時間：2023-09-19 16:20:22
導語：在商業模式的類型的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?網、大數據為代表的新技術迅猛發展帶來新技術經濟范式，深入地影響著傳統的經營理念，為了獲取持續競爭優勢和實現利潤的增長，企業之間的競爭方式逐漸由產品服務競爭轉向商業模式創新，促使企業進行商業模式的創新[1， 2]。商業模式創新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業模式創新，破除限制新商業模式發展的不合理障礙”。創新商業模式成為國家創新戰略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業持續發展的動力[3]。與此同時，由于商業模式創新環境的復雜性、企業自身資源能力局限性與企業價值網絡中利益相關者關聯的多元性，使得在商業模式創新過程中的客戶價值主張、價值創造和價值獲取等環節都面臨不同的風險，企業商業模式創新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業模式創新和風險之間的矛盾，對商業模式創新風險進行有效管理，正成為學術界與企業界關注的重點。
通過分析影響企業商業模式創新的因素，有效地辨識商業模式創新環節中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業模式創新風險集成化管理模型，提出企業實施商業模式創新的風險管控對策。既可豐富商業模式創新的風險管理研究，也可對企業實施商業模式創新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業創新風險，促進企業商業模式創新的成功。
1 集成管理視角下商業模式創新風險的“三維”研究框架
1.1 商業模式創新風險研究綜述
從企業經營的邏輯角度來認識商業模式，主要涉及顧客價值主張、創造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業模式概念化模型[4]、商業模式構成的三個基本要素[5]和商業模式創新基本步驟[6]。由此，構成企業經營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創造伙伴的認同；② 價值創造是企業通過建立和協調與商業伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業通過某種方式或渠道將企業創造價值傳遞給客戶，并從創造出的經濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯且彼此影響，價值主張對價值創造、傳遞與獲取的產生重要的影響，價值創造與價值傳遞、獲取高度相關，企業只有為客戶創造了價值才有可能獲取價值。
商業模式創新是一種組織層面的系統變革，將涉及對原有商業模式的構成要素、內容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據以上分析，商業模式創新則是對企業價值主張重新定位、價值創造過程優化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業生產經營的新模式。企業商業模式創新具有創新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業模式創新的基本特性[9]。國外關于商業模式創新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業模式創新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業模式組成要素來評價商業模式創新風險[12]；對商業模式創新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業模式創新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經濟計量角度提出年度損失預期的商業模式風險分析法[15]。國內已有的研究中，以當前經濟發展為背景，對企業技術創新風險和商業模式創新的研究較多，對于商業模式創新風險，有為數不多的研究，有以互聯網經濟為背景，結合某個行業的商業模式創新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創新效果評估和結合商業模式的協同、創新、風險等特征對設計出的商業模式進行預評[16]。而對商業模式創新風險的研究相對較少，僅有少數從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業模式創新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。
1.2 集成視角下商業模式創新風險管理三維結構
集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統）集合成一個有機整體系統的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業商業模式創新風險管理實質上是將集成思想應用于商業模式創新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統工程的三維結構，論述系統工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業（知識），時間維表示系統工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業維指解決一個系統工程問題，所需要的相應專業知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業模式創新風險的特性，構建商業模式創新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業模式創新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：
①理論界普遍認同商業模式創新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環節[19]。商業模式創新的三個階段即價值主張、價值創造、價值傳遞/獲取會產生不同的風險，由此構成商業模式創新風險的時間域的三個維度；
②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業價值網絡，在創造網絡價值實現“共贏”同時也會產生風險，是風險的主要來源，結合企業自身共同構成了風險的對象域（風險源）；
③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業模式創新風險整體水平把控，又對商業創新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現充分耦合，提升商業模式創新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業模式創新風險集成管理評價的理論框架。
2 商業模式創新風險的評價模型的構建
由于各類風險存在于在各個創新階段中并由各種風險對象所致，商業模式創新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業模式創新風險集成管理本質是利用系統管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業模式創新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業模式創新風險的復雜性，商業模式創新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業模式創新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業模式創新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。
2.1 企業商業模式創新的風險組成
企業外部環境和企業內部因素均對商業模式創新活動帶來沖擊，商業模式創新風險應由內部及外部風險構成。內部風險指企業自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現的產業環境風險和由政府政策變化引發的宏觀環境風險[20]。三種風險按風險產生對象不同組成：①產業環境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業商業模式創新。合作者風險控制能力弱或對新商業模式不認同而產生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業商業模式創新或削弱創新企業的競爭優勢；供應商議價能力影響企業成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環境變化風險指政策風險，主要包括政府監管和支持力度，較大程度上會影響企業商業模式創新成本和創新成功率。③企業內部風險包括企業自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業的融資能力和盈利能力，影響企業商業模式創新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業的技術創新風險[21]。企業自組織能力和企業文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業模式創新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業商業模式創新的首要資源，人力資源風險包括研發人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。
