時間：2023-10-09 11:02:15
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關鍵詞：汽車工業 創新
隨著我國加入WTO，給整個汽車工業帶來了新的機遇和挑戰。汽車產業的大發展，給其營銷也帶來了新的機遇和挑戰，各大汽車廠商為了維護其企業的品牌和利益，對汽車經銷企業提出更高的要求。在競爭日趨激烈的形勢下，汽車工業在營銷理念、模式、管理各方面需要不斷創新，才能鞏固企業在市場中的地位，發揮其應有的作用。本文將主要論述中國汽車工業營銷模式的創新。
我國汽車工業營銷模式創新的必然性
企業客觀環境的變化
隨著國內經濟發展的提速，人民生活水平的提高，汽車消費已成為國民消費的主要支柱之一。因為國內外資本、國外各大汽車集團大舉搶灘國內市場?，F在中國已成為世界第六大汽車生產國，第四大汽車消費國。國外汽車各大巨頭紛紛尋找國內合作投資機會。中國汽車業正處于“春秋戰國”時期，群雄逐鹿、鹿死誰手的精彩演義正在進行。它給汽車物流企業的營銷模式、理念、交易方式帶來了深刻的變化。汽車經銷商的生存與發展與汽車生產廠的命運密不可分，物流企業重新洗牌和布局在所難免，廠商對物流企業的要求進一步提高，營銷企業的服務內容進一步拓展。
微觀環境的變化
隨著國內汽車市場的地位由弱到強，汽車市場已經出現了非常大的變化：汽車市場由封閉走向開放；汽車市場由賣方轉到買方；汽車產品由貧乏變得豐富；汽車價格降速加快，與國際市場接軌；汽車消費方式從利用儲蓄購車轉到利用貸款買車；汽車市場發展由慢到快；汽車車型從以商務車為主轉為以代步用車（經濟型轎車和微型車）為主；市場主體由進口變為國產；消費主體由團體變化為私人。汽車產品的升級換代速度加快（廠家平均每年產出2-3款新車型），客戶的選擇余地加大，廠家之間，經銷商之間的競爭加劇，經銷商的盈利空間壓縮。因此按照傳統的、單一的以產品為主的營銷模式，物流企業的生存和發展將受到嚴重制約。
營銷創新成為我國汽車工業的必然選擇
在長期市場環境中，絕大多數企業都形成了一套自己的產品推銷模式，盡管這種傳統的營銷觀念為企業創造過輝煌的業績，但是它難以適應今天的市場。由于市場競爭與變化，客戶需求不斷提高，這種營銷模式受到了極大的挑戰，主要表現在：
理念的錯誤。推銷觀念假定被哄騙購買了某產品的客戶會喜歡使用該產品；或即使他們不喜歡該產品，他們也可能忘記自己的失望，以后還會再次購買。
方法的缺撼。推銷觀念采用“由內向外的工作方法，它從企業出發，就企業現有的產品大力進行推銷和促銷，實現企業的盈利。它強調的是征服客戶，即取得短期的銷售量，而非關注購買者是誰以及為什么購買。
短暫的客戶關系。由于與客戶的關系主要保持在買賣期間，此外企業也無需經營客戶在買賣之后的利益，因此企業與客戶的關系是不可持續的，當然也談不上業務的可持續性。
惡劣的市場效果。大多數市場研究表明，一般客戶會告訴其他三個人有關其愉快的購物體驗，而客戶會將他糟糕的購物體驗告訴其他十個人。
我國汽車工業營銷創新的主體
營銷觀念的創新
營銷大師科特勒認為，企業目標的實現有賴于對目標市場的需求和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更加有效的方式去滿足消費者的要求。市場營銷的觀念改變了傳統的推銷觀念“從內向外”的視角，而采用“從外向內”的視角。它從明確的市場出發，以客戶的需求為中心，協調所有影響客戶的營銷活動，并通過建立基于客戶價值和長期客戶關系來取得利潤。換句話說，企業在市場營銷觀念指導下，提供客戶所需要的服務，通過滿足客戶的需要而獲利。
營銷模式的創新
營銷模式的戰略思想是：以人為本，注重社會、企業、消費者三者利益的有機結合。企業將自己和客戶作為利益的共同體，通過高效有序的管理方法和先進的信息技術，識別、吸引、獲得、留住和發展有價值的客戶，與其保持終身的互動關系，了解并有計劃地滿足其需求，最終實現企業與客戶雙贏。具體地說，汽車流通企業應通過有序的管理和信息技術建立功能齊全的“四位一體”（“4S”：整車銷售、售后服務、零部件供應、信息反饋）的營銷管理模式。
這種通過提供舒適的購車環境，專業健全的售前、售中、售后全程式產品終身服務，真正實現了“以消費者為本”的市場營銷理念。新型的“4S”汽車專賣店，通過其服務的延伸：整車售前服務，提供汽車產品的技術性能、價格咨詢、整車銷售的“一條龍”服務（上牌、繳費、保險、汽車的裝飾等）；售后的回訪、車輛保養、零部件供應、車輛維修、24小時車輛救援服務；汽車更新服務（處理老年、更換新車的服務），最大限度地滿足了客戶的需求，也拓展了企業的盈利空間。
建立新的營銷服務體系。為了適應新的營銷模式，必須建立新的營銷服務體系。以客戶為中心，市場為導向?？蛻粜枰褪俏覀兊倪x擇，市場發展趨勢就是我們的目標。
規?；⒁幏痘I化。通過一定規模連鎖店的經營，降低成本，擴大銷售；加強對員工的培訓，規范接待、售前、售中、售后全過程服務的程序和員工的行為以及業務的協調和應急機制。
完善客戶和業務信息系統，建立汽車電子商務。通過調查、收集、統計、匯總客戶和業務資料，分析客戶群、客戶的分布、乏味戶的需求，指導業務的發展，確定營銷公關的目標。
完善的人力資源培訓和激勵機制。通過定期、專項的培訓計劃，向員工灌輸營銷理念，轉變工作作風，勤奮工作，培訓良好的學習時尚，提高業務技術水平，并明確激勵機制，達成以目標為導向（業績、客戶滿意度、平均生產力等），以金錢、榮譽、參與感激勵個人和團隊，金錢激勵又以單車提成和效益提成結合，調動員工的積極性和責任心，維護企業和品牌的形象，連接營銷服務體系各個環節。
營銷組織創新
市場營銷組織是指企業內部涉及市場營銷活動的各個職位及其結構。營銷組織創新是營銷創新的保證。企業應結合自身的條件和特點，及時靈活地調整相應的戰略和策略，動態地設計相應的營銷組織結構形式，進行營銷組織的再造，提高企業的市場競爭力。
減少管理層次。在新的營銷戰略模式上，需要充分利用基層員工的知識和智慧。營銷組織的設計要適合這一變化特點，向扁平化發展，減少中間管理層次，向員工進一步分權。營銷決策者必要時可直接授權或指揮一線營銷人員，采取有效措施，把握市場主動權。這樣可以使企業對市場做出快速反應。同時，還能解決企業內部因營銷管理層次過多而產生的、效率低下等弊端。
組建多項目的營銷管理團隊。企業根據特定的營銷問題和任務從營銷組織或其他職能部門抽調具有相應專業技能的人，組織臨時性的“營銷專業團隊”，接受營銷決策層授權，全權負責特定項目，起到成員共同攻關，解決問題。在使命完成后，團隊即告解散。
營銷溝通創新。企業各業務部門間經常進行信息的交流和溝通，交換意見，有助于彼此，縮小認識分歧，化解種種不協調。營銷組織主動發揮營銷溝通職能，通過營銷組織的設計，創新信息交流方式，建立信息溝通的主要渠道，促進信息的橫向流動，消除部門之間的營銷不協調。
我國汽車工業營銷模式創新前景
筆者認為，未來中國汽車工業營銷模式將有如下特點。
市場營銷主體：在大批量生產的車型中，以生產制造企業為核心的營銷體系將成為銷售組織的主體。經銷企業服從和實施制造企業的總體市場戰略。
戰略伙伴關系：制造企業尋找唇齒相依、榮辱與共的戰略伙伴，大多數經銷單位將分別與大型汽車企業集團結成長遠、牢固關系的戰略伙伴。
區域集團組織：在一定的地理范圍和用戶密度條件下，銷售商將形成區域性集團，每個集團中建有倉儲、維修、配件，形成多種功能。以區域集團為基礎，形成全國性經銷集團。
市場補充體系：小型獨立銷售單位和一些汽車修理作為銷售補充，為其他企業和部分關系用戶提供服務。
新興銷售方式：百貨店銷售方式，作為一個區域集團的延伸和攤點存在。而電子商務首先將與傳統方式結合它的后期影響，目前尚無法估量。
在中國談汽車營銷模式的走向，必須立足現實的國情，未來的汽車市場只能是土洋結合、多元化的、有區域特色的、符合消費者不同層次需求的多種模式長期并存。
同志指出：“一個沒有創新能力的民族難以屹立于世界先進民族之林”，那么對于汽車銷售企業而言，沒有創新能力的企業，也就難于永遠立于不敗之地。在國內市場處于“春秋戰國”時期，只有不斷改革創新，改變陳舊的經營觀念，推行新的市場營銷理念；以客戶為中心，以服務為根本，順應市場大趨勢，與國際先進的汽車營銷模式、體系接軌，企業才能重獲生機，蒸蒸日上，取得更大發展，樹立企業的民族品牌。市場營銷創新是汽車工業發展的必然選擇。
總體而言，世界在迅速地前進、變革，我們的思想認識也在實踐中不斷地提高，在不可逆轉的經濟大潮中，每個制造企業都要不斷確立和調整營銷戰略，選擇符合市場規模的營銷模式，每個經銷企業更要把握好時機，選擇自己的命運。目前，中國營銷企業一個最大特點是：數量眾多，組織分散，狀態混亂。但是，就中國汽車工業而言，現有經銷單位在資金、資產、人才、知識、技術資源、用戶關系等多方面，形成了一個巨大的資產，利用好這部分資產，是國家的幸事，也是汽車工業的幸事，更是制造企業搶灘市場的捷徑。許多企業已經成為外國廠商看好的伙伴。
在新世紀來臨之際，中國汽車工業無疑會有一個較大的發展，而對國際汽車集團競爭的壓力，中國汽車企業面臨著全新的危機，既是危險，又是機會。每一個企業都需要迎接挑戰，抓住機會，確定自己的地位，尋求自身的發展。
參考資料：
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4.秦遠建，從系統的角度分析中國汽車工業的發展，汽車工業研究，2001
[論文摘要]水平營銷理論是市場營銷理論的最新突破，其核心思想就是將本來無關的概念同現有商品相結合從而開發出新的產品類別和市場需求。本文闡述了我國汽車市場的營銷現狀和水平營銷的實施步驟，并舉例說明了水平營銷在汽車市場營銷中的運用，探討了水平營銷對汽車營銷的啟示。
[論文關鍵詞]水平營銷汽車營銷傳統營銷
一、我國汽車市場營銷現狀
又是年初，很多消費者已開始習慣性地等待新的降價潮的來臨，對于刺激車市消費，“推新車”加“降價促銷”的組合拳，似乎已經成了眾多經銷商的惟一手段。然而新產品的推出與大幅度的降價已經不能再刺激疲軟的汽車銷售市場，面對庫存的積壓與銷售市場的低迷，汽車廠商與經銷商似乎什么都做了，但也只能夠沉浸在無奈之中。
仔細分析不難發現目前汽車市場最常用的營銷戰略就是市場細分。以前主要按收入或價格、功能細分市場。在市場細分的基礎上，還利用產品的升級換代來取悅于目標消費者。一般汽車可通過增加或提高配置，改變款式來實現。
然而利用市場細分與定位，雖然能夠很好的滿足目標顧客的需求，但滿足的需求是特定的。反復的細分最終只能導致細分市場越來越小，整個市場處于分割飽和狀態，各廠商都力圖在這個定型的市場上分得一塊“蛋糕”，最終導致價格戰此起彼伏。而對產品的升級換代也只是局限于對原有產品進行某方面的改進?？梢哉f，我國目前的汽車營銷思維還處于一種縱向的營銷思維層面上，即在一個既定的市場上開展營銷活動，進行競爭，獲勝者只是奪取了競爭對手的市場份額或只是更好的滿足了目標客戶的需求，卻沒有開發出新的產品。然而消費者需求是多樣的、不斷變化的，營銷理念應該著眼于對既定市場以外的市場和需求進行開發和挖掘，不但要發現客戶的需求，滿足客戶的需求，還應該創造需求，發展需求。
