時間：2023-09-18 17:19:46
導語：在醫藥行業績效考核的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
企業財務管理是企業管理的核心，企業財務預算管理是現代企業行之有效的財務管理系統。如何做好預算管理，并由此產生管理效益，是檢驗財務管理科學化、規范化的重要標志之一。在醫藥企業財務預算管理活動中，企業財務預算的編制是管理的基礎，是企業的核心。醫藥企業對于公司未來在某一個特定時期就怎樣取得資源以及使用資源問題的一份詳細計劃就可以稱得上是該醫藥企業的財務預算。醫藥企業的預算管理是企業對于未來公司整體的經營以及規劃的全面安排，是一個重要的管理的手段，能夠協助管理者進行控制、計劃、協調以及對于業績的評估。發達國家早已具有十分豐富的并且很成功的企業醫藥企業預算管理經驗，我國也開始和先進行列接軌，推行預算管理，來提高醫藥行業管理水平，提升醫藥業的競爭力，最終建立現代化的企業管理制度。
2、醫藥行業財務預算管理存在問題
2.1缺少財務預算監督和檢查機制。
企業的財務預算在財務管理中占據十分重要的地位，對于企業管理具有重要意義，并且始終貫穿于整個財務活動過程。財務預算的具體操作必須是建立在完善的監督機制之上。當下的醫藥行業，很多企業并不重視采購預算的管理與控制，完全不具備相對應的監督機制，他們往往過于重視成本的用途和流向，忽視了對于成本的事前控制，也缺少檢查和監督機構的管理。這樣往往會造成醫藥企業的經濟收益下降，雖然收入匪淺，但是由于支出的無預算，不控制，造成很多不必要的損失和浪費，在實際上降低了企業的總收益。可以說一個完善的財務預算監督機制對于企業來說十分重要。
2.2財務預算編制質量不高，編制時間不合理。
財務預算的編制工作是財務預算管理的基礎，其工作量較大，工作時間較久，對于時間的要求較嚴格。財務預算的編制不是一個人或者部分人就能夠完成的，必須整個企業上下全力合作，共同出力。當下，我國很多醫藥企業對于財務預算的編制并沒有鮮明的概念，對于編制工作并不是很重視，對于編制時間的安排也不是很合理。這樣就導致了財務預算報告的滯后性，造成企業對于公司財務的錯誤評估，影響企業正常運作。有些醫藥企業雖然花費時間用于編制財務預算，但是由于方法的不科學，市場嗅覺不夠敏銳，導致了財務預算報告質量較低，漏洞百出，難以經得起詳細研究和考證。
2.3沒有將員工績效納入財務預算考核。
盡管有些醫藥企業具有十分成熟的財務預算編制報告，但是由于公司執行力的不足，仍然難以對企業起到催化作用。重編制，輕執行似乎已經成為了一種現象，而這種現象的產生主要有兩個原因。第一是當下很多的醫藥企業并不具備相對應的財務預算考評制度，沒有將員工的業績作為財務預算考核的一部分，使得公司財務預算的編制和執行脫節，理想的編制卻難以執行下去。第二是相關的工作人員對于財務預算的考核意識并不強烈。整個企業缺乏一套標準的考核指標。企業內部各部門的銜接和交流不足，缺乏責任意識和整體意識，只負責本部門的工作，編制好財務預算之后就不在關注是否能夠得到具體的實行，后續追蹤不足，原本的預算目標難以實現。
2.4其他問題。
除了以上提到的三個問題之外，還有其他因素也會影響到醫藥企業的財務預算的管理。第一，公司內部各個業務板塊，各個部門之間的聯動性較差，公司的具體管理要求和財務預算報告并不能及時的傳遞到各部門以及各個業務組，使其行之乏力。第二，公司沒有財務預算管理的傳統和氛圍，缺乏一套完整的方法流程，常常調整乃至變換編制的方法和預算口徑。第三，預算是否達成的檢測標準僅僅停留在公司表面的賬目數字，缺乏深層次的分析和探究。這些或大或小的問題都會影響到醫藥企業的財務預算管理，給公司帶來麻煩。
3、醫藥行業財務預算管理方法措施
3.1強調預算管理的重點性和針對性。
企業的營業收入、成本支出和現金流向的管理工作是醫藥行業財務預算管理的重點。其中營業收入是重中之重，其多寡直接關系到企業獲利情況。所以對于營業收入的預算編制十分重要，做的好壞與否都關系到預算的編制質量和可行性。至于成本，同樣是醫藥企業重點關注的要素，它也是同樣直接關系到企業獲利情況。因為醫藥企業的收入往往隨著市場的飽和而停止增長，每年只能維持基本水平，只有通過降低成本來提高企業的收入。當然并不是不顧質量盲目降低成本，而是通過科學技術的革新，提高生產力來降低成本?，F金流量預算是企業的統籌預算，從整個醫藥行業的經營周期出發，系統性的現金流量統籌管理能夠保證企業資金鏈的穩定。
3.2加強制度建設，提高財務預算管理專業性。
醫藥企業財務預算工作如果得到良好開展，就必須要有一套系統的與之相適應的管理制度對其支持，使企業內各部門都能夠在統一制度標準開展工作，避免因標準不一而導致財務問題。醫藥企業應從行業特點以及自身實際情況出發，參照國家有關法律法規，制定出與企業自身相符的預算管理制度，明確對預算制訂執行及管理等要求，使企業財務工作能夠有規章可依。可以說制度建設是財務預算管理能夠有效執行的基礎保障。
3.3加強財務預算的監督和檢查。
監督和檢查在任何行業都是必不可少的。想要保持一個企業的純粹性就必須要有健全的監察制度。在執行財務預算的過程中，應該定期的檢查預算執行情況以及相關的工作人員的業績?？梢酝ㄟ^委派專門的監察專人或者考核小組，達到對預算日常執行情況的隨時掌握目的。有違原本財務預算編制精神的執行情況需要及時向上層反映，予以處罰，以此來保證企業的戰略，財務的預算能夠順利協調運營。主要監督的對象就是資金，通過賬目的調查，判斷資金的支出是否已經超出預算，或者有不明資金的流向，并不是之前預算中詳細制定的資金用途，對于以外狀況的資金挪用必須報備，有詳細記載。對于檢查中出現的問題要予以及時解決，調整資金使用方案，使其符合財務預算。3.4重視執行過程和考核工作。企業在經營管理工作中，都要嚴格按預算執行，讓一切經濟活動都能夠圍繞著財務預算進行。在執行預算的過程中，還必須要相應的監管制度，讓企業管理策略和方法融合到財務預算管理中。此外，企業的管理者也要避免因個人意志而轉移財務預算的執行重點，更不能隨意的更改和曲解預算執行規定。針對醫藥行業預算執行力度不強的現狀，企業應當對將預算管理與員工的績效考核有機的聯系在一起。這樣的做法可以刺激企業的員工，調動其工作的積極性，能夠及時反映預算執行過程中出現的問題，并且及時解決。為了保證預算有效的落實，得到全面性的貫徹和執行，就必須依托于完善的考核機制，并且重視預算的執行過程，從過程中需找問題，發現問題并且解決問題。
3.5建立完善的管理體系。
對于醫藥行業的企業來說，一個完善的管理體系有利于保障財務預算制定的合理性、執行的有效性、獲益的最大化。一個完善的管理體系主要包含了三個方面。第一階段是財務預算的編制；第二階段是財務預算執行的追蹤；第三階段是財務預算的成績總結。財務預算的編制工作應該根據公司董事會的預算目標要求，結合經營預算已經確定的銷售、采購及毛利目標，組織制定財務預算方案。從利潤預算、資金預算、費用預算、運營周期預算四個方面著手，制定出合理的預算編制方案。財務預算的執行追蹤應該采用跟蹤分析法。如果出現和預算存在偏差的情況需要及時分析原因，通過改進使其始終不偏離最初設定的年度目標。建立常規分析和專項財務分析相結合的體系，常規性分析始終跟進，階段性的開展專項財務分析。最后一個階段就是在年底，整個醫藥企業進行全年總結的情況下，根據這一年度的企業收益，全面性的總結分析該年度編制的財務預算的合理的地方和不足的地方。總結經驗，查漏補缺，提出財務預算編制以及執行的過程中存在的問題，分析問題，解決問題，在下一個年度避免再犯。通過三個階段的財務預算的完善可以建立一套行之有效的管理體系，使企業的財務預算管理實現制度化、科學化。