2.1.1 顧客價值主張階段風險組成
價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的價值，商業模式創新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產業環境分析，商業模式創新源于對顧客需求的洞察，企業需要洞察顧客需求的變化，通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場[24-26]。因此，商業模式創新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現充分滿足顧客需求且為顧客創造需求。其次，促使企業實施商業模式創新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環境分析，政府對商業模式創新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業模式創新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業模式創新。目前，我國正在研究商業模式等新形態創新成果的知識產權保護辦法。因此，企業價值主張的創新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業發展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業自身來分析，企業家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創新精神對價值主張創新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業的70家企業CEO的問卷調查顯示，企業內部領導者是企業商業模式創新的主要推動力，企業家精神的本質就是創業精神和創新意識[28]。同時，企業的創新文化也形成創新價值主張的良好氛圍。企業融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業相對而言，會對顧客帶來更大的價值。
由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環境包括政策風險中的政府監管力度和支持力度；企業自身方面包括財務風險中的融資能力，企業管理風險中的企業文化與領導者因素；產業環境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。
2.1.2 價值創造階段的風險組成
此階段是顧客解決方案制定并實施，企業專注于如何以某種方式創造價值來實現客戶價值主張，企業及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產品或服務的過程。實現價值創造的基礎和手段有兩個方面：一是企業具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產或具有競爭優勢的地位，協調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業運用的新技術或企業投入資金自主研發，嵌入價值創造活動中，生產和提供高附加值的新產品和服務。另外，充分運用各類價值網絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業內部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創造價值。在此過程中，商業模式創新過程中還會面臨外部宏觀環境如政府頒布政策、法律法規出臺等的影響，有些地方政府還發揮服務中心作用，更好地解決企業資金不足問題，這些會不同程度地影響創造價值的效果。
由此可見，在價值創造階段所面臨的主要風險：企業自身會產生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產業環境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創造。宏觀因素如政府管制風險等。
2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成
商業模式創新的最終目的是使企業及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業模式創新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現這一目標關鍵環節。企業獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業通過產品組合重構改變和優化營銷渠道等業務形式，增強客戶體驗，傳遞產品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業模式運營所引發的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業面臨的主要成本。借助互聯網和大數據技術，企業逐步實現了供貨、庫存、銷售等數據的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業的學習能力和協調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業贏利狀況。商業模式創新過程中所包含的知識、信息產生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業商業模式創新的成本支出，且政府對所支持產業的產品服務的宣傳，加速新商業模式價值傳遞，為企業創造更大的價值。
由此可見，在這一階段，企業內部會產生由于融資成本而產生的財務風險、管理風險則包括組織協調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產業環境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業商業模式創新的成本支出。
按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業模式創新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業模式創新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業技術應用和研發的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環境風險，R2～R5是企業風險因素，R6～R8是產業環境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業模式創新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業模式創新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。
2.2 商業模式創新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]
2.2.1商業模式創新風險集成各層次權重確定
采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；
； 。相對權重可表示為：
根據企業商業模式方面專家和企業管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業模式創新風險集成管理整體水平，價值主張、創造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。
2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造
根據商業模式創新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區間（0～1）之內，且打分總和為“1”。根據專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業模式創新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。
2.2.3求各層次的評價矩陣
逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業模式創新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業模式創新同一生產過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。
2.2.4建立目標矩陣
建立基于商業模式創新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。
2.2.5 模糊綜合評價
進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B
由S=W?B得到商業模式創新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業模式創新風險管理水平值，為企業商業模式創新管理決策提供參考依據。
2.2.6 商業模式創新風險管理集成水平評估分值
商業模式創新風險評估值可表示為：