那么怎樣才能跳出傳統營銷的邏輯思維方式創造出全新的產品類別、產品需求和營銷新創意呢？水平營銷的思維方式無疑為我們開辟了一條新的營銷創新之路。
二、水平營銷理論及其實施方法
營銷學大師菲利普·科特勒于2005年推出的水平營銷的新理念，其核心思想就是對營銷構成中的某一因素進行橫向置換以使之具有新的需求、用途、情境或目標市場，以達到創新產品的目的。水平營銷不淘汰任何與產品無關、而可能導致新產品誕生的概念，它是一個具有突發性、啟發性和充滿可能性的思維過程。
雖然屬于跳躍性思維，水平營銷仍然有法可依。與縱向營銷從客戶需求考察入手不同，水平營銷以產品或服務為起點，將產品和服務分割成許多板塊，從中選取一個對其進行改變。對于產品和服務的分解過程仍需要縱向營銷框架的支持，即水平營銷是以縱向營銷所劃分的市場、產品、營銷組合三個層面為發展平臺的，其中每個層面又包含了若干維度，如市場層面包括：產品的功能或需求、目標消費者、情境；產品層面包括：有形的產品與服務、包裝、品牌特征、使用或購買；營銷組合層面包括：定價、分銷渠道、溝通。水平營銷就是要選擇其中的一個維度展開橫向思考，從而產生新創意。從這個角度來看，水平營銷是縱向營銷的有益補充，并不是徹底拋棄縱向營銷。選擇了某一維度后就要制造空白，也就是要暫時中斷邏輯思維。菲利普?科特勒給出了六種制造空白的橫向置換方法，分別是：替代、反轉、組合、夸張、去除和換序。這些置換都引出了反傳統的邏輯結果，他們有的看似顯得荒唐，甚至是天方夜譚，卻也恰恰產生了空白，而正是這些空白給了水平營銷創新的機會。只要將這些空白設法聯結起來，就有可能產生新的產品或新的功能。
三、水平營銷在汽車營銷上的應用
如果說縱向營銷在市場或產品生命周期的早期階段能給企業帶來利潤的話，那么水平營銷在市場趨于飽和或在產品生命周期處于成熟階段時，則給企業指明了另一條光明大道。事實上，很多汽車廠商正在運用這一工具。下面讓我們來看看水平營銷是如何運用于汽車市場的。
1.市場層面的水平營銷
組合產品功能：汽車最初的功能是作為一種代步工具。如果我們對其功能進行組合：“代步+居住”，這就是旅行房車的創意來源。
替代目標人群：如果汽車的使用僅僅限于國民大眾日常出行的話，那么恐怕現在風靡全球的F1大賽也將不復存在。賽車的出現，使汽車從容易駕駛的“國民車”變為體育賽事的專用品，汽車消費的目標人群由普通的民眾轉為職業賽車手，從而創造出新的車種和新的體育賽事。
替代消費情境：韓國現代與KIA設在美國的汽車設計中心為2006年的洛杉磯車展提交了一份自己的答卷。KIA的設計師們構想出了一款據說是2015年的潮流沙灘車，它的消費人群當然是那些熱愛沙灘和陽光的沙灘族了。
2.產品層面的水平營銷
去除有形的產品要素：2006年西班牙馬德里車展上，雪鐵龍C-Buggy概念車閃亮登場。不同于一般概念車的是，它摒棄了車頂、風擋玻璃以及側窗等諸多轎車必備的元素，展現出浪漫的法國人在汽車設計上對自由主義和大膽前衛的不懈追求。
夸張品牌特征：盡可能小的車，這種縮小夸張啟發奔馳公司設計出了Smart精靈跑車，這是汽車市場的新一族。當考慮把產品和可能市場進行聯結時，我們也許不得不為它找到一個合理的情境。“精靈跑車”必須定義為時尚，才能證明買一輛只能坐兩個人的汽車是合理的選擇。此外，市區也為微型汽車提供了使用情境，因為那兒缺少停車空間。而在其他情境下，“精靈跑車”就未必有用了。
夸張包裝風格：2006年洛杉磯北美國際車展中，為了替新一代的全新2007款美國現代Coupe-Tiburon造勢，現代北美分公司特地請來一位當地的彩繪藝術家，將這輛雙門轎跑車通身畫滿了鮮艷的卡通圖案彩繪，打造成為行動藝術品！在這個年輕人張揚個性的時代，如果哪家汽車公司能同樣設計出張揚的汽車，會不會像百事可樂那樣也成為年輕的代言詞呢？
3.營銷組合層面的水平營銷
定價的創新：有很多消費者雖然買的起車，卻開不起車，可是他們又確實有用車的需要，該如何是好？我們把汽車產品按整車價格買賣改為按使用天數計費，就可以滿足那些需要開車又無力擁有車的人的需要，這一想法直接誕生了汽車租賃行業。
分銷渠道的創新：隨著互聯網服務的日臻完善，網上購車已成為可能。通過電子商務，汽車銷售渠道被大大縮短，網上購車可以使顧客更具體地比較各種汽車產品，可以使顧客越過汽車經銷商從而得到更多的實惠，滿足不同顧客個性化的要求。
溝通的創新:1987年首次舉辦的BMW杯國際高爾夫球賽迄今為止已是全球最大規模的業余高爾夫選手系列賽事。1998年此項比賽引入中國。在過去8年中，共有4000多名寶馬車主和高爾夫愛好者參與，選手包括商界精英和各行各業的成功人士。寶馬公司也成功地借力高爾夫球賽聚集了人氣，為寶馬品牌贏得了良好的口碑。
營銷組合層面上的水平置換意味著改變當前向客戶呈現產品或服務的方式，產生亞類別或創新性商業戰略，而不是產生新的產品或服務。但其優點在于應用直接。原創的新概念和新產品的開發需要時間，而營銷組合層面的水平營銷則更講究策略、更偏重短期效應，更快的生成新點子。
四、水平營銷對我國汽車企業的啟示
由以上的分析不難看出，水平營銷理論的產生將打破傳統的思維觀念：一是對產品生命周期與市場生命周期的看法。傳統觀念認為產品與市場都有生命周期，都遵循產生、發展、成熟與衰退的路線。但水平營銷不僅將這一過程看作是客觀存在的，還非常歡迎這一過程，因為水平營銷理論就是要在大家都認為產品與市場沒有發展前途或遇到發展瓶頸時，通過水平思考發現新的商機，達到出奇制勝的效果；二是對市場競爭的看法。水平營銷理論認為，真正高明的競爭不是比自己的競爭對手強，而是使自己的競爭對手根本就無法與自己競爭，企業始終采取“錯位”發展的戰略，與競爭對手不在同一個層面上競爭；三是對創新的看法。企業要不斷解放思想，不斷進行觀念上的創新，并以此為基礎，推進各方面的全面創新。
我國汽車市場競爭激烈，根本原因還在于產品同質化程度太高。從長遠來看，縱向營銷所產生的創新，其新增銷售額并不高，只是在原有的市場上重新分配利潤。通過運用水平營銷的思想和方法，將已知信息進行重新組合，通過更不具選擇性但是更富有探索性、可能性和誘導性的創新思維，可以制造營銷空白，增強自己的競爭力。
我們希望，中國的汽車企業可以借鑒水平營銷理念在營銷領域走出自己的一片天地來。
參考文獻:
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各尋所需 切入機會市場
從最高銷量車型來看，中國消費者比較集中在A級車（德國品牌和美國品牌），而美國消費者更多集中在B級車（日系品牌）；從消費者分布區域來看，中國汽車消費者更多集中在城市（超過80%），而美國消費者基本上是城市36%、郊區45%。
由于集中度的不同，中美兩國用車習慣也表現大不相同，比如中國有超過60%的人愿意選擇開車上下班，即便行程在10分鐘以內也愿意開車出行的比例到達了64%，而美國只有50%的人愿意開車上下班，開車時間超過60分鐘的達到43%。
從未來兩年購車打算來看，超過70%的中國消費者更愿意購買新車，而美國只有35%的消費者愿意購買新車；對于汽車在生活中扮演的角色而言，中國消費者把車作為一種生活方式的體現，相對比較感性，而美國消費者則把車作為代步工具，相對比較理性。
由于中美兩國汽車需求區域市場各異，所以在銷售渠道和商業模式上也也差異巨大。美國消費者主要集中在東西海岸，而中國的三四線城市將是未來汽車銷售新增的主要力量；在新車購買和二手車購買比例上，中美兩國正好相反，美國是1：4，中國是4：1；另外，美國汽車銷售與服務分網，經銷商正在收縮規模，而中國正經歷渠道整合和網絡下沉。
尼爾森中國區汽車業務開發副總裁于海霞透過《汽車觀察》對進入中國市場的美國汽車企業給出的啟示是：第一，重視新興而快速成長的消費群體，如85后、90后、女性、低線城市用戶、再購升級車主等；第二，積極開發和投放智能化且有駕駛樂趣的緊湊型轎車或SUV；第三，充分利用在線平臺（特別是廠商官網）來與用戶進行深度溝通和互動營銷；第四，銷售和服務網絡布局應適應區域性需求差異，即一線城市的個性化、二線城市的專業化和三線城市的便捷性。
另一方面，于海霞也透過《汽車觀察》對進入美國市場的中國汽車企業給出了啟示：第一，美國汽車市場正在經歷需求轉型，抓住由SUV和皮卡向緊湊型轎車和小型SUV需求轉型的契機，切入機會市場；第二，產品是品牌的決定性因素，無論是新車還是二手車都需要品質和實用性至上；第三，既重視在品牌官網和第三方信息網站的宣傳，也需要利用電視廣告的高接觸率和品牌回憶度；第四，兼顧銷售網絡平臺和強有力的線下售后服務體系的建設。
雖然中國汽車市場已進入緩增長時代，正面臨經濟增長放緩、市場競爭白熱化、通貨膨脹與高成本、人口紅利消失等問題，但千人保有量與發達國家相比還存在很大差距（美國千人保有量超過800輛，中國不足100輛），所以，未來的中國汽車市場還會存在很大的增長空間。
中國購車需求全球第六
4月18日，據尼爾森最新出爐的《全球汽車消費需求調查》報告顯示：78%的中國受訪者計劃在未來兩年內購買一輛新車或是二手車。與二手車相比，中國消費者對新車的購買偏好是顯而易見的，76%的中國受訪者打算在未來兩年內購置新車，這一較高的新車購車意向讓中國位列所有調查所覆蓋的國家及地區的第二位，僅排在印度之后（77%）；相比之下，二手車在歐洲市場更受歡迎，有28%的歐洲受訪者計劃在未來兩年內購買一輛二手車，而購買新車的人群比例僅為22%。
另據尼爾森《全球汽車消費需求調查》報告顯示：在所調查的60個國家和地區中，中國消費者購買新車和二手車的需求位列全球第六，僅排在印度（83%）、巴西（82%）、印度尼西亞（81%）、泰國（79%）和墨西哥（79%）之后。此外，汽車需求最為強勁的地區是拉美地區（75%）、中東/非洲地區（75%）、亞太地區（72%）、北美地區（56%）、歐洲地區（50%）。
“中國已成為全球汽車行業最重要的市場之一，且在很大程度上代表著全球汽車業未來增長的機會，但能否抓住這個機遇要取決于市場營銷人員能否成功識別、理解和有效地聯系汽車消費者的需求與訴求。而線上平臺則會成為有效聯系潛在汽車購買者的獨特機會。”于海霞指出，將汽車消費需求與消費者的情感因素及接觸媒體習慣結合在一起，對于汽車企業用正確的品牌聯系正確的中國消費者，并采取有的放矢地市場營銷策略顯得極為重要。
由于有超過90%的中國現有車主和80%的潛在車主表示，當具備足夠的經濟實力時，會計劃購買一輛汽車，這彰顯出中國未來汽車市場的巨大潛力，所以了解驅動消費者購車意向的核心因素，將有助于車企根據消費者的獨特需求來不斷改善其市場營銷戰略，在回應消費者訴求的同時，也可將購買意向轉換為實際購買力。
