時間：2023-10-11 16:23:32
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關鍵詞：高校 財務預算 管理
高校預算管理是指高校根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。隨著高校收入來源的多元化、辦學空間擴大化、辦學水平上升化，高校財務工作日趨復雜，作為財務管理指揮棒的預算管理工作面臨了新挑戰，如何搞好財務預算管理，為高校教育事業持續發展提供財力保障，是高校財務工作者面臨的一個重要課題。
一、目前高校預算存在的問題
（一）預算管理意識有待進一步加強
高校編制預算一般是按照財政核定的預算控制數，結合預計學校自籌收入和上年結轉資金情況，根據“以收定支，收支平衡”的原則編制支出預算。由于財務預算編制工作一般是由財務部門完成的，高校從校領導，二級部門負責人，到一般教職員工，通常認為預算管理是財務部門的事，職能部門只從本部門考慮，要不就是先做事，后面付錢的事找財務的積極冒進，要不就是存在等錢辦事的消極應付，缺乏全校理財、自動理財的意識。
（二）預算收入來源渠道比較單一
雖然目前高校預算收入已經從過去單一的財政額撥款逐步演變為現在的由財政補助、事業收入（主要為學費、住宿費等）、附屬單位繳款等多元化。一般來講，學校整個收入中的財政補助占40%左右，事業收入占50%左右，其他收入約為10%，這與高校擁有相當規模的優質資源是不匹配的。
（三）內部預算與對外上報預算不一致
由于上報預算是按功能科目、經濟科目分類編制，而內部預算一般是根據校內二級部門的資金需要構成，兩者構成的架構不同，直接導致高校上報預算與內部預算不一致.
（四）預算編制與學校事業發展規劃脫節，缺乏科學論證
高校預算一般是編制一年執行一年。預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。隨著教育的社會地位不斷提高，高校開始中長期發展規劃，但是在編制過程中，收入支出的預算沒有按照學校當年事業發展的規劃和任務的有關標準和定額編制，憑上年的實際數加預計的增加數來確定。這種方法會使預算和實際數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的。且這種發展規劃與學校的資金供求計劃脫節，沒有相應的學校預算的保證，不利于學校規劃的實施。
（五）預算執行中監督不力
預算執行仍存在較大的隨意性，預算軟化的現象還沒有得到根本的改變。這一方面受國家宏觀政策變化，預算項目追加、調整的影響；另一方面是由于各高校事業計劃與財務預算（計劃）之間脫節所致。在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算管理部門對由于預算執行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。
二、建議
（一）加強預算管理宣傳，發動全員參與預算管理
高校領導要充分認識財務預算的重要性，預算管理不只是財務部門的工作，而是關系整個學校各項資源的科學配置、優化整合的系統工作，預算的前瞻性和系統性要求全校的共同關注、參與。
（二）充分利用資源，促進收入多元化
高校作為掌握大量資源的獨立法人單位，應充分利用自己掌握的科研設備、科研技術以及教育資源，發揮其科技優勢與教育優勢，加強與企事業、機關單位的合作，在科技成果轉化為先進生產力、函授培訓方面有所作為，以促進高校收入來源的多元化。逐步減小高校對政府財政的依賴程度。
（三）推行科學化管理，實行經濟科目與內部項目結合
首先根據下達的財政撥款控制數，結合高校自身的創收能力（包括學宿費、部門創收、預計的其他收入等），測算出下年可供安排收入額。其次按照“人員定編，日常定額，專項單獨核定”的基本原則把學校的人員需求、剛性支出的專項（利息支出、還本以及戴帽下達的財政專項等）一一確定。再根據剩余資金量，結合上年度日常經費支出科目發生額，并參考國庫集中支付系統使用的實際情況，分資金性質編制一個經濟科目預算表（預留5%機動費用），并按日常經濟科目考慮學校部門必需的運行經費，按比率分解經濟科目到部門，構成一張經濟科目、部門項目組成的二維表，對上取經濟科目數據上報，對內取部門項目下撥，這樣可以大大節約工作量.
