時間：2023-10-07 09:02:27
導語：在線上線下一體化模式的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
國內百貨業經歷了痛苦的下滑，剛想把罪過推在購物中心身上，突然發現了電商這個罪大惡極的家伙！接著購物中心也發現電商這個可惡的家伙的確可怕，算了把服裝份額降下來，反正我有生活服務類，租金低是低點，活得下去。溫水里的青蛙似乎只剩下百貨了。悲慘的是百貨也不是完全意義上的青蛙，因為他們知道自己快熟了，但水越來越熱，他們還是不清楚這水為什么會熱，而且……實在不知道出路在哪里，算了，先罵罵淘寶解解氣！
言歸正傳，如果給你如下條件來經營一個服裝品牌，不知道會作何感想？
1 6條定位精準的產品線；
2 5個個性鮮明的風格類別；
3 3個價格帶；
4 每季3000款備選款式；
5 沒有起訂量；
6 每條產品線擁有20至40年的歷史沉淀，品牌故事信手拈來；
7 輕奢侈定位，純正血統的法國品牌。
夢寐以求啊！不激動的話只能說明您從沒有經營過服裝品牌。接著是不是就會說“白日做夢”？不是！隨后我會為大家闡述一個設想，說是設想是因為項目還在尋找中方合作伙伴的過程中，東風一來項目自然就會落地，帶著上述服裝人的“夢想成真”。
其實也很難故弄玄虛，文章的標題已經把“多品牌集合店”這幾個字明明白白地寫出來了，是的，就是多品牌集合店！
為什么遲到十年？
這還要從2000年我在中國服裝設計師協會主辦的一本雜志任編輯的時候談起。作為創刊專欄文章，我負責翻譯法國營銷大師陳景（Canh TRAN）的系列文章，文章中提出未來五年內中國服裝市場的中檔品牌將會消失，多品牌集合店會大量涌現，這是他根據市場發展規律進行分析后提出的預測。
中檔品牌消失的差不多了，可多品牌店并未興起，即便有連卡佛、大小IT在我們眼前閃現，來了、走了、來了，但不成氣候，遠離主流市場，為什么？因為中國服裝品牌不接受集合店概念！“我怎么能容忍把我們的產品與競爭品牌放在同一家店、甚至同一個貨杠上？！”不評論，事實如此，而且這個事實短時間內不會改變，因此我們在未來的五年甚至十年內還是難以看到中國知名品牌的集合店。
但，真的是遲到了，集合店具備的優勢是不可忽略的，拒絕它就是拒絕了讓水變涼的機會，百貨業是青蛙，身處百貨業之中的服裝品牌也沒有勇氣否認自己是青蛙。
百貨業老板們睡得像嬰兒一樣的五個因素
睡得不錯啊！像嬰兒一樣！不是說百貨業身處困境嗎？呃，我是說像嬰兒一樣，每睡2個小時就起來哭哭再睡。
1 產品同質化！
2 品牌無風格！
3 因為電商崛起造成的客戶流失！
4 客戶維護和推廣手段單一！
5 始終不具備實施買手制的能力！
產品同質化，不否認“例外”、“瑪斯菲爾”、“江南布衣”等一系列知名品牌和一些產品特點鮮明的不知名品牌的存在，但就服裝市場整體而言，互相拷貝造成的產品同質化嚴重是不爭的事實，在“抄與被抄”的洪流中，品牌無力創新。暢銷款如此容易辨識，只要看看相鄰兩家店鋪都有的款式就是了。然后，品牌發現一大批顧客進店抄款號，淘寶這個可惡的家伙也攙合進來了！其實更糟，抄款號的顧客只是到網上找找你們的款，同款低價的仿款比比皆是，他們上你家品牌旗艦店消費的可能性依然很小。品牌的痛就是商場的痛，就算商場只是個收租金的，房客沒生意，房東的危機感驟然上升。
品牌無風格，產品同質化帶來的直接后果。若干年前，帶一位外國專家考察市場，她問了我一個問題“如果把商場里的品牌LOGO都去掉，你分得清誰是誰嗎？”品牌不要埋怨顧客沒有忠誠度，您自己都沒搞清楚自己是誰呢。之所以把產品同質化和品牌無風格兩點分開，是因為品牌風格是品牌文化的一部分，是“道”的層面，產品風格屬于“術”的層面，道之不存，何況術哉！
因為電商崛起造成的客戶流失，這里要提到一個現象，在歐美和日韓，線上產品價格低于線下的現象極為少見，可在中國這似乎已經成為一個常識。在中國，低價競爭這種自殺式的競爭方式在新銷售模式建立之初似乎是不可避免的，這不是本文討論的主題，不多評論。但今天電商能瓜分實體店20%的市場份額，明天就可以瓜分50%，這沒什么懸念。實體店品牌、百貨和購物中心們，到50%的時候，你們的銷售額下降幅度可不是25%了，也不會是50%，需求被低價產品滿足后，市場總量就下降了，如果線上產品比線下價格低20%，線上成交達到總成交50%的時候，你們的銷售額下降最少是60%！這說的還是單店，您再關幾家店呢？還撐得下去嗎？
客戶維護和推廣手段單一，打折！除了打折就是打折，若從這方面來說，把百貨商場稱為“房東”非常冤枉，其實他們是名符其實的“打折專家”！商城內的商戶對打折也是又恨又愛，好像冰毒，難受的時候嗑嗑很High，嗑多了損害大腦還容易猝死。百貨行業的銷售額增長速度遠遠大于獲利比例，這里我不質疑他們究竟是增長還是下降，僅從這一點就可以看出，折扣比重的增長是百貨業無法掩蓋的事實。
始終不具備實施買手制的能力，無解！不能否認百貨商場中有一些有先進意識的領導，若干年前就開始了解國外買手制商場的情況，甚至在國內進行了嘗試，雖然失敗了，但很令人佩服。其實，問題只有一個，只不過是無解的一個問題而已――人才！買手制，顧名思義，需要買手，可這20年來百貨業一直當房東，整整一代人中沒有商場買手，沒有需求啊！想當年商場收租金收的手都軟了，誰有心思理會什么買手制？這樣的人才也不是沒有，只不過他們都在服裝品牌里面當老板和老板娘，沒人會去給商場打工。
多品牌集合店的優勢
需要指出的是，我所說的多品牌集合店實際上指的是國外品牌多品牌集合店，由于國內品牌對多品牌集合店接受程度為零，且品牌風格多不固定，無法成為備選。
應對“產品同質化”：
多品牌集合店擁有眾多品牌，產品差異化容易形成；歐洲品牌定位精細風格明顯，市場成熟的必然結果；每季總計愈三千款備選款式，這僅是以6品牌為例；品牌為集成店設計獨享款式，需具備一定的談判力。
應對“品牌無風格”
集合店本身具有獨特風格，集合店本身也是一個品牌；集合店內各品牌風格鮮明，眾多歐洲品牌的天然屬性；品牌間MIX混搭無人可學，單一品牌不可能做到這點；擁有跨界資源和文化底蘊，歷史的積累是核心競爭力。
應對“因為電商崛起造成的客戶流失”：
采用線上線下一體化模式，電商不是洪水猛獸，只是一種新興的銷售模式，不論是實體品牌、百貨商場還是購物中心，加入它、利用它，不要怕它、恨它；
線上線下一體化ERP引入，這是基本條件，否則就是與現在百貨商場盲目跟風做出來的電商模式一樣，揚短避長；
同價策略避免線上線下沖突，摒棄低價競爭，放棄只看銷售額的落后思維，事實上這是難度最大的一點；