中國汽車廣告傳播效果僅為9%
從媒體接觸習慣來看，中國有超過60%的消費者愿意從汽車相關網站、垂直網站上了解信息，網絡媒體在中國消費者購車時被認為最有幫助，中國消費者在購車時對于互聯網依賴度最高。除線上平臺，電視以其廣泛的觸達率和快速的傳播效果，依然是大多數品牌最鐘愛的傳統廣告媒介，汽車品牌也毫不例外。
據尼爾森網聯信息顯示，去年中國汽車廣告支出依舊保持著較為健康的18%的年度增長率，同時也有45%的消費者愿意從電視上獲得信息。盡管中國消費者普遍存在電視偏好，但過去兩年從尼爾森對中國27個汽車品牌進行的電視廣告效果持續追蹤情況來看，效果并不理想（主要參考兩個指標：即廣告回應度和廣告記憶度），美國平均指標達到19%，而中國只有9%。
嘉 賓∶
搜狐網副總裁
王 欣
中央電視臺廣告部副主任 何海明
中國市場學會副會長
周勇江
北京大學經濟管理學院教授 薛 旭
廣州本田副總經理 蔣 平
上海通用市場營銷執行總監 孫曉東
北京現代銷售本部副部長 蔡蘇佳
現代汽車銷售公司副總經理 董海洋
上海華普汽車董事長 徐 剛
奇瑞汽車銷售公司副總裁 秦力洪
2005年盛夏，海濱城 市青島。搜狐網、中央電視臺和十多位汽車廠商主管營銷的老總以及汽車產業界的專家難得的聚在一起。聚會被起名為“憑海臨風，神清氣爽”。海風清爽，風景宜人，但與會的每位老總都顯得并不輕松。2005年急轉直下的汽車市場給這些營銷主管帶來了壓力。各種常規的、非常規的營銷手段都派上了用場，廠商在營銷的上功力開始顯現。在諸多的問題討論中，大家都持有不同觀點，而有一點是大家認同的：2005年，中國汽車進入了以營銷定生死的階段。
本刊作為特約媒體將這次論壇的精華呈現給讀者。
主持人∶第一個問題是提給北京現代的。北京現代憑借“低價格、大規?！钡氖袌霾呗援愜娡黄穑垎柌炭?，它成功的原因在哪里？它的市場策略和模式你覺得可以在各個汽車廠家推廣嗎？
蔡蘇佳∶北京現代的市場策略也許其它廠家能不能相互借鑒。北京現代并不是低價格、大規模這種做法，低價格、大規模應該算是它的市場定位，而不是市場策略。北京現代根據自身的特點和自己在消費者當中的地位，以及中國市場的定位制訂了出來自己的策略。我們自己首先把自己定位于現代是較弱勢的品牌。韓國現代雖然這幾年在國際上取得突飛猛進的進步，但是中國消費者還是有一些前期的不良認識。在消費者還不能完全認可我們的產品的背景下，我們的市場策略追求的是市場額最大化，讓消費者能夠盡量試乘我們的車，去感受它的進步，來提升我們的品牌。如果說市場的營銷戰略，我們就是一種進攻性戰略，向私家車進攻，向出租車進攻，向公務車進攻。我們跟廣本這樣的廠家比不了，他們使用的是強勢品牌、饑渴式戰略。
主持人∶現在汽車制造的生存成本線是不是已經到了最底線，還是還有空間？市場價格呢？
孫曉東∶整個中國的汽車市場這幾年每年都有10％～15％的價格下降，02、03年特別是04年，包括05年年初都有一輪價格戰。這體現出整個市場的不成熟，還不是一個成熟的汽車市場，所以才會有這么大的價格變化。
汽車工業在全世界范圍內已經一百年了。成熟的、發達的汽車市場的價格是比較穩定的。一旦汽車市場經過一個階段的不成熟市場表現以后，它會逐步走向成熟。到了2005年，中國的汽車市場已經越來越成熟，你可以看到今年一二月份整個市場的價格體系相對來說比較穩定。
現在來看，整個中國汽車市場的價格體系跟國際市場越來越接近，尤其轎車進入老百姓家庭的價格比國際市場還要低，相對比較成熟，所以降價空間不是太大。實際上價格策略在總的市場策略當中占的比重現在看起來越來越小，這種無休止的價格戰體現出來不成熟，經過這幾年大家也明白過來。打破一種平衡就會產生一種新的平衡，而打破這個平衡到一個新的平衡維持的時間會越來越長，說明整個市場正在成熟。其實整個汽車工業一百年以后我們看到在技術、效率上差距會越來越小，單純談價格已經很難。
主持人∶在上海國際汽車展的時候，我們邀請一些企業老總做訪談，我們第一個談的問題也還是降價。降價把老總逼得不知從何說起，孫總也講過，你們千萬不要只看一個價格的因素，它是多方面的，薛教授您怎么看這個問題？
薛旭∶隨著產業的發展，隨著技術和各種設備的進步，價格下降在一定階段也是必然的。福特公司把一臺車從7000美金降到2500美金；日本的貨幣升了四倍，日本的汽車價格沒有上漲反而在下降。日本在過去15年汽車零部件的成本大幅度下降，下降幅度在75％以上。短期來看，我非常同意幾位老總的觀點，短期價格不會有變化。經過科學論證以后分析，假如配置不變的話，長期看來中國汽車工業會引發全世界汽車價格再降30％～40％。
第二，中國汽車工業一年產量在五百萬臺左右，如果這個數字正常發展的話，在2010年發展到一千萬臺左右。中國汽車業現在進入戰國時代，品牌很多，某種聯合采購的方式可能在汽車行業當中出現。這種大規模集中性的采購可能會帶來成本也進一步降低。而且我們對管理成本還能有很大的降低。
主持人∶隨著中國汽車業的發展，中國汽車業會讓全球的汽車價格再降30％～40％，一個是勞動力的成本我們有優勢還沒有在汽車行業里面體現，還有一個是規模擴大的時候，采購成本、管理成本、創意成本都會大大降低。蔡總怎么看？
蔡蘇佳∶30％～40％這個數字感到驚訝，從利潤率和價格來看，空間并不是很大。中國市場當中利潤率再往上漲的可能性很大，市場機會還有。
孫曉東∶中國的勞動力成本其實是在快速提高，由于技術的進步，勞動力在汽車構成中的比重越來越小，所以在勞動力方面形成的價格優勢是微乎其微的。本身中國的汽車行業來講，勞動力成本降不到10％，而且單位勞動力成本還在明顯上升，而且勞動力所占的比例還在縮小。因為技術的進步，在勞動力成本上能夠提高效率的機會比較少。
規模的擴大帶來了成本上的優勢，使汽車工業發生比較大的變化。以前汽車工業的規模效益是非常明顯，比如福特發明流水線作業，它可以大幅度降低成本?，F在來看，隨著IT技術的提高，全球采購、平臺共享，這些新的工藝以及新的設計思路使得汽車工業規模效益的體現會不是太明顯。舉例來講，在中國造五萬臺車或者十萬臺車跟造二十萬臺車之間的差距已經跟原來的這種差距大為縮小。因為十萬臺的制造中有很大一部分零部件是跟海外的同一個公司采購。依賴于現在的IT技術和各種先進的物流技術，使得在某一個市場的規模效益已經跟全球的規模效益聯系在一起。在現在的技術和產業形勢的背景之下，可能很快就能夠享受到全球規模帶來的效益。
主持人∶您能不能用一句話總結我們剛才談的價格。
孫曉東∶我們現在談的價格，我認為指望像2000年開始那樣一輪一輪的10％的降價的事情不大可能會再發生。我更能夠看到的是當一個企業推一個新產品的時候，它的技術水平提高、產品質量提高，但還是維持在原來的價格體系之下。新產品出來的時候，它的價格還在原來的水準之上。價值增加了，但是它的價格體系還是維持不變。不過誰也不是算命先生，說一定就會不降價。
主持人∶周會長，我們的自主品牌現在很用心很用力而且很紅火地投入去發展，但是有一些市場調查機構比如AC尼爾森指出中國汽車行業投入巨大，但效果很差。
周勇江∶投入巨大可能是對整體汽車產業而言，產出很差是我們現在還沒有看到明顯的效果。品牌是溝通消費價值信息的載體。換句話說，品牌代表一種價值信息，品牌由消費者確定，也是消費者來創造的。得不到消費者認可的品牌是沒有意義沒有價值的。品牌是靠長期的呵護，長期投資積累起來的，信息價值量里面含有技術、服務還有核心的定位，還有對目標市場上傳遞的對于其它品牌的差異，而且會聯系到它的系列消費對象對應的價值觀的聯想。我認為品牌在短期內的積累是不夠充分的，不能說我們做三五年就做出非常有國際化影響力的品牌。從這點意義來講，打造品牌需要一個長遠的戰略，可能打造品牌超出了我們在市場營銷總監的范疇，可能要提到像CEO的總體戰略上來，這是我的另一個理解。
品牌在參與市場的競爭當中是無國界的，而且我們在品牌的運作方面要講究品牌的策略，要有品牌的整個體系。有時候我們把品牌混淆起來，比如企業的品牌、產品的品牌、產品線的品牌、服務品牌等等。我們現在做的是KD車，換句話說是合資企業的車，大多數做的是產品線的品牌，很少做產品品牌。如果說整個投資大，這是一個行業層面的，如果說回報或者見效不明顯，我覺得可能對于我們現在來說自主品牌價值的積累還不夠。
主持人∶現在評價它的效果或者它的回報是不是為時尚早？
周勇江∶為時尚早。任何一個汽車產業的初期階段包括發達的日本、美國、韓國，韓國七八十年代的汽車工業和現在的汽車工業相比差距很大，如果沒有那個過程的話，這個過程怎么會產生？包括美國初期的時候，它的汽車制造業不會是為數的幾家，美國市場上歷來有兩個扮演者，一個是獵物，一個是捕獵者，失敗者就是被捕獵者捕住。希望大家受到挫折的時候能夠快速崛起，增強他的信心，首先變成跑得快的獵物，再從獵物變成捕獵者。
主持人∶國內市場國際化的背景下，自主品牌的空間到底有多大？
中國汽車工業協會的統計數據資料顯示，201x年，國內汽車行業競爭加劇，一部分規模小、技術力量弱、成本居高不下的汽車企業將退出市場或投奔到優勢企業旗下。中國汽車工業將形成幾家生產規模大、技術開發能力較強、產品系列化、分工協作合理的大型企業集團，并最終形成少數幾家企業集團控制全國大部分汽車市場的局面。
根據國外汽車工業和市場發展經驗，預計201x年至201x年我國汽車行業的市場結構將初步達到發達國家的水平，即前四大汽車企業集團市場份額接近80％；同時，考慮到中國地區經濟發展的不平衡以及國內市場需求結構的多樣性和復雜性，一些以產品差異化為主要競爭戰略的企業將仍然有一定的發展空間。上游汽車市場的復雜和多變性，加劇了汽車零配件企業的經營風險，汽車零配件面臨著激烈競爭。
201x年，按照入世承諾，我國部分商品(或項目)實行五年保護期或過渡期的時限將至，汽車等重點行業將全面開放，市場格局將面臨轉型，201x年7月1日起，進口汽車關稅降至25％，汽車零部件關稅降到10％。隨著過渡期后進口汽車關稅的進一步下調，跨國汽車廠商可能會因勢調整經營戰略，以直接進口汽車和零部件為主，國內汽車產業的利潤將被進一步攤薄，汽車行業將進入競爭更加激烈的微利時代?？梢哉f，201x年面臨的競爭與挑戰將是前所未有的，業務科是公司最直接的效益實現者，業務員是市場戰爭最前沿的戰士，201x年要完成公司 億元的銷售收入，確保逐步實現外部市場的銷售收入占總營銷額的20%，產量占總產量的40%，責任重大，任務繁重，意義深遠。全體業務員要團結一致，即要充分估計好困難和挑戰，又要對形勢保持清醒的認識，準確把握市場運行的規律，樹立信心，迎難而上，創新業務，促進公司銷售目標的順利實現和持續發展。
201x年，業務科的工作思路、總體目標、工作重點及實施措施如下：
工作思路：
保護好根據地市場，發展好邊緣市場，開拓好重點市場
總體目標：
1、完成 億元的銷售收入