4、結論
出現兼職有以下幾種可能性：1）原有正職已做得很好很平穩，不需要投入太多的精力即可維持良性運作，有時間和精力或者礙于人情、友情客串多做一份副業的。這種兼職屬于能者多勞型，有較好的網絡和實力，注重聲譽和口碑，主、輔業分得很清楚，兩邊都會打好招呼，打理清楚，不會只為金錢而濫兼，是屬于有職業精神、受歡迎的兼職合作。2）業績一般或者企業政策一般，思想比較樸素，希望多找幾家企業分攤銷售費用的。3）缺乏基本職業精神和敬業態度，多掛幾家企業混底薪的。4）一些企業為節省自建隊伍費用，全部招收兼職人員以降低成本。5）一些成長型企業或轉型企業尋找有經驗、高素質的兼職隊伍進行合作或互補，既有效控制費用又績效斐然。6）一些實力企業要求辦事處全部為當地的實力商業客戶，以包容和開放的心態進行合作，接納其自帶的多樣性。7）醫藥市場和外部環境的變化，如06年的醫藥市場整頓、反商業賄賂活動；07年全民炒股、炒基金對醫藥銷售的沖擊等。
兼職其實可控并不可怕，只要是坦蕩、坦誠、盡心盡力的，無需回避也并不可恥。企業不應倡導但也不宜簡單處理，全都一棍子打死。分清不同情況分類處置效果更佳---達不到業績要求、有損公司形象和業績的，堅決殺無赦；符合公司各階段發展目標和績效考核、能與公司同步發展的可以兼收并蓄。
企業發展的不同階段對兼職問題的看法是有差異的。是否存在兼職、是否考慮使用兼職也是企業綜合實力和競爭力的直觀比較結果。
如果企業尚處發展初期，需要有效借助外部資源快速開發市場時，應以更開放、包容的心態有效接納和發展好的兼職隊伍，以求更快更好地發展，奠定自己的實力基礎。這一階段更多以結果為導向，如果企業一味要求專職又拿不出有足夠市場競爭力的人員政策，只會適得其反。這時兼職是一種快速有效的隊伍補充方式，很多區域經理可能會是其他一些大公司的省區經理、大區經理或者自己擁有公司。只要能對企業和企業的產品盡心盡責，就是對企業最大的忠誠和負責。因為事前已坦誠溝通，兼職與否并不是最大的問題，更不代表誠信，銷售隊伍的經驗和業績才是需要考慮的最大問題。
如果企業自身發展壯大了，可以拿出更好的條件來自建一支強有力的隊伍，就可以理直氣壯地提高門檻，要求專職，但也還是要看實際績效，不要為凈化而凈化，有些辦事處本身就是由客戶轉變而來的，完全要求專職也強人所難。其實這個階段應該提升的是對市場的細化管理和開發要求。很多好的銷售人員出來兼職是因為原有企業已過于穩定，如果每個階段企業都能提出更高更新但又切合實際的要求，大家也會兢兢業業去做，不會因為失去奮斗目標而倦怠和停歇。如果企業能夠有豐富立體的系統市場開發計劃或者制訂更為科學和富有挑戰性和激勵性的政策，強兵強將們也會興味盎然繼續奮戰。
在制藥企業中，與員工工作聯系最為緊密的莫過于客戶關系和培訓。大多數制藥企業監督員工銷售工作過程的手段，主要是直接主管實時實地監督，定期匯報監督，同事間互相監督的模式，以此來控制員工在進行客戶關系管理甚至客戶知識管理的工作過程，從而有針對性地對員工進行輔導，以期達到相應的業績水平。對于員工的培訓與發展，已經有一些大型藥企采用了網上在線學習的方式，在節省高額培訓費用的同時，讓員工足不出戶就可以汲取到對自身發展和工作有幫助的醫藥學知識和管理學知識。客戶關系管理（CRM）是指針對客戶的信息、關系、知識等的全面管理，尤其是對于對公司業務發展有重要價值的客戶的管理?？蛻絷P系管理是在“以客戶為導向”的背景下，產生發展起來的企業管理方法，其強調“從客戶出發”，以客戶為管理對象，基于客戶生命周期的變化來施行管理業務的過程；同時，根據客戶的需求來匹配企業的業務資源及流程，動態地管理客戶信息和客戶價值，從而能夠全面提升企業的競爭力和盈利能力?？蛻糁R管理是現代客戶關系管理中的一個重要概念。WaylandandCole（1997）認為企業的成長須將重心置于客戶，而客戶知識管理強調有效地獲取、分享和擴散客戶知識，因為客戶知識管理將會決定企業的價值。Garcia－MurilloandAlmabi（2002）認為企業最重要的知識來源是客戶，所以必須積極地與客戶對話，獲取客戶知識，才能了解客戶做出購買決策的理由。只有有效地進行知識分析和應用，才能幫助企業留住客戶并創造價值。因此利用現代化信息手段進行客戶知識管理，是現代企業客戶關系管理發展的潮流。
2案例分析
西安楊森制藥有限公司，作為美國強生公司在華最大的子公司，成立于1985年，總部設在北京，生產基地位于西安，在華員工超過5000人。公司業務包括生產和銷售高質量的藥品，產品主要涉及胃腸病學、神經精神學、變態反應學、疼痛管理學、抗感染、生物制劑和腫瘤等領域；除此之外，公司還致力于提供與健康相關的服務及開展大眾健康教育。西安楊森公司生產和銷售包括處方藥和非處方藥在內的30多種產品，其中不乏嗎丁啉、達克寧霜、婦科用達克寧、派瑞松、采樂等一些早已獲得大眾廣泛認可的家庭必備的非處方藥品。西安楊森早在2011年就開始運用IPAD設備進行管理活動，是國內醫藥行業內第一個將IPAD應用到生產管理、銷售管理、人力資源管理、培訓管理等諸多方面的企業。其中針對銷售人員開發的APP應用主要是用于進行客戶知識管理。以下是國內藥企和部分外資藥企在銷售管理中遇到的問題。
問題一：醫藥銷售中廣泛存在一些公司為了提升銷售業績，針對醫院相關科室的醫生進行商業賄賂，以此換取大量處方的問題。外資醫藥企業受到RDPAD（在華外商投資醫藥企業協會）的監督，以及企業本國法律的約束，對于向中國醫生進行商業賄賂的行為制定了嚴格的規定加以約束。但是迫于業績指標的壓力，一些銷售經理或者銷售代表會采取虛報會議和日常公關支出的形式，變相進行商業賄賂行為，以換取銷量。大多數藥企對于這樣的，除了制定員工手冊嚴格要求員工自律，就是通過管理層反復強調公司相關處罰政策。但是在實際操作上，是無法真正控制員工行為的，因此也就有了葛蘭素史克“賄賂門”事件的發生。
問題二：由于醫藥銷售工作的對象是具有專業職稱的醫生，每家制藥公司都會要求員工在拜訪醫生時，應該運用培訓學習到的產品相關專業知識，向醫生推廣在特定治療領域應用的藥品。員工的工作質量往往只能通過最終的業績表現來衡量。這樣的考核方式存在于大多數的制藥企業中，如果由于外界環境的變化，如出現產品落標、競爭對手反擊、產品誤解等對銷售業績產生影響的情況，對于員工來說，過往的業績考核方式就有失公平，容易使員工產生挫敗感，甚至萌生去意。
