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一、企業商業模式的基本內涵分析
隨著互聯網與電子商務的出現和蓬勃發展，現代企業的經營運作方式變得更加復雜，傳統的企業運作模式需要考慮在新的歷史背景下的轉變。具體說來，選擇何種企業運作模式，如何更有效地利用互聯網使商業模式得到創新發展，是目前迫切需要實踐和理論探討的話題。
商業模式一詞源自于英語“business model”，雖然其在企業界和學術界以及社會上經常被使用，但目前并沒有關于其概念的較為嚴格的統一定義。不過從人們經常對其使用的語境分析，商業模式一詞主要是圍繞公司企業如何在經營運作中使其收益高于投資的方法展開的。筆者認為，商業模式可作如下定義，即，其通過某種體系結構，經過價值創造的內在機制來展開經營運作，以給客戶供給價值增值的商品來賺取利潤。所以，商業模式的內容包括通過資源配置的方式優化資源供給從而支持企業的各種經營活動。在互聯網環境下，商業模式需要發揮網絡的力量來幫助獲得資源并展開經營活動。因此，可以說，互聯網環境下的商業模式就是通過利用網絡來使企業獲得利潤的經營運作方式。
二、企業商業模式的組成要素分析
1.價值增加
價值增加是商業模式中最重要的組成部分，隨著電子商務的不斷發展，互聯網在商業運行中的地位越來越重要。而價值增加是商業開展的重要目的，一切商業活動都需要將價值的增加放在首位。商業模式中的價值增加主要包括價值取向、成本以及收入等三個要素。其中價值取向是企業開展商業活動的重要方向，也是其進行商業活動的目標。企業一般是針對特定的商戶群展開商業活動的，價值取向要體現對客戶需求的定位。客戶需求的定位需要企業認真的分析客戶消費商品或者服務的動機。這也需要從商品本身所具有的使用價值進行考慮。企業要實現價值的增加還需要控制企業的成本和提高企業的收入來實現。價值成本主要是企業在生產或銷售企業的商品時所投入的直接費用，而價值收入則主要是針對企業的收入來源以及商品的定價策略等內容進行研究。這三個要素是企業追求價值增加的重要影響因素。
2.產品營銷
產品營銷是實現商業價值增加的重要途徑，企業通過產品營銷的方式將產品推向市場，實現產品價值的增加，獲得企業盈利。產品營銷不僅僅是企業銷售商品的過程，實質上其也是企業建立客戶關系的過程。為了實現企業的銷售目的，企業必須要通過產品營銷策略獲得最佳的目標客戶定位，同時與客戶建立長久的、合作的關系，同時還要通過對企業自身和其銷售渠道進行優化，以更好的實現價值增加的目標，提高企業在市場中的占有率。
3.資源配置
為了更好的推動企業價值目標的實現，企業需要合理的配置資源以實現資源的有效轉化，從而為企業的產品生產和營銷提供最大的助力。資源配置是企業通過對企業的內部資源、伙伴資源等進行有效配置，并這些因素與企業的生產機制、管理制度等結合起來，實現資源轉化的目的。一般情況下，企業的各種資源要分為產品研發資源、企業經營管理資源和企業營銷資源，這三種資源的合理分配是資源配置的主要任務。
三、互聯網環境下企業商業模式的定位分析
一、引言
德魯克提出當今企業的競爭不是產品之間的競爭而是商業模式之間的競爭。在當今的競爭環境中，企業要想獲得良好的生存和發展，結合自身的特點構建一個適合的商業模式十分關鍵。隨著大數據時代的到來，新一輪的商業模式開始嶄露頭角。這些基于數據驅動的商業模式很可能將在未來幾年的發展中一枝獨秀。因此為了使企業不被社會發展的潮流沖擊，必須使得其商業模式與時俱進。
二、商業模式的概念及特征
（一）商業模式的概念。對商業模式的概念還沒有統一的說法，目前學界關于商業模式的研究主要集中在三個層面，經濟層面，運營層面和戰略層面。經濟層面的商業模式研究主要集中在企業的盈利模式上，重點詮釋企業的獲取利潤的邏輯。運營層面的商業模式重點關注企業的運營結構，也即企業的價值鏈。戰略層面的商業模式集中于企業戰略的總體考核涉及企業的價值主張、客戶分析、關鍵流程等多個方面。