2、拓展1-2個外部市場
3、顧客滿意率＞ %
4、實現營銷信息化管理
5、力爭業務跨出國門
工作重點：
1、進一步鞏固、維護內部市場的業務，確?，F有的外部市場業務得到鞏固并實現突破
2、市場戰略性再定位，爭取潛在客戶
3、調研分析中國座椅市場發展趨勢，支持公司戰略
4、試探性地進行國際營銷，力爭業務跨出國門
5、創新領先的客戶滿意度
6、全面培訓營銷、客服、市場研究人員，提高業務創新能力
實施措施
一、維護“根據地”市場，穩中求勝
1、進一步鞏固、維護、完善與股份公司的配套關系，提升營銷質量。公司是我們的主要客戶，也是我們的“根據地”市場，在很大程度上關系到我們的整個銷售目標能否順利實現。201x年，業務員要充分準備，借鑒以往的工作經驗，創造性地開展工作，加強溝通，掌握其營銷動態及顧客抱怨情況，針對最終用戶開展一定形式的調研工作，掌握消費者動向，及時反饋信息，并進一步完善應急處理機制。通過走訪售后服務點，了解座椅產品的裝配質量和交付質量，維修完善與維護成熟的配套關系。要未雨綢繆，做好業務上的準備。在業務的洽談上要講究策略，在產品售后服務上要錦上添花，比以往做的更好。
2、積極開發配套項目，擴大內部市場銷量。抓住集團客車、皮卡等具有發展潛力的新市場。集團入主安徽為拓展了一塊新的內部市場。在配套項目開發上，201x年業務科將進一步發揮橋梁作用。加強溝通，聯系，制定相應的業務開發計劃，并配合完成嚴格產品開發前期的成本核算制度，確保最大化保護公司的利益，規避潛在風險。
二、抓好業務創新，持續發展
1、做好市場調研工作，建立營銷信息系統。生產技術可以不斷改進，工藝流程可以不斷創新與完善，市場機會卻會一瞬而失。業務科將把市場調研放在營銷工作的重要位置，組織人員從整個行業的角度出發，通過網上查詢，電話聯系及實地調研等方式全面掌握行業信息，深入研究市場動態。建立本公司的營銷信息系統，結合分析相關文獻資料，以輔佐分析公司市場環境機會、識別競爭對手、把握公司在行業中的地位和競爭對手之間的差距，預測市場需求，制定市場營銷計劃，為公司市場預測提供相關依據。
2、拓展1-2個外部市場。業務創新是企業生存的引擎，如果企業只固守原有的技術和業務，就不可能發展。業務科作為公司的銷售部門，必須不斷地拓展外部市場。201x年市場開拓的重點目標市場是臨近省份廣西的汽車配套座椅市場，包括柳微、柳特、柳工以及東風柳汽、桂林大宇的汽配市場等。
3、試探性地進行國際營銷。201x年1日起，隨著過渡期后進口汽車201x年7月，進口汽車關稅降至25％，跨國汽車廠商可能會因勢調整經營戰略，以直接進口汽車和零部件為主，這對國內的汽車零部件來說是很大的挑戰。但是，我們也要看到公司的優勢，并不斷地挖潛，樹立全球市場營銷的觀念，加強國際市場營銷渠道、營銷方法的研究和實際運作，要想方設法收集整理跨國汽車座椅廠商的資料，通過種種方式力爭建立國際合作貿易關系，以便開拓新的市場找準市場細分點，力爭形成以汽車座椅產品為主，發展其他汽車配件產品，初期將探索通過外貿公司等中介機構發展海外業務的模式，精致市場營銷。
三、開拓零市場，發展“邊緣”業務
是由許多的零部件和原材料組成。公司成功實現自產海綿及面套從而挖掘潛力降低了成本，產品質量也得到控制。骨架、電動天窗、玻璃升降器等都是大有潛力可挖的項目，公司的海綿等生產線都是國內最先進的生產設備，設計負荷都是10萬臺套座椅線的生產能力，完全可能勝任加工其它外協件，從而帶來效益。業務科在201x年要積極向廠家推銷公司的汽車座椅整條生產線，并承攬外協加工件，不斷為公司發展“邊緣”業務。
四、創新領先的客戶滿意度
1、力爭顧客期望得到滿足。服務向來作為市場競爭的手段，贏得顧客的法寶。即以無形的質量推進有形的質量，使客戶得到全方位的滿足。建立一種信息交流渠道，定期與用戶保持交流，得到用戶使用信息。我們要定期訪問客戶，主動征求用戶的意見，收集用戶反饋的信息，不斷提高公司在客戶心中的形象，形成一種制度。向用戶做出的承諾要及時地的兌現，并跟蹤效果，確?？蛻舻玫綕M意的結果，把顧客滿意放在首位。
2、加強公司的售后服務管理工作。售后服務在一定程度上決定了顧客的忠誠度、產品的美譽度。售后服務做的好與壞直接關系到公司的聲譽，特別是我們在外部市場擴展的關鍵時刻，實際鮮活的事例，市場調查報告數據比我們的口頭營銷有說服力多了?，F在針對公司目前的售后服務情況，要進一步完善其存在的具體問題，從事售后服務的人員要意識到其重要性，要確保售后服務按照流程和相關規定辦事，規范化售后服務工作。對于顧客投訴，要及時的處理，要做到無論在何地在何時，只要客戶不滿意，提出意見和抱怨，都要做出及時的反應，絕不能推諉，拖延。顧客抱怨要在得到信息時就做出反應，采取行動，把售后服務放在業務科的第一位。
五、全面培訓營銷、客服、市場研究人員，提高業務創新能力
1、建立學習型組織，提高業務科隊伍的素質。沒有優秀的個人，只有優秀的團體。首先，業務科將先于其他科室先進行員工職業生涯設計，以職業生涯設計來調動科內員工的工作積極性，有計劃，有步驟地對外招聘新員工，進行崗前培訓。其次，科內將針對業務科具體成員的不同情況，提出學習要求，進行考核。學習達不到要求的，可以給與降低工資和調離本工作崗位的處分。同時，業務科成員要積極的到車間了解生產，把在業務中的遇到的具體問題與生產現狀結合起來，及時得以解決或者提出可行的分析報告。再者，加強對科員的業務培訓，開展各類文化學習和基本技能訓練，不斷增強本崗位的基本知識并在實踐中進一步提升業務素質，并建立針對每個科員的定期評估制度。
2、201x年，業務科將依據公司市場營銷戰略的要求，重新設計和建設營銷隊伍，以適應工作重心轉向外部市場的需求。加強營銷隊伍建設，對業務科的具體工作進行工作分析，建立崗位說明書，因崗定人，因需設崗。要求人人有事做，事事有人做。對員工設立職責說明書，合理布局業務科人員的結構，促進業務科各項業務規范化運行。
關鍵詞：電動汽車；銷售；對策研究
中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）15-0060-02
隨著石油資源日益匱乏，發展新能源汽車已經成為世界各國政府的一致看法。從目前的技術來看，新能源汽車主要包括混合動力汽車、純電動汽車、燃料電池電動汽車、氫發動機汽車等。而插電式混合動力汽車、純電動汽車與燃料電池電動汽車通常又被稱為“電動汽車”[1]。按照《國家“十二五”科學和技術發展規劃》的規定，到2015年，新能源純電動汽車的示范推廣城市將會達到30個以上，并且會在超過5個城市開展新型商業化示范運行[2]。
一、純電動汽車的銷售現狀
2013年全球純電動汽車、插電式混合動力汽車（以下稱電動汽車）產量24.1萬輛，同比增長44%；銷量18.6萬輛，同比增長55%[3]。美國、日本、法國、中國、荷蘭、德國、英國、挪威、加拿大、瑞典分列前10位，10個國家共銷售電動汽車14.5萬輛，占全球電動汽車銷量的78%，見表1。
其中，美國電動汽車銷量遙遙領先，如圖1。在降價行動和車型推陳出新的刺激下，2013年美國共銷售電動汽車9.6萬輛，同比增長83%，其中，純電動汽車貢獻了4.8萬輛，是2012年銷量的3倍多[4，5]。另外，2013年美國銷售傳統混合動力電動汽車49.6萬輛，二者合計占到機動車銷量的3.8%。
二、影響純電動汽車銷售的問題分析
1.產品自身的問題。一是電源技術的制約，導致了電動汽車在動力性能、續航里程、制造成本、環境適應能力和可靠性等方面無法與常規汽車相比。二是電動汽車的配套設施，如充電樁、充電站等充電網絡設施尚不完善，導致使用電動車的便利性大大降低。三是電動汽車的價格較高，使用和維護費用也較高。除了上述幾個主要原因，還有一些因素也影響了電動汽車的市場化進程。比如，消費者對電動汽車的認識不足、電動汽車行業的一些相關技術標準還不夠完善等。
2.營銷策略問題。銷售市場細分不準確，致使選擇目標市場，及產品定位、設計等均存在問題。企業在純電動汽車銷售上，因市場調研不充分和對目標市場選擇、市場定位不明確，導致產品定位有誤差，所生產產品“高不成、低不就”無法滿足消費者的購買欲望，無法契合消費者的購買心理，導致銷售不暢。
三、電動汽車銷售問題的對策研究
雖然電動汽車行業發展面臨著上述問題的制約，但基于長遠利益的考慮，各汽車制造商仍紛紛進軍電動汽車領域，在不斷研發改進相關技術的同時，也已試水個人市場或正計劃進入個人市場，這也是大部分汽車制造商的最終目的所在。針對銷售現狀提出以下對策：
1.明確目標市場選擇及市場定位。根據企業純電動汽車現有發展特點，企業純電動汽車的目標市場定位在中低端市場是恰當的，其市場定位為大眾消費市場也是合理和可行的。純電動汽車除了符合上述純電動汽車中低端市場推廣的特點之外，其購買群體還具有年輕化、高學歷化、時尚化、優綜合素質化、中等消費層次化、城市化等一系列特點。所以純電動汽車消費群體的細分市場是20～40歲城市白領、高素質人群。
2.創新商業化模式。目前電動汽車的商業模式主要有兩種類型，一種是“整車銷售+自充電模式”。另一種是“裸車銷售+換電模式”。以色列的Better Place公司現階段的商業模式也是把電池和汽車分開，該公司在以色列建立大批充電網絡和汽車交換服務站，客戶可以在這些充電站充電或者更換電池，乃至更換汽車，電動汽車發展到普及階段，客戶可以選擇購買汽車，在充電站充電或者更換電池。該公司在國際上的合作伙伴是雷諾，目前在國內己同奇瑞簽訂合作協議，計劃在中國推廣該營業模式，奇瑞也在2010年北京國際車展上展示了配有可更換電池的瑞麟和G5電動轎車。采取這兩種模式有效結合，有效解決了產品價格競爭力及能源供給系統建設簡單等電動汽車產業發展中眾多的難題，是一種能夠快速推動純電動汽車商業化發展的能源供給模式。
3.完善營銷渠道模式。建立完整的分銷系統和體系，按級定位分銷商的銷售補貼、資金回籠貸款、新產品推介獎勵等制度。規范分銷商對電動汽車銷售的權利、義務，并授子等級加以區分。有效地管理純電動汽車的分銷商系統。建立積極、高效的純電動汽車分銷機構。營銷渠道的結構，可以分為長度結構、寬度結構以及廣度結構三種類型，渠道結構中的長度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個三維立體的渠道系統。如圖2所示。
四、結論
通過分析電動汽車銷售現狀以及存在的問題，提出了科學合理的對策。需要明確電動汽車目標市場選擇，市場定位準確，創新商業化模式，完善營銷渠道模式。采取這一系列對策，可有效解決電動汽車銷售中存在的問題，為我國電動汽車推廣普及做出應用的貢獻。
參考文獻：
[1]高祥.我國汽車市場營銷模式研究[D].武漢理工大學，2008.
[2]工信部.新能源汽車生產企業及產品準入管理規則[Z].2009.
[3]沈玲.新能源汽車市場導入策略[J].上海汽車，2009，（1）：37-40.