利用ERP進行CRM精細管理，我一直認為未來的電商老大必然是實體品牌出身的一批，實體品牌在客戶維護方面有先天優勢，等服裝企業領導層實現新舊更替后，純電商們，顫抖吧！
應對“客戶維護和推廣手段單一”：
客戶信息收集能力質的飛躍，實現線上線下一體化經營之后，傳統企業會因為缺少電商基礎知識而浪費一段時間的客戶信息資源，但隨著經驗的積累，他們客戶信息收集能力會發生質的飛躍；
分享和互動為目的的微營銷，微營銷是移動互聯網時代的宣傳模式，只有實現了線上線下一體化經營才會發生實質作用，脫離客戶信息流和產品信息流的微營銷只是猴子下山式的模仿；
建立線上線下組合推廣模式，線上推廣模式除了降價之外的方式基本被忽略，線下也大同小異，事實上當線上線下實現組合推廣之后，我們的想象空間可以擴展到無限，只是不要再只想著降價那回事；
觸摸大數據概念客戶信息流，大數據是一個既熱又沒人太懂的話題，就我的粗淺理解而言，大數據的實質是全體數據代替抽樣分析，通過現象趨勢分析發現不同元素間的對應關系，放棄分析原因。在實現線上線下一體化經營之后，多品牌集合店的優勢會被成倍數放大，而單品牌即便實現這一點，其效果業次于多品牌集合店。
應對“始終不具備實施買手制的能力”：
需要說明的兩點：首先，這里指的是如果商場投資多品牌集合店項目前提下可以達到的效果，如果只是收租金的房東而沒有成為店主，那一切照舊；此外，不能全盤否定百貨行業，二三線城市的一部分商場―直以來都是買手制，因為地處偏遠，如果不買斷好品牌都不供貨，方知達爾文不謬載！
解決百貨業從未觸摸零售的問題，多品牌集合店引入歐洲團隊是必須的，因為所有貨品需要在歐洲選定，中方團隊在配合過程中得以成長；
為商場接觸買手制提供入門機會，買手制并不神秘，也沒什么高深的理論，但摸索中形成的經驗是至關重要的，與商場買手制實施相比，多品牌集合店的經營方式與買手制商場相同但風險小得多，非常適合入門練習；
外方合作伙伴具備豐富專業知識，中方直接對接國外品牌的失敗幾率接近100%，找一個專業的外方伙伴吧，否則還不如不做，以免浪費投資；
提供了解歐洲百貨買手制的機會，了解這個行業是從從事這個行業開始的，只看不做算不上了解。
綜上所述，我完成了對多品牌集合店的極盡贊美之能，凡事兩面，多品牌集合店經營中需要注意幾個方面的問題，否則因我的分析熱血沸騰、頭腦一熱就投資，失敗了莫說是被我誤導了。
多品牌集合店品牌源自歐洲，中低端路線是行不通的，優先選擇的一定是中高端甚至更高至“輕奢侈”的價格定位。由于流轉費用高企，國內品牌在中高端服裝市場根本不具備任何性價比優勢，有的只有劣勢，不是危言聳聽，有機會大家到歐洲看看商場里服裝的價格就知道了，同類服裝產品，中國商場里的商品更貴！
即便如此，由于關稅和貨品買斷等原因，進口服裝的成本還會略高于國內產品，但是品牌軟實力足以彌補這一點進而形成核心優勢。
慎重選擇聯營模式，由于百貨商場生存環境惡劣，他們已經開始放下身段開始實施租賃制，因此不排除擁有租賃模式的百貨商場；購物中心從本質上來講還處在艱難的上升過程之中，客流和銷量尚低于百貨商場，特別是在一、二線城市，因此選擇專業的行業分析專家協助選擇適合的購物中心非常有必要。街邊店在一、二線城市慎選，三、四線城市也不是初期首選，因此街邊店亦要慎選。
“O2O”，對多品牌集合店而言，不是錦上添花，而是必不可少，簡單說這是顯現多品牌集合店優勢并放大的必要途徑，不具備線上線下一體化經營意識和能力的企業慎入。
1.1項目背景
中國電子商務歷經十多年發展, 已進入快速增長期, 市場交易規模也在急劇攀升, 越來越多的傳統企業開始涉足其中。如近年來眾多傳統零售商業巨頭紛紛執重金打造自己的電子商務體系, 更有不計其數的中小傳統零售企業或入駐各知名網絡平臺, 或搭建品牌零售網上商城。他們有個共同的特點: 電子商務的開展都會與原有線下市場的多種銷售方式(如直營或)結合, 線上線同步進行。
以上這種模式就是線上線下一體化的電商模式, 它解決了傳統商務推廣效果量化的難題, 讓低成本乃至零成本推廣成為可能, 還可以加快商品流轉、減少資源閑置和浪費, 有效提高傳統商業的運營效率, 更可以降低企業與客戶的溝通成本, 并能按照不同產品所對應的不同群體實行差異化定向營銷, 而且還能方便客戶及時、便捷地搜索優惠券和折扣進行消費。
1.2項目建設目標、經濟效益和社會效益分析
利用現有資源打造輔助生產物資的工業超市,服務一拖和周邊企業。
1.3項目建設單位和負責人、項目實施機構與責任人
2需求分析
2.1 項目概況（原因分析）
1、緊抓用戶需求，迎合網上購物潮流。
網絡購物已從早前的“嘗鮮”發展到了現在的“常態”。網購的年齡層也在不斷擴大，傳統零售企業開拓線上業務能獲得潛在用戶，同時為自己的用戶提供便利。
2、拓展銷售新渠道，節約成本
對傳統零售企業來說常年在線下發展，市場趨于一定的飽和，開辟線上渠道無疑能夠打開另一市場，獲取更多信息與用戶，為企業帶來新的契機與挑戰。與實體店相比，店面費用、庫存費用等方面能夠相對節約。
3、應對競爭對手，搶占先機
面對激烈的市場競爭，傳統零售企業需占據有利位置，搶占先機，正所謂“先下手為強”。電子商務能幫助企業在宣傳、積累用戶、開拓渠道、提高銷售額等方面打開新的局面，迎來更深一層的發展，并且在競爭中取得優勢。
2.2 需求功能、流程和業務量分析
項目范圍包括標準工具類別，主要涉及隨車工具類（主要供應商 3 家，年采購額在2500萬元左右，涉及3家主機廠）及輔助維修類標準工具（主要供應商7 家，年采購額在300萬元左右，涉及 10 家專業廠）
2.3 優勢分析
（1）項目實施的前提是物資的集中采購，不僅能夠保證供應鏈的完整，并且能夠保證采購物料的質量穩定和交付穩定，還能夠獲得更加優惠的價格；
（2）當前集采標準工具種類齊全，能夠充分滿足客戶的各種需求；廠內物流配送與供應商直送相結合的配送模式，使得配送服務更加快捷。
3解決方案
3.1總體設計方案
3.1.1線下模式：通過市場調査分析，我們了解到現有超市經營方式與類型，知道超市經營是零售業的一種，而且已經成為零售業中的主要經營方式，其經營方式與類型大致可分為以下幾種:
超市的業態結構特點為:(1)采取自選銷售方式，出入口分設，結算在出口處的收銀機處統一進行；(2)商品構成以購買頻率高的商品為主，經營的商品應覆蓋標準工具類物資；(3)營業時間每天在11小時左右，有一定的停車場地。(4)選址在廠內倉庫或者廠外門市。(5)商圈范圍較窄，以廠內用戶單位為主要銷售對象。