（二）商業模式特征。首先，商業模式是一個整體的系統的概念。商業模式的組成部分把企業的各個價值模塊連接起來，使之相互促進共同作用形成一個良性循環系統。其次，企業的商業模式應該具有獨特性。再者，優秀的商業模式還應該具有較好的盈利結果。不僅對企業內部而言，對于企業外部也能做到雙贏的效果。最后企業的商業模式應該具有可更新性，考慮到商業模式的生命周期以及隨著外界競爭格局的變化可以迅速調整商業模式進行應對。
三、商業模式的發展
（一）傳統的商業模式。店鋪模式，最傳統的商業模式就是店鋪模式，經營者根據經驗和分析，把店鋪開在潛力消費人群較大的位置。其供應鏈就是商品從廠商―商―零售商―客戶。賺取中間各層級差價是主要的獲利方式。直銷的商業模式，直銷模式就是在傳統的商業模式中縮減中間環節，減少層級結構，使得生產商和客戶建立面對面的交流關系。
（二）基于互聯網的商業模式。互聯網產生后使得整個商業模式逐步發生了翻天覆地的變化，改變了人們的消費習慣。商業模式借助互聯網經濟的平臺進行不斷創新，平等、開放、協作、共享的互聯網精神正在進行對傳統商業模式的顛覆和重構，其模式主要有以下五類：工具+社群+商業模式，首先搭建一個社交平臺，然后基于社交平臺產品內容這些內容在海量的客戶群之間通過信息的滲透，強大的社群關系使得這種滲透性裂變性的擴散。最后通過支付手段使得產品變現。長尾型商業模式，描述的是媒體行業從面向大量用戶出售少數的拳頭產品到銷售龐大數量的利基產品的轉變。通過C2B實現大規模的個性化定制。跨界商業模式，凱文?凱利表示真正的威脅來自于你看不到的行業之外。該模型的實質既是利高效率整合低效率，對核心要素再分配。
（三）數據驅動下的商業模式。現在隨著互聯網的普及發展，人類已經進入大數據時代，社會的各行各業都開始嘗試大數據分析。大數據，是指無法在可承受的時間范圍內用常規軟件工具進行捕捉，管理和處理數據集合。
四、幾個主要類型商業模式綜述
（一）一體化戰略商業模式。指出行業的突出問題是產業集中程度較低，導致無法達到規模效應，由此削弱了企業的效益和競爭力。縱向一體化的商業模式可以使價值鏈上的各個成員在統一的指導思想下經營，關注和滿足客戶的整體需求，進而提高客戶的依賴性。縱向一體化過于關注顧客的總體需求，拉長了企業的價值運作系統，使整個企業對外部市場變化反應過慢，并且在企業不擅長的部位浪費過多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于戰略配襯的商業模式。作者提出構建基于戰略配襯的商業模式，該模式立足于解決企業在戰略管理中的問題，以戰略為出發點設定符合其實施的商業模式。以戰略為指導，延長其商業模式的生命周期。配襯理論最早由Porter（2004）提出戰略不僅在于選擇適當的經營領域，因為建立在經營領域選擇基礎上的競爭優勢很容易被其他企業所復制，戰略管理的重點在于將企業體系營運活動聯合起來，建立一個為其所選擇的經營領域提供特別價值的系統。而這種可以實現各項活動間相互協調的機制稱為配襯。
（三）基于模塊化的商業模式。童清華（2012）提出了模塊化背景下商業模式的生產網絡，企業價值模塊在重新組合時，為了增強企業競爭力，具有不同模塊化價值鏈的企業按照一定的聯系規則進行戰略合作，形成具有模塊化價值鏈特點的價值族群，進而演變成包括供應商內容提供商互補者等各種產業角色的模塊化生產網絡。
（四）基于價值網理念的商業模型。價值網絡包括一系列承擔不同專業分工的不同組織，是一種組織間關系更為靈活和廣泛使用現代信息技術鏈接起來的價值體系，且這種連接是基于對公司業務進行重新分解后的核心能力要素，不同企業把他們各自的核心能力要素連接起來，通過緊密合作同其他價值鏈進行競爭，是模塊化重構的一部分。構成價值網商業模式的三個重要因素是模塊價值的相互關系，核心能力和客戶價值。
五、小結
商業模式受到很多因素的影響，社會背景的發展，市場經濟的變化，以及為了適應自身戰略結構等。依靠一種理論去構建企業的商業模式很難適應復雜激烈的競爭環境，融合不同的理論結合企業自身內外部的優勢和特點，建立適合商業模式并及時與時俱進的更新才能使企業獲得長足穩定的發展。
參考文獻
[1]王玉.王琴.董靜.企業戰略管理教程[M].上海：上海財經大學出版社， 2013.