在實際中根據評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業模式創新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業模式創新的三個環節中，每個環節的安全級別，從而由果溯因，從“企業、產業環境、宏觀環境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業模式創新環節中是哪種風險類型促使某個環節出現風險，形成創新風險的重要原因。根據形成創新風險的重要風險類型，對風險組成內容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業應針對商業模式創新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業商業模式創新風險的主要原因，整合企業現有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業商業模式創新風險，提高企業商業模式創新風險管理水平，為企業商業模式創新的成功提供保障。
3 結論
3.1 構建了企業商業模式創新風險集成管理的“三維結構”模型
該結構涵蓋了客戶價值主張、價值創造和價值傳遞/獲取過程所構成的時間域、“政府、企業、產業環境”三方所構成的對象域和風險管理程序的功能域三個維度，實現企業商業模式創新時間域和風險對象域在功能域上的充分耦合，實現企業商業模式創新風險管理有效整合，有效地提高企業商業模式創新風險管理的效率。
【關鍵詞】智慧城市 商業模式 優選匹配
近年來，隨著城市化進程的不斷加快，城市環境、城市管理、城市資源等方面面臨的挑戰日益突出，“智慧城市”建設已經成為當今世界城市發展的大勢所趨與必然選擇。目前，全球有超過100個城市正在進行“智慧城市”的試點和實驗。“智慧城市”建設除了要有高水平的全面規劃和完善的頂層設計做指引，還需要有合理有效的商業模式做支撐。
1 現有商業模式分析
目前，在進行“智慧城市”試點和實驗的地區中，歐洲和亞洲是較為積極的。從中國“智慧城市”發展現狀來看，已經有超過30個大中城市相繼推出“智慧城市”相關規劃、項目和活動，旨在利用信息技術加強城市管理、改善城市服務、完善城市功能，探索“智慧城市”建設模式。
智慧城市建設涉及到產業鏈的方方面面，如何綜合考慮智慧城市建設運營的特點，合理選擇投資方、建設方、運維管理方，以及提出合理的盈利來源，是智慧城市建設需要重點考慮的問題。參考國內外智慧城市建設經驗，筆者認為智慧城市建設共有七種常見的商業模式：政府獨立投資建設和運營、政府運營商共同投資運營商建設和運營、政府投資委托運營商或第三方建設和運營、政府牽頭BOT模式、運營商/第三方獨立投資建設運營、聯合建設運營和公司化運營等。各種模式的優劣勢分析見表1。
前四種模式有一個共性特征——政府主導或參與，而它們之間的差異更多的是參與程度的不同。相比較而言，政府主導或參與，在融資、建設、共享等方面更容易推進，運營商/第三方專業建設和運營便于實現專業化運作。后三種模式政府參與程度較少，更多的是由一家或者幾家通過聯合或公司化運作模式承接智慧城市的建設任務。智慧城市建設本身是浩大且長期持續的工程，不僅僅需要政府的牽頭和參與，更需要動員產業鏈上的成員共同參與。從目前來看，越來越多的智慧城市項目建設模式逐步從政府主導單一模式向社會共同參與、聯合建設運營的多元化模式轉變。
2 商業模式選擇
智慧城市建設的商業模式，應該是多種商業模式并存，并呈現出以其中一種或兩種模式為主、其他幾種模式為輔的多元化運作形式。智慧城市的項目類型是決定商業模式的主要因素，結合項目實踐，本文認為項目屬性、性、投資規模、專業跨度、共享性和專業難易等六個方面是影響商業模式選擇的關鍵因素。其中：公益型的項目、型的項目、政務類的項目需要政府主導和投資，傾向于前四種商業模式；投資規模大、專業跨度大、共享性要求高、專業涉及類別多的項目適合采用聯合建設的模式，不適合政府投資建設運營和運營商第三方獨立建設運營。
3 商業模式優選匹配
結合上述影響因素分析及決策標準，本文對當前典型的智慧城市業務類型進行了綜合評估，典型項目商業模式建議如表2所示。
關鍵詞：大數據 產業鏈 商業模式創新
大數據時代的來臨，也帶來了商業革命。國際數據公司（International Data Corporation，IDC）調查顯示，2013年全世界的電子數據存儲量將達到180萬PB，并且每年以超過50%的速度增長（王勁，2013）。數據規模的躍遷帶來巨大的商業價值，必將帶來商業模式的創新，但是對于大數據環境下企業的商業模式創新問題還缺乏相應的研究。本文在分析大數據及商業模式的理論基礎上，研究歸納由大數據產業鏈衍生的新型商業模式，以期為相關企業帶來啟示。
相關理論
（一）大數據
目前，對于大數據尚無統一的定義，不同的定義從不同的維度出發。麥肯錫全球研究院將“大數據”定義為：“在一定時間內，無法用通用的數據庫軟件工具進行擷取、管理和處理的數據集合”。國際數據公司（International Data Corporation，IDC）認為，“大數據”是一種新一代的架構和技術，其目的是為了能更經濟有效地從海量的、高頻率獲取的、多種結構和類型的數據中獲取價值。人們普遍將該定義概括為四V：即規模性（volume）、多樣性（variety，包括結構化、半結構化和非結構化數據）、高速型（velocity）和價值型（value）。另有學者將大數據視為“分析”的另一種表述，是尋求從數據中萃取知識，并將其轉化為商業優勢的智能化活動。牛津大學互聯網研究所Mayer-Schonberger教授（2012）指出，“大數據”所代表的是當今社會所獨有的一種新型的能力―以一種前所未有的方式，通過對海量數據進行分析，獲得有巨大價值的產品和服務，或深刻的洞見。鐘瑛、張恒山（2013）認為“大數據”的概念包含兩個方面：一方面，是指規模大到無法在一定時間內用常規軟件工具對其內容進行抓取、管理和處理的數據集合；另一方面，主要是指海量數據的獲取、存儲、管理、分析、挖掘與運用的全新技術體系。
總之，對大數據不同的定義來自不同的角度，科學界一般將大數據視為“海量數據+復雜類型的數據”，而在商業應用中則更關注大數據作為一種分析（預測）方法并關注分析結果的商業化潛力。本文認為，從大數據對現實的商業環境的影響的角度看，數據如果能夠作為商業變革的動力來源，那么同時需要數據量和數據類型達到一定的水平，同時也需要數據分析技術從數據中抽取相關知識，因此，本文將大數據理解為“海量數據（復雜數據）+分析方法”。
（二）商業模式
商業模式是一個較為成熟的概念，但是對這個概念卻存在多種不同的認識。Rappa（2004）認為，商業模式是一種能夠使企業盈利的模式，商業模式明確了公司在價值鏈中的定位，指導公司怎樣賺錢；同時指出商業模式明確了一個公司開展什么活動來創造價值，在價值鏈中如何選取上下游合作伙伴以及怎樣與客戶達成交易、為客戶提供價值。李振勇（2006）認為，商業模式是指通過整合企業運行的內外要素，形成一個完整的、高效的、具有獨特競爭力的運行系統，來實現企業的價值最大化，同時通過提品和服務，使這個系統持續盈利的一種整體解決方案。原磊（2007）認為，商業模式可以用來說明企業為達到開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、盈利并維持現金流的目的，努力創造顧客價值、建立內部結構，以及與合作伙伴形成網絡關系的過程。劉艷巧（2008）認為，商業模式是指完成企業盈利和良性發展的目標的一個系統。
雖然對于商業模式還有其它定義，且表述也不盡相同，但各種表述本質上都是在表達一個核心觀點：商業模式本質上是指企業“獲利的運作方式+賺錢的方法”。但已有關于商業模式的研究罕有涉及大數據這一新的商業背景的。本文認為，在大數據環境下，企業的商業模式創新應該是圍繞大數據產業鏈來開展活動并創造價值的系統方法。
大數據產業鏈
大數據并非是在真空中產生的，其應用也不是斷章取義的結果，大數據的應用實際上是在一個產業鏈中完成的，其價值是由有機相連的多個環節共同實現的，即數據從采集到存儲，再到經過處理提取價值，最后被應用的整個過程，具體而言，大數據產業鏈主要包括數據采集、數據存儲、數據處理和數據應用等主要環節，如圖1所示，具體分析如下：
數據采集。數據采集環節是指對企業的內部經營數據、企業的內部管理數據和企業外部的用戶行為數據等進行挖掘、整合的過程。
數據存儲。數據存儲環節是指將采集到的數據納入到數據聚合平臺中，方便數據的輸入和輸出。
數據處理。數據處理環節是指利用大數據技術對數據進行加工和分析，挖掘潛藏在數據中的深度信息，實現數據的增值。
數據應用。數據應用環節是指將處理好的數據產品應用到行業中去，為企業提供決策支持，從而提高運營效率。
這四個環節層層遞進，貫穿整個數據生命周期過程。因此，大數據產業能夠催生更大的市場和利潤空間，將構建數據行業應用新體系。在這個產業鏈中，不同環節的商業需求正在催生新的運作方式和盈利方法，從而引發新的商業模式。
基于大數據產業鏈的新型商業模式
針對圖1所示的大數據產業鏈，本文認為在不同環節上主要催生了如下新型商業模式：
（一）數據自營模式
數據自營模式是指企業自身擁有海量數據和大數據技術，同時具備一定的分析能力，能夠根據數據分析結果改進現有產品或預測未來，從而使企業獲得利潤的商業模式。這種商業模式的成功運行是需要一定條件的：首先，數據來自公司內部，可以是生產經營信息或管理信息；其次，擁有先進的大數據技術，能夠對信息進行充分的挖掘和提煉；再次，具備高效的分析能力，能夠對數據分析結果進行準確評價；最后，具備數據決策能力。能根據分析結果進行商業決策，通過不斷改進原有產品、推出新產品以及預測企業的發展方向使企業獲得利潤。這種模式適用于綜合實力較強的企業，基本上囊括了大數據產業鏈的各個環節，集數據生成、存儲、處理和應用為一體，形成了良好的產業鏈循環體系。因其自產自銷，不僅降低了成本，更適應企業的需求，使企業在大數據市場上占有一席之地。
例如，Facebook不僅是大數據的生產者，還是大數據的加工者和消費者。Facebook的數據來源豐富，既有來自大數據產品Timeline（時間線）搜集到的用戶的實時數據和歷史數據，又有來自被它收購的圖片分享應用商Instagram公司帶來的細分數據，Facebook采用大數據技術對這些“海量+非結構化/復雜類型”的數據進行分類、結構化處理，進而分析得出用戶的具體信息，最后應用在廣告投放、精準營銷、調整產品設計和服務以及用戶管理層面上。通過運用數據自營模式，使得Facebook的營銷活動和廣告投放更有針對性，在2012年第三季度12.62億美元的營收中，廣告業務的營收占86%（陳圓圓，2012），同時在調整產品和服務方面，也滿足了用戶的不同需求，大大的提高了用戶的滿意度。又如，亞馬遜自身擁有海量用戶信息和交易數據，根據對用戶的瀏覽歷史和購買記錄進行分析的結果，采用“item-to-item”協同過濾技術找到客戶之間的相似性以及產品之間的關聯性，形成個性化推薦系統，從而進行精準營銷和個性化廣告推介。亞馬遜的個性化推薦系統為其銷售額的增長做出了巨大貢獻，它創造的價值占其銷售額的三分之一。由此可見，數據自營模式為亞馬遜帶來了巨額利潤和良好的發展空間。