從市場營銷和軍事兩方面看,側翼戰是一種大膽的舉動,一場下大賭注的賭博。其實施必須以每日每時的周密計劃為依據。你可能會說,將領接受進攻和防御任務是其職業的一個很正常的方面,但為了生存,他也常常要選擇側翼戰。它最有希望取得一場巨大而驚人的勝利。與其它戰爭形式相比,側翼戰更需要有關的原則和知識,以及設想如何在進攻發起后擴大戰果的能力。這些要求與一名優秀的國際象棋大師所具備的技藝非常相似。
1.側翼戰原則
(1)側翼戰原則之一:一場漂亮的側翼戰應是如入無人之境。你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上,也不能把側翼戰的產品直接送入對手已在市場上站穩腳跟的產品的“虎口”。市場營銷側翼戰不一定要推出與眾全然不同的新產品,但它必須有創新和獨到之處。因此,潛在顧客一定會將其歸入新產品系列。
數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發起側翼攻擊,人們稱這種新產品為“迷你電腦”,與IBM公司的大型電腦正好相反。這個例子可能并不明顯,但側翼戰成功與否通常取決于你創造并保持某一種獨特風格的能力。有時這樣做是十分困難的,尤其是防御方會竭力通過否認這種新東西的存在來削弱進攻的威力。這一點是可以預見的。傳統的市場營銷理論稱之為市場細分,即尋找有利的子市場或別人注意不到的市場空隙。這是一個重要的限制條件。為了發動一場名副其實的側翼戰,你必須首先占領有利的市場。否則,就僅僅是一場對防御陣地的進攻戰。
側翼戰和進攻戰是截然不同的。無防御的某個山頭或某個子市場可用一個班的兵力拿下它,如果同樣的山頭防御牢固的話,則需要整個師的兵力盡最大努力去攻取。側翼戰技藝需要非常卓越的預見能力,其原因就是在一場真正的側翼戰中你要推出的新產品或新服務項目必須有所創新。
這一要求使得B型學習電腦十分難堪,因為它平淡無奇,很少有人使用。當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發起側翼攻擊時,其淡啤酒的目標市場是什么?當然,是姿樸(Zip)牌啤酒?，F在,美國人消費的3500萬桶啤酒,大多數是由米勒公司生產的。
對于一名傳統型的市場營銷人員來說,出售沒有市場的產品是相當困難的。但是,如果你想發動一場成功的側翼戰的話,這也正是你必須努力去做的事。如果不能開市大吉,生產又將從何而來?它來自于你側翼攻擊其一般部位的競爭對手。敵方兵力分散是一場側翼戰成功的必備條件。側翼戰能夠產生巨大的能量,競爭對手要想阻止這種進攻也是極其困難的。
當梅塞德斯·奔馳牌汽車在超豪華型汽車市場上側翼進攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時候,這一攻擊恰到好處,刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。然而,卡迪拉克的主顧畢竟習慣于購買最高級的。就在推出高價薩維爾牌汽車之后,卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。
(2)側翼戰原則之二:戰術奇襲應成為計劃的重要因素。從實質上講,側翼戰是一場奇襲戰。在這方面與進攻戰或防御戰有所不同,后者基本上是能估計到的。(如果福特汽車公司準備進攻通用汽車公司,就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶)?？墒?側翼戰就不同了。最成功的側翼運動是完全不可預測的。突襲性越大,行業領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。
突然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣,使其銷售隊伍暫受挫。不幸的是,大規模的側翼運動時常由于市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗,因為這樣做會使戰略意圖在競爭對手面前暴露無遺。一個很典型的例子是達特利爾(Datril)牌止痛藥,由于市場試銷提醒了強生公司的潛在危險,所以達特利爾完全喪失了成功的良機。通過市場試銷規劃的側翼有力的競爭對手們采取有效措施將你置之于死地。
如果這個行業領導者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢?當然,你大概能夠在全國范圍內推出自己的產品和服務項目,并取得巨大的成功。換言之,你可以用手在自己身上畫十字作祈禱,希望競爭對手不去注意你在干什么。你可能會幸運。而另一方面,你也許會冒險干一些諸如違反某項軍事計劃原則的事:把你的戰略建立在敵人能夠干些什么的基礎之上,而不是僅僅建立在敵人可能會干些什么的基礎之上。
(3)側翼戰原則之三:追求與進攻本身同等重要。這是一個廣為流傳的原則?？藙谌S茨說:“沒有追求,便沒有戰果累累的勝利?！比欢?有些公司在前進之后又退卻了,這類公司實在太多了。它們實現了市場營銷初期目標之后,就把各種資源投在其他地方,不再繼續努力。這是一種失策之舉,尤其在側翼運動中更是如此。有句古典的軍事格言:有增援者勝,半途而廢者敗。
假設某家公司有5種產品,其中,3種是成功的,2種是失敗的。你認為哪一種產品應首先引起最高管理部門的注意?對了,是失敗的產品。實際上,恰恰應是采取相反的選擇,即舍棄失敗的產品,把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產品上去。這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同:杜絕虧損,擴大贏利。但是,感情因素常常超出經濟因素,這也許就是許多公司與成功無緣的原因。他們容易忽視未來,把所有的市場營銷資金都花費在努力扭轉以往犯下的戰略性失誤上面。
當你擁有的某種側翼進攻產品開始取勝時,你應再接再厲加油干。你的目標應該是一勝再勝。市場營銷部門往往強調保護本公司免遭失敗。它們將大部分時間和力量用在保護老產品和已有的市場上,根本不思進取。
建立牢固陣地的最佳電動機是在剛剛推出令人新奇的新產品之初,那時競爭不甚激烈或逐漸減弱。這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。近年來,大規模側翼戰成功的實例都有過可觀的預先成功,如夢幻牌(Fantastic)噴射清潔劑,克勞斯普(Close-up)牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。失敗乃成功之母。在行業領導者用一系列仿效產品阻止你有進攻并將你擊敗之前,運用你的市場營銷力量迅速把產品打入市場是至關重要的。
如果你在一場成功的側翼戰之后沒有能力緊接著再次發起攻擊的話,又該怎么辦?這種情況在許多行業(如汽車、啤酒、計算機等行業)也確實存在。可能一開始你就不應該發起一場側翼戰而應當打一場游擊戰。市場營銷的歷史充滿著許多初戰告捷的側翼進攻的故事,然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。
你是否還記得阿爾塔(Altair)之戰?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。阿爾塔是世界第一臺小型電腦的牌號。不過,由于米茨公司缺乏連續進攻的資源,只得于1977年出售給一家企業集團,2年后即告破產。米茨公司的壽命總共還不到4年。(其創始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了佐治亞州的一個農場。)無論從哪個方面看,阿爾塔都是自我成功的犧牲品。它所開拓的是一個巨大的市場,最終吸引了資源更加雄厚的大公司。
大多數公司將再也沒有推出個人電腦的機會了。它們將不得不滿足于推出更平庸的產品。在你的產品目錄里,你將怎樣抓住側翼進攻的機會?讓我們來回顧一些典型的側翼戰例吧。
2.側翼戰類型
(1)低價側翼戰
低價側翼戰是一種最明顯的側翼戰形式。其優勢便于進入市場。畢竟每個人都想省錢,而要想靠降低來掙錢卻不是件容易事。降低的廖竅是在顧客不注意或不關心的方面降低成本,這是一種不露聲色的方法。15年前,天天旅店(Days Inns)在最廉價普通汽車旅館市場上向假日旅店(Holiday Inns)發起了側翼進攻。天天旅店在當今美國的小旅館連鎖中位居第八,該店是利潤收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉價的出租汽車市場上曾向赫茲和艾維斯公司發動過側翼戟。現在,巴吉特公司在出租汽車市場上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰。但是,請注意乘勝追擊原則的重要意義。巴吉特是首先迅速擴展業務的出租汽車公司,目前,它在全世界37個國家擁有1200多個出租汽車點。這種迅速運動的追擊戰使得該公司一直遙遙領先于那些盲目模仿低價競爭的公司(如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等)。
1975年,一家叫做賽文(Savin)的公司乘施樂公司不備,推出了日本理光公司生產的小型廉價復印機。賽文公司不久在廣告中夸口說,它在美國市場上投放的復印機比施樂和IBM兩家公司的總和還要多。在航空業,人民捷運(PEOPLExpress)公司正在利用傳統的低價格、無修飾戰略獲得迅速發展。
(2)高價側翼戰。心理學家羅伯特·B·薩爾迪尼經常講述有關亞利桑那州一家珠寶店發生的故事。這家珠寶店的一大批綠松寶石長期無人問津。只是在一次旅行前,店主草草寫了個字條交給她的銷售經理:“假若生意如故,價格×1/2.”也就是說,為了使這批寶石盡快脫手,即使虧本也在所不惜。當她幾天后返回時,那些綠松寶石早已售完。不過,這是因為售貨員把那張潦草的字條中的1/2錯看成了2,這批寶石才會全部以原價格的2倍(而不是半價)賣出。
許多產品實行高價反倒帶來利潤。這種定價方法能使產品增加信譽。例如,歡樂牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級昂貴的香水”。該產品的定價為企業帶來了豐厚的利潤。
高價側翼運動戰的有許多機會。以爆米花為例,1975年亨特·維森公司耗資600萬美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。(那一年,各種爆米花的銷售收入只有8500萬美元。)由于售價比市場上的領先品牌高出2倍半,奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發戶”。4年后,它成為全美國爆米花領先品牌,盡管其標簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。甚至像超級市場這種“低價堡壘”也可以用高價來攻擊。高米超級市場出售質量精美的商品,如已開始經營的龍蝦肉、塊菌、魚子醬,以及日用的狗食食品和清潔劑等。在美國東海岸,格蘭德聯合公司也開設了34家名為“食品商場的美食家超級市場。在明尼波利斯,拜爾利是一個裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司,它是美國一流設計師設計的超級市場。
另一個典型的高價側翼戰實例是“哈根·戴茲”,這是一種超級高價冰淇淋的牌號。它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋?，F在,其銷售量超過了所有其它各種高價冰淇淋的總和。
幾乎所有種類的商品都有企業開展過成功的高價側翼戰,從汽車業(梅塞德斯—奔馳)到銀行業(摩根·格瓦蘭延)和啤酒業(梅芝勞勃),從肯科達飛機到肯科達手表,幾乎所有產品或服務都在為高價進攻提供了金色的良機。為什么高價能比低價創造出更多的市場營銷機會?一是由于潛在購買者總是把價格同質量等同起來,認為“一分價錢一分貨”;二是由于高價所具有的潛能可帶來更多的邊際利潤,高額的邊際利潤使得公司能在一場側翼戰的關鍵性追擊階段籌措到充分的資金。
(3)小型產品側翼戰。以小型產品發動側翼戰的典型實例是日本索尼公司,它利用集成電路首創了一系列富有新意的小型產品,包括“圖美”(Tummy)電視機、“沃克曼”放音機和“沃奇曼”袖珍電視機等。然而,最典型的側翼進攻當首推甲蟲型汽車。自從大眾汽車公司成功地從側翼打擊了通用汽車公司以來,美國汽車業至今還沒有發生過類似事情。
通用汽車公司生產了大型號的轎車,大眾公司推出了小型轎車;通用汽車公司的發動機裝在汽車的前部,大眾公司則把它設計在后面;通用汽車公司的轎車外表美觀,甲蟲型汽車相貌丑陋?！跋胂胄⌒蛙?”作為一家對“底特律堡壘”突襲的大眾汽車公司的廣告說,這是一場典型的側翼進攻。然而,大眾汽車公司在第一次機會到來之際就開始考慮大型號汽車了。它相繼推出8座小型客車,4門411型和412型轎車,娛樂用達夏(Dasher)汽車以及吉普型大眾汽車?！案鞣N大眾車竭誠為大眾服務”,這則力圖大眾車為所有消費者喜愛的廣告如是說。
從市場營銷的觀點來看,大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產品太多,從而分散了自己的兵力,這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式,之后發生的事情是不難預料的。豐田、達特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。
大眾汽車曾一度在美國進口轎車市場上占據了67%的份額,其年銷售量相當于美國第二大進口商的19倍。而現在,它連美國進口車市場的7%還不到。該公司已經完成了它的整個周期。小型產品使大眾車強大,大型車又使之走向弱小。
(1)大型產品側翼戰。市場營銷側翼戰的另一位先驅是海德滑雪用品公司的創始人霍華德·海德。他將自己的滑雪用品公司賣出后便轉向了網球,并開始考慮大型產品。1976年,海德的普林斯制造公司推出了特大型號的網球拍。盡管人們諷刺地叫它騙子公司的網球拍,但這種新穎的普林斯產品還是控制了高質量的網球市場。到1984年,其市場占有率已達30%.
這一切對于普林斯公司來說還是不夠的,更確切地說,它最近購買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。這樣,普林斯又推出了一系列中號的網球拍,比最早推出的普林斯產品縮小25%.人們由此可望看到歷史的重演。普林斯利用大號產品獲得成功之后,又開始考慮生產小號產品,并且正在這樣做。用一位網球店店主的話來說就是,“他們沒有和帶他們進舞廳的人一起跳舞?！?/p>
(2)分銷側翼戰。喂項有力的戰略是側翼攻擊競爭者的分銷方式。有時,你可以打通一條新的分銷渠道去側翼攻擊壕溝防御且陣地穩固的競爭對手。手表一度幾乎僅在高級百貨商店和珠寶商店出售。自從天美時公司利用食品雜貨店側翼進攻已在市場上站穩腳跟的老產品之后,這種情況即告結束。愛芒是首創挨門挨戶推銷化妝品的公司,這是一種對若干種已經固定下來的分銷方式的側翼進攻(愛芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開辟的道路前進)?？赡艽驌袅ψ顝姷膫纫磉M攻是由哈尼斯發起的。70年代初期,哈尼斯的“萊格斯”(L‘eggs)牌褲襪售價低廉,在作品和雜貨批發商店的貨架上銷售成功。在新穎的包裝和強大的廣告攻勢支持下,萊格斯在5年內就占領了整個褲襪市場的13%.