正如管理大師德魯克所言“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”什么是模式?模式就是規則、方法及其體系。什么是戰略營銷模式?戰略營銷模式是企業的營銷戰略和商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業營銷的最高規則，是準確把握了市場營銷規律的方法論。戰略營銷模式的建立是企業根據新的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。戰略營銷模式要求企業決策者上升到企業戰略的高度認識營銷，打破常規的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。
戰略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統的戰術性營銷相比，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰略營銷時代。市場營銷發展到今天，也的確應該上升到公司戰略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業產品的銷售工具。戰略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。
戰略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業尋找更大的生存和發展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業陷入困境。戰略營銷是通過企業自身價值的創造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業贏得長久的競爭優勢。從這一意義上來說，戰略營銷模式就是企業競爭的核心邏輯和商業模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創造價值。從價值管理的角度來看，戰略營銷的實質就是價值管理。它是以企業戰略為導向，在外部環境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰略過程。
根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態。
因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
思考
如果企業的戰略不明，商業模式不清，能否在市場上占據獨特位置，獲得長久發展？
如果企業的管理系統搭建不是基于戰略和商業模式，復制該系統能否保證企業持續盈利？
一個沒有明確方向的企業，能否吸引員工長期留在企業？
一個沒有盈利前景的企業，能否吸引投資者？
企業背景
某酒店連鎖是一家以酒店和餐飲為主業的民營企業，經過十六年的發展，成為西安本土酒店業較有影響力的企業。
隨著國家十二五規劃的推出，旅游也作為中國的戰略性支柱型產業，將促進旅游業的繁榮和帶動下游的酒店業高速發展，某酒店及時抓住發展機遇，欲轉型為酒店連鎖集團，采用連鎖發展這一成功的商業模式，進行跨區域擴張、整合周邊城市群的資源，實現企業的二次創業。
應某酒店的要求，逸馬國際顧問集團在2010年12月底成立了連鎖全案的項目組，十二月正式進駐某酒店上海總部，展開為期8個月的咨詢服務。
對企業經營和管理現狀的診斷
顧問組對企業進行了內外調查、訪談和分析研究，發現了很多問題，集中體現在幾個方面：
一、其競爭戰略具體概括為“3星的房，4星的墻，5星的床，6星的服務，3星半的價格”。但美豪產品組合暫時沒有形成基于品牌定位的產品模型，部分門店餐飲和客房的收益規劃不清晰，未來想向全國擴張，需在現有服務模式基礎上增、減、刪、造，逐步達到各家門店服務內容模式的基本統一。
二、環境定位上，美豪對外擴展中，存在標準不清晰，節奏需要取得進一步的平衡。
三、合作伙伴的整合上，存在較大提升潛力，比如物業談判缺乏充分議價權，集團采購沒有細化的稽核制度。
四、盈利模式：美豪酒店集團的各個門店單店盈利模型不標準，需要進一步提煉，為復制做好基礎。同時，各個門店的盈利模式需要進一步統一規劃，方便集團管控。
五、美豪酒店目前的拓展已經初步成型，但在門店的選址模型上和細化標準層面需要進一步的細化，為后續的快速高效選址奠定基礎。
六、實現美豪2011年度戰略規劃，需在打造突破單店模式的基礎上，建立連鎖運營的復制體系，以及搭建相應的人才和連鎖運營系統，同時需要加強融資渠道的拓展。
七、通過對消費者的調查，受訪者認為美豪的劣勢為：資金受限制、缺乏發展所需人才，整體協作效率不足、公司知名度、營銷能力等均有待提升等。
八、其各級管理人員習慣了老板的指派式工作，一切以老板的驅動為要務。工作中流程概念淡薄，大小事都習慣了需要老板來拍板，在一定程度上束縛了管理層的積極性和創造力，造成管理職能下陷，老板在具體的管理事務中承擔了過多的職責。
解決方案
在項目第一階段，逸馬顧問組進行了大量的調研工作：對企業的核心經營管理層、中層管理、基層管理、一線員工進行了深入的訪談；同時，對酒店的客戶和潛在客戶通過問卷進行了細致的調查、對競爭對手作了全面的踏勘和暗訪。通過對以上資料的匯總、核對、SWOT分析，得出了內外部環境分析的總體報告。以此報告為基礎，以逸馬的戰略和商業模式理論體系為指導，結合酒店的企業使命、愿景、價值觀、經營理念，我們提出了企業戰略重新定位――戰略4C，同時進行了連鎖商業模式選型，規劃了企業長、中、短期戰略目標，提出了各職能中心的戰略實施規劃。
實施效果
在高層的大力推動下，項目的運作非常順利并卓有成效：
一、酒店明確了未來的發展方向和現階段的工作重點。在顧問組的協助下，酒店擬定了《企業發展四五規劃》，并向企業的總部、分部、酒店的管理人員進行了廣泛的宣講，逐漸改變了以前企業戰略方向不明、部門權責不分、酒店連而不鎖的情況。
二、同時，對企業的組織架構進行了梳理，調整為以連鎖企業三級管控為特點的組織體系。
三、通過與顧問組的合作，很多的項目理念和方法都被酒店員工運用到具體的工作之中了。
逸馬點評：
不少企業在發展了十幾年后，都遇到了企業的發展瓶頸，一是由于市場環境和消費者習慣的變化，要求企業重新定位、并改進商業模式、盈利模式、管控模式；二是企業的組織結構、人力儲備、人員素質和能力都無法適應企業轉型的發展要求。
關鍵詞 商業模式 構成要素 路徑
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。
1 商業模式的內涵
商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。
經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。
運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。
戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。
由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。
2 商業模式的構成要素
從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。
這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。
3 商業模式的生成路徑
不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。
商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。
4 研究啟示及意義
通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。
注釋
① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.
② 孫永波，陳柳欽.商業模式創新的動力機制及其路徑選擇[J].發展研究，2011（11）：78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.
④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.
⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.
⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
一、企業面對的是復雜動態環境的具體表現
企業作為一個由復雜要素構成的系統，離不開對復雜動態內外部環境的依賴。企業依賴內外部環境所給予它的物質、信息等資源，再通過提品和服務的方式將他們反饋到環境之中。所謂復雜的動態環境是指環境本身各要素具有難以預測的經常性改變。在當前，復雜的動態環境集中體現在宏觀環境波動不穩、外部競爭日趨激烈以及內部管理的不間斷擾動三個方面。如經濟、社會、技術等因素會在微觀層面對企業活動產生直接的影響，而企業在這些因素影響下往往措手不及；企業所處的直接環境是由企業之間的競爭、購買者、供應者、潛在加入者和替代品五各個方面構成的，這五個方面又都處于不斷變化之中，每個變化都會帶給企業“牽一發而動全身”的效果，如果企業沒有及時捕捉到細微的變化，未能及時作出準確判斷制定出有力的緩沖策略，往往會受到較大沖擊。此外，企業內部管理擾動可能存在于所有管理活動環節中，它是企業系統的功能缺陷和失誤行為兩者交互作用的產物。企業存在功能缺陷和失誤行為勢必會使企業內部出現局部失序現象，從而制約本就處于復雜動態環境下的企業的生存和發展。
二、企業戰略轉型成功的關鍵要素
戰略轉型是使企業擺脫經營困境，應對內外部環境變化而對未來發展方向進行的重大調整。戰略轉型可以看作是企業與變化著的環境不斷對話的過程，其主要目的是確保企業所擁有的特異性知識與企業經營環境相匹配，從而增強企業的市場競爭優勢，促進企業的持續發展。眾多企業管理學專家經過研究普遍認為：進行戰略轉型是企業獲得持續發展的必經之路，然而，戰略轉型的過程既充滿機遇，但也面臨著較大的風險和挑戰，這就需要企業充分把握戰略轉型的成功要素。筆者結合企業戰略轉型實際，以動態能力理論為指導，找到了企業戰略轉型成功的四個關鍵要素：準確把握轉型方向、適時選擇轉型時機；有效執行成功的轉型戰略；構建科學合理的組織體系；有效配置的資源。通過對上述關鍵因素的有效控制，提升企業動態能力，從而為企業成功轉型提供保證。
三、促使企業成功轉型的有效策略
通過對企業戰略轉型成功的關鍵要素分析，筆者認為只有培育并提升企業與復雜環境變化相匹配的動態能力才能實現企業成功轉型。所謂動態能力是組織有目的地創造、拓展或改變資源基礎的能力。國內外理論界對動態能力的構成觀點不一，各說紛紜。筆者在參考借鑒他們的說法的基礎上，結合復雜動態環境下企業戰略轉型這一大背景，將動態能力的構成分為四個部分，即敏感的識別環境變化的能力、汲取新知識并轉化為生產力的能力、企業改革創新的能力、企業對各種資源加以整合的能力。
企業動態能力首先表現在它對機遇的感知，捕獲機遇的能力以及對內部和外部挑戰的應變能力，它在很大程度上影響到企業對轉型方向與時機的把握、轉型戰略的制定及戰略轉型的推進，進而也影響到企業戰略轉型的成功。企業如果打算進行戰略轉型，就必須按著轉型所要經歷的方向識別與時機把握、形成戰略和推進戰略轉型三個階段。企業要想準確識別轉型方向，把握轉型時機，就必須深入分析企業所處的內外部環境，獲取相關信息，準確分析評估企業的各種資源與發展能力是否符合轉型需要。這是一個非常關鍵的階段，很多轉型以失敗告終的企業大多由于未能準確識別轉型方向和把握轉型時機。在此基礎上，企業需要結合現實情況和對轉型方向與時機的把握制定出轉型戰略，這一過程是企業戰略轉型的核心和關鍵。新戰略形成后，企業必須突破原有戰略的束縛，徹底轉換思維方式、以新的戰略理念指導意識和行為的改變。同時，企業還應通過自身的動態能力及時捕捉內外部環境帶來的機遇和挑戰，客觀真實地剖析自身優勢、劣勢，從而實現企業自身資源與能力與外部發展環境相匹配。此外，企業構建科學合理的組織體系，這是因為只有進行組織變革才可以對企業日常運營的慣例與流程進行改變，新的組織體系構架下，組織成員通過學習吸收的動態能力實現新認識和新知識的轉化，這勢必帶來組織成員新能力的提升，進而實現運營流程和經營慣例的變革。戰略轉型也會帶來商業模式發生較大的轉變，為了適應戰略轉型的需要，企業高層還應注重調整、再造商業模式能力的提升，積極組織團隊結合實際調整或再造新的商業模式。只有這一動態能力的提升才能真正推進企業成功的戰略轉型。此外，推進企業戰略轉型的也離不開各種資源與能力的支持。企業此時必須通過動態整合能力實現對各種資源和能力的重塑與整合，這種動態能力對于企業戰略轉型所起的作用也是舉足輕重的。所以，企業必須主動培育這種動態能力，并借助不斷學習積累和知識的汲取為成功轉型打下堅實基礎、為順利轉型提供推動力。
關鍵詞：企業 戰略轉型 機制
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）08-271-02