（二）數據租售模式
數據租售模式是通過一定的媒介，將廣泛收集、精心過濾的數據銷售或者租賃給客戶來獲取報酬的方式（吳李知，2012）。這需要企業具有強大的收集數據和整合萃取信息的能力，以此形成數據采集、信息萃取、價值傳遞的完整鏈條。在這種商業模式下，數據實現了增值，成為可供交易的商品，很好的詮釋了“數據就是資產”。這種模式適用于擁有海量數據的企業。對他們而言，不用費很大的力氣，只需對數據進行簡單的加工便可獲利。數據租售模式能使企業形成較強的差異性競爭力，使他們超越競爭對手。
例如，廣聯達是數據租售模式的代表，它通過銷售“建筑材料價格信息”來盈利。因為廣聯達的主營業務是建筑領域，在經營過程中能夠接觸到大量實時產品數據，把這些數據加工成一些建筑公司、研究院所需的價格信息，就能銷售獲利。廣聯達毫不費力的把主營業務中的信息變成了有價值的數據，開辟了新的盈利空間。又如，百度創造了以銷售數據為主的商業模式，它建立了網游用戶行為數據庫，能夠將游戲玩家的搜索熱點記錄匯聚其中，然后再把這些數據銷售給網絡游戲運營商。百度作為搜索引擎巨頭，可以輕松地獲取搜索信息，并且這些信息無需進行深加工便可出售獲利。
（三）數據平臺模式
數據平臺模式是指數據的分析、分享和交易等功能都能通過平臺來實現，通過為用戶提供方便快捷的個性化平臺服務來獲取利潤的商業模式。數據平臺模式主要包括數據分析平臺模式、數據分享平臺模式和數據交易平臺模式。數據分析平臺模式是指通過靈活租賃的方式為用戶提供數據存儲、數據運算和數據分析的平臺服務。數據分享平臺模式是指平臺服務商憑借其擁有的數據資產，為用戶提供云數據庫、數據推送、數據集成等服務，同時開放數據接口、提供開發環境，供開發者進行基于數據的應用開發從而獲取利潤分成。數據交易平臺模式是指第三方平臺提供商為數據所有者和需求者提供數據交換、交易的服務平臺（Brabham D C，2008）。數據分析平臺模式要求用戶掌握一定的數據分析技能，用戶只需將數據上傳到平臺上，便可使用平臺上面的分析工具進行數據分析。數據分享平臺模式需要平臺服務商具有強大的數據采集能力和分析能力，便可輕松運行。數據交易平臺模式需要完善的平臺技術保證交易的順利進行，數據的擁有者將數據上傳到平臺上，需求者便可從平臺上下載。數據平臺模式適用于技術創新型企業，因其擁先進的平臺技術，能夠自如的利用平臺進行數據處理和交易。由于這種模式是由技術驅動的，只要技術不斷創新，未來將不可估量。
例如，Google 提供了在線數據分析平臺Big Query，用戶不必投資建立自己的數據中心就可以上傳大量數據并通過其直接進行交互式分析，Big Query為用戶提供了方便快捷的服務，還節省了時間和成本。阿里巴巴的“聚石塔”數據分享平臺將支付寶、淘寶、阿里金融、B2B 的數據囊括在內，利用“云計算”提供數據云等服務，將買家的訪問量、購買意向、已下訂單等數據匯總到大平臺上，通過淺層分析預測商品的生產量、物流調配能力，以此快速地應對不同的情況。該平臺為賣家帶來了巨大的商業價值和發展空間。“品友互動”是大數據交易平臺的一種，即廣告交易平臺。“品友互動”擁有海量數據，通過分析能夠判斷出到用戶感興趣的、出價最高的商家的信息，然后把這些信息反饋到平臺上，廣告交易平臺將相應的廣告投放到用戶所打開的網頁上。數據交易平臺模式讓消費者、廣告主和媒體的利益都得到了最大化。
（四）數據倉庫模式
數據倉庫模式是指通過整合所有類型的數據來為企業提供決策支持，從而達到獲利目的的商業模式。這類公司通常具備決策支持工具和高素質的分析人才，目的是為企業提供分析性報告和決策支持，幫助企業實現智能化改進業務流程和監視時間、成本、質量和控制。這種模式適用于決策型企業，幫助用戶快速的做出正確的決策，實現投資回報率的最大化。
例如，Teradata（天睿公司）是全球最大的致力于數據倉庫、咨詢服務、提供企業分析和決策方案的供應商，它的數據倉庫擁有大規模并行處理（MPP）平臺，該平臺是目前性能最高、最可靠的平臺，能夠高效處理海量數據，有效提升企業的數據資源利用能力，幫助企業在最短的時間內做出正確的決策，從而提高整體運營效率。數據倉庫模式比較直觀，采取這種模式的企業還有很多，不再贅述。
（五）數據眾包模式
眾包是指企業在線問題―大眾群體（專業或非專業）提供解決方案―為贏者獲取報酬，且其知識成果歸企業所有，是一種在線、分布式問題的解決模式和生產模式（尹建華、王兆華、蘇敬勤，2003）。而數據眾包模式是從大數據的角度出發，指企業從創新設計領域切入，將產品設計轉向用戶，通過搜集消費者設計的海量數據，進行數據測評找到最佳的產品設計，同時借助社會資源提升自身的創新與研發實力。這要求企業擁有一定的創新能力和研發技術。這種商業模式適用于創新驅動型企業。其核心是用戶創造數據，優勢在于強調了社會的差異性、多元性帶來的創新潛力。因其倚重“草根階層”，大大的降低了企業運營成本，還能使產品更具創造力和適應性。
例如，美國“無線（Threadless）T 恤公司”在其網站上會收到大量的業余“粉絲”或專業藝術家的設計數據，然后把設計放在網站上讓用戶點評，最后根據數據評分和預訂單進行生產，這使得企業的生產目標更具體，避免庫存積壓和資金占用，有利于企業的正常運營。又如，宜家通過舉辦“天才設計”大賽，調動消費者的積極性，讓消費者設計多媒體家居方案，然后進行作品數據分析，將優秀的作品投入生產和市場。這種商業模式能夠進駐消費者的內心滿足其需求，提高了商品的市場占有率和利潤率。
（六）數據外包模式
外包是指在企業為獲取競爭優勢，把除核心資源以外的其他資源借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低企業成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式（尹建華、王兆華、蘇敬勤，2003）。而數據外包模式是指企業將數據收集、數據處理等業務環節剝離出來，外包給專業機構，通過優化資源配置，降低成本增強核心競爭力。數據外包模式主要包括決策外包和技術外包。這種模式要求企業擁有一定的知識背景、先進的大數據技術和卓越的分析應變能力，能夠游刃有余的解決各種類型企業的決策問題和技術問題。這種商業模式適用于經驗型企業，它的優勢不僅在于幫助用戶縮短決策周期、縮減業務流程，更重要的是降低運營成本，可以使用戶集中精力做核心業務，不斷增強其核心競爭力。
例如，影研科技專注于提供海量數據處理的外包服務，為用戶提供高效、快捷、“無痛”的重復性、海量數據作業任務，最終給用戶交付準確無誤的數據成果。影研科技提供的大數據技術因其專業化所以更具競爭力。再如， Facebook 基于其擁有的海量用戶在線社交行為和網絡群組關系數據進行分析，根據分析結果對用戶進行分類，為那些需要外包服務的企業提供精準廣告投放服務。Facebook的海量數據和大數據處理技術就是它的資產，能夠為各種類型的企業提供數據決策支持，具有廣闊的市場空間。
結論
在大數據推動的商業革命浪潮中，只有巧妙的運用大數據的杠桿創造商業價值，才能在大數據驅動的新生代商業格局中脫穎而出。因此，本文從大數據產業鏈的角度出發，深入的研究了一些企業的典型案例，同時，結合大數據產業鏈的各個環節，總結出適合大數據背景的六種新型商業模式，并對這些模式成功運行的條件、適用的企業類型和所具備的優勢進行了深刻剖析，希望能給企業帶來新的盈利空間和新的思考。
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在深入閱讀客戶開發流程之前，我希望各位讀者能認真閱讀一下客戶開發宣言中的6條原則。你必須堅信這些原則，和企業團隊定期回顧這些原則，甚至可以考慮（實現首次公開募股后）把它們刻在公司總部的大理石柱上。
第 條原則：
趕快走出你的辦公室
在第一天成立時，初創企業只是基于創始人愿景形成的信念型企業，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創始人要把愿景和假設轉變成事實。事實存在于辦公室之外，存在于未來客戶工作和生活的地方。
在客戶開發過程中，企業創始人必須積累有關商業模式每個模塊的第一手經驗。盡管企業團隊可以起到協助作用，但第一手經驗必須由創始人親自獲得。這是因為：員工和企業成敗無甚關聯，他們很少認真聽取客戶反饋；和企業員工相比，外部咨詢顧問和企業成敗的關聯程度更低，他們喜歡添油加醋，要么誘導客戶說出企業想聽的話，要么向企業謊報信息，一心只想延長其咨詢服務。
第 條原則：
失敗是必不可少的組成部分
初創企業和成熟企業的一個關鍵區別在于這樣一個從未言明的事實：“初創企業的必經之路是不斷地失敗。”
與此相反，成熟企業很清楚哪些商業模式可行，哪些不可行。在初創企業中，你的目標是探索而不是執行商業模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種試驗，經歷各種失誤。
在設計銷售詞、開發產品特征、制定產品價格等一系列活動中，你會運行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準備接受失敗，然后繼續前行。當某個環節出現問題時，成功的企業創始人會馬上調查新的事實，確定需要修改的問題，然后迅速做出行動。
第 條原則：
學會應用商業模式畫布
企業管理者經常把商業計劃和執行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經驗證的假設。商業計劃的實質是一份投資者設定的，充滿各種猜想的營收方案。
在實施客戶開發流程過程中，初創企業可以使用商業模式畫布作為計分卡，在圖內每個模塊中貼上假設內容，然后根據創始人搜集到的事實對假設進行修改。你可以把第一版商業模式畫布想象成客戶開發流程的起點，其中充滿了需要和客戶溝通來驗證的假設條件。很多情況下，客戶會拒絕商業模式畫布中的假設內容，他們會說“我更喜歡購買另一家零售商的產品”或“我對這些產品特征根本不感興趣”。隨著客戶對商業模式假設的支持和質疑，企業要么接受客戶的認同，要么及時調整商業模式，以便更好地挖掘機會。