（四）結合高校發展規劃，提高預算編制的科學性
打破一年一預算的常規模式，根據學校事業發展規劃，編制中長期財務規劃，分別建立學科與實驗室建設，教學專項建設，師資隊伍建設等專項建設項目庫，并根據學校的教育事業發展計劃，不斷更新，完善。并根據當前學校發展要求，優先安排急需項目，當年安排不了的項目自動滾到下一年去。每年實行零基預算法編制綜合預算，各收支項目必須有合理的編制依據，要有詳細甚至統一的定額標準，逐漸作到“人員經費按標準，公用經費按定額，專項經費按項目來確定”。提高預算編制的科學性。
（五）加強預算執行力度，強化預算約束力
建立“權力分解、責任落實”的內部預算管理體系和“一支筆”經費審批制度，將預算控制與部門負責人考核掛鉤，更好地調動各方面的積極性，確保預算收入的完成，支出預算必須依章進行，不得隨便更改。對于重大項目經費支出，實行職能部門、財務部門聯簽，并由歸口領導審批，嚴格按照預算內容項目執行。
參考文獻：
[1]楊勇，何濤.淺議高校財務管理[J].經濟師2008（2）
[2]何濤，楊勇.加強高校財務管理之我見[J].時代經貿2008（7）
【題目】民辦院校預算管理優化探析
【第一章】民辦大學預算中PDCA模式的應用緒論
【第二章】 【第三章】民辦高校預算控制現狀與問題
【第四章】民辦高校預算困境的原因分析
隨著我國教育事業的不斷發展及人們對高校管理的重視，其中人們對高校資產管理的關注度尤為重視。這主要是高校資產管理的效果直接影響高校資產的使用效率和管理質量。高校資產管理和預算管理也成為當前高校領導者關注的重點問題，怎樣將資產管理和預算管理進行有機的結合成為關鍵。本文從高校資產管理與預算管理有機結合的必要性及作用出發，進而分析出進行資產管理與預算管理結合的有限途徑和方法。
關鍵詞：
高校；資產管理；預算管理；結合；方法
我國的高校仍以公辦的為主，由國家進行管理和運營。現階段，我國高校資產管理仍存在很大的問題，最主要的問題體現在資產管理質量和資產增值效果差這兩點上。基于我國高校資產管理和預算管理存在的問題，怎樣將二者更好的解決成為當下高效管理者的關鍵問題。
1高校資產管理與預算管理有效結合的必要性和作用
(1)在高校財務管理中預算管理占據很大一部分，同時它有設計到高校財務工作的各個環節，因此做好預算管理工作是高校財務工作的關鍵。高校資產管理與預算管理相結合的方法可以更大程度上游湖高校資源配置，降低各校各項工作的成本，進而更好的提高高校預算工作的質量和實效性。
(2)高校資產是財政預算及其發展的過程，它是高校預算管理質量的集中體現，二者相符想成，互相作用，互相影響。
2高校資產管理與預算管理有效結合的途徑和策略
2.1建立健全高校資產管理與預算管理相結合的制度，夯實兩者有效結合的基礎
高校管理者在進行資產管理和預算管理工作中，要首先清晰明確本校的發展特點，掌握整個高校管理工作的發展趨勢，同時管理者更要樹立加強資產管理工作重要性的意識。將本校管理工作的實際情況與整體發展趨勢相結合，制定出符合本校特點的健全的科學合理的資產管理與預算管理相結合的規章制度，為二者的有機結合打下堅實的基礎。高校要在遵守賬實相符原則下進行全面的資產清查工作，根據學校資產的數量、年限、保管信息等進行仔細分門別類的總結和歸納，這樣方便后續的工作開展。要對各種資產信息進行登記造冊，盡力高校資產詳細的清單。高校管理者在根據國家相關的規章制度制定出資產管理和預算管理相結合的體系，掌握資產的配置情況及流動的情況，同時根據實際情況，不斷的完善該體系，確保在此體制下的管理工作取得良好的效果。
2.2建立健全高校資產預算編著機制，強化預算管理的質量效率
為了確保高校資產管理與預算管理工作的有效開展，高校管理者要建立健全完善的高校資產預算編織機制。在進行資產清查工作時，員工要堅持認真負責、實事求是的原則，以保障做到賬實相符。
2.3依托高校資產管理與預算管理考核評價體系，深化高校資產管理力度