設備使用管理:需配備專用條碼掃描機等電子收銀設備。
商品進貨驗收與退貨管理:超市采用統一決策、集中采購、分散銷售的經營體制，采購環節包括運輸、配送、倉儲、裝卸、搬運、流通加工、包裝、信息處理等功能。驗收作業可按進貨的來源分為廠商配送驗收、總部配送驗收和自行進貨驗收。總部配送的商品送到專業廠后、須有專業廠驗收員立即蓋章及簽收。廠商配送和自行采購的要當場查點清楚，出具相關憑證。
退換貨作業:對于滯銷品通知廠商換貨并填寫退貨單。退換貨時首先要查明退換商品的來源，其次要填請退貨單，如注明品名、數量退貨原因、要求等，最后要事先告知廠商，以便廠商及時處理。
人員班次確定及交接班管理:(1)應建立交接班記錄本。(2)、下班次的營業員應提前5-10分鐘到崗，到崗時必須穿好衣服、化好妝、帯好工作牌后方可進入柜臺。三、交接工作應在各自柜臺進行，不得影響正常的營業秩序。上班次的人員應立即離開柜臺(特殊情況除外)，嚴禁場內聊天現象，任何情況不得影響下班次人員工作。四、因交接手續不清而造成的工作失誤，由過失方負責，無法確認責任歸屬，由雙方負責。
3.1.2基于“全網營銷”路徑的電子商務模式創新
構建以傳統零售企業為核心的“一主多輔"的全網營銷模式，在基于網站建設、平臺運營與營銷推廣的基礎上，具體通過移動互聯網營銷、第三方網絡零售平臺營銷與社會化媒體營銷實施全網營銷模式。具體包括：第一，移動互聯網營銷。隨著移動互聯網技術的變革和提升，商業模式的不斷成熟，APP開發成本的降低，移動互聯網營銷開始起到貫穿整個全網營銷的重要作用，許多營銷手段最終落地到移動終端，實現企業的品牌傳播和銷售增長。第二，第三方網絡零售平臺營銷。通過已經成熟的第三方平臺如天貓商城、淘寶集市、京東商城等建立自己的企業旗艦店來銷售自己的產品，借助改平臺的知名度、影響力以及用戶來經營自己網店。成立服務小組，由指定人員兼職或全職做網上服務，主要做商品資料準備、售前客服和售后客服。網店的布置等都可以找平臺上的第三方來做。訂單的后續處理均由公司的物流部門承擔，配送業務找第三方物流來完成。第三，社會化媒體營銷。打造一個獨立的官方網站，在平臺上為目標客戶提供盡可能豐富的品類或某一個品類的眾多品種。或者利用好企業微信公眾號這個營銷渠道，優質的內容吸引同行業的人關注轉發，從而達到自己的營銷目的。
3.1.3線上線下融合
1、線下店鋪和線上店鋪的融合。讓線下店鋪與線上店鋪相輔相助, 達成共享資源、同步銷售、融合管理。消費者既可以直接到門店來消費, 也可以通過任何互聯網終端完成信息流和資金流的過程, 企業的訂單來源更加廣泛。
2、服務方式的融合。不管是門店服務還是線上服務, 都可以通過客戶關系管理系統CRM對企業線上線下客戶資源進行管理, 甚至可以進行客服服務過程的管理, 如客戶咨詢及解答、客戶投訴意見及處理都可以記錄到統一的CRM系統中[6]。更為重要的是這樣可以有效整合線下門店導購和線上社會化關系網絡推廣引流過來的客戶信息, 增強了客戶的體驗觀感, 做到了服務方式的融合, 完善整個服務流程。
3.1.4 結算方式
廠內用戶單位均為料單結算，廠外用戶為現金結算。
3.1.5 人員支撐
均由各供應商提供專職服務人員，同時參與線上、線下模式運行。
3.2核心流程
在這種模式中, 有四個非常重要的流程需要梳理清晰, 否則實施的效果很難達到, 甚至出現新的問題。
3.2.1導購流程。導購是引導顧客促成購買的過程。如圖1所示,在本模式中, 導購模式主要分為兩大類: 門店導購和虛擬導購。門店導購主要是到訪顧客和門店導購員的社會關系顧客, 而虛擬導購主要是通過各種網絡化的社交媒體引流來的顧客。不管是哪種顧客, 都應讓導購協助顧客注冊會員賬號, 并添加“工號”, 確認顧客歸屬, 每一個導購也可以運用社會化營銷手段, 比如微博、即時通信工具、社交網站等, 發送短信、EDM、畫冊給自身顧客, 建立聯系。這樣, 不管訂單來源是本店購買, 公司外店購買, 網上導購購買, 網上購買快遞送貨還是網上購買自行取貨, 我們都能分清其訂單歸屬, 從而能夠清晰界定其銷售提升, 可以做到銷售提成的公正合理。這樣的導購流程不僅擴大了顧客來源, 也實現了線上線下導購流程的真正統一。
3.2.2顧客流程。從顧客的購物流程來看, 廣告營銷顧客、實體門店顧客、網絡分銷顧客還是社會化關系顧客, 都可以分別通過顧客自行注冊、門店導購協助注冊, 分銷系統自動導入和虛擬導購協助注冊的方式將其吸納為企業會員, 通過企業的客戶關系管理系統CRM將客戶統一管理起來, 并通過線上線下的營銷手段吸引顧客通過到實體店或者網店購買, 實現成交。
3.2.3訂單流程。此模式的訂單流程與普通電商最大的區別在于其能夠使用集中的網銷系統將不同來源的訂單統一管理。如在顧客來店時, 如果本店有貨, 會員識別或注冊, 完成銷售活動, 如果缺貨, 可以通過門店的網絡選購平臺選貨下單并付款, 門店根據貨品情況申報要求其它門店調貨、本地倉調貨、總部電子商務倉調貨或者其它商調貨, 調貨完成后, 可以采取異地快遞送貨、導購上門送貨或者顧客自行上門取貨, 完成整個銷售流程。如果客戶通過官方商城或其他分銷網店購買支付后, 也可以通過統一的網銷系統, 給客戶安排送貨。不管是同城有貨還是異地有貨, 客戶可以自選到店自取或者快遞送貨。
3.2.4商品流程。商品流程在本模式中較為復雜, 有實體店銷售(包括缺貨銷售)、官方商城銷售和網絡分銷渠道銷售。這些商品的流通既獨立運行又要庫存等信息統一, 這也需要借助統一的網銷系統與電子商務標準倉、實體門店、工廠大倉實現信息的及時同步。電子商務標準倉, 專供網絡銷售, 庫存保證, 與網銷系統實時同步; 線下門店的現存商品, 庫存數據難以保證, 需要專門的應用程序編程接口API對接或手工導入網銷系統; 品牌企業總的物流倉庫商品, 庫存數據變化快, 也需要API對接或手工導入網銷系統。這樣所有商品信息既能做到一定程度的同步統一, 也不影響各條商品流通的效率。
3.3實施要點
3.3.1線上線下一體化電商模式的實施可以分三步: 第一步建立傳統線下與網絡線上的銷售體系, 在各區域、各平臺發展實體門店或網上商城; 第二步搭建完善的后臺管理系統, 可支持多渠道管理(包括線下), 各形式訂單導入, 即時同步信息, 融合傳統與網上銷售模式的ERP軟件系統; 第三步線上、線下融合, 通過網絡系統的規劃和管理, 實現倉庫、門店、服務方式的整合。