第 條原則：
市場類型決定一切
幾十年來，讓企業管理者一直困惑不解的是，傳統產品導入模式在向現有市場導入已知商業模式時非常有效。但是，由于絕大多數初創企業的目標不是追隨已知市場，它們并不清楚自己的客戶群體到底是誰。
在新市場中，企業通過開創新產品或新服務的方式讓客戶做到以前無法實現的目標，或是顯著降低創造全新用戶類型的成本。面對新市場，問題的關鍵不在于競爭，而是了解是否存在足夠大的客戶規模以及能否說服他們購買產品。在這種市場類型中，企業創始人常犯的錯誤是大量投入銷售營銷資金。這種做法在向已知市場的已知客戶銷售時比較適用，但在新市場中絲毫不起作用。你的目標是新市場還是現有市場，這個問題是市場類型定義的核心。
第 條原則：
快速決策、循環時間和速度
速度關系著初創企業的成敗，因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。
初創企業決策可以分為兩種：可逆型決策和不可逆型決策。可逆型決策如添加或撤銷某個產品特征或代碼中的新算法，或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經過證明是錯誤的，問題可以在一段時間內恢復原狀。不可逆型決策如解雇員工、產品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓，這些都是很難或完全無法扭轉的問題。
按照指導方針，初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現，真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基于事實的反饋循環，以便快速發現和扭轉錯誤決策。
第 條原則：
初創企業的工作職務不同于大型企業
在成熟企業中，工作職務可以反映出各部門組織任務執行已知商業模式的方式。相比之下，初創企業對管理者技能的要求完全不同。初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。他們的表現和提議每天都在變化，產品經常處于變動之中。
我們建議初創企業把傳統的，以執行為目標的銷售、營銷和商業開發職務全部換成更為簡單的職務――客戶開發團隊。企業剛成立時，這支團隊只包括公司創始人，負責了解足夠的客戶觀點以開發最小可行產品。
《創業者手冊》
作者：[美]史蒂夫?布蘭克、
[美]鮑勃?多夫
譯者：新華都商學院
出版：機械工業出版社
史蒂夫?布蘭克（Steven Blank）
史蒂夫?布蘭克是最早提出客戶發展概念的硅谷企業家，他的創業理論掀起了硅谷精益創業的浪潮。2011年，史蒂夫又開發了精益商業模式這一實踐課程，該課程隨即被美國國家科學基金會用來培養其所選出的學生和科學精英。
鮑勃?多夫（Bob Dorf）
鮑勃?多夫在22歲時就成功創建了一家企業，隨后他又接連創建了6家企業。工作之余，他還在哥倫比亞商學院教授“風險投資基礎”課程，主要介紹客戶開發和如何正確經營初創企業。
書架
《高管之路》
作者：[美]亞當?布萊恩特
譯者：葉碩 譚靜
出版：譯林出版社
作者通過對 70多位美國頂尖公司高級管理者的訪談，從成功要素、管理方式和領導力三方面，系統總結了公司高層管理者在商界取得成功所需具備的能力和素質。
《下一個倒下的會不會是華為》
作者：田濤 吳春波
出版：中信出版社
“華為沒有成功，只是在成長”，這是任正非對于華為發展的自我評估。華為過往20多年成功的密碼到底是什么？還能繼續復制成功嗎？下一步華為會走向哪里？
《給你一個團隊，
你能怎么管？》
作者：趙偉
·管理創新
■丁寧蔣華英
企業商業模式發展的趨勢———商業生態系統
摘要：隨著經濟全球化、網絡化的迅速發展，社會經濟運行中的動態不確定性進一步加劇，競爭方式正進一步向復雜化方向發展，同時企業的合作和協作也會達到一個新的高度，在這種環境下，企業之間會逐漸演化成生態系統的競爭，也是商業模式未來表現形式的競爭。文章論述了商業生態系統的內涵和特征，并闡釋了商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略，最后提出了商業生態系統健康與維護的措施。
關鍵詞：企業商業模式；趨勢；商業生態系統
一、商業生態系統的內涵
最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統。”商業生態系統是美國戰略專家詹姆斯·弗·穆爾（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。
趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺
失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。
因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統。”
二、商業生態系統的特征
商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：
第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。
第二，物競天擇。物種在面對其生存
環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。
第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。
生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。
三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略
（一）戰略類型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集體經濟·管理創新
1、核心型戰略。在商業生態系統中，
企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。
的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。
的應用開發商爭利，IBM 才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。
第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。
第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。
第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。
參考文獻：
2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰
略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。
3、生存與繁衍策略。當外在環境變化
很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。
四、商業生態系統的健康及維護措施在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任———不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，
3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異
化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。縫隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。
（二）發展策略
1、順應策略。這個策略的基本理念是，
承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。
IBM 決定放棄應用軟件，專注于發展中
間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多綜合利用礦產資源，形成“高效采礦（高回采率、低貧化率、貧富兼采）-選礦（高回收率、伴生元素回收）-選礦尾礦再回收利用（干拋尾礦再選、尾礦制磚）-井下水、廢水循環利用-節能降耗”的礦業循環經濟模式，實現了企業經濟效益、社會效益和環境效益的同步增長，實現了資源、經濟、環境的協調發展。
參考文獻：
2、快速追隨策略。在不確定的環境
中，快速追隨對忽然出現的市場是成功（上接第43頁）
空壓機和破碎磨礦設
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（作者單位：大連海事大學）
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備，減少能源消耗；三是礦井提升采用先進的電控裝置；四是優化廠房布置，形成物料短捷順暢的生產線，消除了礦流折返輸送，最大限度地降低了生產過程中物料傳送的能耗和損失；五是水泵、主風機、選礦設備等采用軟起動、變頻調速裝置，能有效地節約電耗；六是采用節能型變壓器等高效節能設備、高效節能光源與燈具，并使變電所盡量靠近負荷中心。
全礦單位耗電為40.7kWh/t.礦，折合標煤14.9kg/t礦，達到了國內先進水平。
三、結論
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（作者單位：丁銘，安徽省地質礦產勘查局324地質隊；楊玉訪，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；梁慧勇，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；程偉，安徽省廬江龍橋礦業有限公司）