當前經濟形勢下，全球經濟一體化進程正發生著日新月異的變化，企業為順應這種大形勢，經營情況也發生了前所未有的變化。因此，對原有戰略進行重大調整，實施企業戰略轉型，既順應了全球一體化的發展，同時也是企業做大做強、謀求持續發展的必經之路。
以轉型的時點為劃分依據，企業戰略轉型分為“前瞻性轉型”與“危機性轉型”兩大類。前瞻性轉型是一種主動改變，也就是說企業的生存尚未受到環境變化的威脅，但是環境變化對企業造成了潛在的嚴重危機，企業需要提前進入戰略轉型來應對環境變化對企業可能造成的危機。危機轉化是一種被動的改變，也就是說企業已經出現經營業績急速下滑或已經出現利益損失時，企業不得不進行戰略轉型來應對這些不利情況。但是研究表明，“前瞻性轉型”對領導的各種能力要求很高，在轉型企業中出現比例也較低，大部分企業領導都是事后諸葛，屬于“危機性轉型”。
一、戰略轉型的動因研究
（一）戰略轉型的外部動因
一直以來，外部環境對企業戰略轉型的影響備受關注。因此，環境的各個層面及因素是研究者們所熱衷的研究對象，研究環境因素對戰略轉型的驅動作用也從未因時代的變化而終止研究。一些相關學者根據長期對外部環境的研究，提出中小企業戰略轉型需要的六種力量，即科技力量、營運規范力量、客戶力量、供應商力量、協作者力量和競爭者力量，隨著它們的變化，企業轉型方式因驅動力的不同而有所差異。還有學者提出，科學技術革新、全球性經濟整合、國際市場飽和等因素，是成為企業戰略轉型的主要推動力。
（二）戰略轉型的內部動因
內部因素對戰略轉型也是至關重要的。從組織理論的觀點來看，可以歸納為兩種觀點：自愿導向、自覺導向。其中，自愿導向觀點可以看作是由內部主導而產生的轉型，是“自我引導”的轉型，也就是說它的起因是已對未來環境變化產生了一定的預知，為了提前適應這種變化，避免在之后的運行中造成損失，從而因轉型而取得盈利。自覺導向觀點則是因為受環境影響，因環境變化而發生轉型。
因此，有的學者認為，選擇何種轉型戰略最為恰當，首先要考慮的內容是何原因需要轉型，轉型原因有“戰略性因素”與“作業性因素”。然后有針對性地提出轉型建議。
二、戰略轉型阻力研究
企業戰略轉型的過程充滿了各種的不確定因素，同時還具有一定的風險，這也就意味著各種意想不到的阻力會隨時出現在轉型過程中。因此，我們從各項研究中可以看出，企業在戰略轉型中遇到各種不確定因素，主要是不確定阻力成為企業變革失敗的主要原因之一。這些不確定的阻力復雜而多變，主要包括慣例阻力、員工阻力和技術阻力等多種阻力。
（一）企業慣例阻力
企業戰略轉型中的推力與阻力相互較量之后，最終形成企業戰略轉型。企業在不同的時期會呈現出斷斷續續的改變，其主要原因是組織中惰性力量的存在對企業想要進行戰略轉型有控制作用。而組織惰性的主要來源就是企業中一直存在于組織內的，非明文規定的規章制度，也非具有法律效應的企業慣例，這些慣例單純依靠習慣性或者其它各種原因被企業內成員遵守。這種慣性既是企業多年積累的經驗和教訓，指導著企業向前發展和生存，但是反言之，如果企業一直固守陳規，不去突破創新，就有可能因為其中的一些慣例行為導致企業停滯不前，甚至被淘汰。
總而言之，慣例是把雙刃劍，既可指引企業有序向前發展，但如果企業運行過程中依賴性過強，就會在企業變革中轉變為企業戰略轉型的阻礙。
（二）企業員工阻力
企業員工在戰略轉型過程中，因為缺乏對慣性的抗拒、對戰略轉型后自身利益能否保障的恐懼等原因，會產生從情緒到行為的抵制。員工阻力一方面來自企業管理層一方面來自基層工作人員。企業戰略轉型與每個企業員工的切身利益息息相關，因此轉型后的戰略是否可以順利實施，關鍵在于員工在轉型過程中是否參與并且支持這項變革。
（三）企業技術阻力
企業經營模式的轉型需要企業具有較強的技術創新能力，這也是企業戰略轉型的關鍵。企業在轉型過程中需開發和運用對企業有利并且高回報的技術，這樣才能使企業更具有競爭力并長期可持續的發展下去。因此，企業是否具有促使企業戰略轉型的技術資源，直接決定了企業在戰略轉型中成功與否。如果企業未在戰略方向、戰略模式以及戰略時機方面進行思考，很容易喪失轉型的有利時機。由此可見，企業技術與企業戰略轉型之間存在著密不可分的關系，新的技術是企業戰略轉型必不可少的要素，但是引領企業未來發展我們更需要的是潛在的技術資源。
三、企業戰略轉型的能力研究
（一）企業戰略轉型需要具備的能力
企業需具備戰略轉型能力是企業是否能完成戰略轉型的前提條件。這種能力就是既要適應復雜多變的內外環境，又要能讓企業健康向上的發展，還要有一定的競爭優勢，同時在此基礎上能夠對企業現有資源進行重新配置，從而形成一種全新的經營模式。戰略轉型能力可以是自身的積累產生，也可以是從市場交易中獲得。戰略轉型能力的關鍵是選擇、整合、協調和創新的能力。戰略轉型能力因不同階段、不同區域及自我適應能力而產生不同的影響。根據企業所處不同環境的影響，戰略轉型能力隨著外界環境的變化不斷進行動態調整。