3.3.2策略上重視核心信息系統建設。具有良好擴展能力的IT系統對電子商務的成功至關重要[7]。系統要提供便捷的操作方式以提高運營效率, 強大的營銷能力從而提高流量和交易量, 良好的整合能力來集成前段渠道和后端系統, 優良的性能和安全性以保證系統的可靠性。這一切決不是一個簡單的網站或是ERP的前臺可以滿足的, 而是一個更為復雜的系統工程。線上線下一體化系統包括硬件、軟件與服務三個層面的內容, 涵蓋電子商務系統的規劃、構建、部署與運維, 其主要業務應涵蓋應用集成、業務規則、商品管理、營銷管理、在線銷售、客戶服務訂單管理等各個方面。同時它還應該在單一應用平臺上同時支持包括B2C、
B2B2C等業務模式。
3.3.3項目執行上強調各部門協同配合。電子商務項目的實施也不同于傳統的企業后臺應用或者簡單的門戶類的網絡應用,需要和企業已有的系統需要緊密集成, 這樣電商科也需要參與。
3.4 系統架構（應用支持平臺、數據庫等）
3.5 技術體系
3.6 系統設備配置參數(硬件設備、軟件系統)
4 項目實施計劃
4.1 項目組人員配置
4.2 項目總體進度計劃
4.3 人員培訓需求和計劃
4.4 技術支持（服務方式、服務內容、服務期限）
5 項目預算
創始人蔣超認為，二次元的消費市場還不夠聚焦。傳統的消費渠道一般線上在淘寶，線下在漫展，目前則是需要一個平臺可以打通線上線下，精準的抓取用戶。所以刷刷App希望搭建一個二次元的社區電商平臺，以個性化內容推薦來串聯好物和分享社區，從而切入二次元的消費市場。
在二次元消費中，用戶面臨著這些問題：二次元的消費娛樂性大于實用性；線上淘寶分辨正版找到心頭好耗費時間成本高；大而全的電商平臺，無法精準化服務二次元人群;半數以上的二次元人群為學生，尚未有線上支付的能力。而對于商家來說，市面上缺乏一款為二次元商家提供線上線下一體化服務的App，另外，傳統的純電商銷售模式，難以維持用戶的日活和留存。
在刷刷創始團隊中，有許多的二次元剁手達人，蔣超作為一個動漫愛好者，將這些同好聚集在一起，打造了現在的刷刷。
在內容上，用戶可以根據20余種二次元的屬性和標簽找到自己感興趣的內容；其次，在社交上，用戶在社區與同好互動交流，互相安利種草；最后，在交易方面，用戶可以在App內里進行產品購買，實現交易閉環。
談及與其他二次元產品的差別，蔣超告訴獵云網，“目前二次元市場有多個板塊，視頻網站、內容平臺等板塊已經吸引了許多資本，競爭激烈，而導購電商目前處于起步發展的階段，商家和消費者都急需平臺承載整個消費流程。刷刷一方面通過互聯網的手段，推動傳統線下動漫產業的升級改造，另一方面則是讓線下業務觸網，形成很好的流量轉換，線下反哺線上，形成全渠道的商業模式，鏈接兩端的深度互動。”
［關鍵詞］汽車后市場;服務;個性化;發展趨勢
1引言
阿里巴巴CEO張勇對于新零售的解釋是“這個世界上本來不存在新零售，新零售是靠人創造出來的，今天我們正在走這條路的過程當中。給任何深入淺出定性的描述都是不完整的，最終都要靠實踐不斷地去探索”。在新零售業態之下，中國汽車后市場必定成為汽車行業市場的重點關注對象。新零售時代的到來并不是意味著取代以“輕資產”為主的汽車O2O企業，而是單純以線上服務為主、忽略線下實體業務的汽車企業將會越來越難生存。線下實體店的布局正在成為汽車服務企業下一階段的重要任務，線上平臺和線下實體業務必須結合起來，將“個性化+”理念融入到“汽車后市場”，這才是新零售的正確之路。
2“汽車后市場”遇上新零售
“汽車后市場服務”是指汽車從經銷商出售給顧客的那一刻起，直至該汽車報廢送至回收站之前，圍繞用車、養車、換車等一系列環節所需要的服務，統稱為汽車售后服務，由此產生的消費市場，即稱為“汽車后市場”。［1］在我國汽車保有量持續增長的基礎之上，注定了汽車后市場產業鏈的蓬勃發展，而汽車后市場如何能在互聯網新零售時代中脫穎而出，成為汽車行業市場的一個難題。面對“買車容易、養車難”“服務中偷工減料”“服務價格不統一”等行業難題，一些汽車企業開始嘗試O2O連鎖店或線上平臺的商業模式。通過在線支付的方式購買線下的汽車產品或者服務，到線下企業連鎖店去享受線上購買的服務，例如在線購買車險、汽配用品、汽車金融等商品或者享受維修保養、汽車美容等服務。借助互聯網，用戶從線下的4S店、汽配城、汽修連鎖店被帶到了線上的汽車平臺，通過線上的平成預約、支付、評價等買賣流程，最后再到線下享受相應的商品或者服務。而在互聯網新零售時代，以“輕資產”(線上平臺)為主的汽車O2O企業會很難生存，汽車后市場企業的首要任務是布局線下實體店，要形成企業自主的全方位覆蓋線下連鎖實體店，才能使企業的線上平臺留住流量，形成一個完整的交易閉環。布局的線下汽車后市場連鎖實體店，需要通過互聯網的技術手段對供應鏈進行分析，并形成自我的后臺數據庫，從而構建一種“人、車、店”的消費新場景，進行智能按需服務。部分O2O汽車企業沒有自己的線下實體店或者使用其他企業的線下實體店，這樣的做法在新零售時代是行不通的，因為它們沒有自主的線下實體業務，線下的服務過程和質量很難保證，從而會使線上的流量慢慢流失，而且在新零售時代線上流量的成本也在增加，所以沒有自主線下實體業務的企業將很難生存。足以可見新零售汽車后市場3.0時代的制勝關鍵必定是優質自主的線下服務。
3新零售“線上+線下”
在傳統電商模式中，流量從線下被轉移到線上，線上模式相比于線下確有便捷、快速的突出優勢，但單純的線上模式沒有辦法保證消費者的親身體驗和服務質量。而在汽車后市場領域更是離不開線下服務，這是汽車后市場領域相比其他消費行業的最顯著特點，諸如汽車維修、汽車裝飾等服務都離不開線下模式。再者，傳統的電商通過單一的線上方式無法控制汽車后市場零配件的供應鏈，也無法保證線下的服務質量，所以在互聯網新零售大時代背景之下，汽車后市場理應更注重線下服務，將主要資本回歸實體店。大部分在傳統電商時代存活下來的汽車后市場電商企業都紛紛無一例外地從線上走回線下，開始布局自己的線下連鎖服務實體店。正如途虎養車網創始人兼CEO陳敏接受采訪時所說:“像我們這樣的行業，本質上來說就離不開線下，途虎從第一天開始就是線上線下一起做，我們有80%的員工都在線下，否則沒有辦法完成這個交易的閉環。”［2］而在此筆者認為:在汽車后市場中應更加注重線下服務，提供汽車服務以線下為主，結合線上流量，通過“反哺”的方式，將預約、付款等任務交由線下，而一些汽修、洗車等需要線下服務的環節交由線上，線上線下必須結合起來。汽車后市場行業相比其他行業是一個重線下服務的行業，線上的電商平臺只是一個消費的開始，并不能改變整個消費過程。消費者在線上預約、支付、評論，但是等消費者要進行維修、洗車、改裝等實實在在服務的時候就必須去線下的實體店，只有優質的線下服務才能有效增加用戶黏度。傳統電商思維模式已經比較好理解，因為其核心技術門檻早已經被打破，這些網上商城的線下業務終歸只是線上業務的配套項目而已，由于缺少推廣力度，他們對線下用戶需求的理解和整合線下資源的工夫自然不夠，也就造成了無法進行深度整合，聚焦度不夠。［3］如果僅僅依靠線上的引流，沒有線下優質的服務來支撐，只能白白花費“流量的成本”，這也是純電商模式的汽車企業花費大量成本免費洗車、上門保養仍然失敗的緣由。線上需要引流，線下也必須提供自主優質的服務，采用“線上+線下”的方式，才能在互聯網新零售時代中成為汽車后市場的佼佼者。