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關鍵詞：技術驅動；共同物流；云計算；人工智能；物聯網
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1003-854X（2013）06-0073-04
一、相關文獻述評
商業模式是指企業為持續達到其主要目標而確立并運用相關運營機制，并對運營機制進行拓展，綜合利用全部相關策略，創造顧客價值并實現企業價值的新型經營方式。刁玉柱（2010）較為系統地梳理了商業模式創新的相關研究成果，從戰略分析、要素利用、價值創造及系統整合等四大視角歸納總結了商業模式創新的基本邏輯，認為戰略分析與選擇是商業模式創新的前提條件與邏樣起點，技術、知識及組織創新是商業模式創新的主要動力，價值鏈的升級轉換是商業模式創新的本質邏輯，企業系統間的因果聯系是商業模式創新的內在機理①。
關于商業模式創新路徑的研究集中在三個方面：一是基于商業模式創新動力與路徑關系的研究。Yao Weifeng（2007）等人認為，商業模式創新起源于技術創新，技術創新產生了新的技術突破及市場需求，企業通過抓住技術革新和市場變遷的發展機遇，形成核心競爭力，增加新的利潤來源，就可以產生新的贏利模式和商業模式，為顧客和自身創造價值。Fumio Kodama（2004）等人通過研究世界發達國家實踐經驗，認為網絡技術、人工智能技術和模塊化制造技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益③。二是商業模式創新途徑方向的相關研究。代表性的成果有：Amit等人（2001）采用問卷調查分析方法，研究了美國和歐洲59家互聯網企業的商業模式，認為高效率、互補性、目標一致性和新穎性是商業模式創新的方向④；Miles（2006）認為企業之間的深入合作是推動商業模式持續創新的方向。三是基于商業模式創新類型的研究。代表性的成果有：Linde和Cantrel借鑒熊彼特的創新理論將商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型，為企業引入全新的商業邏輯⑥。Mark等三位著名學者（2008）認為商業模式創新是企業利潤增長的關鍵原因，商業模式創新涉及四個基本要素：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程，客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值⑦。
共同物流是一種將分散的物流資源共同利用，物流設施與設備共同運作和物流體系共同管理的新型運作模式，多個分散的物流參與方形成合作聯盟，共同提高物流系統整體運行效率，顯著降低資源消耗。對共同物流的研究最早起源于日本運輸省和相關學者對共同配送的研究。榮朝和（2001）介紹了歐洲共同運輸政策，并對我國的相關運輸體制和政策問題進行了探討⑧。黃福華、周敏（2007）等深入研究了湖南省農產品共同物流、中小企業共同物流、城市共同物流體系，以及中部地區零售企業的共同物流問題⑨。歐陽小迅、黃福華（2011）基于企業資源理論、交易費用理論提出了共同物流的兩種運作模式：物流聯盟和物流虛擬企業。王圣云等（2012）采用運輸成本和網絡分析方法，重點探究長江中游城市集群的物流一經濟網絡及其空間組織戰略⑩。
二、技術變遷引發共同物流商業模式變革的機理
1 新一代技術變遷趨勢
能夠引致共同物流商業模式創新的新一代技術主要包括：云計算技術、人工智能技術、物聯網技術。新一代信息技術和人工智能技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態勢，獲取競爭優勢。云計算（Cloud Computing）是基于互聯網的相關服務的增加、使用和交付模式，通過互聯網來提供動態易擴展且經常是虛擬化的資源。云計算使得計算能力也可作為一種商品通過互聯網進行流通，使共同物流各參與主體的各種復雜信息實時溝通成為可能。人工智能技術（Artificial Intelligence）是研究、開發用于模擬、延伸和擴展人的智能的理論、方法、技術及應用系統的一門新的技術科學。人工智能技術企圖解析人類智能的實質，并生產出一種新的能以人類智能相似的方式做出反應的智能機器。在新一代人工智能技術支持下，共同物流的運作過程可以實現全智能化，從而大幅度減少人工勞動比例和操作失誤，明顯改善共同物流合作的工作效率。物聯網技術（Internet of Things）是一種通過射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統（GPS）、下一代互聯網IPv6技術、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協議，將任何物品與互聯網相連接，進行信息交換和通訊，以實現智能化識別、定位、追蹤、監控和管理的網絡技術。在物聯網時代，各種復雜信息可以通過無線傳感網實現共享，共同物流各參與主體都可以實時監控整個運作過程。
2 技術變遷將引導共同物流服務內容的變化
物流服務是共同物流商業模式的支撐點。是共同物流各參與主體與服務客戶進行價值交換的載體，當物流服務越能滿足客戶需求時，共同物流各參與主體盈利能力就越強。在物聯網技術支持下，客戶可以實時掌握貨品運動軌跡，便于企業收集客戶需求；云計算技術實現了對海量技術處理的可能；加上人工智能技術的數據挖掘與智能處理，能夠實時地應對客戶需求的各種變化。共同物流服務體不僅通過提供物流服務滿足客戶需求，同時也能夠提供有價信息、知識服務、產品構想等虛擬產品，形成一體化的集成解決方案，全方位滿足客戶潛在需求，形成新的利潤增長點。
共同物流聯盟利用云計算強大的數據挖掘與分析能力，深化多樣化的擴展需求，最終實現數據結點越多，資源組合可行性越多，可能開發的新型服務類型越多；另一方面，基于新技術的物流服務服務邊際成本不斷降低。共同物流各參與企業以開發高附加值產品、開發增值產品擴大收入：通過對客戶知識的運用，深度預測未來物流業務的發展趨勢，開發出引導客戶需求的新型服務，保持長久的競爭力。
3 技術變遷將引導共同物流合作形式的變化
在新技術變遷中。共同物流聯盟的成員企業之間信息變得更加透明，信息共享成本迅速降低，能夠實現共同物流各成員企業合作形式的變革。在最終客戶需求的導引下，共同物流各參與企業的合作形式將從“效率優先”向“智能優先”轉變。企業之間的關系從“競爭對抗”向“合作聯盟”形式轉變，各成員企業與上下游企業共同構成價值鏈的節點網絡，通過滿足最終用戶需求，獲得合作聯盟收益。
4 技術變遷將引導共同物流服務的客戶需求變化
在傳統技術條件下，共同物流各參與主體之間的信息溝通困難，知識共享與傳播的難度非常大。通過物聯網技術與云計算技術，實現了共同物流各參與主體之間的知識協同，能夠更好地發掘、滿足客戶需求，提升客戶價值。在新技術支持下，共同物流各參與主體對客戶需求管理進行創新，從“滿足需求”向“創造需求”方向發展，新技術實現了客戶與共同物流服務企業之間的信息透明化，大大降低了雙方的“信息不對稱性”，客戶對服務的認知越來越深刻，未來將更重視個性化、多樣化需求的滿足，不僅要求服務的結果，并且要求服務過程的體驗。基本需求滿足后，在服務之上所附加的個性價值、愉悅體驗和精神滿足成為客戶需求的終點。未來，在新技術支持下，客戶能夠迅速學習各種新知識，在享受服務過程中知識增長和自身價值提升有可能成為服務重點。
三、共同物流商業模式創新路徑設計
當前。我國共同物流還處于初期探索階段，缺乏成熟的商業模式。在技術快速變遷的驅動下，共同物流的商業模式要素正在發生變化，共同物流聯盟所提供的服務價值將從自身價值轉變為客戶價值，由此將引導共同物流服務內容、合作形式、需求發生變化，在此情景下，共同物流各參與主體必須在商業模式上有所應對，積極探索符合技術變遷背景的商業模式創新路徑。
1 共同物流服務內容創新路徑
共同物流服務是圍繞最終客戶的物流需求，多個參與主體聯合開展相關業務，實現客戶在全供應鏈上的價值。在技術變遷的背景下，共同物流服務內容將從以下幾個方面創新：（1）供應鏈一體化服務。現有的物流企業一般采用“單打獨斗”的運作形式，和其他物流企業是單純的競爭關系，由于實力單薄，加上缺乏現代技術支持，無法提供覆蓋供應鏈全過程的一體化服務。在新技術支持下，供應鏈的各企業能夠實現信息實時共享，從原材料開始到最終產品交付客戶手中的所有物流過程都能夠置于共同物流各參與主體的監控之下，從而共同物流聯盟能夠提供供應鏈一體化服務。由于合作信息更加透明，共同物流參與主體的合作伙伴型業務關系有建立的可能，促進全供應鏈的協調。成為無縫鏈接的一體化過程。（2）完善信息服務內涵與范圍。共同物流服務的各參與主體由于面向多個客戶服務，能夠及時收集掌握大量行業內一手數據，通過對相關海量信息的全面收集、深入挖掘、科學分析和智能化處理，利用云計算技術，得出各服務行業內的相關經驗數據。共同物流合作企業可以憑借其廣泛的服務網絡為客戶收集市場需求信息、產品銷售與庫存信息、用戶反饋信息等，為生產經營企業的決策提供服務。（3）完整的全供應鏈金融服務。傳統的技術條件下，中小企業雖然有大的融資市場。但由于單個物流企業對物流金融業務操作的技術能力十分有限，不可能滿足中小企業的融資需求。在技術變遷的背景下，共同物流服務聯合多個參與主體，可以共同完成供應鏈的全程物流服務，對整個供應鏈的庫存實現了全程監控，能夠在更大范圍內提供“物流金融”業務。此舉不僅能夠解決中小企業的融資難題，同時給共同物流參與企業帶來新的利潤源泉。（4）知識發現與知識共享服務。物流服務具備技術密集、知識密集、資本密集、勞動密集等特點，在技術變遷推動下，技術密集特點將不斷增強，勞動密集特點將削弱。在新技術支撐下，共同物流服務要求有豐富的經濟學知識、管理學知識、運籌學知識、計算機網絡知識、物流專業知識以及信息處理技術等知識與之相配套。未來，共同物流服務的核心競爭力就體現在它能綜合運用各種知識為客戶提供一個專業化的最優物流解決方案上。與此同時，共同物流還將綜合利用各種新技術手段，為客戶提供知識發現和知識共享服務，提升客戶技能，實現高層次價值滿足。
