益激烈決定了企業績效考核應該是多元化的。對此，筆者認為，集團企業在實施績效考核過程中應采取財務績效考核與非財務績效考核指標相融合的形式進行,借以來全方位地確保企業績效考評的公正、公平。如:集團母公司、子公司在企業運營過程中是不同的，他們各自有著自己的特點，技術含量、管理水平、產業結構調整等都是績效考核的內容。因此,財會工作人員在工作中應打破傳統考核的局限性,拓寬工作范疇,強化二者指標的融合實施。
2.餅企業內部控制環境打造工作。企業內部控制環境涉及內容較多,包括:企業的管理者、高層管理人員的屬性(個人的誠信、道德觀、價值觀等),企業的管理理念、組織結構、責任劃分、人力資源管理等。從宏觀角度來說,企業內部控制環境是企業核心文化范疇。企業內部控制環境好壞將直接影響著企業績效實施過程中的公平、公正與否，關系著其最終的效果真實、全面情況。對此,筆者認為可以結合企業的實際情況,規劃內部控制環境并制定相關的制度、措施來進行強化’以無形的力量來推動企業績效的有效開展。現在諸多的企業集團都明確自己的管理理念,并將其作為自己的品牌效應進行宣傳，髙層管理人員的選拔和管理都是多元形式進行的,并將責任到人,確保每個工作環節開展的有效，而財務會計則是以監督的身份出現的，即:對集團企業所行使的一切有著監督和督促作用。如:金德管業集團在企業內控環境打造方面采取的是母子公司相互評價與監督、子公司人員內部財務人員與其他人員相互評價與監督等互動、“轉圈”形式進行的。
3.注重母子公司、部門之間信息的溝通和反饋。集團企業績效考核涉及的是母公司、子公司的所有人員，其實施過程是人性化的,不是為了考核結果而進行考核的，需要考慮的是所有人員的滿意情況以及參與情況等。這就會涉及到考核制度、考核方式、考核實施等內容,母子公司、部門之間的溝通與反饋相關事宜。財務人員作為母子公司、子公司之間、子公司部門之間的紐帶，應加強信息方面的溝通和反饋,諸如:建立一定的考核對象申訴制度、考核意見交換制度等，打造信息溝通和反饋的平臺,借以來確保企業績效考核的順利有效進行。如:金德管業集團為了便于集團各個部門之間以及母子公司之間的信息溝通和反饋，每周開設網絡會議室；對于子公司的主管領導則每半個月以省為單位開會交流和反饋信息等,強化集團信息的交流和反饋。