4新零售服務“個性化+”
隨著時代的發展，人們在汽車消費和汽車服務中也逐漸有了“個性化”“人性化”等需求。消費者隨之也更加注重服務過程的體驗。“個性化+”是新零售時代背景下的一個重要代名詞，用戶的消費理念從傳統的“買得到”轉變到“買得對”“買得好”，對消費的過程和質量更加嚴苛。在傳統的電商時代，用戶需要花費大量的時間尋找符合自身需求的產品和服務，并且最終也不一定能購買到真正合自己心意的商品。而在新零售時代背景之下，“汽車后市場”應當更加注重“個性化+”，通過互聯網的手段對供應鏈和后臺中心數據庫進行升級，消費者可以將自身需求準確地傳遞給生產廠家，而汽車服務企業則可以借助線下所搭建的實體店出售消費者所需的產品和服務，真正實現買賣的對接。在汽車裝飾、汽車維修、汽車改裝、二手車服務等汽車消費中也應當融入“個性化+”的理念，面對不同的消費人群和不同的服務車型進行個性化的專項服務，從而在服務上得到顧客的認可。而“汽車后市場”個性化的實現并不僅限于線下服務，還可以利用移動互聯網多方面、多角度地記錄下每個消費者的個性特征，它不僅可以是對消費者消費行為特征的記錄，也可以是對消費者個人信息的多維度記錄。針對用戶擁有的車型、年款以及行駛里程數進行精確記錄，再而對其個人消費習慣進行個性化分析，從而使服務配置實現個性化。通過線上渠道真正把用戶和商品或者服務實現優化對接，提升買賣的效率。
5結論
在互聯網新零售時代中，汽車后市場行業的模式不管是傳統的商城類電商、C2B用戶定制模式還是最近流行的B2C+O2O模式和B2B2C+O2O模式，它們在這個時代中的戰略布局應當是一體兩翼，即在新零售時代下的首要任務是布局自我高效運營的線下實體店;而兩個核心就是企業必須采取“線上+線下”結合的模式以及打造用戶新零售“個性化+”的汽車服務。在互聯網新零售時代的今天，線上線下一體化自我營運的汽車后市場企業模式才是大趨勢。一體化自營企業擁有自己的供應鏈，在線上引入流量后，在線下提供高質量的服務，再利用大數據精確采集自營企業中的消費用戶數據，根據采集的具體數據打造“個性化+”的商品和服務。
參考文獻:
［1］張英祥.中國汽車后市場服務的發展趨勢［J］．交通世界(運輸•車輛)，2012(2):7－9.
［2］趙成.純電商時代漸行漸遠汽O2O用“重資產”突圍生存瓶頸［J］．每日經濟新聞，2016:16－18.
電商如火如荼的發展，讓傳統企業坐立不安，焦慮中帶著迷茫，但也帶有期盼：傳統企業如何迎接電商的挑戰？又如何在電商發展中彎道超車，成為傳統的顛覆者？
應該說，電商發展是線上線下兩個世界兩種活法。線上活得轟轟烈烈，萬眾矚目，并且分分秒秒地想顛覆線下的世界，或至少是拯救線下受苦受難的大眾。而線下雖然當下活得還不錯，卻是四面楚歌，唱衰未來，所面臨的選擇卻是：要么等別人來革命，要么革自己的命？
對絕大多數傳統企業來說，選擇革命的方式就是加入到電商的浩蕩隊伍中去：成立電商部門，在天貓京東開店。從而開始了艱難的電商探索之旅。
大凡傳統企業做電商，基本上都會遇到電商渠道與傳統經銷渠道之間的矛盾和沖突。這種沖突的根本原因，是因為電商的經營業務模式與傳統經營業務模式之間有很大的差異。而這種差異，現階段又集中在兩者之間的成本結構上。
在中國經營，有句話叫做“渠道為王”。往往渠道可以決定一個品牌的成敗。可是中國的渠道發展還遠遠沒有趨向合理化，一個顯著的特征就是渠道成本高昂。這導致電商第一個階段的發展在中國對傳統渠道的沖擊是巨大的。
我曾經分析為什么美國的電商發展沒有中國的電商發展那樣如洪水猛獸：原因就是美國的零售業渠道成本已基本合理。所以當電商來臨時，電商的成本優勢就沒有那么明顯，對傳統零售商的沖擊也就十分有限。所以我們看到除Amazon和eBay等少數純電商平臺外，美國的電商平臺大都還是傳統零售企業的線上商城。
可是，在中國線下傳統渠道的成本卻額是另一個完全不同的故事。由于“渠道為王”的經營理念，使得傳統渠道成本居高不下，從而使得電商的成本優勢十分明顯。電商發展也因此如破壩的洪水，對傳統渠道構成強勢的威脅。
舉例來說，傳統家居商場的租金可能要占到家居商品銷售價格的1/4左右，商品銷售價格是出廠價的4倍或更高。而線上電商的銷售價格由于沒有傳統渠道的高昂成本，所以銷售價格可能只是出廠價的1.5-1.8倍左右。
可這種線上線下成本結構的巨大差異也給傳統企業做電商帶來了無法克服的困難。比如說，你要在天貓京東開店賣貨，你就要按照線上的規矩標價，而這個價格是線下傳統渠道不能接受的。所以你要是以這個價格在線上賣與線下相同的產品，線下渠道的經銷商就會起來造反。
所以，幾乎無一例外，傳統企業做電商都采用線上產品和價格都與線下系統不同的方法。我稱之為電商發展的“雙軌制”。
電商發展的“雙軌制”在實操中有許多問題，這是熱衷于電商發展的諸多線上平臺所不愿看到或探討的，所以在一片傳統企業電商發展的歌舞升平中，由電商“雙軌制”所造成的矛盾卻越來越明顯：
1.電商“雙軌制”難成傳統企業的o2o。很多人以為線上一個O，線下一個O，疊加在一起就能夠成為O2O。其實不然。因為成本結構線上線下不同，所以線上和線下很難形成一個共同的業務流程，從而成不了O2O。這一點已為實踐所證實。傳統企業不可能通過目前的電商部門發展來實現企業O2O業務模式的改變；
2.“雙軌制”不利于企業的經營與管理。企業電商“雙軌制”的運營，在外部給用戶造成品牌的分裂形象。同一個品牌卻以截然不同的價格銷售，長期來說對品牌的傷害是很大的。同時，企業內部的“雙軌制”也造成部門之間的矛盾，增加了管理的難度；