(3) 產品樣式側翼戰。自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛協會的批準并迅速高居牙膏市場銷售首位以來,至今再也沒有任何一種牙膏能取代它的地位。然而,從那時起已有幾個品牌的牙膏利用產品樣式通過側翼運動取得成功。
第一個品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。當時,萊佛公司覺得,一個看去像清潔漱口劑的產品將使消費者感受到清潔劑氣味。然而,假如用它來刷白牙齒的話,還需要加入磨蝕劑。萊佛的兩位科學家發現了二氧化硅磨蝕劑,它從未加入牙膏之中,有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。最后,萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏,其清潔膠滯體呈紅色。這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。
你可能會認為這種膠滯體的配方是實驗室里某次偶然發現的結果,那你就錯了?！翱藙谒蛊铡迸蒲栏嗟母拍钍茄例X刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物,這也是一種市場營銷戰略。這兩位科學家積極尋找能使這一概念付諸實施的混合物,其中蘊藏著優秀戰略思想帶來的戰術利潤。如果你知道了它就是你刻意尋求的東西,那么,當你碰到它的時候你就能非常容易地認出它。
萊佛的下一步驟也是匠心獨具的。它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物,目標市場是6~12歲的少年兒童。不過,萊佛沒有重踩大眾汽車公司的覆轍,它沒有擴展自己的戰線,沒有推出含有氟化物的牙膏。它設計了一種新的品牌,取名艾姆(Aim)。大規模的牙膏戰一直是在消費者口腔里決勝負的。少年兒童喜歡甜味牙膏,他們的選票通常可以決定整個家庭使用牙膏的品牌。艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體,如同“克勞斯普”一樣,它也創出了牌子。這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場份額。
然而,一家叫做畢肯(Beecham)的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側翼進攻目標的途徑不止一條。在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后,畢肯推出了阿克·弗萊什(Aqua-fresh)這種牙齒有雙重保護作用的牙膏。它與艾姆有著明顯差異,它是一種白色牙膏(出于爭奪少年兒童的考慮)加上藍色膠滯體(帶有清潔氣味)的混合物。
作為一種觀念,不同樣式的牙膏,其發動側翼戰的方式也是多種多樣的。幾乎所有產品都適用這種技術。例如,條形肥皂作為市場營銷歷史最悠久的產品之一,它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運。多年來,市場上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。最新型的肥皂是軟性皂,它是液體皂的雛型。軟性皂證明了首創的重要性。在一段時間內,液體皂占到肥皂市場的50%.今天,大多數仿制品已不復存在,而軟性皂卻居首位。
(4)低卡路里側翼戰。在許多人都為發高燒所折磨的年代,斯托夫公司推出了“林·魁辛”(無脂肪熟菜),它是一道單獨上桌的冷凍主菜,所含卡路里不到300.人們的興趣突然間發生了變化。全美各地的健康俱樂部如雨后春筍般地紛紛出現。難怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的時間內,它已店領了美國10%的冷凍主菜市場。斯托夫頗具古典軍事雄風,它在一場大型推銷攻勢中推出了這一產品。它不是躡手躡腳地潛入市場,也沒有進行廣泛的市場試銷。林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。在第一年,其廣告費為所有冷凍主菜廣告費總和的1/3.同時,斯托夫還具有古典的追擊雄風,繼續保持著林·魁辛對競爭者的強大壓力。隨著這一品牌的成長發展,它控制了冷凍熟菜市場,有效地阻截了競爭者的攻勢。
(5)側翼戰成功的要素。側翼戰不屬于那些膽小鬼和優柔寡斷者。它是一場有可能大發橫財同時也有可能傾家蕩產的賭博。而且,側翼攻擊更需要有想象力和預見力。大號網球拍是否有市場?在普林斯有所行動之前,根本就無所謂大號網球拍的市場。
重視調查研究的市場營銷經理們時常感到側翼戰相當難以實施。他們總想用調查研究來取代預見?！澳胗靡恢淮筇柧W球拍嗎?麥肯羅先生?”這是個任何人都無法回答的問題。潛在購買者無法知道如果將來他們的選擇有了很大改變后可能會買什么商品。一場漂亮的側翼戰能對顧客的選擇產生實際影響。
“您愿意花2000美元買一臺個人電腦嗎?”10年前大多數人都會說不愿意。而今天,他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來,手里拿著蘋果機和IBM的PC機。側翼戰常常需要行業領導者的合作才能成功。這句話是對下述情況的錯誤解釋,即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場,它讓蘋果機得到了起步的機會。IBM贈送給蘋果機的禮物就是4年時間。設想一下你正在考慮發起側翼運動,你能指望的時間又是多少?
從市場營銷和軍事兩方面看，側翼戰是一種大膽的舉動，一場下大賭注的賭博。其實施必須以每日每時的周密計劃為依據。你可能會說，將領接受進攻和防御任務是其職業的一個很正常的方面，但為了生存，他也常常要選擇側翼戰。它最有希望取得一場巨大而驚人的勝利。與其它戰爭形式相比，側翼戰更需要有關的原則和知識，以及設想如何在進攻發起后擴大戰果的能力。這些要求與一名優秀的國際象棋大師所具備的技藝非常相似。
1．側翼戰原則
（1）側翼戰原則之一：一場漂亮的側翼戰應是如入無人之境。你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上，也不能把側翼戰的產品直接送入對手已在市場上站穩腳跟的產品的“虎口”。市場營銷側翼戰不一定要推出與眾全然不同的新產品，但它必須有創新和獨到之處。因此，潛在顧客一定會將其歸入新產品系列。
數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發起側翼攻擊，人們稱這種新產品為“迷你電腦”，與IBM公司的大型電腦正好相反。這個例子可能并不明顯，但側翼戰成功與否通常取決于你創造并保持某一種獨特風格的能力。有時這樣做是十分困難的，尤其是防御方會竭力通過否認這種新東西的存在來削弱進攻的威力。這一點是可以預見的。傳統的市場營銷理論稱之為市場細分，即尋找有利的子市場或別人注意不到的市場空隙。這是一個重要的限制條件。為了發動一場名副其實的側翼戰，你必須首先占領有利的市場。否則，就僅僅是一場對防御陣地的進攻戰。
側翼戰和進攻戰是截然不同的。無防御的某個山頭或某個子市場可用一個班的兵力拿下它，如果同樣的山頭防御牢固的話，則需要整個師的兵力盡最大努力去攻取。側翼戰技藝需要非常卓越的預見能力，其原因就是在一場真正的側翼戰中你要推出的新產品或新服務項目必須有所創新。
這一要求使得B型學習電腦十分難堪，因為它平淡無奇，很少有人使用。當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發起側翼攻擊時，其淡啤酒的目標市場是什么？當然，是姿樸（Zip）牌啤酒?，F在，美國人消費的3500萬桶啤酒，大多數是由米勒公司生產的。
對于一名傳統型的市場營銷人員來說，出售沒有市場的產品是相當困難的。但是，如果你想發動一場成功的側翼戰的話，這也正是你必須努力去做的事。如果不能開市大吉，生產又將從何而來？它來自于你側翼攻擊其一般部位的競爭對手。敵方兵力分散是一場側翼戰成功的必備條件。側翼戰能夠產生巨大的能量，競爭對手要想阻止這種進攻也是極其困難的。
當梅塞德斯·奔馳牌汽車在超豪華型汽車市場上側翼進攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時候，這一攻擊恰到好處，刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。然而，卡迪拉克的主顧畢竟習慣于購買最高級的。就在推出高價薩維爾牌汽車之后，卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。
（2）側翼戰原則之二：戰術奇襲應成為計劃的重要因素。從實質上講，側翼戰是一場奇襲戰。在這方面與進攻戰或防御戰有所不同，后者基本上是能估計到的。（如果福特汽車公司準備進攻通用汽車公司，就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶）?？墒牵瑐纫響鹁筒煌恕Ｗ畛晒Φ膫纫磉\動是完全不可預測的。突襲性越大，行業領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。
突然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣，使其銷售隊伍暫受挫。不幸的是，大規模的側翼運動時常由于市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗，因為這樣做會使戰略意圖在競爭對手面前暴露無遺。一個很典型的例子是達特利爾（Datril）牌止痛藥，由于市場試銷提醒了強生公司的潛在危險，所以達特利爾完全喪失了成功的良機。通過市場試銷規劃的側翼有力的競爭對手們采取有效措施將你置之于死地。
如果這個行業領導者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢？當然，你大概能夠在全國范圍內推出自己的產品和服務項目，并取得巨大的成功。換言之，你可以用手在自己身上畫十字作祈禱，希望競爭對手不去注意你在干什么。你可能會幸運。而另一方面，你也許會冒險干一些諸如違反某項軍事計劃原則的事：把你的戰略建立在敵人能夠干些什么的基礎之上，而不是僅僅建立在敵人可能會干些什么的基礎之上。
（3）側翼戰原則之三：追求與進攻本身同等重要。這是一個廣為流傳的原則?？藙谌S茨說：“沒有追求，便沒有戰果累累的勝利。”然而，有些公司在前進之后又退卻了，這類公司實在太多了。它們實現了市場營銷初期目標之后，就把各種資源投在其他地方，不再繼續努力。這是一種失策之舉，尤其在側翼運動中更是如此。有句古典的軍事格言：有增援者勝，半途而廢者敗。
假設某家公司有5種產品，其中，3種是成功的，2種是失敗的。你認為哪一種產品應首先引起最高管理部門的注意？對了，是失敗的產品。實際上，恰恰應是采取相反的選擇，即舍棄失敗的產品，把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產品上去。這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同：杜絕虧損，擴大贏利。但是，感情因素常常超出經濟因素，這也許就是許多公司與成功無緣的原因。他們容易忽視未來，把所有的市場營銷資金都花費在努力扭轉以往犯下的戰略性失誤上面。
當你擁有的某種側翼進攻產品開始取勝時，你應再接再厲加油干。你的目標應該是一勝再勝。市場營銷部門往往強調保護本公司免遭失敗。它們將大部分時間和力量用在保護老產品和已有的市場上，根本不思進取。
建立牢固陣地的最佳電動機是在剛剛推出令人新奇的新產品之初，那時競爭不甚激烈或逐漸減弱。這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。近年來，大規模側翼戰成功的實例都有過可觀的預先成功，如夢幻牌(Fantastic)噴射清潔劑，克勞斯普(Close-up)牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。失敗乃成功之母。在行業領導者用一系列仿效產品阻止你有進攻并將你擊敗之前，運用你的市場營銷力量迅速把產品打入市場是至關重要的。
如果你在一場成功的側翼戰之后沒有能力緊接著再次發起攻擊的話，又該怎么辦？這種情況在許多行業（如汽車、啤酒、計算機等行業）也確實存在。可能一開始你就不應該發起一場側翼戰而應當打一場游擊戰。市場營銷的歷史充滿著許多初戰告捷的側翼進攻的故事，然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。
你是否還記得阿爾塔(Altair)之戰？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿爾塔是世界第一臺小型電腦的牌號。不過，由于米茨公司缺乏連續進攻的資源，只得于1977年出售給一家企業集團，2年后即告破產。米茨公司的壽命總共還不到4年。（其創始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了佐治亞州的一個農場。）無論從哪個方面看，阿爾塔都是自我成功的犧牲品。它所開拓的是一個巨大的市場，最終吸引了資源更加雄厚的大公司。
大多數公司將再也沒有推出個人電腦的機會了。它們將不得不滿足于推出更平庸的產品。在你的產品目錄里，你將怎樣抓住側翼進攻的機會？讓我們來回顧一些典型的側翼戰例吧。
2．側翼戰類型
（1）低價側翼戰