問題三：大多數制藥公司在將公司學術會議資源與客戶的匹配上，大都出于主觀因素，根據一線員工的反饋和基層管理人員的建議來進行。而實際的情況是公司的市場部無法準確掌握的。這就容易造成，一線銷售代表更愿意將公司的學術會議資源投入到那些與自己關系較好的客戶身上，并沒有根據客戶的潛力和現有產出來合理分配公司資源，從而很大程度上造成了公司有限資源的浪費，也沒有達到最佳的投入產出比，不利于公司對資源合理分配的管理和控制違規的發生。基于以上公司對員工合規行為的控制、提高一線人員對客戶的拜訪質量以及合理分配資源的需要，西安楊森公司與蘋果公司合作開發出一套針對一線銷售管理的客戶知識管理用戶APP，應用于公司給每位一線銷售員工配發的IPAD設備上。通過設置客戶基本信息、拜訪資源、拜訪記錄和拜訪反饋4個子目錄，來提高一線員工的工作效率和專業度，同時便于公司收集管理客戶知識。客戶基本信息包括客戶姓名、職稱、所在單位、一周門診量、相關病人數、同類藥品處方量、公司產品處方量等項目。拜訪資源有市場部定期發送的近期相關領域研究進展，產品信息等相關推廣PPT及視頻資源。拜訪記錄及拜訪反饋需要一線銷售代表在對每個客戶拜訪完成后填寫，并且打開定位功能，最后需要客戶填寫簡單的反饋意見。同時，該項目還增加了市場問卷功能，在銷售人員拜訪的過程中，可以邀請客戶填寫調查問卷，以供公司市場部門研究或者幫助醫學會做臨床調研收集數據，此項目僅在公司有安排時使用。公司可以通過監控銷售代表對每一份產品及醫療領域相關PPT和視頻資源的使用地點和使用的耗時，并與相應客戶的記錄和反饋相匹配，來評估一線人員對該客戶拜訪的真實情況，作為員工績效考核的重要組成部分之一。與此同時，利用IPAD設備的便利性，公司可以通過員工的實時拍照，取得相關的市場真實情況。只要利用好這一管理系統，公司就可以收集相應客戶的信息、需求以及來自客戶的反饋等知識，從而進行有效的客戶知識管理。
3總結與研究的局限性
關鍵詞：制藥企業；子公司；財務監督
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）27-0107-01
l 制藥企業加強對下屬子公司財務監督的必要性
制藥企業加強對下屬子公司的財務監督是集團企業統一管理的需要，有效規范工作流程，優化資源配置。子公司作為獨立法人主體，具有獨立經營和支配的權利，為了實現制藥企業總體目標，集團企業要通過嚴格的監督管制，不斷規范子公司的財務管理和經營生產行為，降低制藥企業的財務風險，加強資金管理，保障財務信息質量的準確性、可靠性，促使制藥企業做出具有前瞻性、科學性、可行性的財務戰略決策，提高醫藥行業整體發展水平。
2 制藥企業對下屬子公司財務監督存在的問題
2.1 對子公司的財務監督機制不完善
我國部分制藥企業尚未形成完善的公司內部治理結構，對子公司的財務監管不到位，缺乏貫穿母、子公司的財務監督機制，管理者監督意識薄弱，內部審計形同虛設，監督力度不足，缺乏有效的事前控制、事中控制、事后控制的全過程財務監控制制度，加大財務風險，不利于規范管理層籌資、投資、經營管理行為。
2.2 對子公司的財務預算控制不完善
大部分子公司采取獨立預算管理模式，預算管理目標往往脫離了集團企業的整體計劃策略和生產經營目標，只注重自身利益最大化，同時，各個子公司之間由于醫藥業務不同、產品需求不同、自身財務經營狀況不同，使得制藥企業對子公司的財務預算控制不一致，對于新藥品研制、精密設備更新、原材料采購等所需資金管控不嚴格，預算管理相對粗獷，執行力度不夠，缺乏硬性約束。
2.3 局部利益沖突導致財務信息失真
我國集團企業內部財務信息不對稱現象比較嚴重，相關部門之間都存在各自的局部利益，使得相互之間都不愿意及時提供準確的財務信息，導致信息溝通不及時，管理當局無法及時掌握集團的財務情況。子公司為了完成短期經營業績，經營管理者會出現逆向選擇行為，截留信息，提供虛假財務信息，嚴重造成財務信息失真，損害制藥企業整體利益。
2.4 缺乏有效的激勵約束機制
集團企業醫藥業務規模較大，人力資源管理制度不完善，子公司人員流動性大，工作態度遲緩，積極性較差，主要是因為缺乏有效的激勵約束機制，制藥企業的利益沒有與子公司有效的結合起來，從而影響企業員工潛在能力的發揮，不利于制藥企業的長遠發展。
3 制藥企業對下屬子公司財務監督的完善措施
3.1 完善對子公司的財務監督機制
制藥企業應加強對子公司的財務監督，完善公司內部治理結構，建立科學的董事會制度，由董事會進行科學、整體的經營決策，對子公司的財務經營狀況進行嚴格的分析、領導、監督、控制，不斷規范經營制度，充分發揮制藥企業股東大會、董事會及監事會對下屬子公司經營者的監督效力。管理層應高度重視內部審計制度，定期進行內部審計，評估內部控制的有效性，以及不定時財務抽查，及時發現存在的問題，確保子公司財務信息真實、可靠。
3.2 強化制藥企業全面預算管理
制藥企業藥物品種眾多，國家藥品監督十分嚴格，因此需要加強全面預算管理來降低生產成本，執行資金集中、統一管理，推行集團及各級子公司全員參與，制藥企業應設立專門的預算委員會，負責藥品、設備等項目預算編制、審批、執行管控，將集團企業的效益作為子公司的戰略目標，確保各個子公司的生產經營活動與制藥企業整體發展戰略一致。加強對子公司預算執行力度的監控，出現問題及時向上級匯報、解決，并根據制藥企業發展狀況及時調整預算編制，充分發揮全面預算管理效果。
3.3 實行財務總監委派制度
制藥企業應向下屬子公司委派財務總監，由集團企業對其進行人事關系、工資福利管理，使財務總監的經營管理理念以集團利益為主，獨立于子公司的經營管理，有效的財務總監委派制度有利于制藥企業的集權管理。集團企業通過委派人員對子公司重大財務活動進行監督，將集團總體戰略目標下達、貫徹至各個分公司，使制藥企業實行財務統一管理，避免子公司經營者為了短期經營業績損害集團權益，杜絕財務信息不對稱現象，及時溝通，保障財務信息真實、可靠，從而制定有效的財務策略。
3.4 建立有效的激勵約束機制
制藥企業應根據子公司人員實際情況建立有效的績效考核評價體系，最大程度調動子公司的積極性，以集團利益為經營目標。制藥企業應建立科學、合理的投資回報率，合理預測未來經營業績，保證資產保值增值，建立衡量子公司財務指標執行結果的考核體系，將績效考核結果與員工的年終獎和崗位晉升有效結合，建立股票期權激勵制度，完善選拔任用機制，充分發揮企業員工潛在能力，同時實行責任人懲罰制度，約束員工不良行為，為制藥企業快速發展共同努力。
關鍵詞：EVA管理體系；資源利用率；節約型企業
2010年1月22日，國務院國資委正式公布修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟增加值（EVA）與利潤總額并列作為考核的重要指標，這就意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導向從重利潤到重價值的重大變化，以期引導并改變長期以來一些央企忽視資本成本、片面追求規模擴張的發展模式的局面。國資委此舉旨在突出企業價值創造， 促進企業構建EVA管理體系，從而提高資源綜合利用效率，推動節約型企業的建設，最終提升企業價值創造能力。
一、EVA與EVA管理體系
（一）何謂EVA
經濟增加值（EVA）這一概念最早是由20世紀90年代思騰思特咨詢公司提出，目前EVA管理理念被眾多國際知名公司所接受，比如波音、可口可樂等，國內的寶鋼、東風汽車、青島啤酒等上市公司也都實施了EVA管理體系，并取得了良好的成效。
EVA可歸納為“4M”，即評價（Measurement）、管理（Management）、激勵（Motivation）、理念（Mindset）四個方面。“4M”清晰地表達了EVA的價值所在，即全面評價企業的經營業績，真實反映股東財富的增加；建立基于價值創造的企業管理體系，實現企業整體、長遠的價值最大化；建立企業有效增加價值的激勵機制，使經營者站在股東的立場上謀劃企業的發展；形成價值管理和價值創造的企業價值觀，培育創新價值的企業文化。基于EVA的上市公司價值評價體系由四部分組成。