高效管理者在進行資產管理與預算管理工作時，除了需要建立完善的高效管理與預算管理相結合的制度之外，還要重視建立根據預算執行質量及資產利用狀況的考核評價體系，進而實現更好的動態監督工作，提高管理工作的實效性和執行力度。需要注意的是建立健全考核制度也要堅持從本校的實際資產配置情況和使用情況進行分析，這樣才能更加準確的制度出高校預算管理的目標，也更加容易完成目標。管理者在日常的工作管理中要對資產管理與預算管理工作中存在的問題及時的進行解決，查明原因和有效的解決問題。高校還要建立相關的高校資產管理與預算管理的獎懲制度，以此來調動各部門員工工作的積極性，進一步提高資產管理隊伍的水平。
2.4本著高校資產管理及預算管理信息共享的目標，建立完備的信息化管理系統
高效管理者在進行高校資產管理與預算管理工作時，需要建立健全信息化的管理系統，借助信息技術，提高高校管理工作的質量和有效性。隨著我國各大高校的不斷擴招，很多高校的管理規模都有了很大的提高，單靠原先的資產管理方法已無法適應龐大的管理工作。這就需要管理者借助發達的信息技術好而網絡技術，建立健全符合本校特點的資產管理與預算管理相結合的信息化管理系統。這樣有利于高校實現科學合理的資產配置，同時信息技術可以簡化工作人員的工作步驟，大大提高員工的工作效率，也能提高高校預算工作的精準度和精細化程度。這就需要高校加強對管理人員的專業技能和素質，定期對管理人員進行信息化系統操作的培訓和來和，只有通過考核的人員才能持證上崗，以此提高高校資產管理與預算管理的質量及標準。
3結束語
綜上所訴，隨著我國經濟的快速發展和人們對高校管理意識的增加，提高高校資產管理及預算管理的實效性是關鍵。鑒于我國現階段高校資產管理和預算管理的現狀和存在不問題，學校管理者必須轉變傳統的管理意識，正面看待問題，樹立加強資產管理和預算管理的意識，建立符合本校特點的完善的、科學合理的預算編制機制，同時建立全面考核機制，從根本上提高高校資產管理和預算管理的實效性。
作者：魏書江 單位：西安航空職業技術學院
參考文獻：
[1]李滟.論高校資產管理與預算管理的有效結合[J].西南師范大學學報(自然科學版),2013（04）:49-52.
[2]汪錫鑫.芻論高校資產管理與預算管理的結合[J].吉林廣播電視大學學報,2010（06）:45-46.
(一)高校預算管理理念守舊落后，預算管理制度建設有待更新完善
目前各高校在制定全年工作計劃時缺少預算觀念，許多項目前期論證不夠或未經論證就列入當年工作計劃，導致當年根據工作計劃編制的預算項目許多都執行不了，造成國庫支付困難，大大降低預算編制的準確性。許多高校預算管理制度不健全，或者舊的預算管理制度長期未見更新，不能適應新形勢的要求，導致預算管理業務流程不科學，預算編制、執行中出現了“走門路，拉關系”，大大降低了預算編制的科學性和預算執行的剛性。
(二)預算編制缺乏整體性和前瞻性，資金的使用效益不高
近兩年，高校編制預算面臨的難題是：一方面是教育經費總量的大幅度提升，另一方面是財政對公用經費的增長控制日益嚴格，大量經費就必然安排在項目預算上，然而，許多高校在編制項目預算時，對下一年度要做的事情論證不足，排列預算項目草率，編報程序簡單，實務中許多高校僅是由財務部門和主要校領導決定下一年的項目，未對這些項目進行前期的充分調研論證，來年情況改變時許多項目都執行不了，有一些急需開展的新工作卻因為當時預算不周而無錢可用，資金沒有用在刀刃上，使用效益不高。
(三)預算管理不完善，預算監督流于形式
這種現象多存在于高校對內部部門預算經費的管理上，由于預算管理全過程缺乏監督，各部門在編報預算項目時，僅從本部門利益出發，追求部門利益最大化，設置秘密利益準備，甚至為此“跑步錢進”；在預算執行時，隨意調整預算用途，甚至出現年底突擊花錢的現象，預算管理形同虛設。
(四)預算管理考核不力，績效考核評價缺失
目前，高校預算管理僅停留在預算編制和預算執行上，對預算執行績效不重視，沒有制定符合學校管理特點的預算績效考核體系，預算資金的使用效果沒有與部門考核目標相掛鉤，造成各部門只知爭相索要經費，卻沒有提供經費使用績效目標，經費使用效益無人關注，無人考核。
二、加強高校預算管理的具體方法