（二）企業戰略轉型能力培養措施
1.加強調整，積極促進產業結構升級。產業結構調整是企業轉型升級的重要組成部分。一是要提高和造就一批基礎產業和新興產業。二是改造和提升一批傳統優勢產業。三是扶持和壯大一批重點項目。
2.自主創新，不斷提高企業競爭力。企業作為創新的主體，要充分發揮其作用，既要正確引導并支持各種創新要素向企業聚攏，同時促進科技成果轉化成實用的生產力。一是科技創新。傳統產業的科技創新與改革要引起企業的高度重視，同時還需加快構建區域科技創新體系，并在恰當的時候考慮在區內構件生產力促進中心。二是供應鏈創新。三是營銷創新。網絡等作為新型的營銷渠道，企業應恰當合理的作為己用，通過線上下單，線下就近配送等方式，縮短營銷過程，從而達到降低營銷成本，增強競爭力。
3.提升服務，進一步優化企業發展環境。各職能部門之間應該相互配合，提高“善待企業、服務企業”的意識，這才是真正的為企業踏踏實實、一心一意地辦事。對轉型試點企業提供便利服務，優先考慮轉型試點企業在轉型過程中涉及到各種問題，對涉及到的產業結構項目給予最大限度的便利條件。同時，轉型試點企業可被優先考慮上級發放的扶持專項使用資金。以各類中小企業為對象的基礎，形成并建立社會化服務網絡。此外，為解決各企業貸款難、開發新產品風險大等現實問題，成立為中小企業服務的技術開發風險基金和信用擔保機構。
4.聯合互補，著力提升企業應對能力。加強企業與行業協會的聯系，通過協會及時獲得信息。為了正確引導并發展轉型中重點突破的產業和領域，企業間相互聯合，將資源進行整合，從而形成優勢互補的形態。優先考慮具有產業優勢的企業對劣勢企業的兼并聯合，組建成更具競爭力的大集團，以達到快速擴張優勢企業，促進產業優化升級。
5.轉型商業模式再造。當下各企業之間存在的競爭，不再局限于產品和服務之間的競爭，更多地是商業模式之間存在的競爭。中國企業的“低成本”已不再適應全球金融發展的進程，全球的金融危機將引領一個全新的時代，中國企業的競爭將以一種全新的不可逆轉的模式進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭。
四、結論
企業戰略轉型能力受外界環境影響頗大，因此企業在轉型過程中要充分考慮外界環境對其影響，提升創新能力和技術水平來應對外界影響對企業轉型造成的阻力。
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（作者單位：北控水務集團有限公司 北京 100124）
什么是好賣的ERP，什么是客戶認可，愿意持續購買消費的ERP?我們經常有這樣的疑問。
當我們面對這樣一些問題的時候，我們首先站在客戶立場上來看，什么是好的產品。我們能夠聽到日用消費品行業，例如可口可樂，會有消費者說：我就是喜歡它的COOL!再比如，在電子行業，如蘋果公司，iPOD，iMAC產品，會有消費者說：他的新穎、時尚和自為一體的感覺。
一個好賣的產品，一定是針對特定消費群的消費特性，按照此消費群的消費特性進行產品開發、生產、交付以及產品價值的包裝和營銷。并且在整個客戶的消費體驗中，感受到產品對其需求的持續滿足和穩定的支持。這樣的產品一定是非常好的產品，并且是受特定消費群歡迎的產品。
ERP的消費特性
ERP的消費是客戶一次性購買，多次升級，終身服務，循環消費的信息化產品。ERP作為需要廠商和客戶共同合作交付的一種產品加服務的綜合消費產品，在消費上，屬于企業的戰略性投資，和長期的運營戰略模式的選擇。因為企業存在發展，因此企業會在消費和應用ERP產品過程中發生戰略轉移或者調整，隨之支撐企業發展的流程和運營方法。ERP消費性就體現在ERP產品能夠支撐這種在局部范圍內的變化，具備很好的結構擴展性和伸縮性，保證企業最小化投資的情況下，能夠運用ERP自身對企業環境和企業戰略的支撐性來為企業戰略服務。因此，在客戶的應用中，好賣的ERP能夠支持廠商通過升級、年度服務、補充模塊、深度實施咨詢的方式來支持企業在ERP上不斷發展和深入的需求。
ERP的客戶是不斷尋求企業業務壯大，資產增值以及企業發展的法人或者公共組織。中國企業的分布式按照金字塔的結構分布的，廣大的小型企業和極少數的大型企業構成了ERP消費的兩極：一類消費層次淺、應用范圍窄、消費能力弱、管理要求低、產品消費忠誠度不高的小型或者微型企業；另外一類是消費層次深、應用范圍廣、管理要求很高、消費能力很強、產品消費要求多、產品消費忠誠度較高的大型或者超大型企業。而中間的中型企業，屬于快速發展、規模中等、產業特性明顯、管理要求急切、產品黏性較強的一群客戶。他們既可能發展為大型企業，也可能在產業調整中湮滅，也有可能長期的保持穩定的規模。