3.“雙軌制”發展對大多數企業而言沒有銷量和利潤增加。目前線上拼的是價格。在企業經營機制沒有發生相應的根本改變之前，拼價格就是拼利潤。所以，對絕大多數家居企業而言，電商部門是虧損的。即使電商部門獨立核算不虧損，線上線下統一算賬，可能也會發現原來線下的銷量，被拉到線上了，而且利潤還大大減少了。當然，以上是多數企業電商“雙軌制”的情況，不排除少數電商部門盈利并且整體上電商部門帶來更多收益的企業。但這樣的情況畢竟是少數；
4.“雙軌制”不是企業未來電商發展的方向。最重要的，是“雙軌制”不是企業電商發展的方向。我們已經清楚地看到，目前的電商“雙軌制”無法讓企業正常發展到O2O的電商模式。也就是說，“雙軌制”的電商發展方向是錯誤的。
所以我在2013年雙十一購物狂歡節后總結道：2012年雙十一后，傳統企業考慮更多的，是我們明年在天貓賣多少；而2013年雙十一后，企業考慮更多的，是明年除了天貓外，還有哪些電商發展的渠道。
隨著電商的深度發展，越來越多的企業意識到電商“雙軌制”發展的局限性，他們在思考更多更有效的電商發展途徑，他們在思考企業電商發展“雙軌制”的突圍。
中國首屆家具電商論壇，以“家居企業電商發展雙軌制破局思考”為主題，就是在這樣一個大環境下出臺的。我們要解決的，就是在當前的家居企業電商發展的困境中，通過理論的思考和實踐的經驗總結，來探索一條于家居企業切實可行的電商發展道路。
作為論壇的主題發言，我們精心挑選了這樣幾個企業，他們分別代表了家居企業電商發展中的幾個不同方向：
1)曲美家居，通過經銷終端的互聯網化再造，來提升企業的競爭力；
2)顧家家居，互聯網時代的整合品牌戰略很精彩；
近日，微網通聯CEO張福連受邀為“2015齊魯電子商務大講堂”講師，講授移動電商、微網、新媒體營銷等課程。他的觀點：新媒體尤其是移動新媒體已經重新定義消費者獲得信息的方式和與品牌交互的方式。消費者的消費習慣發生了改變，企業不得不重新考慮適合自身的營銷鏈條、營銷組合以及營銷效果。
在講企業如何進行新媒體營銷的課題中，張福連對微信營銷進行了詳盡解讀。目前微信營銷正成為企業營銷必不可少的營銷工具，這主要是因為：
一、讓“一對一“精準營銷成為可能
微信營銷已經將移動營銷模式升級為交互模式，這就使得微信平臺在營銷中的主要作用不僅是依靠粉絲量來提高品牌曝光度，而是促成營銷的終極目標，即交易。企業可以利用微信公眾號將品牌信息、產品信息、服務信息等隨時隨地推送給目標客戶，到達率100%，企業也可以利用微信與用戶進行一對一的互動溝通，增加用戶對產品或服務的好感度，利用口碑傳播和品牌影響力提升。
二、開啟線上線下O2O一體化聯動營銷
企業還可以利用多客服、微現場、微團購、微頁面、封面秀等多種營銷工具，開展線上線下一體化的營銷互動。例如果農商戶就可以通過微調研、微投票選出用戶喜歡的產品，然后針對用戶預購數量、發貨時間要求等信息做全面的運營分析，然后根據分析數據發起“微團購”活動。企業可以將活動信息通過微信公眾號群發功能推廣出去，還可以將活動信息二維碼印刷到店內海報、易拉寶等載體上，供用戶掃描參加活動，直接在線下單購買。
三、讓企業快速步入移動電商化
據艾瑞數據顯示，2014年中國移動購物市場交易規模為9297.1億元，年增長率達239.3%，遠高于中國網絡購物整體增速。艾瑞預測2016中國電子商務在線交易移動端占比將超PC成為電商交易最重要的媒介。以上數據表明客戶的眼球和消費行為已經遷移到了移動端，布局移動電子商務已經迫在眉睫。
在“去中心化、去平臺化“的趨勢下，基于微信平臺可以繞開淘寶、天貓等PC電商平臺，直接通過手機商城和微分銷體系開展移動電子商務，首先讓企業營銷的成本大幅度降低，其次，建立會員數據庫并依托于對會員信息的分析、挖掘，開展精準化營銷或個性化服務。
四、微分銷拓寬企業銷售渠道
“增加客戶數量、提高客戶消費頻次、提升客單價“是企業永恒的命題，那么依托于新媒體營銷如何降低成本，實現業績倍增或暴漲？那么在新媒體營銷環境下，未來的買家和賣家會重度重疊，而微信無疑是最有人氣、最有熱度的營銷陣地，企業完全可以借助具有微分銷功能的移動營銷平臺服務商，無限裂變式發展分銷商，讓更多的人幫助企業售賣產品，從而降低企業的固定人力成本和營銷推廣成本。
目前，微分銷是新媒體營銷時代的必然趨勢，并且已經成了企業解決銷售渠道、全面升級商業模式的標準配置。
五、幫助企業架起與客戶的強關系鏈條
當前，企業雖然擁有眾多的客戶資源，但是客戶忠誠度并不高，這就需要企業不斷提升客戶的重復購買率，增加回頭客。
企業可以利用微信進行精細化會員管理，讓買過的客戶再來買。首先，微信可以將松散的線下客戶關系轉換成可管理可深度互動的會員關系。其次，企業可根據會員消費行為進行分級/分組管理，針對不同群組或不同級別會員進行精準化營銷。
這樣一場聲勢浩大的云商戰略宣傳活動，蘇寧董事長張近東和各業務板塊負責人悉數到場。這場媒體通報會的信息異常豐富，從VI更新到商業模式演變再到組織架構調整，乃至人動，讓人目不暇接。
與蘇寧戰略舉措相對應的，是如今電子商務如火如荼的競爭大環境。就在此次媒體通報會之前，與蘇寧易購直面競爭的京東商城宣布了一條消息。2月16日晚間，京東商城宣布完成新一輪約7億美元的普通股股權融資，投資方包括本輪入股的新股東加拿大安大略教師退休基金和沙特投資公司王國控股公司，京東商城的一些主要股東在此輪融資中跟進投資。京東商城表示，融資將用于公司運營，面向未來投資發展新業務，以及繼續加強物流體系建設等。
而家電連鎖另一巨頭國美在此前不僅將其電子商務業務更名為國美在線，更明確表示電子商務是未來國美的核心渠道。國美選擇的路徑和蘇寧一樣，以線上線下一體化發展模式，將線上線下融合互通。
從2009年蘇寧啟動營銷變革并上線蘇寧易購以來，蘇寧變革的步伐開始加快。近幾年來，蘇寧不斷提出新概念，并為此調整自己的戰略布署。不是每一年，幾乎每半年蘇寧都有大的動作，而在2013年之初又推出“云商”概念，此舉釋放了什么樣的信息？
清晰的路徑
“3年來，蘇寧易購聯動線下虛實結合、全品類拓展，成為中國電商行業成長最快的企業。蘇寧科技轉型以云服務為核心，從最初的員工云服務、供應商云服務，逐漸進入融合互聯物聯、集成智能家居的消費者云服務領域，標志著蘇寧云服務進入全品類、全渠道、全客群的成熟推廣時期。新十年蘇寧的新模式，從概念構想、試驗模型，進入到市場化應用、規模化發展的新階段，這是蘇寧集20多年科技零售創新經驗，實現的一次歷史性突破。”張近東在此次媒體會上指出，蘇寧對未來十年的商業模式問題，曾有過形象的解釋―“沃爾瑪+亞馬遜”，要“去電器化”，而一年過去了，蘇寧得以推出更加清晰的蘇寧云商模式、更加有效的蘇寧專業開放組織、更加現代的蘇寧視覺形象。