通過積極引導共同物流各參與企業注重新技術的應用開發，依靠新技術實現物流效率提升，把有限市場變成無限市場。根據服務對象需求變化，沿著共同物流商業模式創新路徑，在供應鏈一體化服務、信息服務、全供應鏈金融服務和知識發現與知識共享服務等方面進行創新，不斷開發符合客戶需要的服務內容。
2 共同物流合作方式創新路徑
共同物流合作的主要推動力量來自組合價值，組合價值讓渡可以有效利用共同物流各參與者之間的優勢互補或正的外部性效應，提高顧客價值并改善各參與企業盈利空間。在新技術支持下，原來制約共同物流發展的合作機制將得到消除，共同物流合作方式創新路徑主要是以下兩個方面：一是形成鏈式網絡合作方式。共同物流各參與主體在長期合作中，由于缺乏全程信息技術和海量數據計算分析技術，無法實現對供應鏈全程服務。在物聯網技術、人工智能技術、云計算技術的系統集成支持下，共同物流各參與主體能夠實現對供應鏈全程實時海量數據的掌控與利用，合作形式也將從目前的條塊分割轉變為鏈式合作。在鏈式網絡中，共同物流參與企業與客戶都是屬于多條價值鏈中的節點，客戶是指聯盟共同物流服務的外部消費者。共同物流企業通過價值交換獲得收益，技術變遷能夠延長價值鏈，有效地連結終端客戶。二是搭建基于云技術的合作平臺。現有的共同物流合作平臺基于靜態網頁，內容更新困難，數據實時共享難度大：未來在技術變遷推動下，有望搭建基于云技術的數據實時交互系統平臺，共同物流各參與主體的合作方式也將依托云技術，步人“云時代”：通過搭建基于云技術的新型合作平臺，實現數據的全程覆蓋。共同物流各參與主體綜合利用現代最新技術，打通各企業之間的組織壁壘和合作瓶頸，完善信息溝通模式，將合作貫通供應鏈全段，最終將單一企業合作模式轉變為鏈式合作模式。
商業模式受到企業家和投資家的高度重視，是創司評判創業企業的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
一、企業商業模式
商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。
當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。
㈠商業模式的兩個特征
1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素
如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。
2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系
這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。
㈡商業模式要素
Osterwalder的九要素模型
㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析
1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。
2、價值鏈分析
3、保險業價值鏈演變
傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。
全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。
價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。
⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。
⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。
⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。
二、保險集團的商業模式
隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。
為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。
㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式
綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。
綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。
綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。
㈡第二類：平臺專家模式
在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。
㈢第三類：產品專家模式
產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。
㈣第四類：投資模式
除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。
三、保險集團商業模式案例
㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式
安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。
為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。
安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：
1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。
2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。
3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。
4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。
5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。
為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。
㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式
AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。
㈢RGA——產品專家模式
RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。
㈣伯克希爾集團——投資模式
伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。
㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式
作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。
瑞再的商業模式是，瑞再捕捉到對于融傳統再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創新解決方案的開發中扮演主要角色，新的商業模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。
[關鍵詞]中小企業 商業模式 創新
中小企業占到我國企業總數的70%以上，數量多、影響廣。長期以來，我國中小企業大都依靠高能耗、低勞動力成本、循環簡單再生產等粗放型的發展模式，維持企業的利潤和生存。隨著2008年以來經濟危機的沖擊,受海外市場需求減少、人民幣匯率變化等宏觀因素影響，許多中小企業陷入了困境，其生存和發展面臨著巨大挑戰。同時,我們應當看到中小企業盤子小，在面臨產業轉型、市場蕭條的情況下，應該考慮轉型,積極開拓并嘗試新的商業模式。
研究顯示，市場新進入者的失敗概率相當高，在進入市場的五年內超過85%的新公司都以失敗告終，而行業中前五大公司的更替多數是公司并購，而不是新進入者擊敗行業領導者。然而，有一些現在的知名公司，它們是通過商業模式創新戰勝了比自己強大得多的競爭者，比如家具零售業的宜家、網上銷售巨頭亞馬遜、易捷航空公司、汽車租賃公司等等。市場中的中小企業同新進入者相似在實力、市場份額方面相對于行業領先者沒有任何優勢，不能與對手正面交鋒，只有采取不同的策略、尋求新的經營規則或者商業模式才能生存進而做的更好。在沒有科技創新的情況下，任何一家中小企業或新公司只有創新規則、發現和建立不同的商業模式才能提高成功的概率。
創新商業模式其實是要解決三個問題：以誰為客戶群體？提供什么樣的產品和服務？以及如何有效地實現？創新模式就是研究怎樣給客戶提供具有創新性的價值，不僅是從現有的競爭者那里掠奪市場份額，而是同時擴大現有蛋糕，吸引新的客戶群體進入市場。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、創造需求。例如宜家，宜家不僅是制造商而且是賣場銷售型企業，宜家創新了傳統的“前店后廠”經營方式，抓住了產品設計和體驗式銷售，將服務融入到銷售環節中；在核心產品中創造了模塊化設計，拆分組裝，采用新材料新技術，不僅達到了低成本設計生產，更創造了客戶對價格和自主創造性的需求。宜家家具產品的無限種組合為客戶提供了廣闊的嘗試性創造可能，宜家銷售的產品不僅僅是限量而且是獨特的產品。這種體驗式銷售、高技術模塊化生產創造了新的家具消費市場，創造了新的市場空間，形成了一種的商業模式。
如果單就商業模式而談商業模式，無所謂好壞，商業模式的優劣，要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。好的商業模式適應形勢、順應需求、整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢，構筑品牌的核心競爭力，商業模式更多是從動態以及全局的角度評估企業的發展潛力。企業生產的產品以及提供的服務是可復制的，但商業模式卻是企業獨有的。