(一)更新預算管理理念，制定和完善預算管理制度
高校應成立預算管理委員會，把預算管理提高到學校層面，而不僅是財務部門的事情，要把制度建設作為加強部門預算管理的基礎和根本，全面梳理預算管理業務流程，針對薄弱環節制度完善制度辦法，形成比較完整的制度體系，落實預算制度執行責任，按照處室崗位分工和規范權力運行流程要求，對預算管理全過程和各個環節“定人、定崗、定責”，確保“見事有人，落地有聲”，加強制度落實的監督考核，分類對財務部門、審計監察部門和預算單位進行考核，確保各項制度執行不走樣、不變味，真正實現靠制度管人管事管錢。
(二)科學編制預算，嚴格預算執行，提高資金使用效益
要樹立“預算編制一盤棋”的意識，無論在編制財政預算還是校內預算，必須通過完善部門預算編制內部規程，使各預算單位都參與到預算編制中來，綜合學校工作計劃和部門工作計劃，科學編制預算，在編制申報項目預算時，必須明確績效目標，對預算數額較大或專業技術性較強的項目，組織開展評審論證，出臺相關使用規定，并根據評審結果，合理安排支出預算。重視發揮預算執行的倒逼作用，突出解決預算編制不完整、不細化、不可執行的難題，以規范預算執行來促進預算編制水平的提高。預算追加調整一般不予辦理，配合財政部門推行公務卡報銷制度，明確差旅費、辦公費等17項公務支出強制結算目錄，通過這些措施促使預算部門進一步重視預算編制工作，合理安排各項支出，科學細化預算編制，從而提高預算編制的完整性、準確性和可執行性。
(三)加強部門預算監督，融監督于部門預算管理全過程
高校應結合自身特點建立有效的預算監督制度，明確審計監察部門為預算監督執行主體，與財務部門、預算單位互相獨立、互相牽制，并參與到預算管理的全過程。在預算編制階段，主要監督編制程序是否符合規定，財務部門是否做到了充分會商溝通，最終定稿的預算是否符合相關政策的要求并體現學校的最大利益，而不是少數部門的最大利益等等；在預算執行階段，要對各部門、各項目資金使用情況進行實時監督，預算追加、調整是否符合規定，是否存在隨意調整現象；預算執行完成后，要監督是否實現了績效目標，剩余經費是否按規定返還學校或用于指定的后續項目等。
(四)充分重視和利用預算管理信息化系統建設，提升預算管理水平
高效的信息平臺是強化預算資金管理信息化、精細化的技術保障。通過信息系統對預算管理關鍵點進行授權控制，可以優化預算管理流程，提高預算工作的效率，通過整合后的信息系統可將高校預算管理系統和財務核算系統一體化，實現預算編制上報、執行控制、分析評價等預算管理全過程的信息化，提高預算管理的剛性作用，同時通過信息化手段，將預算管理的職責落實到相關責任單位和責任人，并與部門考核和個人工資績效掛鉤。通過信息平臺的綜合查詢功能，可實時查詢預算經費的下達、使用情況，增強預算管理的透明度。
(五)建立符合高校預算特點的績效考評制度，強化預算績效管理
（1）是增強學校辦學實力的要求。市場經濟條件下，高職院校要依托政策支持爭取生源，在激烈的競爭中脫穎而出，最重要的是提高辦學質量，增強競爭實力。科學的預算管理工作模式將引導學校強化內部管理，不僅可提高學校在市場經濟中的生存能力，而且可帶動高校科研水平、教學質量等方面的提高。
（2）是提高教育經費使用效益的要求。高職教育具有培養高素質的職業專門人才和為經濟發展服務的雙重作用，客觀上要求教育資源在校際間合理流動和高效配置，要求建立一種科學、合理的預算管理模式，以合理的支出標準作為預算撥款的依據，使有限的資金發揮最大的效益。通過財務預算管理，強化預算的約束性，進一步增強學校的預算管理責任。
2、高校預算管理系統設計與實現
2.1需求分析