云商的核心是以云技術為基礎，整合開放蘇寧前臺后臺，融合開放蘇寧線上線下，服務全產業，服務全客群。云商蘇寧不同于傳統店面的店商，也不同于網上的電商。云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。
在蘇寧副董事長孫為民看來，蘇寧的云商模式，在線上線下都要做零售商，在線上線下兩大平臺都要做供應商和服務商，這在國內零售業是首創。蘇寧云商新模式，不僅是蘇寧跨越發展的新方向，也必將成為中國零售行業轉型發展的新趨勢。
近年來，互聯網時代的全球零售業正在發生巨大的變化：需求個性化，商品多樣化；時間碎片化，服務智慧化；空間扁平化，渠道復合化。中國作為全球經濟發展速度最快和未來世界最大的零售市場，蘇寧云商模式具有全球零售業示范效應，將引領商業零售模式創新。
組織再造
蘇寧推出云商模式，吸引人的不僅是“云商”概念本身，更是支撐其云商模式落地的組織再造。
云商概念，如果深入其核心，其實質依舊是“沃爾瑪+亞馬遜”，依然是一個百貨業態的蘇寧“去電器化”進程。孫為民在媒體會上表示：“沃爾瑪+亞馬遜”雖然可以清晰地表達蘇寧的新十年模式，但是畢竟要繞一下，以“沃爾瑪”、“亞馬遜”概念進行表達，而“店商+電商+零售服務商”的云商模式，則完全是蘇寧自己的表達方式。
毫無疑問，此次組織變革是蘇寧有史以來最大的一次變革。從服務的內容到組織架構，其實是蘇寧面對飛速發展的電子商務，被市場變化倒逼而來的變革。
畢竟，以往的組織架構是在純粹的線下時代建立的，雖說伴隨著互聯網時代的到來進行了調整，但遠遠不夠。如今是線上線下并行的時代，如果蘇寧的戰略目標是線下線上融合，就必須從新的視角調整組織架構，適應未來發展的戰略需要。
蘇寧云商副總裁孟祥勝指出，專業、垂直、開放、融合、扁平、自主是此次蘇寧組織架構調整的關鍵詞，最大的變化是從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織。
在組織架構上，蘇寧集團層面將重點構建總部管理層、總部經營層、地區執行層；成立市場營銷管理總部、服務物流管理總部、財務信息管理總部、行政人員管理總部、連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部等總部。
在總部管理層面設立連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、計劃管控，協調各經營事業群工作。
在總部經營層面，成立線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部，涵蓋實體產品、內容產品、服務產品三大類的28個事業部，形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展，強化專業細分，讓各業務單元擁有更多的經營自和靈活性。
其中，連鎖平臺經營總部負責線下所有實體店面的經營管理，包括旗艦店、超級店、生活廣場等。線上電子商務經營總部負責電商所有業務的經營管理，線上業務分為實體商品經營、生活服務、云服務、金融服務。商品經營總部負責各類商品的經營管理。蘇寧把所有商品統一分成五類：電器類、百貨類、日用品類、圖書類和生活服務類。
在大區層面，扁平化垂直管理、本地化自主經營是蘇寧組織結構調整后的最大特點。2013年蘇寧把大區、子公司、營運部三級管理縮減為大區、城市終端兩級管理，并大幅擴充大區和城市終端數量，增強區域化運營和本地化服務能力，提升運營效率。蘇寧海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。通過數量擴充和組織下沉，蘇寧將增強全地域覆蓋和精細化運營能力，進一步提升競爭力。
蘇寧提出云商模式，意在打造連鎖店面和電子商務兩大開放平臺，實現線上線下虛實結合。而蘇寧的云商系統，包括實體產品、內容產品、服務產品三大類。
在平臺建設上，線下有蘇寧旗艦店、蘇寧超級店、蘇寧生活廣場、蘇寧廣場；線上有PC電腦端終端、移動客戶端、移動PAD客戶端、智能電視和自動終端5種類型。
在產品層面，蘇寧進行全品類擴展，不僅包括電器、母嬰化妝品、百貨、日用品、圖書等實體商品，還將開發數字應用、音樂、游戲、資訊等內容產品，涵蓋生活服務、市場服務、金融服務、商旅服務、物流服務、售后服務、數據服務領域。
電商版圖
打通線上線下業務通道，是蘇寧的當務之急。但能否真正實現電商和店商的協同與聯動？更名，換VI，組織架構調整之后，到底還有多長的路要走？
事實上，雖然線上線下融合的大幕已經拉開，但是線下線上兩張皮的情況還沒有馬上解決。《新營銷》記者在蘇寧網購體驗時發現，一些區域市場蘇寧已線下布點，然而線上卻沒有覆蓋，不支持“門店成為網購提貨點”。
有人這樣調侃云商蘇寧：當大多數科技型公司都沒能弄明白云是什么的時候，蘇寧已經飄到云端了。
一、基本情況
XXXX鎮位于XXXX縣的最北端，總面積xx平方公里，擁有耕地xx萬畝，有“XXXX糧倉”、“蘆筍之鄉”、“蔬菜瓜果之鄉”之美譽。 經過數十年的發展，XXXX鎮農業生產基本實現全程機械化生產，擁有農業觀光園、農產品市場、家庭農場、合作社等多家農業經營場所。
為扎實推進XX鄉村振興工作，了解現代農業發展現狀，學習先進的農業種植技術和經營理念，學習生態觀光農業開發運營模式，促進XXXX鎮農業與服務業深度融合，促進XXXX鎮農業發展適應新時代、新業態，制定更加科學更加合理更加符合本地特點的鄉村振興發展規劃，分2批赴蘭陵縣、壽光市、青州市進行考察調研。
二、收獲體會
1、推進鄉村振興，要轉變生產觀念，積極學習新知識。通過考察，考察團成員切實感受的科技進步的力量。壽光作為世界級的蔬菜集散地，之所以能夠長盛不衰，不斷發展壯大，離不開對于農業科技孜孜不倦的探索和創新，離不開思想觀念的轉變。考察團深刻的體會到唯有加強學習，解放思想，不斷接受新知識、新技術，更新自身知識結構和技能才能更好地適應新時代，因地制宜發展XXXX特色現代農業。XXXX鎮作為全縣最大的種植業鄉鎮，我們必須要對下一步發展現代農業有一個準確而清晰的認識，加強農業知識學習，及時更新知識結構，進一步轉變觀念，逐步從粗放型、個體型農業向“以科技為本”規模化經營型農業轉變，從以簡單的農業生產和農業服務為主線逐步轉變為農業生產、農村生態、農民生活為主線的現代農業生產模式。積極借鑒蘭陵、壽光發展模式，在農業產業化布局中科學合理規劃，做到種植現代化、管理精細化、產銷一體化、形式多樣化、生產全程化，既要搞好全周期的技術培訓，又要注重信息服務、營銷服務，注重線上線下融合，推進XXXX鎮農業生產布局合理、生產專業，形成獨具特色的現代農業發展模式。