低價側翼戰是一種最明顯的側翼戰形式。其優勢便于進入市場。畢竟每個人都想省錢，而要想靠降低來掙錢卻不是件容易事。降低的廖竅是在顧客不注意或不關心的方面降低成本，這是一種不露聲色的方法。15年前，天天旅店(DaysInns)在最廉價普通汽車旅館市場上向假日旅店(HolidayInns)發起了側翼進攻。天天旅店在當今美國的小旅館連鎖中位居第八，該店是利潤收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉價的出租汽車市場上曾向赫茲和艾維斯公司發動過側翼戟。現在，巴吉特公司在出租汽車市場上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰。但是，請注意乘勝追擊原則的重要意義。巴吉特是首先迅速擴展業務的出租汽車公司，目前，它在全世界37個國家擁有1200多個出租汽車點。這種迅速運動的追擊戰使得該公司一直遙遙領先于那些盲目模仿低價競爭的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等）。
1975年，一家叫做賽文(Savin)的公司乘施樂公司不備，推出了日本理光公司生產的小型廉價復印機。賽文公司不久在廣告中夸口說，它在美國市場上投放的復印機比施樂和IBM兩家公司的總和還要多。在航空業，人民捷運(PEOPLExpress)公司正在利用傳統的低價格、無修飾戰略獲得迅速發展。
（2）高價側翼戰。心理學家羅伯特·B·薩爾迪尼經常講述有關亞利桑那州一家珠寶店發生的故事。這家珠寶店的一大批綠松寶石長期無人問津。只是在一次旅行前，店主草草寫了個字條交給她的銷售經理：“假若生意如故，價格×1/2?！币簿褪钦f，為了使這批寶石盡快脫手，即使虧本也在所不惜。當她幾天后返回時，那些綠松寶石早已售完。不過，這是因為售貨員把那張潦草的字條中的1/2錯看成了2，這批寶石才會全部以原價格的2倍（而不是半價）賣出。
許多產品實行高價反倒帶來利潤。這種定價方法能使產品增加信譽。例如，歡樂牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級昂貴的香水”。該產品的定價為企業帶來了豐厚的利潤。
高價側翼運動戰的有許多機會。以爆米花為例，1975年亨特·維森公司耗資600萬美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。（那一年，各種爆米花的銷售收入只有8500萬美元。）由于售價比市場上的領先品牌高出2倍半，奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發戶”。4年后，它成為全美國爆米花領先品牌，盡管其標簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。甚至像超級市場這種“低價堡壘”也可以用高價來攻擊。高米超級市場出售質量精美的商品，如已開始經營的龍蝦肉、塊菌、魚子醬，以及日用的狗食食品和清潔劑等。在美國東海岸，格蘭德聯合公司也開設了34家名為“食品商場的美食家超級市場。在明尼波利斯，拜爾利是一個裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司，它是美國一流設計師設計的超級市場。
另一個典型的高價側翼戰實例是“哈根·戴茲”，這是一種超級高價冰淇淋的牌號。它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋。現在，其銷售量超過了所有其它各種高價冰淇淋的總和。
幾乎所有種類的商品都有企業開展過成功的高價側翼戰，從汽車業（梅塞德斯—奔馳）到銀行業（摩根·格瓦蘭延）和啤酒業（梅芝勞勃），從肯科達飛機到肯科達手表，幾乎所有產品或服務都在為高價進攻提供了金色的良機。為什么高價能比低價創造出更多的市場營銷機會？一是由于潛在購買者總是把價格同質量等同起來，認為“一分價錢一分貨”；二是由于高價所具有的潛能可帶來更多的邊際利潤，高額的邊際利潤使得公司能在一場側翼戰的關鍵性追擊階段籌措到充分的資金。
（3）小型產品側翼戰。以小型產品發動側翼戰的典型實例是日本索尼公司，它利用集成電路首創了一系列富有新意的小型產品，包括“圖美”（Tummy）電視機、“沃克曼”放音機和“沃奇曼”袖珍電視機等。然而，最典型的側翼進攻當首推甲蟲型汽車。自從大眾汽車公司成功地從側翼打擊了通用汽車公司以來，美國汽車業至今還沒有發生過類似事情。
通用汽車公司生產了大型號的轎車，大眾公司推出了小型轎車；通用汽車公司的發動機裝在汽車的前部，大眾公司則把它設計在后面；通用汽車公司的轎車外表美觀，甲蟲型汽車相貌丑陋?！跋胂胄⌒蛙?！”作為一家對“底特律堡壘”突襲的大眾汽車公司的廣告說，這是一場典型的側翼進攻。然而，大眾汽車公司在第一次機會到來之際就開始考慮大型號汽車了。它相繼推出8座小型客車，4門411型和412型轎車，娛樂用達夏(Dasher)汽車以及吉普型大眾汽車?！案鞣N大眾車竭誠為大眾服務”，這則力圖大眾車為所有消費者喜愛的廣告如是說。
從市場營銷的觀點來看，大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產品太多，從而分散了自己的兵力，這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式，之后發生的事情是不難預料的。豐田、達特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。
大眾汽車曾一度在美國進口轎車市場上占據了67%的份額，其年銷售量相當于美國第二大進口商的19倍。而現在，它連美國進口車市場的7%還不到。該公司已經完成了它的整個周期。小型產品使大眾車強大，大型車又使之走向弱小。
（1）大型產品側翼戰。市場營銷側翼戰的另一位先驅是海德滑雪用品公司的創始人霍華德·海德。他將自己的滑雪用品公司賣出后便轉向了網球，并開始考慮大型產品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型號的網球拍。盡管人們諷刺地叫它騙子公司的網球拍，但這種新穎的普林斯產品還是控制了高質量的網球市場。到1984年，其市場占有率已達30%。
這一切對于普林斯公司來說還是不夠的，更確切地說，它最近購買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。這樣，普林斯又推出了一系列中號的網球拍，比最早推出的普林斯產品縮小25%。人們由此可望看到歷史的重演。普林斯利用大號產品獲得成功之后，又開始考慮生產小號產品，并且正在這樣做。用一位網球店店主的話來說就是，“他們沒有和帶他們進舞廳的人一起跳舞?！?/p>
（2）分銷側翼戰。喂項有力的戰略是側翼攻擊競爭者的分銷方式。有時，你可以打通一條新的分銷渠道去側翼攻擊壕溝防御且陣地穩固的競爭對手。手表一度幾乎僅在高級百貨商店和珠寶商店出售。自從天美時公司利用食品雜貨店側翼進攻已在市場上站穩腳跟的老產品之后，這種情況即告結束。愛芒是首創挨門挨戶推銷化妝品的公司，這是一種對若干種已經固定下來的分銷方式的側翼進攻（愛芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開辟的道路前進）。可能打擊力最強的側翼進攻是由哈尼斯發起的。70年代初期，哈尼斯的“萊格斯”（L’eggs）牌售價低廉，在作品和雜貨批發商店的貨架上銷售成功。在新穎的包裝和強大的廣告攻勢支持下，萊格斯在5年內就占領了整個市場的13%。
（3）產品樣式側翼戰。自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛協會的批準并迅速高居牙膏市場銷售首位以來，至今再也沒有任何一種牙膏能取代它的地位。然而，從那時起已有幾個品牌的牙膏利用產品樣式通過側翼運動取得成功。
第一個品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。當時，萊佛公司覺得，一個看去像清潔漱口劑的產品將使消費者感受到清潔劑氣味。然而，假如用它來刷白牙齒的話，還需要加入磨蝕劑。萊佛的兩位科學家發現了二氧化硅磨蝕劑，它從未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。最后，萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏，其清潔膠滯體呈紅色。這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。
你可能會認為這種膠滯體的配方是實驗室里某次偶然發現的結果，那你就錯了?！翱藙谒蛊铡迸蒲栏嗟母拍钍茄例X刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物，這也是一種市場營銷戰略。這兩位科學家積極尋找能使這一概念付諸實施的混合物，其中蘊藏著優秀戰略思想帶來的戰術利潤。如果你知道了它就是你刻意尋求的東西，那么，當你碰到它的時候你就能非常容易地認出它。
萊佛的下一步驟也是匠心獨具的。它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物，目標市場是6~12歲的少年兒童。不過，萊佛沒有重踩大眾汽車公司的覆轍，它沒有擴展自己的戰線，沒有推出含有氟化物的牙膏。它設計了一種新的品牌，取名艾姆(Aim)。大規模的牙膏戰一直是在消費者口腔里決勝負的。少年兒童喜歡甜味牙膏，他們的選票通?？梢詻Q定整個家庭使用牙膏的品牌。艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體，如同“克勞斯普”一樣，它也創出了牌子。這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場份額。
然而，一家叫做畢肯(Beecham)的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側翼進攻目標的途徑不止一條。在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后，畢肯推出了阿克·弗萊什(Aqua-fresh)這種牙齒有雙重保護作用的牙膏。它與艾姆有著明顯差異，它是一種白色牙膏（出于爭奪少年兒童的考慮）加上藍色膠滯體（帶有清潔氣味）的混合物。
作為一種觀念，不同樣式的牙膏，其發動側翼戰的方式也是多種多樣的。幾乎所有產品都適用這種技術。例如，條形肥皂作為市場營銷歷史最悠久的產品之一，它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運。多年來，市場上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。最新型的肥皂是軟性皂，它是液體皂的雛型。軟性皂證明了首創的重要性。在一段時間內，液體皂占到肥皂市場的50%。今天，大多數仿制品已不復存在，而軟性皂卻居首位。
（4）低卡路里側翼戰。在許多人都為發高燒所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（無脂肪熟菜），它是一道單獨上桌的冷凍主菜，所含卡路里不到300。人們的興趣突然間發生了變化。全美各地的健康俱樂部如雨后春筍般地紛紛出現。難怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的時間內，它已店領了美國10%的冷凍主菜市場。斯托夫頗具古典軍事雄風，它在一場大型推銷攻勢中推出了這一產品。它不是躡手躡腳地潛入市場，也沒有進行廣泛的市場試銷。林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。在第一年，其廣告費為所有冷凍主菜廣告費總和的1/3。同時，斯托夫還具有古典的追擊雄風，繼續保持著林·魁辛對競爭者的強大壓力。隨著這一品牌的成長發展，它控制了冷凍熟菜市場，有效地阻截了競爭者的攻勢。
（5）側翼戰成功的要素。側翼戰不屬于那些膽小鬼和優柔寡斷者。它是一場有可能大發橫財同時也有可能傾家蕩產的賭博。而且，側翼攻擊更需要有想象力和預見力。大號網球拍是否有市場？在普林斯有所行動之前，根本就無所謂大號網球拍的市場。
重視調查研究的市場營銷經理們時常感到側翼戰相當難以實施。他們總想用調查研究來取代預見。“您想用一只大號網球拍嗎？麥肯羅先生？”這是個任何人都無法回答的問題。潛在購買者無法知道如果將來他們的選擇有了很大改變后可能會買什么商品。一場漂亮的側翼戰能對顧客的選擇產生實際影響。
“您愿意花2000美元買一臺個人電腦嗎？”10年前大多數人都會說不愿意。而今天，他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來，手里拿著蘋果機和IBM的PC機。側翼戰常常需要行業領導者的合作才能成功。這句話是對下述情況的錯誤解釋，即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場，它讓蘋果機得到了起步的機會。IBM贈送給蘋果機的禮物就是4年時間。設想一下你正在考慮發起側翼運動，你能指望的時間又是多少？
[關鍵詞]CRM；汽車；營銷企業
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）5-0042-03
1一汽豐田實施CRM的必要性