軟件需求是用戶對新系統在功能、行為、性能、設計約束等方面的期望，為用戶解決實際問題或者達到相關目標所需具有的條件和能力。需求分析是多層次的，包括業務需求、用戶需求和系統需求。對于業務需求而言，根據高校預算的特點，其管理系統面向的用戶通常是學校預算參與人員和學校各部門的教職員工，通過這些人員的定位，分析業務需求，可以確定系統項目視圖和范圍，并集合相關文檔對需求分析進行總結。用戶需求描述用戶的具體目標，通過用戶調查的方式分析用戶想通過該系統實現什么功能，達到用戶的什么目的，對用戶使用該系統進行多角度整理，從而建立需求分析文檔。用戶需求的調研工作看似簡單，但其實際操作非常困難，因為涉及與用戶的溝通交流，以及對需求分析的調研是否深入徹底。在這個過程中，用戶并不能非常具體地表達其意思，需要開發人員對問題進行多角度分析調研，才能確保需求分析的明確性。系統需求從系統的角度說明軟件需求，包括功能需求、非功能需求和設計約束等。功能需求指要求開發人員在系統中必須實現的功能，這些功能能滿足用戶的業務需要。非功能需求指系統必須具備的屬性，如可維護性、可移植性、效率等，這些要求對系統的可擴展性運行非常重要。設計約束主要是對系統的合法性進行約束，防止出現盜版或者不符合國家法律法規的系統出現。
2.2系統設計目標
高校預算管理系統設計的總目標是通過計算機管理高等院校的預算工作，使得高校預算工作更快捷有效，提高工作人員的工作效率，同時使得預算信息實時顯示，防止出現信息的漏報與預算信息的滯后，提高預算的可靠性。對于普通操作用戶而言，系統設計首先要求的是界面設計，界面設計力求操作簡單，符合用戶操作習慣，需要綜合考慮不同用戶的管理能力及水平，盡量采取多圖形界面方式，使普通用戶能操作自如。其次是功能設計，針對前期的需求分析文檔，提出系統設計的功能模塊，經過綜合分析設計功能，該步驟要求功能全面，數據信息不存在冗余錯誤等。安全性能設計方面，由于高校生源信息涉及用戶的個人信息，因此在系統設計方面應防止系統數據信息出現泄密及非法用戶的侵入。后期維護設計，確保后期系統維護人員利用前期設計所提供的各種設計文檔，對系統的功能及分析能夠快速理解，并能修改系統設計代碼，從而根據不同系統運行環境對系統進行實時維護。
3、總結
關鍵詞：高校 新績效預算 管理體系
一、引言
近年來高等教育得到了較快發展，高校辦學形式由過去的公辦拓展為聯辦和民辦等多種形式，其管理呈復雜化趨勢。如何更好的配置有限的資源，提高投資效益，推動高校的持續發展，是高等教育工作者亟待思考和認真解決的問題。然而高校長期以來所實行的零基預算管理模式愈來愈不能滿足目前高校發展的需要。主要表現在：高校機構設置與零基預算的沖突。零基預算模式要求機構設置精簡、責任明確，以便于確定決策單位以及“一攬子決策”的數量。然而隨著高校辦學規模不斷擴大等原因，使得學校機構設置較為龐雜，部門之間的責權交叉，權限界定不明晰。在此情況下如果繼續采用零基預算的編制方法，則會在制定“一攬子決策”中出現混亂，造成資金使用效率低；預算內容不完整與“一攬子決策”的沖突。收支預算均按上年基數確定，往往使預算和實際數存在較大差異，從而導致預算與學校資金供求計劃脫節。因此，改革現行的將資金切塊到各個部門的零基預算管理模式，是高校規范和加強預算及資金管理的現實需要。本文以新績效預算管理為理論基礎，在分析我國高校現行預算管理制度存在問題的基礎上，構建了高校新績效預算管理體系。
二、高校新績效預算管理的涵義和意義
(一)績效預算的發展績效預算(Performance budgeting)產生于20世紀50年代，由于當時缺乏相應的理論和技術支撐，績效預算的應用一直處于摸索階段。20世紀90年代后，美國聯邦政府為“重塑政府形象”放棄了零基預算，重新將績效預算引入到政府財政預算中，即新績效預算(New performancebudgeting)。新績效預算是在績效預算的基礎上，經過了項目規劃預算、零基預算、目標預算等預算模式后所發展起來的，一種以“使命驅動(Mission driven)、結果定位的預算”。新績效預算對傳統的預算管理理論各有揚棄，在繼承早期績效預算的績效測量，計劃――項目預算的功能分類，目標管理的目標協商，零基預算的目標排序的基礎上形成了新的管理體系。新績效預算區別于傳統預算的顯著特征在于注重產出，強調對目標和總額進行集中控制，從制度上強化內控機制，采用分權的手段，充分調動部門的積極性，并對其預期結果負責。新績效預算按照企業化經營模式，把政府作為提供公共品的經濟部門，建立起“公共品――公共品成本――預算”的模式，通過對公共品的核算，進行預算編制。新績效預算的核心在于通過制定資金支出的績效目標，建立預算績效評價體系，使預算和績效掛鉤，逐步實現對資金從“注重資金投入”的管理轉向“注重支出效果”的管理。新績效預算由上而下確定預算目標和支出計劃，并與各個部門業績掛鉤，符合高校管理的要求，為高校實行新績效預算管理模式奠定了一定的基礎。