企業在發展中，會在多行業、多領域中進行延伸，對ERP的需求是隨著組織、行業的發展變化，不斷調整和應變的。一個好賣的ERP產品不但是軟件產品好，而且圍繞著產品，為企業客戶提供的包括行業化咨詢、實施、培訓、服務產品，能夠滿足客戶的需求，適應客戶的發展，貼合客戶的實際，符合客戶的利益。這才是好的ERP。鍛造“好賣的ERP”
30年巨變，管理模式在不斷引入，國內的ERP應用從90年后期，開始了相應的發展歷程。發展的方向以向著中國企業生長環境的應對和管理模式生長的方向擴展。用友為代表的ERP應用軟件服務公司直接起到了推波助瀾的作用。他們各自推出的具有中國第一，第二代，甚至三代的具有ERP特質的軟件產品，不論是否被理論界接受，但在實務領域，從財務電算、到業務一體化，管理決策信息化一直到企業管理轉型創新都是在實踐中發展。企業產品和服務都在和中國企業的發展中進行著鍛煉捶打，在這其中，鍛造出真正客戶喜歡，好賣的ERP。
好賣的ERP本質是產品功能滿足中端不同企業的需求，廣泛地適用于不同行業管理實踐應用架構、技術架構支持企業多層次發展，多形態發展；產品和服務的解決方案、交付途徑充分觸及廣泛存在多級地市的各類制造業、服務業企業。好賣的ERP本質就是好賣的商業模式，不可復制，獨一無二的盈利模式。
好賣的ERP的商業模式目標就是以專業化為基礎的，實現集中分布的交付，面向客戶生命周期的專業產品和應用服務。作為服務中型企業的ERP廠商而言，形成好賣ERP的途徑為：通過解決方案提供商、增值開發商、服務增值商多層價值鏈，按照標準化套件、行業化產品方案以及“平臺+應用方案+服務”的組合產品，鎖定中型企業目標，以持續服務經營方式，通過價值鏈組織方式賺取產品和服務收益的模式。
成熟的商業模式，成就好賣的ERP，具備3大引擎模式：高價值產品、行業解決方案；區域化深入支持；全方位客戶經營和關懷。
高價值產品，行業解決方案
商業模式的核心是產品，成就最為成熟的、高效的、智慧的ERP之道的產品究竟有什么特征?
以中端產品代表，好的產品線應當能夠提供了完整的圍繞“技術平臺+應用方案(行業產品方案、行業應用方案、行業伙伴方案)+服務(咨詢、實施、支持、培訓)”為全產品形態的產品整合解決方案。多層產品架構是基礎
在應用層面，ERP在中國經過10多年發展，厚重的中國管理實踐的積淀，國內綜合的ERP廠商與實際中國國內企業發展相融合，不斷創新，并伴隨國內企業應用的發展，形成了具有中國特色的應用模式和應用解決方案，構成了獨具競爭力、產品生命力、國外其它產品無法仿效的核心價值。基本覆蓋了企業經營管理的各個方面和各個流程，完全支撐了中型企業不同發展階段的應用需求，支持企業全面業務信息化管理，并提供專業的決策支持、全面績效、全面預算、全面成本管理體系的智慧企業應用，實現供應鏈上下游、外部公共服務機構、銀行、稅務、海關的互聯。
面向標準行業解決方案方面，產品外延到形成國內成熟、廣泛、和完整的“標準+行業+個性”的產品體系，提供離散制造、流程制造、流通、服務業、公共事業解決方案，并依據不同細分行業特點和需求，反映出幾十個細分行業解決方案。
技術層面，在開發平臺、工作流、預警平臺、個性化的工作場景配置等，為產業鏈伙伴、企業IT管理人員提供了個性化應用和增值性應用的空間。
可以說，在產品的功能應用深度、廣度、行業度以及擴展度方面，核心產品應當具有不可復制，無法同質化的特性，作為商業模式基礎的核心競爭力。
區域化深入支持
好的ERP廠商具有深耕全國，覆蓋包括長三角、珠三角、環渤海灣等全國經濟發展去在內的2、3、4級城市的市場，渠道，分子公司以及合作伙伴。根據區域經濟和當地客戶的特點深耕本土市場，攜手合作伙伴制定高度本土化的解決方案以滿足不同區域客戶的要求。
通過包括中小企業分公司銷售代表、區域渠道銷售代表、區域客戶經理及7×24電話／網絡營銷覆蓋在內的“四位一體”支持團隊為各個區域市場客戶、合作伙伴提供及時、準確、全面的本地化支持。
極多方式的接觸，極多渠道的客戶接觸點，形成了客戶對產品的直接信息、直接應用和知識的了解。只有深入了解，認知的產品才能有好賣的基礎。
全方位客戶經營和關懷
傳統互聯網商業模式的三大困境
困境一：價格戰已經走到了盡頭
價格戰是我國互聯網企業面對競爭慣常采取的策略。在行業發展的初期很多企業通過價格戰吸引消費群，建立了發展優勢。但行業發展到今天已經不缺技術，也不缺創新，缺的是把這些東西變成能夠創造價值的、盈利的產品，而不是一味的通過消耗資本，以價格優勢占領市場。“千團大戰”從2010年打到現在，團購網站誕生總數達到6218家，累計關閉4670家，死亡率高達75%，除了美團、拉手、窩窩等通過引入戰略投資者安然度過外，許多“燒”不起錢的小型團購網幾乎在一夜間消失無存。單純通過低價擠壓對手，而不以產品和服務質量占領市場的方式已經走到了盡頭。