EVA是一個總量指標，為了更加客觀公正地評價企業的業績，還需將EVA分解為一系列存在相互交叉、約除關系的價值驅動要素體系。可見EVA是一個綜合性極強的考核指標，反映了企業投資、融資、運營等各方面管理活動的效率。
（二）EVA管理體系
EVA真正要發揮作用，還有賴于EVA管理體系的成功運轉。EVA管理體系著重從以下四個方面架構：
1.評價（Measurement）。依據EVA驅動要素分解，循序漸進、自上而下建立一套適用于企業各管理層次的EVA業績考核指標體系。各層次考核指標與對應的價值驅動要素掛鉤，又直接指向EVA總量指標。不同的營運部門出發點不同，但目標協調一致。
2.管理（Management）。考核指標與激勵機制相輔相成，相得益彰。建立EVA激勵制 度須引入一系列獨特的措施：激勵基礎是EVA改善值非絕對值；注重當期業績與長期業績的結合、部門業績與整體業績的權衡；獎懲不封頂也不保底；設立獎金庫以豐補歉。
3.激勵（Motivation）?？己酥笜?、激勵制度的變革必然要求管理制度相應調整。 EVA管理制度幾乎囊括了管理決策的所有方面，包括戰略規劃、資源配置、投融資決策、預算編制、計劃制定、經營監控等。EVA管理制度尤其注重對企業自身與所處行業的價值診斷，從而有針對性地實施價值提升策略。
4.理念（Mindset）。變革能夠使企業煥發活力，但變革也因觸動利益而引發抗拒。
EVA理念的灌輸與滲透是最佳的疏導方式。所謂灌輸，即開展廣泛的員工培訓，使員工充分地理解、認同EVA理念。所謂滲透，即組建高效的董事會與精干的管理層，使EVA理念在公司治理制度完善過程中生根發芽，觸發企業文化發生深刻變革。
二、企業構建EVA管理體系的意義
（一）EVA有助于企業對成本總量的控制
傳統成本管理偏重于生產環節，對價值鏈兩端的研發、銷售環節和人力資源管理重視不足，同時傳統成本管理注重顯性會計成本，忽略了賬面無法反映的、難以精確計量的隱性成本，典型的如股權資本成本。而EVA成本管理的理念更加科學，其成本概念已經從顯性成本拓展到隱性成本，從生產成本延伸到貫穿價值鏈的全過程成本。
1.EVA考慮了股權資本的隱性機會成本
股權資本成本是股東投資時要求的預期報酬率，企業融通股權資本沒有債權資本還本付息的負擔，因此這種預期報酬率很容易被忽略。企業實際承擔的股權資本成本可以根據股利增長模型測算。由于我國上市公司股利支付率較低，我國股市市盈率偏高，且我國上市公司股利增長率過低，導致實際股權資本成本極低，低于債券融資利率，甚至低于銀行貸款利率。我國資本市場股權資本成本缺位，與風險報酬原理大相徑庭，導致了我國資本市場功能缺陷。 形成如此實務與理論相悖的根源在于傳統財務指標對股權資本隱眭成本的漠視，致使股權成本無法真正成為成本約束。
EVA的重大突破在于運用經濟學的機會成本概念，賦予股權資本以明確的資本成本率，即根據資本資產定價模型測算的股權投資必要報酬率。EVA使股權資本成本真正成為成本約束，企業無法回避股權資本的隱性成本，避免企業隱性虧損，使企業回歸到價值創造軌道上來。
2.EVA有助于促進企業重視價值鏈的全過程成本
我國相當多數制造型企業成本控制的范圍只限于生產耗費活動，并未涉及或很少涉及到研究和開發、設計、采購、銷售以及售后服務等企業經營管理的全過程。研究表明，采購成本占制造業企業總成本的65%，占非制造業企業的25%。企業在知識經濟環境中參與市場競爭，研發、銷售與人力資源投入越來越重要，費用逐年上升。研究表明，企業在開始生產之前，已有80%以上的成本已經在研發、設計階段被鎖定，成為約束成本。EVA驅動要素指標體系涵蓋了企業價值鏈的基本活動（研發、采購、生產、營銷及服務）及輔助活動（人力資源、物流）各個環節的成本與費用，對EVA驅動要素的控制有助于推動企業進行價值鏈的全 過程成本控制。
EVA管理制度并非一味地降低成本，而是講求戰略成本控制。戰略性環節攸關企業核心競爭優勢的創造與維持，優先確保戰略性環節資源配置，尋求在各價值創造活動間權衡取舍，重組、優化價值鏈其他價值創造活動，以控制成本。復星實業（600196）于2004年建立了EVA績效考核體系，其EVA價值診斷報告就首先從全球視野角度總結了醫藥行業的三種業務模式及戰略性環節：一是研發驅動型，大量醫藥基礎研究投入以開發高利潤率的專利產品；二是普藥開發型，不遺余力地營銷推廣以提高品牌認知度；三是并購增長型，并購后的人力資源、管理資源整合成為發揮并購協同效益的關鍵，其次再結合復星實業的實際情況制定了實現發展戰略目標的攻關難點。
（二）EVA促進資產綜合利用率提高
1.長期費用資本化有利于提高生產效率與經營業績。
提高生產效率的有效措施是應用先進的技術設備和優化的制造工藝，根本途徑在于樹立全員意識和鼓勵全員參與。前者有賴于研究開發項目的大量投入，后者則仰仗人員培訓活動的深入開展。營銷投入是開拓市場份額、提升經營業績的重要手段。營銷投入的長期積累有助于樹立品牌知名度與美譽度，影響深遠。研發費用、培訓費用和營銷費用等長期費用支出著眼于未來，使企業長期受益。費用化處理雖符合會計的穩健性原則，卻影響管理層對此類項目投入的積極性。EVA將這些費用資本化，然后在合適的期間攤銷，有利于公司長期發展。
2.管理層關注資本運營效率有利于提高決策效率。
總資產報酬率與加權平均資本成本率的差額，稱為資本運營效率。只要資本運營效率為正值，就意味著企業創造價值，這是一種簡單有效的決策理念。對于存量資產決策，資本成本率既定，著重提高總資產報酬率。一則提高優質資產的運營效率，可以減少存貨持有量、降低應收賬款周轉天數、提高產品質量、增加高盈利產品銷量、尋找性價比更優的供應商等；二則妥善處置不良資產，可以選擇出售、出租、剝離、托管或破產等方式。對于增量資產決策，一則優化融資結構降低資本成本率；二則以資本成本率為約束，謹慎進行增量投資，約束企業盲目進行資產擴張。以英國勞合銀行為例，運用資本運營效率原則對下屬業務進行價值診斷后，果斷出售了效率低下的不良資產，并實施收購策略實現公司快速增長。
（三）協調一致的EVA考核指標體系有利于促進部門協調，提高決策執行效率。
傳統的考核指標體系缺乏有效的統帥，即整體目標與各層次考核指標缺乏內在邏輯關系。有些考核指標甚至自相矛盾，導致員工無所適從。如鼓勵外拓市場，又嚴控營銷成本，既想馬兒跑，又想馬兒不吃草。協調一致的EVA考核指標體系把所有考核指標指向EVA，統一了價值導向。部門協調與配合也因此順暢，避免公司內部不必要的矛盾和推諉導致的決策執行低效。
（四）EVA激勵制度、理念體系有利于激發員工的潛能。
從物質層面上，企業從管理人員到普通員工的薪酬、升遷同考核指標緊密掛鉤，促使每個企業成員同舟共濟、集思廣益提高EVA。從精神層面上，當EVA理念逐漸灌輸給全體員工并滲透到管理機制中，就成功地解決了價值導向問題。人力資源作為企業戰略性資源，員工創造力與積極性一旦被激發，潛能無可限量。1995年，美國郵政管理局啟動EVA項目解決了管理層最棘手的激勵制度問題后，發生了深刻蛻變――隔夜交貨率由50%上升為90%，3年工作時間減少了100萬個工時，1997年實際成本比預算少花費5400萬美元，成功扭轉巨額虧損為創紀錄的盈利。
（五）EVA管理體系強化核心業務，有利于主營業務不斷精益求精。
國外專家在對持續創造價值的企業進行研究分析后發現，近80%的企業都具有單一的擁有強大市場領導地位的核心業務。一方面，EVA的計算只包括主營業務收入，把非主營業務收支剔除在外；另一方面，經過EVA價值診斷，圍繞核心業務實施存量資產戰略重組，促進增量資產協調發展。EVA管理體系形成長效機制，對核心業務予以強有力的保障和支撐。當企業專注核心業務，挖掘核心業務潛能，資產利用率提高是必然的結果。