(二)高校新績效預算管理的涵義高校績效預算管理是以新績效預算相關理論為基礎，結合高校管理實際情況而提出的。高校績效預算管理強調效益為宗旨，財隨事走，事因財定。以目標管理和部門預算為支柱，暢通的信息傳導與反饋渠道為保障，協調發展的內生制度與外生制度為條件，構建起效益分析框架和績效預算管理運行模式。高校新績效預算管理運行模式要求以校內部門提出的部門項目建設目標和預算規劃為基礎；財務部門形成部門約束性預算；按照項目管理要求進行預算控制和調整，并根據項目績效來評估以及對部門預算執行情況考核和獎懲。該模式能促使資源配置機制轉變，實現“目標――投入――產出――效果――新目標”的良性循環，促進高校教育服務能力得到保全和提升。
(三)實行高校新績效預算管理的意義一是有利于鼓勵管理者創新與資金節約。高校新績效預算管理的基本出發點是解決“高等教育資源匱乏與浪費并存”問題，其基本收益是高等教育資源節約。高等教育服務再生產的資金循環過程表明，高校預算內外資金通過各種支出科目最終歸集到辦學成本中。在高校實行新績效預算管理，一方面可以吸收項目管理注重“投入――產出”階段的效率，提倡成本核算，降低教育成本方面的優勢；另一方面可以吸收目標管理強調“產出――效果”階段的有效性，使得績(目標)――預算――效果(結果)之間高相關性，促使部門科學決策，提高資金使用效益方面的優勢。二是有利于教學質量提高。新績效預算引入了項目競爭和資源效益配置機制。學校戰略目標具體化為專項事業發展規劃和部門發展目標，目標管理以項目為依托，部門預算以項目為基點，從而形成“項目為載體、效益為標準”的教育資源配置機制。部門財力分配的關鍵轉變為項目競爭，項目建設質量和項目成效。因此，高質量項目集合必然會提升高校教育教學能力，促進學校教學質量持續提高。三是有利于教育科研服務能力保全。高校主要任務是提供教育科研服務，高校財務管理的生產使教育科研服務簡單再生產和擴大再生產得以實現。而生產的核心就是績效的高度統一，使高校發展進人“低投入――高產出――高服務能力”的良性循環，實現教育科研服務能力保全的目標。四是有利于調動教職員工的工作積極性。高校實行新績效預算管理可以讓學校部門資金管理者像企業管理者一樣靈活地、創造性地根據環境變化使用資金，甚至可以將預算節余的一定比例用于獎勵組織成員，實現企業管理中的“利潤分享”。高校新績效預算管理所實行的“分權型激勵”有利于調動教職員工的工作積極性。五是有利于高校管理體系創新及責權利整合。績效預算按照企業化經營模式，建立起“公共品――公共品成本――預算”的模式，從管人轉向管事、從收支核算到成本核算，以權責發生制為基礎建立高等教育科研服務成本核算制度。績效預算要求重塑學校和部門之間權利分享模式。就整個權力共享矩陣而言，學校與部門之間權力劃分不再是層級式分割。在目標管理中，學校占主導地位，但目標越具體，部門的權力越大。在部門預算的編制中，部門占主導地位，而學校依然保持著足夠的宏觀調控權。績效評價取代了傳統的業績考核，賦予了高校新績效預算民主化的功能。
三、高校新績效預算體系的構建
(一)高校新績效預算管理體系設計思路高校新績效預算體系的構建目標。高校新績效預算管理體系建立的根本目的是提高資金運營的效率，追求“績效最優”。筆者根據英國財政部對“3E”的定義，結合高校資源“投入――產出――效果”的運營過程，提出效益分析框架，將目標分解為社會效果和資金運營效率。社會效果。從公共管理的角度考慮，高校為社會提供的公共物品就是高校培養的人才、科技研發以及科研成果轉化等。因此對高校培養的人才是否為社會所需要、提供的科研技術是否能極大地推動生產力的發展等社會效果的評價是考核高校辦學效果的一個重要標準。資金運營效率(經濟性、效率性)。高等教育經費主要來源之一