目前，我國汽車保有量每年平均以15%的速度遞增。隨著中國加入WTO后，國外著名汽車廠家進駐我國同時也帶來了新的營銷理念和更為合理的管理方法，我國汽車營銷企業面臨著競爭全球化和高速化。但過去公司不能很好地利用CRM進行客戶關系的塑造、分析和利用，而本地化的經銷網絡和寶貴的用戶信息，正是公司與同行競爭的最有效的資源。因而，在公司實施CRM已成為公司發展需要關注的重要問題，客戶關系管理的實施迫在眉睫。下面從幾個方面闡述實施CRM的必要性：
1.1市場環境的改變
從20世紀90年代初期到現在，在這短短的十幾年時間里，我國就完成了從計劃經濟到市場經濟的轉變，在這過程中也引起了市場環境的變化。我國汽車市場也日趨成熟，同一個城市里有更多的產品銷售而銷售越來越多，在同一個價位檔次上人們有了更多的選擇。所以客戶分流現象就很嚴重，如上海大眾汽車在短短二十年間從我國汽車市場份額占有率90%正逐年逐步的在下滑，因此無論誰要做好汽車營銷就要更好地把握住客戶。一汽豐田作為最早進駐云南市場的汽車銷售商，與國外先進的銷售商相比，擁有著本地化客戶的優勢，但同時也存在著技術落后、實施環境不成熟的劣勢，所以市場環境的變化，將直接導致著公司的物流、銷售等多個環節。
1.2客戶的改變
汽車消費的個性化特征日益明顯，消費者購車行為也越來越理性，常規的營銷手段已經很難撬動市場。任何市場一旦進入成熟期，產品就會很快進行細分。對消費者來說，汽車不僅是一個代步工具，它更是一種身份和品位的體現，所以不同的消費者對汽車有不同的需求，在這種情況下，公司即使投入再多的廣告費用和宣傳促銷費用也是枉然。另外，經歷了汽車啟蒙期的躁動之后，消費者買車越來越理性，對品牌、價格、性能、服務等都提出了更高的要求，普通的廣告、促銷手段已經很難打動他們的心。這時就必須實施客戶關系管理，從客戶服務做起，才能留住客戶。
1.3提高企業銷售收入迫在眉睫
CRM客戶關系管理應用于企業前端組織（例如銷售組織、服務組織、市場營銷組織）——主要用于開源節流，銷售管理是CRM的核心業務組成部分。CRM客戶關系管理的本質是客戶價值差別化管理，以及應對方法差別化管理。企業管理理論和實踐告訴我們：企業80%的銷售收入和利潤，通常是由20%的客戶創造的——稱之為“最具價值的客戶”。20%的銷售收入和利潤，是由80%的客戶創造的（其中有些客戶會讓企業在生意往來和售后服務中虧本——稱之為“利潤低于邊際成本的客戶”，其中有些客戶擔當了20%這部分銷售收入和利潤中的百分之八十、進一步發展可能會成為優質客戶——稱之為“最具成長性的客戶”；其余是一般客戶和潛在客戶）。
另外，CRM注意收集各種客戶信息，記錄并管理客戶的需求差別化，使得公司的每一個員工“比客戶自己更了解客戶”。CRM識別客戶價值的差別化和需求差別化，便于銷售目標明確、采用最合適的方法對最具價值的客戶和最具成長性的客戶不斷創收，開發一般客戶和潛在客戶，對低于邊際成本的客戶找到問題所在和原因。
2針對一汽豐田的客戶關系管理
2.1客戶關系管理在一汽豐田的發展與應用
汽車作為一種特殊的商品，具有高昂的價值和內在的技術含量，需要提供給消費者信任的品牌和專業化的服務。一汽豐田的營銷以4S店的模式集中體現了以“消費者為中心”的營銷理念，最大限度地滿足消費者放心消費的需求。在一汽豐田針對客戶所做的一項調查顯示，越來越多的消費者喜歡經銷商能夠提供咨詢、銷售、維修、美容、售后等多功能一體化的服務。所以一汽豐田4S店憑借其規范化、專業化、多功能的優質服務吸引更多的消費者，并同時開展汽車的展示和新車型的，車輛的換置、試乘試駕、維修保養、裝飾美容、車友聯誼、休閑娛樂等多種功能，通過多種營銷策略，贏得消費者的信任和好感，有利于開拓潛在的消費者市場，除了在整車銷售之外，還能贏得維修和服務帶來的利潤。但4S店對于CRM的要求很高，因為想要抓住客戶的心，并讓他們在4S店里連鎖消費，就需要對客戶的需求進行深刻的分析。
2.2一汽豐田現行的客戶關系管理
（1）客戶檔案建立：為每一位購車用戶及售后服務用戶建立用戶管理檔案。并進行電話跟蹤尋訪，通過用戶的信息檔案對用戶進行電話跟蹤尋訪，了解用戶在車輛使用中的情況，通知提醒用戶在車輛使用中應注意的維護保養等情況。
（2）上門服務：對特殊用戶，及有特殊情況的用戶進行上門服務。對一些在車輛使用途中出現故障的用戶實行及時赴現場處理解決，24小時無休息，用戶隨時有情況，都能及時趕赴現場處理。
3SWOT分析
我們根據一汽豐田現行的客戶關系管理，做SWOT分析，分別從優勢、劣勢、機會、威脅來闡述，從中找出潛在的問題，再根據具體問題做出相應的改善措施。
3.1優勢S家用車的普及
2007年全年國內汽車產銷超過870萬，仍然保持了大于20%的高增長。而2008首次換車潮如期而至，消費者將集中購買中級以上檔次的車型。在現有的品牌中，豐田卡羅拉 、凱美瑞受到廣大家庭的接納，價位在10萬～25萬元，小排量的車廣受民眾喜愛，有力地促進了汽車銷售，增大潛在消費者的購車欲。
3.2劣勢W
3.2.1CRM在公司的實施困難重重
CRM的實施不僅需要高層的支持，必要的技術支持，還需要公司的各部門通力合作。但現行的客戶關系管理，沒有健全的管理體系，上行負責人對CRM的實施信心還不夠，而中層管理者對CRM的管理缺乏經驗，下面的執行者對于上傳下達的命令理解不透徹，CRM的實施在公司困難重重。
3.2.2缺乏以客戶為中心的理念
一汽豐田的決策層對CRM的熱情源于CRM能滿足汽車銷售的基本需要，如果通過理解客戶的消費行為來提高服務質量、提高效率和縮減開支等。但經常基于交易數據庫與客戶進行對話，這種對話使客戶抱怨不斷。公司各部門還是以本部門為主，缺乏以客戶服務部門為中心的理念，使得CRM系統在公司形同虛設。在顧客讓渡價值中指出，顧客購買總成本包括：貨幣成本、時間成本、體力成本、精神成本，在產品質量相同的情況下，顧客在購買某項服務的時候，等待的時間越長，所花費的時間成本越大越容易引起對企業的不滿；而顧客在購買產品時，如果企業能夠通過多種渠道向潛在的顧客提供全面詳盡的信息和相關服務，這樣就能減少顧客所花費的精神、時間，創造出更大的顧客讓渡價值。
3.2.3相應的管理體系不健全
公司缺乏統一的、與公司發展戰略和目標相匹配的管理體系，雖然已經設立了專職部門來進行客戶關系管理，如成立大客戶管理部門和呼叫中心等，但是對整體組織結構、管理機制的調整沒能做到協調一致。同時，還存在公司的總體目標與分布目標關系處理不到位，工作重點不突出，程序不規范，權利和責任不相匹配，缺乏適合CRM的價值尺度。開發基于創造客戶價值和提升生產能力，創造能促進價值增長的動態學習型組織，沒有通過使用“檢驗—學習”的方法，系統的建設客戶知識，對于改進企業提供的服務以及面對市場的戰略沒有起到促進作用。
3.2.4必備的技術不夠成熟
目前公司對客戶的分類還不夠清楚，對客戶重要性的認識不夠，對客戶研究不夠，分類管理的概念沒有得到高度重視，缺乏先進的技術對客戶信息進行有效的管理和深入的分析，各部門難以在統一的信息基礎上面對客戶。
3.3機會O
3.3.1大眾品牌的優勢、新產品的面市
一汽豐田作為一個大眾品牌，具有自身的價值優勢。在客戶關系管理方面不斷的進行研究，根據市場和客戶需求，推出滿足客戶需求的新產品。在研究中發現，開發一個新客戶的成本是留住一個老客戶的6倍，所以要加大對品牌的宣傳力度，提高顧客忠誠度。市場戰略中，隨著滿意度的提高，忠誠度也在提高，新產品不斷推出。
3.3.2城市人口增長，地州二級消費能力的提升
位于云南省省會昆明的一汽豐田，具有得天獨厚的優勢。云南擁有4500萬人口，人口還在不斷的上升，并且隨著經濟水平的提高，人均收入也在不斷提高。對于家庭用車的需求也在不斷提高，所以市場前景一片大好，銷售的中心不斷的由昆明向15個地州蔓延，所以客戶關系管理在各地州也在不斷的成熟，地州二級消費能力在不斷的提升。豐田皇冠、凱美瑞等高端車型在中心城市的消費能力趨于飽和，而地州二級消費能力在不斷地上升。最新的銷售業績表明40%的銷售額來自于除省會中心城市以外的二級城市，這說明細分市場后，可以更有利于發現新的機會，掌握目標市場的特點。
3.4威脅T
3.4.1運營成本增加
無論從人力資源方面，還是從物流分配方面來說，局部微小的改變，都會帶來總體運營成本的增加。本田和豐田在歐洲、北美、中國市場上一直都是激烈的競爭對手，今年由于需求萎縮、生產計劃被迫壓縮，2013年以來豐田汽車在凍結了信任錄用的同時，已將日本國內工廠的員工裁減了兩成以上。金融危機使得公司運營成本增加，同時也影響到中國內的市場，這樣雖然CRM的實施迫在眉睫，但運營成本的增加，更會影響到實施計劃的執行力度。
3.4.2品牌競爭加劇，新品上市較多
一汽豐田面臨著同化品牌的威脅，廣州本田、上海大眾等知名品牌，也在不斷的努力，外部環境存在著生存的威脅。在2012年，本田飛度、思域、雅閣、鋒范等眾多的汽車都做了不同程度的降價，這對于豐田來說是一種價格挑戰。
3.4.3國內車價依然走低
雖然國際原油的價格指數在原有的1297.83下跌了28.5個百分比，油價開始有所回落，但國內的油價都處于一個很高的價位，對于許多打算買車和持觀望態度的消費者來說，無疑是一個很大的障礙，油價的上漲，讓他們更加的猶豫不決。金融危機讓很多的潛在客戶失去了原來的購車欲望，車市的低迷，造成了車價的不斷走低。
4一汽豐田客戶關系管理的對策
針對上述所存在的威脅以及存在的問題，在公司內部實施CRM不僅僅需要各部門的通力合作，還需要得到客戶的支持與理解。
4.1WO戰略——實行增長戰略
WO戰略即指利用公司外部機會來改建內部弱點，CRM在公司的實施困難重，缺乏以客戶為中心的理念，相應的管理體系不健全，必備的技術不夠成熟，客戶管理不夠完善，這都是現行的客戶關系管理存在的問題，也是實施中的劣勢所在，我們必須利用外部的機會來改進內部的威脅，緩解危機。
（1）汽車市場的持續增長，有力地保證了一汽豐田在市場上的地位。持續不斷的銷售業績能夠有效地激發員工，給CRM的實施創造了有效的環境，利用外部持續增長的銷售環境，改進內部實施的困難。
（2）以客戶為中心，公司在實施CRM時，缺乏以客戶為中心的理念，然而一汽豐田是大眾品牌，在沒有實施CRM之前創造了良好的口碑，并且擁有值得信任的品牌價值。
（3）健全CRM的管理體系隨著國家GDP的不斷增長，居民收入也在不斷增長，家庭普及車的概念也隨之深入人心。持續增長的消費欲望，推動了CRM的實施，使得管理者不得不樹立以客戶為中心的理念，并且健全CRM的管理體系，加大對CRM的技術投資。
4.2SO戰略——實行扭轉戰略
SO戰略就是利用企業內部長處去抓住外部機會的策略，在汽車市場依然走俏的局勢下，一汽豐田作為大眾品牌，擁有眾多的老顧客，針對這樣的有利因素，應該迅速地做出市場調整，做好市場預測與調研、市場的分布，將人力資源進行有效配置，將部門職能細分。
（1）健全實施環境。公司在實施CRM后，內部出現了實施環境不健全，員工參與度不高等情況，但是在不斷地改進中，逐步樹立了以客戶為中心，公司各部門緊密配合，使得CRM運作正?；?。
（2）提出客戶價值增長戰略來引領CRM的實施。界定價值增長目標、關鍵事業平衡點，以客戶為中心的戰略是起點。獲取和使用真正重要的客戶信息，把精力集中在關鍵客戶、渠道和接觸點上，創造收集與價值有關的信息。
4.3ST戰略——實行多種經營戰略
多種經營戰略即多樣化或多角化戰略，在新產品和新市場領域形成的戰略。利用自身優勢開展多種經營，避免和減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋求新的發展機會。在實施CRM后，公司實行了市場細分戰略、多元化經營戰略、以顧客為中心戰略，都取得了良好的業績。
（1）實行市場細分戰略，可以有效地發現市場機會，掌握目標市場的特點，在公司實施CRM后發現地州二級的消費能力在日益增長，這時根據地州市場對于中檔轎車，例如：豐田威馳、卡羅拉的需求同比增長了30%，公司通過分析地州消費者喜好，制定特殊的市場營銷組合，購車送油卡，送汽車裝飾美容等，以吸引消費者，提高企公司的競爭能力。
（2）以客戶為中心實施CRM后，公司制定了以客戶為中心的戰略，公司在了解管理客戶價值增長的含義后，提出清晰的戰略以獲取、發展和保有高價值的客戶。并且根據對整體財務績效的貢獻來排列優先順序，做出關于客戶選擇、價值定位開發、企業流程組織和員工激勵的決策，制定新的價值目標，多種經營戰略分散風險。
4.4WT戰略——實行防御戰略
WT戰略即防御戰略，避開威脅和消除劣勢，直接克服內部弱點和避免外部威脅。在現行的客戶關系管理中，面臨的最大難題就是缺乏以客戶為中心的理念，相應的管理體系不健全，必備的技術不夠成熟；而環境中國家實行緊縮政策，導致運營成本增加，而市場上由于油價的高居不下，車價依然走低。在這些不利的因素面前，只有實行公司內部的防御措施，積極實施CRM，才能保持現有的市場份額。
（1）建立內部服務意識人力資源部、市場部等部門應支持銷售部門向客戶提供服務。具體辦法是在每個支持的部門設立專人回答銷售和服務部門的業務處理問訊。對于需要跨部門了解的信息建立內部客戶的服務意識，將服務內部客戶作為支持銷售和服務部門的考核指標。這一辦法將原有的分頭獨立的部門統一地以客戶為導向進行貫穿，形成團隊意識。
（2）辦公自動化，從銷售計劃、銷售機會開始到合同簽訂、合同執行的全過程管理，包含銷售計劃管理、潛在客戶管理、銷售機會管理、銷售預期管理、費用控制、客戶關系維護、聯系人管理、合同管理等全面的銷售自動化管理。使銷售人員，包括現場人員和內部人員的基本工作自動化。幫助銷售部門有效地跟蹤眾多復雜的銷售線路，用自動化的處理過程代替了原有的手工操作過程，提高工作效率。使公司可及時抓住商機，縮短銷售周期，擴大銷售額，提高市場占有率。
（3）控制風險，合理決策嚴格控制每筆業務訂單的執行條件及執行結果，使得公司在執行每筆業務后，都能取得最大的利潤。通過提高客戶滿意度增加收益和通過改進銷售流程削減成本。
參考文獻：
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