在商業模式創新中“專”至關重要。‘專’就是“專業化”。無數案例表明，只有專注建立核心能力、向專業化發展，中小企業才可能在產品差異化方面取得成功。家居行業中另外一個典型案例是“曲美”，曲美有自己的產品線，但其獨具特色的不是產品而是采用家居業中典型“專賣店模式”。曲美家具定位在高端群體，旗下所有的曲美專賣店都采用統一裝修風格，以區別于競爭對手，同時也是城市中一道亮麗的風景。曲美的核心不是產品研發和制造，而是流通環節中的渠道銷售。目前許多中小企業熱衷于固定資產投資、盲目追求企業規模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。專注一個行業、專做幾個產品、專門服務一類客戶、專心開拓一些地區，才能更快完成商業模式的摸索，從而提供精良的產品或服務品質。在客戶、產品線、地區等方面根據自身的優勢進行聚焦，做專做精，成為某一行業或細分領域的小巨人。
對于中小企業而言，創新商業模式并非遙不可及，下面通過一些案例看商業模式創新的三種主要類型。
其一，提到蘋果公司，大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的iPhone、iPad和蘋果電腦。但其實蘋果并非只做手機、電腦、音視頻等“產品”，而它默默建立的蘋果系列店通路不僅同時打破了以往電信商壟斷的手機軟件市場，讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載應用程序，也實現了任何軟件開發者都可以向全部客戶銷售產品。從2001年的第一家蘋果店開始，至今蘋果已經在全球13個國家建立了300多家“重新發明零售”的蘋果店。在2011年，所有的蘋果店加起來總共貢獻了141億美金的營業收入，占蘋果總營業額的13%。蘋果不只是一家產品公司，它同時用受歡迎的產品建起了一個通路，發展了一種基于這個通路的新的贏利模式。
再如吉列公司，吉列成立初期將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創新，才造就了吉列公司在剃刀行業的霸主地位。
這種創新模式主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型實現的創新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創新的模式，從確定用戶的新需求入手，改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。
其二，通過向開發新行業、重新定義現有行業、創建全新行業，實現行業模式的創新。如IBM通過推動智能星球計劃和云計算，重新整合資源，進入新領域并創造新產業，它通過商業運營外包服務和綜合商業變革服務等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜正在進行的商業模式創新向產業鏈后方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務，并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，并大力進入云計算領域，正在成為提供平臺、軟件和服務的領導者。
此外，例如九陽公司。九陽公司主要從事廚房小家電系列產品的研發、生產和銷售，近年來其占主導地位的、被消費者認同度最高的是豆漿機。豆漿是中國的傳統飲食之一，是一種物美價廉的健康食品。隨著中國城市工作節奏的加快，百姓更家青睞快餐文化，忽視了豆漿的食用。九陽結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業—豆漿機行業。九陽豆漿機的市場宣傳策略便從“引導消費豆漿”轉移到“引導消費九陽豆漿機”，九陽不但市場中活了下來，并且帶動發展起了一個新興的豆漿機行業。
其三，通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業模式，由軟件變為軟硬兼施。再如美特斯邦威，將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是產業鏈模式創新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術的發展，這種模式創新將成為商業模式創新的主要類型。
當然，現實中商業模式的創新更多的是幾種方式的有機融合，此外還有技術創新型的商業模式。
具有突破性的商業模式創新往往都是由新興或中小的企業發起的，但事實上，企業無論處于什么階段，無論處于什么行業，都有進行商業模式變革的機遇，而中小企業由于盤子小變革的機遇和成功率往往高于大企業。把握市場變化趨勢，及時調整公司發展戰略，抓住時機進行商業模式的創新，借助中國龐大的市場規模，中國的中小企業完全有機會，圍繞核心能力，引領并推動商業模式的創新。
中小企業通過商業模式轉型，最終要形成自己的核心能力，對于中小企業而言，發現商業機會的能力、學習能力、快速反應能力、營銷能力等對其轉型、創新商業模式最為關鍵。
參考文獻:
【關鍵詞】資源整合；資產管理；商業模式創新
2012年伊始，中國證監會明確表示，將以各種方式大力支持證券公司探索創新。無疑，證券公司創新業務的內涵將在今年得到進一步豐富，證券公司創新的途徑與轉型的方向也將進一步明確。作為證券公司四大主業之一的資產管理部門，雖然是國內理財市場中最早起步的市場參與者，但因長期受困于相對狹窄的投資范圍、絕對強勢的銀行渠道以及異常激烈的市場競爭，目前不得不面對遠遠落后于公募基金的嚴峻局面。根據Wind資訊顯示，2011年末證券公司資產管理的規模僅為一千多億，而公募基金規模早已超過2萬億，為證券公司資產管理規模的近20倍。鑒于現階段資本市場制度背景與競爭環境，證券公司資產管理業務如何健康快速地發展壯大是業內諸位管理者亟需思考與規劃的。由此，筆者嘗試從金融資源整合的角度探索我國證券公司資產管理業務的模式創新，提出可行方案以供業內參考。
一、我國金融集團的資源整合現狀
所謂金融資源整合，就是以金融產品或服務創新為突破口，對分業金融資源進行戰略性重組和結構性改造，以達到效率最大化。現有理論研究表明，實現金融的規模經濟和范圍經濟效應，與資產規模、創新機制等要素的變化呈顯著正相關關系，而整合金融資源是重要途徑之一。有鑒于此，近年來我國金融控股集團不斷涌現并迅速發展，成為銀行業、證券業、保險業規避分業經營限制的橋梁。下表1列出了我國現有的主要金融控股集團結構。
二、基于資源整合的商業模式理論解析
1.商業模式創新
“商業模式”（Business Model）最早提出于20世紀50年代，但是直到20世紀90年代，隨著互聯網經濟的蓬勃發展，這一概念才流行開來。相對于國外實業界的創新實踐，目前國內實業界對商業模式的理解尚處于引進與嘗試階段。例如，埃森哲咨詢公司的研究者王波、彭亞力（2002）認為商業模式有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，即一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，是對運營機制的擴展與利用。而商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。
2.基于資源整合的券商資管商業模式
在目前國內的金融市場結構中，雖然證券公司與商業銀行分業經營，但是如上表1所示，我國許多大型商業銀行已建立起銀行控股公司或金融控股公司模式的混業經營雛形，而個別實業集團也初步搭建了金融控股平臺。如工農中建交五家國有商業銀行通過成立證券、保險、信托等控股子公司，內設投資銀行部、金融市場部等與資本市場關聯密切的業務部門，涉足證券、保險、信托等領域，試探性地開展混業經營；而平安、中信和光大集團通過金融控股公司模式，以銀行、證券、保險、信托等領域的控股公司為平臺，實現大規模、跨領域的綜合化經營。
相較于大型商業銀行的類混業經營模式，眾多的城市商業銀行在金融業務開展中卻是孤軍奮戰的，亟需進行同業資源整合。一般而言，業務整合按整合對象的界限，可以分為內部整合和外部整合。外部整合是指企業對企業的業務、或對產業上下游的關聯業務、優勢資源之間進行的調整合并過程，以達到增強企業競爭實力，加強對產業控制力的目的。據此，證券公司的資管業務對商業銀行的資管業務、或對資產管理產業上下游的關聯業務、優勢資源之間進行整合，以達到擴展資管規模，加強對產業控制力的目的。
三、基于資源整合的商業模式實戰案例
（1）案例背景
券商A公開發行了一款增強型債券理財產品B，該產品的托管銀行為國有大型商業銀行C。而城市商業銀行D一方面不具備券商理財產品的托管業務資格，另外一方面又希望借助券商A的資產管理業務實力拓展自身的理財能力。在此背景下，城市商業銀行D向券商A提出：希望借助增強型債券理財產品B的平臺，為其設計并打理一款固定收益型理財產品，實現兩個目標：一是能夠保證全部客戶的本金安全，二是滿足部分風險承受能力高的客戶，其收益隨著市場行情進行浮動。
（2）解決方案
券商A為城市商業銀行D量身定制理財產品E，通過產品E再投資于增強型債券理財產品B，由此達到雙方共贏的效果。此款產品E的設計要點為根據客戶的風險承受能力進行結構分類，分為優先級和次級兩種類型，優先級部分對客戶的投資經驗沒有要求，次級部分僅適合有投資經驗的投資者認購。由此可以估算不同情形下，優先客戶與次級客戶的投資收益率。
（3）模式點評
在傳統的券商集合理財產品的銷售模式中，券商資管與城市商業銀行之間屬于兩條平行線的關系，并無交集可言。而在基于資源整合的商業模式中，券商資管與城市商業銀行之間的關系改變為合作關系，券商利用自身強勢的資產管理業務能力整合城市商業銀行的資產管理業務平臺。在此過程中，券商可以有效擴充自身的資產管理規模，獲得管理收益；而城市商業銀行則可以迅速提高自身的理財產品收益，既可拓展潛在理財客戶與存款客戶的范圍，又可從中學習券商資管的先進經驗。
參考文獻
[1]莊毓敏.商業銀行業務與經營[M].中國人民大學出版社,2011.