三、結語
筆者所在單位長沙中傳機械有限公司，近年來積極引入EVA考核指標，全面構建EVA管理體系，該體系的實施為經營管理、計劃、業績度量和員工報酬制度建立一個統一的目標，營造一種追求業績的文化氛圍和所有者意識，使管理人員積極創造價值，也使員工切身認識到，增加個人收入的唯一途徑就是為企業創造更多的財富，從而使員工能夠像股東那樣思維和行動。總之，EVA管理體系有助于企業重視全面成本，提高資源利用率，促進節約型企業的建立。
參考文獻
【公 司】北京康仁醫藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫藥保健品的市場開發。該公司在創業之初的主營項目為教育產業，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產業”之稱的醫藥保健品行業。
我們的故事就從這里開始。
成功空降
康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫藥市場時，急需職業經理人助其市場化運作。經朋友介紹，并經數次面談之后，王向榮與張總在企業現代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。
于是，王向榮很快被張總任命為康仁公司負責醫藥項目的總理，擁有產品選擇與上市的相關權力。張總此時則退居幕后，由王向榮定期匯報市場業績。
這時候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權。當然，根據前期王向榮向張總提交的工作報告，在提取資金數額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。
因為是民營企業，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經理人來操作，在部門溝通與減少企業成本等方面，對民營企業而言，是占有比較優勢的。只要自己控制住企業的財政大權，并充分放權，公司的成功就只是一個時間問題了。
有了張總的充分信任，大力放權，作為職業經理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業坐標，為以后的更高發展做好鋪墊。
大刀闊斧，雷厲風行，是王向榮的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。
首先，建立權責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現設的三大部門行使其權責。三大部門領導由王向榮直接垂直領導與任免。
其次，建立一整套現代企業管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節暫不執行，主要強化團隊執行力與權、責、利?？冃Э己朔矫妫蚬具\作伊始，前期工作主要是帶領市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。
第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計劃，與人才網站和各大獵頭公司達成協議。憑借自身多年的人才招聘經驗和令人耳目一新的企業愿景介紹，在最短的時間內匯集了大批業內精英加盟。根據企業發展實際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領導由業內精英擔綱外，其他人員均為經過數次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業生。他們剛踏入社會，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數年的業內精英而言，這些人更擁有可塑性，發展空間也更大。
經過三個月的市場磨合，王向榮率領的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫藥市場的一匹黑馬，業內側目。
人與人之間，國與國之間，只有永遠的利益。
維系王向榮與張總之間暫時衡定關系的也是利益。事物總是千變萬化的。當王向榮市場開拓大獲成功時，就對現有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實永遠是別人的，這對自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進一步發展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。
漸漸地，公司的靜態平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內部管理事務，對王向榮的種種限制開始增多。
面對此情此景，在備感無奈之時，王向榮盟生退意。
另起爐灶
擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創業開公司似乎順理成章。
于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達醫藥公司（以下簡稱康達公司）注冊成立。
因為康仁公司就是王向榮一手建立起來的，所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的。
看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說不出的高興。作為職業經理人的日子，從此就是一去不復還了，只要自己好好用心經營，這個公司一定能發展起來的。此時的王向榮內心里充滿了自信。
因為是自己的公司，所有費用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業的迫切需求了。復制康仁公司的成功之路，也會避免康達公司少走彎路。王向榮此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：
一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級商方面，康仁公司的在全國以省級為單位，設立各大省級區域經理，下轄各市縣級經銷商，康仁公司只能省代負責，省代對市縣代負責?，F在，康達公司實行的是全國各大區域，將全國分為數個大區，如華東區，華北區，華南區，西北區等，實行大區域，每一個大區域又下轄數個省代，省代下面是市縣級，一環跟一環，環環節制，環環相扣。康達公司只對大區域負責。這種新的區域劃分，減少了公司直接管理的環節，將一些相關省份的管理轉嫁到區域手中，有利于分散風險，節約管理成本。
二仿：康仁公司能做到現在這個規模，都是王向榮對市場敏銳的洞察力的結果。現在，康仁公司的一些市場主打臨床產品，依然是王向榮時代決定的產品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現在重新選擇產品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關系的基礎上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內取得成功。