困境二：單純的商業模式復制難以為繼
不可否認，國外互聯網商業模式還有很多值得我們學習的地方，但國外互聯網企業成功的因素不僅僅是其商業環境的成熟，還包括社會環境、人文環境等。現在很多的創業者和一些互聯網企業都在試圖將國外好的商業模式引入國內，但并未針對中國消費市場進行商業模式的創新，實際效果乏善可陳。美國餐廳預訂企業OpenTable成功的案例激發了國內企業對于餐飲預訂網站投資的信心，但中國消費者相對國外消費者并沒有餐飲預訂的習慣，且相對網上預訂更加傾向于電話預訂，這也直接導致如飯統網這樣的餐飲預訂網站在國內的發展停滯不前，并逐漸淡出公眾視野。同樣的例子還有，百度通過成立愛樂活布局O2O的構想也于今年宣告破滅，愛樂活徹底的變成了電商導購網站，與之前O2O本地商戶服務的定位大相徑庭。商業模式復制本身并沒有錯，但一旦不能與市場進行很好的接軌，不以市場實際需求為出發的復制，必定會被市場逐漸淘汰。
困境三：低附加值發展模式面臨轉型
廣告付費的模式始終是互聯網企業連接線上、線下，獲取收入的重要方式之一，也成為很多網站的生存命脈。但一旦網站內容難以吸引點擊率，廣告投放難以取得預期效果，經營壓力將隨之增大。Facebook和新浪微博雖然積累了大量的潛在消費群，但始終難以擺脫盈利的問題，過多的廣告投放反而使其遭受消費者反感甚至投訴。但Facebook和新浪微博都積聚了眾多的用戶，用戶粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我們現在看到的很多網站各種廣告信息雜陳，更有甚者廣告信息含量超過實際內容，這種網站只能是曇花一現。
需要說明的是，雖然傳統互聯網商業模式逐漸式微，但并不代表會退出歷史舞臺，低價促銷、商業模式復制、廣告付費等仍然是很多互聯網企業賴以生存的命脈，只是在新的時代必須要有新的“玩法”，如果管理思想還停留在十幾年前，那你的競爭對手只會幫著你“死”的更快。在新互聯網時代下，如何進行商業模式的轉型，以適應新時代下的發展要求，重構核心競爭力將成為決定互聯網企業命運的關鍵。
商業模式轉型的三個策略
一些互聯網企業已經深刻的認識到“天要變了”，積極進行著商業模式轉型的探索：以新浪、搜狐等為代表的門戶網站在經歷了砸錢積聚人氣、通過網絡廣告獲取少量收入等初步發展模式后逐漸分化：新浪回歸媒體定位，搜狐向在線視頻領域拓展；阿里巴巴通過支付寶、余額寶、阿里小貸進軍金融領域；騰訊開發微信，掌握移動互聯入口，進行產品和服務的疊加，重新定義通訊含義。從各大互聯網企業的發展路徑和未來戰略意圖不難看出，未來互聯網企業商業模式轉型將超越企業成立之初的業務領域來進行資源整合，在不斷沖擊傳統經濟，改變用戶消費習慣的同時，將更加注重企業與用戶間雙向溝通渠道的建設。尤其隨著近些年移動互聯的興起，更是直接挑戰著傳統互聯網經濟業態。筆者認為互聯網企業要想在新互聯網時代下進行商業模式轉型，取得先機，在把握市場發展趨勢的同時，也要做好內功修煉：
轉型策略一：注重互聯平臺價值提升，促進內部生態鏈建設
新互聯網時代是一個平臺崛起的時代，網站作為提品和服務的媒介，其最大的價值在于其平臺功能，通過搭建不同類型而又相關的服務平臺，并在服務平臺上進行產品和服務的疊加，有效整合線上和線下資源，完善企業內部生態鏈，滿足用戶多重要求，增強用戶體驗感，才是未來互聯網企業保證用戶粘性和持續擴張的的關鍵。阿里巴巴的商業模式就是典型的平臺式發展：阿里巴巴從最初的B2B到淘寶網（C2C），再到支付寶（線上支付平臺）、天貓（B2C）、“阿里金融”（余額寶等構成的網絡金融平臺），每個平臺的搭建都互為補充、互相依托，在其發展中這些平臺還起到孵化器的作用，在進行業務協同的同時還將不斷催生更多的新業務平臺，形成內部生態鏈，擴張能力顯著。
轉型策略二：整合數據資源，精準市場行為
目前，業內對于什么是大數據尚未達成共識，但是對大量的互聯網活動數據進行系統的挖掘和分析，進而激發精準的市場行為、獲得利益的目的認識較為一致。提供更加人性化、個性化的產品和服務無疑是未來互聯網企業戰略發展的核心要求，隨著互聯產品交互能力和用戶參與程度的提升，個人信息透明度也不斷提高，對相關信息進行深度挖掘和提煉，將能夠開發與客戶實際需要最貼切的產品和服務，同時減少企業試錯成本。現在無論是國際還是國內互聯網企業，都在力圖構建和完善自身的大數據中心，“大數據”時代已經全面到來。
轉型策略三：搶占移動互聯市場，開啟新的利益增長點