2、推進鄉村振興，要注重人才培育，提高農民素質。農業農村優先發展，關鍵在人，關鍵在懂農業、愛農村、愛農民的人才優先發展。XXXX鎮近些年也開展了形式多樣的農業技術培訓，轄區內農民的素質有了一定的提高，但整體水平仍然較低。尤其是XXXX鎮靠近高新區和濟寧市，交通便利，農村青壯年勞動力向城市和非農業產業流動厲害，農村勞動力結構發生了巨大變化，使得農業生產新技術新業態的推廣使用進度較慢。在這種情況下，提高農民的綜合素質，培育一批愛農村、懂農業愛農民的專業人才顯得更加迫切更加重要。在蘭陵、壽光、青州，考察團發現它們都有一個共同點就是尤其注重人才培養，引進高科技人才，同時積極對接上級農業部門加強技術支持和培訓，花大力氣挖掘農業農村實用型人才。大批三農人才投入到農業生產中去，改變了落后的生產模式，也保障了產業的良性可持續發展。
3、推進鄉村振興，要科學規劃產業，拓展農業產業。
通過考察我們可以看到，現代農業不再是孤立的農業生產，而是整個農業生產前、中、后全方位、全過程的活動，是農業與旅游業、服務業相融合的新發展模式。蘭陵農博園讓農產品與沂蒙紅色文化相融合發展紅色旅游，壽光菜博園和蘭陵農博園培育多種觀賞花卉，青州花卉博覽園線上線下融合，利用物流業將鮮花送到各地。綠水青山就是金山銀山，在發展農業生產促農增收的同時要更加注重農村生態保護，努力挖掘本地特色，使一產接二產連三產、四產，延長農業產業鏈，開展農產品初加工、農業生態旅游。XX隊員要用活上級幫扶資源，深入調研，因地制宜，努力打造農業優質品牌，提高農產品附加值和市場競爭力。
三、下一步計劃
關鍵詞：供電企業；電力營銷；優質服務；解決策略
1電力營銷提升優質服務的必要性
供電企業為人們的生產和生活提供用電，它在實質上是一項服務工作，擁有廣大的客戶，供電企業的主要銷售方式就是電力營銷，電力營銷的服務直接影響著廣大用戶的使用感受，從而影響供電企業的發展狀況，所以提升電力營銷的優質服務非常重要。但是實際上，電力企業的各個體制都不是很完善，電力營銷工作的質量并不高，這樣的狀況已經不能滿足電力企業在當前市場中的發展需求，提升電力營銷優質服務迫在眉睫。除此之外，電力企業面臨著巨大的行業競爭，在這個科技如此發達的社會，能夠滿足人們生產生活的能源已經遠遠不止是電能了，各種各樣的新型能源不斷被人們發掘，從而加大了電力企業的市場競爭。因此，供電企業更應該提升電力營銷優質服務，應對強大的市場競爭。
2電力營銷服務的現狀
（1）忽視電力營銷服務的重要性。我國目前的電力企業的電力營銷服務現狀不容樂觀，首先一個原因就是企業對營銷服務不夠重視，大部分的電力企業高層沒有良好的意識，還沒有意識到電力營銷服務工作的重要性。在這個互聯網發達的時代，許多企業的工作都結合了互聯網發展的特點，利用互聯網的優勢更好的開展工作，電力企業營銷工作也不例外，大多數的電力企業都將企業的各項工作與互聯網結合，這在一定程度上提高了工作效率與工作質量，特別是在電力營銷工作中，提升了電力營銷服務管理的信息化程度。但是由于企業對電力營銷服務信息化建設不夠重視，這就增加了電力營銷服務工作的開展難度，從而影響了企業的發展。
（2）電力營銷手段滯后。在新市場經濟模式下，電力營銷的手段應該有所改進，不能繼續沿用傳統的營銷方式。但是大部分的電力企業并沒有采取新的營銷手段，仍然采用傳統的營銷手段，而傳統的營銷手段一般就是等待用戶自動上門尋求幫助，然后再對其進行簡單的宣傳，這種營銷手段的效果顯而易見，導致企業失去大量的潛在用戶。我們應該知道，電力營銷的對象是那些有用電需求的用戶，電力營銷應該采取新的營銷手段，主動對這些用戶進行宣傳。
3供電企業電力營銷優質服務提升解決策略
（1）樹立良好的電力營銷服務意識。針對目前電力營銷服務存在的問題，我們可以采取相應的解決措施來提升電力營銷的優質服務水平。由于很多電力企業沒有認識到電力營銷服務的重要性，所以想要提升電力營銷優質服務水平首先就是要在企業內部樹立良好的電力營銷服務意識。在實際的工作當中可以從管理層入手，定期對管理人員進行培訓，讓管理人員擁有良好的服務意識；然后通過管理人員再向下面的員工進行思想的傳達，使整個企業從上到下都具備良好的電力營銷服務意識。
（2）完善電力營銷服務體系。電力企業應該具備一個完善的電力營銷服務體系，使電力營銷服務工作在一個有序的狀態下進行。優質的電力營銷服務體系是電力公司建設不可或缺的關鍵因素，電力企業的營銷服務工作人員應具有以客戶為中心的服務理念，促進工作心態的調整。電力企業營銷優質服務，要推陳出新，建立起新型的營銷體系，并充分的認識到營銷工作的任務重點，在堅持工作重點及兼顧營銷工作的同時，將營銷工作細化到每一個階段，并加強各個部門的協調工作，將客戶的要求和投訴等進行分類，制定出有效的處理策略和解決辦法，將營銷優質服務的體系發揮出最大的作用。
（3）建立良好的營銷模式。首先，建立一個消費者能夠自由進入的網絡平臺，用戶可以不通過任何中介去反應問題，或者查詢用電量的詳細情況，工作人員也可以通過這種方式進行工作整理總結，做好反饋工作，但是同時又要避免這種方式的弊端，加以完善。電力營銷工作中，用戶是主體，在對用戶進行服務之前，要了解用戶的信息，明確責任落實，將責任細致劃分，如果出現問題，要及時找到相關工作人員進行責任承擔，不要出現互相推卸的情況。有時候，在電力方面，會出現偷電現象，偷電是一種需要具有專業性的事情，一般是企業當中的工作人員，因為對企業運行非常了解，所以，可以建立一套公平的獎懲措施，對于在工作中出現錯誤的員工進行懲罰，相反，也要對工作出色的員工進行實質性的表揚。
（4）強化一體化辦電模式，開展整合營銷。在互聯網時代，電力營銷服務的整合不僅表現在供電企業各部門通力合作為客戶提供優質服務上，更重要的是各種營銷方式的整合。可以預見的是，線上和線下辦電方式將在較長時間內共存，因此，強化線上和線下一體化辦電模式有助于提高客戶的辦電體驗。目前已有部分營業廳利用營業場所空間打造線上辦電體驗區，為居民和非居民客戶提供個性化的服務。線上和線下辦電方式的整合需要站在客戶的角度，簡化業務流程，讓客戶根據辦電體驗選擇適合的辦電模式。通過拓展多樣便利的業務辦理方式可以提升用戶的體驗，切忌為了推廣線上辦電模式而人為減少線下辦電窗口，影響客戶的辦電體驗。