三貼近：康仁公司的高盈利產品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據全國部分區域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在王向榮離開后，又聘請了一位職業經理人來市場操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場戰略調整?？颠_公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關服務再及時跟進，獲利就不存在問題。
各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業務一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。
一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬?？颠_公司在半年之內，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。
這下，王向榮一下子懵了。親赴全國各大區域實地考察，經銷商牢騷滿腹，各區域業務經理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對商的市場支持產品被業務人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業來說罕見。
看著痛心疾首的市場現狀，與自己當初設想的大相徑庭，王向榮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經驗的人員來操作，就可以穩坐釣魚臺了。可事實并非如此。 改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業危機，拯救企業于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區域經理，更換一些經銷商，對大批基層業務一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。
改革，是為了企業更好的發展，但也要付出的更多。康達公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務也陸續出現危機，公司被動局面加大。
最讓王向榮不愿意看到的事情終于發生了，財務吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。
看來，只有宣布倒閉了。 為什么會出現這種難堪的局面，王向榮到現在也沒有弄明白。
敗因分析
細細梳理王向榮的創業之路，我們會發現其失敗主要存在三個方面的敗因。
第一，產品選擇之敗。王向榮操作康仁公司的產品，是臨床一線用藥。彼時的醫藥產業政策相對松動，監管不嚴，行業暴利現象受到社會詬病，國家相關部門正在制定配套的醫藥產業規范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場同質化產品上十種之多，但由于政策管理不規范，各種商品名不同的產品均大肆吹噓其療效?？等使緝H此一個品種年獲利就達數千萬。到康達公司操作同類品種時，國家相關產業政策相繼出臺，如對醫生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規掐住了企業違規操作的七寸，僅僅依賴醫院的自然走量，其銷量自然大為滑落。
第二，資金斷裂之敗。康仁公司因有前期張總的教育項目所創不菲的資金，作為醫藥項目啟動發展的關鍵?！凹抑杏屑Z，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業績說話，以能力作為發言權，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發放數額不等的獎金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當初能來張總的康仁公司，也正是因為誘人的薪資。反觀康達公司，因創業之初的資金，一部分來源于王向榮個人創業的積累，一部分來源于親朋的投資入股，一部分來自幾家銀行的高額貸款。資本永遠有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個人的創業能力，一旦王向榮的公司出現風吹草動，之些親朋和銀行都會爭先恐后的及時抽出資金，以分散風險。這種時候，抽出資金對康達公司來說，無異于釜底抽薪。康達公司的倒閉，也就只剩時間問題了。
第三，人員任用之敗。作為職業經理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關的待遇支持。由于康達公司的資金鏈吃緊，在高級管理人才的待遇安排方面，康達公司就顯得有點兒嗇吝。如，制定嚴格的財務核報制度，對營銷人員的差旅費用標準低于同行業，各種獎勵措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對業務人員的只注重精神方面的強化灌輸，許下種種公司難以達成的愿景。一些有遠見的經理人在面談時在了解這些之后都會拂袖而去。而王向榮在康仁帶來的一些精英們，在王向榮在康仁公司時，由于資金方面不存在問題，所以對屬下的獎勵常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時也形成了一些個人崇拜。當王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來的同僚們豐厚的待遇時，他們的心生不滿就會轉移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈品，虛擬費用等，以撈取更多的好處。這些現象的滋生漫延，實為企業發展之大忌。
有時，不要以為老板們每天無所事事，風光無限，他們要面對的事情，比起職業經理人來，是有過之而無不及。他們考慮的是企業發展的宏觀與微觀兩個層面，企業當前與今后的發展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業競爭問題，各個部門關系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關注的。職業經理人的強項在于市場操盤，當上老板后，需要解決的問題太多，有時會無暇顧及市場一線，就會出現王向榮的康達公司后來出現的一些不良現象。所謂“術業有專攻”，也許就是這個道理。
這里不是說職業經理人不適合創業。放眼四海，一部分優秀的職業經理人創業成功，其時間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業經理人創業，需要在王向榮的康達公司身上汲取更多的教訓。
筆者認為，中國醫藥營銷要擺脫發展困境，主要應該從突破和創新兩個方面進行突圍：第一是從思想上進行自我突破，只有思想上有飛躍，行動上才會有突破；第二是從營銷上進行創新，創新是時代的主流更是醫藥營銷跳出困境的利器，主要包括產品創新、策略創新和管理創新三個方面。
思想上的突圍
企業發展的主要瓶頸來自于企業核心領導的思想局限，企業只有不斷的變革和創新能發展，然而變革與創新是艱難的，但是真正難的不是變革與創新，而是思想上的自我束縛。中國醫藥企業要圖謀發展，首先應該在思想上進行自我突破，擺脫思想上的束縛和傳統思維的慣性。"突破，從超常規思維開始！”"思路決定出路”，只有思想上有了飛躍，行動上才會有突破。突破四大障礙，具備二個意識，跳出一個陷阱，是中國醫藥企業營銷突圍的關鍵！
1、變革與創新，突破四大障礙 企業的變革與創新不是一句容易的話，雖然大家都意識到變革與創新將是企業的未來，但是要將創新與變革的思想付諸于實踐是十分艱難的，因為它將改變既得利益和固有慣性現況，所以它必須突破四大障礙：
認知障礙：如何喚起企業管理層的認同，讓大家真正意識到變革與創新的必要性？
資源障礙：變革與創新幅度越大，需要的資源也就越多，但是企業的資源有限，怎么辦？
動力障礙：如何和憑什么去鼓動和保證關鍵人物的快速并執著的行動？
政治障礙：管理層是否認可和支持你變革？還是把你趕出管理層？
上述的每一個障礙都有可能消磨或阻止你的創新和變革意志的出現和實踐，并嚇退很多意志不強的變革者。對于目前以傳統營銷為主的大部分醫藥企業來說，這個束縛就顯得更加難以突破。所以，企業高管是否有足夠的決心和能力突破這四個障礙是變革與創新能否成功的關鍵因素。
問題是，如何去突破這四大障礙？藍海戰略提出了克服關鍵組織障礙的引爆點領導法，提倡讓行動引領變革，這里的關鍵是要運用變革的試點，正所謂"眼見為實”，只要讓人們一傳十十傳百地行動起來，當數量達到臨界規模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現一個創意時，根本性的變化就會發生。認知障礙的突破也就順理成章了；將有限的資源從冷點調出，重新分配在你的熱點上，互通有無，助你突破資源障礙；而跨越動力障礙的關鍵在于對準中央瓶，將最具影響力的關鍵任務退到前臺示意和影響組織的變革；跨越政治上的障礙則不要孤軍奮戰，需要請個謀士，"借助你的天使，讓魔鬼閉嘴?！?/p>
2、具備第二套預算和試點市場二個意識
醫藥企業的變革和創新，需要冒風險，而這個風險是不可預知和揣測的。企業在突破了四大障礙之后，需要將思想化為實踐，接受現實的考驗，如何將這個風險降到最低呢？這就需要我們具備試點市場和第二套預算這二個意識。
正如德魯克所說，"我們無法左右變革，我們只能走在變革時代的前面。惟一可能取得成功的原則是努力創造未來。努力創造未來是要冒很大風險的。然而，它的風險比被動地接受未來小得多?！币虼?，主動變革比被動接受要安全的多，試點市場去驗證比一開始要全國推廣要安全的多，擁有為應對未來風險的第二套預算比沒有要安全的多。
何為試點市場變革市場呢？我們知道創新抑或是改革的先驅者總是不可避免的陷入三種陷阱：第一種是不符合戰略現實的創新機會；第二種是混淆"新奇”與"創新”之間的界限；第三是混淆具體的動作與行動計劃之間的界限。要避免落入這些陷阱就要有組織試驗，這就是變革或試點市場。無論是在設計上，還是在市場上，或是在服務上，試點市場變革的風險通常是相當小的。
什么是第二套預算呢？創新和變革者要做兩套預算：第一套是營業收支預算，它顯示出維持現有業務所需要的費用，一般大約占全部費用的80%—90%；第二套是需要為未來制定第二套獨立預算。不管企業的變革和創新處在困難時期還是繁榮時期，第二套套預算應保持穩定，一般在10%—12%。除非企業受災難性的打擊，企業的生存面臨危機。對待未來的預算上，企業應提出這樣的問題："若要取得最理想的效果，這個行動最多需要多少費用？”重視未來的第二套預算，是企業決心創造未來和走在變革者前面的承諾。
3、突破唯指標論的陷阱
營銷業績是需要用數字來說話的，但營銷決不能只講銷售指標。只講銷售指標的營銷至少會帶來兩個嚴重的問題：一是會導致維持性的庸俗營銷，扼殺了創新營銷的一切可能。新產品開發、新營銷模式建設、新市場開發、費用預算等一切創新、變革無從談起；二是唯指標論，會導致大家都對指標不負責任，看似最務實、最保險的方案，其實風險最大。從近處看：沒有產品和廣告戰略的支持、沒有先進的運營模式和優秀銷售隊伍的支持，到底能完成多少銷售指標誰心里也沒底，"腳踏西瓜皮，滑到那里算那里”，年初定指標，年中改指標，一改再改，一降再降，這是很多醫藥企業近年來的慣性；從遠處看：唯指標論不能為未來打算，只是被動接受變革，這是要冒很大風險的。
（二）營銷上的突破
醫藥營銷相對于快速消費品來講是相對滯后的、不成熟的，而且正面臨狹谷里作戰的困境。由于產品特性和政策的限制，無法充分展開營銷的攻勢，渠道會越走越窄：一方面是由于醫藥營銷渠道單一，只有醫院、藥店兩個常規渠道，第三終端、第四終端初露頭角，還需要醫藥企業和營銷界人士的不斷探索；另一方面，由于醫藥產品關系消費者的生命安危，國家政策對其生產、宣傳、銷售都有一定的限制，從而局限了醫藥營銷。很多企業營銷乏力，眼巴巴的等待國家政策的放開來獲得更多的利潤，這是不正確的想法。醫藥企業應該在國家政策許可的范圍內充分發揮營銷的作用，從產品創新、營銷策略、營銷管理創新去思考，探索出一條嶄新的、能讓中國醫藥營銷走上健康、快速發展的廣闊之路。
1、 產品創新
新藥開發投入大、周期長、上市推廣難度高是現實的問題，這就制約了醫藥產品的創新，導致醫藥產品同質化程度高、低水平競爭激烈、仿制藥充斥市場。從這個角度說，醫藥產品創新勢在必行，但客觀上又有一定困難，怎么辦？
筆者認為，藥品關系消費者的生命安危，有著特殊性，但它也是商品，要經過市場競爭的歷練和選擇。新藥的研發必不可少，它需要的大量資源除了企業還應該由國家承擔部分這個關系國計民生的大課題，但就目前來說，短期內，醫藥企業可以避開這個難題，采取逆向產品創新的方法來更新產品，獲得市場矚目。
逆向產品創新與"一藥多名”和"仿制藥”現象是有著本質區別的，后者是新瓶裝老酒，而前者則是價值創新，以市場調研和消費者心理探測（尚陽咨詢特有調研分析工具）為基礎，遵循市場需求和滿足消費者價值、心理訴求的原則，以營銷手段主導而非技術主導的產品創新。具體來說，逆向產品創新可以從概念創新、渠道創新、包裝創新、產品形態創新、利益訴求創新、傳播途徑傳新等幾個方面思考研發新產品。
如著名的感冒藥"白加黑”就是針對市場上的感冒藥配方陳舊、服后易打瞌睡等不足，在國內第一次采取日夜分開的給藥方式。廣告詞"消除感冒，日夜分明”、"白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”，這一差異化的產品創新使其在感冒藥的激烈競爭中脫穎而出。
再如著名醫藥企業武漢健民，二十年不變的龍牡壯骨顆粒，雖有很高的美譽度，但產品老化的事實不可避免的失去了許多的消費者，筆者運用消費者心理探測等一系列工具的運用，深入準確的把握了解消費者心理真正的所需，協助制定了產品戰略三步曲，一方面將龍牡壯骨顆粒重新定位為寶寶的鈣，收縮為嬰幼兒補鈣的第一品牌；另一方面，進一步開發果味、無糖、巧克力、維C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智的咀嚼片、泡騰片、口服液等差異化的新產品，賦予了龍牡品牌新的概念，把消費群體從兒童擴展到中成藥骨健康的特色產品系列，從而開辟出了一片新天地。
產品是貫穿企業一切經營活動從始至終的核心，也是一切營銷的出發點。產品戰略是營銷戰略的基礎，也是品牌戰略、產品創新的基點。企業必須注重產品戰略的制定。產品創新必然帶動其產品策略、渠道規劃、品牌傳播、終端變革等一系列的創新探索。作為營銷管理者一定要思考產品是否具備核心競爭力？如何賦予產品核心競爭力？開發有差異化、有獨特賣點、有溢價能力的新產品，以滿足消費者喜新厭舊、標新立異、追求時尚，對體現消費、感受消費、個性化消費日益提高的需求是企業營銷創新的三大基本點之一，是大有可為的！
2、營銷策略
醫藥營銷在營銷策略上的困境表現在：產品宣傳受限，傳播手段經久不變；渠道推力不足，終端促銷乏力，兌費等手段不合市場也不合法理人情；市場突圍戰術簡單，過于倚重廣告的作用。在國家政策和行業整合的關口，如果醫藥企業不能改變傳統的營銷策略，不采用先進的創新的策略去整合營銷，走出一片新天地，其命運前途堪憂。
思路決定出路，這是一個策略先行的年代。營銷策略創新在今天的市場營銷中占據了越來越重要的地位，以快銷品為例，超女的一炮走紅，蒙牛利用神五事件的品牌提升，娃哈哈非?？蓸?中國人自己的可樂”，營銷策劃成功的案例比比皆是；就醫藥行業而言，白加黑、感嘆號等也都是經典案例。然而，營銷策略創新不僅僅是廣告策略創新，還有品牌策略創新、渠道策略創新、戰略性區域市場（變革試點）創新、市場突圍策劃創新等等。
以渠道策略創新為例。分銷渠道是營銷管理的主體，而目前中國醫藥企業渠道整合的不足和渠道重心的錯位是制約其營銷發展的主要問題。很多醫藥企業以招商為主，完全把市場交給了經銷商，缺乏對市場的掌控力度，這對一些無力營銷的中小企業來說是合適的，但市場必然不能自主，利潤必然不足；另外一些具備自營市場的企業，其市場運作重心也在企業本部而非區域市場，這就導致企業在終端的推動力不足，其利潤不足以支撐整個營銷體系，一方面市場助推效果不明顯，另一方面也是典型的賠錢做買賣。如何從渠道策略上解決這個問題呢？筆者認為渠道創新是必然趨勢，創新的二個方向：一個是改造傳統渠道，推進經銷商進步，充分發揮經銷商的作應；第二個渠道多元化建設，以可行可控、以我為主、與時俱進、創新制勝、增減有度、因地制宜、虛實相濟、借船出海、不進則退（定期整頓）等九項策略為指導整合渠道，另外以拓寬通路、縮短通路、到有市場的地方建渠道、增加通路、職能分解組合、產品分解組合、 "托管”經營等方式創新渠道，以為經銷商提供和保證利益為核心理念，重塑渠道價值鏈。
以市場突圍策劃創新為例。面對同質化的市場，面對被動應戰的策略，如何形成突圍？筆者認為從點、線、面、高、中、低、里、外、虛、實上思考策劃點，結合市場現況和企業資源，一定能夠尋找到有效的突破方案。在地理上從點、線、面角度考慮，戰略性區域市場的建立，局部市場的突破，打通一線連成一個面，在產品上從點、線、面角度考慮，核心產品或潛力產品的深入挖掘研發將一品做大，填充產品線的不足形成系列產品，由點到線由線連成面逐步形成在某產業領域的優勢。在宣傳促銷上從高、中、低角度考慮，高空宣傳造勢、媒體傳播；中空渠道推廣、渠道創新；低空地面推進、終端促銷。在資源上從里、外角度考慮，里整合企業內部資源；外利用外部社會資源。在出奇制勝的策劃與實踐上從虛、實結合角度考慮，虛，請營銷專家策劃出奇制勝的策略；實，企業要選擇樣板市場組織實施，形成突破。如，如何完善第一終端與第二終端的聯動？如何搶占先機開辟第三終端（除農村市場之外的城市社區醫療服務體系）？如何率先建立第四終端（消費者聯誼會）？如何在嚴打醫藥回扣的形勢下率先轉換處方藥的傳統銷售模式，快速找到并形成新的合法而互惠營銷方式？
"以正和，以奇勝”，只要醫藥企業用心去思考、策劃，必要時可借助外腦，對企業資源和市場狀況進行窮盡思考和分析，重整元素（3＋1聚合躍變思維），一定能夠形成創新的營銷策略，在激烈的競爭中立足并順利發展。
3、營銷管理
如果說營銷是中國醫藥企業的短板，那么管理就是醫藥營銷的短板。目前不少企業品牌知名度和美譽度都很好，銷量也很好，但就是市場混亂，竄貨嚴重，利潤不足，幾個億的銷售額，利潤不足2000萬，為什么？這就是管理出了問題。如果能夠及時、正確運用先進的在營銷有的理念和方法，一定能幫助這些醫藥企業走出困境。
在現有的企業管理和營銷管理體系中，我們是否可以用系統的思考，結合企業的發展戰略和市場被動、慣性運作的現況，以檢討、審查的目光，分析營銷管理是否與企業發展戰略相吻合？營銷管控體系是否健全？管理制度與銷售政策是否合理？營銷費用和預算管理是否正確？銷售指標管理是否合理？有沒有動態的過程管理？業務流程是合理、規范、高效？營銷培訓系統是否真正發揮了"第二生產力”的作用？績效考核是否能刺激和調動體系的積極性？經銷商管理體系是否完善等？從這些角度去反思營銷管理，一定能夠發現并鎖定關鍵問題進而得出調整或完善方案，提升系統效率。
以營銷管控體系為例。許多市場一線的經銷商、銷售人員常覺得企業的系統市場支持不夠，有許多應對市場競爭的好建議難以被企業采納，企業的市場反應遲鈍，總覺得有力無處使。反之，許多企業的老總常覺得有許多愿意和好主意難以在現有的營銷體系中得以實施。問題出在營銷管控體系不健全。筆者成功研究出一種適合中小型企業的二元三角管控體系。所謂二元，一元是企業的正確決策、貫徹執行，二元是市場的快速反應，這是營銷管理體系建設的兩個基本目的；所謂三角，即營銷組織的崗位職責、制度政策和業務流程，這是營銷管理體系的三個基本要素和支柱。整個系統通過崗位、職責的有效設置和落實來簡化組織管理體系的建設；通過政策、制度的制定和實施來支持崗位職責的有效發揮；通過業務管理流程的優化來提高管理效率；通過三角的良性循環才能確保二元目標的達成，通過三角的有效實施使領導的決策更準確、更及時，使正確的決策能更好的得以貫徹執行，根據市場的競爭需要，該體系給予市場以系統而快速的支持。
而其內在的精髓就是通過這些管理單元和流程的規范化，達成精益化管理的目的。通過設計適合企業現狀的二元三角管控體系，企業不僅可以達成決策的貫徹執行和市場的快速反應，還能通過優化體系，規范流程，合理銷售政策從而確保最合理的營銷費率，避免不必要的資源浪費。筆者給某上市公司做營銷管理體系咨詢時，充分運用二元三角管控理論的精髓，通過對區域市場職能的調整、出差路線的重新設計、售后服務體系的政策調整等措施，優化了營銷體系的結構，提高了單位銷售貢獻。減少了30%的銷售人員，降低了差旅費、降低了售后服務費用，提高了市場掌控能力、完善了售后服務體系建設，節省了386萬元百營銷費用。
以渠道管理與控制為例。藥品竄貨是令每個營銷經理都頭痛的問題，但是不能因為竄貨問題就不做市場，就要嚴格控制貨流，或者干脆放任自流。要解決竄貨的根本就要加強渠道的管理與控制，制定合適的價差體系，系統、合理和主動，注重細節和方法才是渠道管控的要訣。對待渠道問題關鍵要把握好："防大于治”、"理”管和"控”管。首先，要從流通管理、成員管理、部門管理這三個方面進行系統管理，使它們相互之間具有循環作用。其二，要加強渠道管理中報酬力、強制力、法律力、專家力、相關力的運用。其三，經銷商管理要有三步曲（布局和選擇、引導和培養、管理和控制）。其四，對經銷商要有遠景控制、服務控制、投資控制、人員控制、協議（合同）控制、沖突控制、價格控制、評估控制、利益掌控、激勵控制等十大控制。