是國家(政府)的撥款資金，包括高校維持正常的支出經費和根據高校事業發展計劃撥入的各項專項經費，即高校的財政補助收入和財政專項補助收入兩部分。雖然國家(政府)投入給高校的這部分經費僅占高校總收入的一部分，但它是高校不可缺少的收入，體現了國家(政府)對高等教育的重視與投入。按照效益優先原則，國家(政府)總是希望以較少的投入獲取最大的效益，這就必然對高校投入資金的效益作相應的考核。高校新績效預算管理體系結構設計思路。從實踐情況看，高校預算一般分為兩部分，一部分是上報國家財政預算，該預算是以在校學生人數的多少為基礎；另一部分是高校內設部門預算，該預算往往是以部門(學院)的職工人數、學生人數、課時數等作為預算編制依據。因此，高校績效預算系統應該由對內和對外兩部分構成，對內的績效預算又由校級預算和部門二級預算兩個模塊構成。筆者從高校績效管理委員會的角度，在系統研究高校績效預算管理體系基礎上，著重研究了高校內部績效預算管理系統的構建以及績效預算運營流程，以提高資金運營的效率，提高內部管理的能力，如(圖1)所示。
(二)對外績效預算管理系統設計評價主體和評價目標。高校資金來源的多元化特點決定了在高校新績效預算管理的外部系統中，評價主體也是多樣化的，主要包括國家、社會團體和公眾三個部分。國家是高校財政撥款、專項資金的投入者，不僅關注學校的資金運營效率，還要關心學校的長期發展以及對社會的貢獻；社會團體主要是學校捐贈收入的投入者，追求高校科研的轉化能力和新技術的促進作用；公眾特別是高校學生家長，重點關注的是學校的辦學效果，包括學生就業情況、學校的社會聲譽等。因此，高校上級主管部門應根據高校內涵和辦學模式，建立績效評價體系，代表各個評價主體對高校的各項財務預算進行評價。根據評價結果審批學校各項預算，并指導學校提高辦學效率。高校上級主管部門的評價系統應是一個循環往復的系統，應根據評價結果不斷進行修正，以尋求最優的評價指標。上報國家預算流程。高校以績效預算管理委員會匯總的學校總預算為基礎向教育主管部門上報學校預算。上級主管部門根據高校的評價結果審核高校的資金預算數目，提出預算控制數反饋到學校；學校再修改預算草案并上報主管部門，主管部門審核通過后批準下達學校總預算數。校級對外預算通過“兩上兩下”的編制過程，確定政府部門與高校之間的預算保障和約束關系。
(三)內部績效預算管理系統設計主要內容包括：
(1)預算管理委員會。目前國內不少高校建立了黨委領導下由校長負責的預算管理委員會，負責管理學校的資金預算及其預算分配。由于管理的復雜化和多樣化，學校預算管理委員會履行職責呈現出一定的局限性，這需要進一步對其管理內容和職責進行拓展。根據學校新績效預算管理的要求，學校績效預算管理委員會主要負責：一是制定學校的戰略目標。由預算管理委員會在討論制定好學校戰略發展目標后下達到各個部門，部門由此制訂其五年計劃和年度目標并提出部門預算規劃和財力需求；二是審批部門預算草案。學校各部門根據學校指導性預算與部門工作實際，進行調整并形成部門預算草案，遞交計劃財務處予以調整匯總，上報學校預算委員會審批；三是績效評價與考核。學校預算管理委員會負責牽頭制定績效評價的指標、方法，并根據決算報告，對學校目標的實現程度和各部門的貢獻進行考核和獎懲，同時為部門下年度預算適時調整提供指南。
(2)績效評價指標體系的構建。績效指標是部門績效好壞的指示物，也是考核部門申請預算運行績效的重要指標。績效考核指標由學校預算管理委員會討論確定，并由學校預算管理機構組織實施。高校預算管理委員會在確立績效預算目標的同時應制定可行的績效考核指標來考核其投入產出和最終結果。可通過對申請做這件事的“量”即投入指標、產出指標、效率指標和申請做這件事的“質”即成果指標的建立，用客觀的數字信息和可計量指標從量與質兩方面來考核申請預算的數量和最終完成結果。換言之，高校績效考核指標也可分為業績指標、財務指標和社會指標三大考核指標。業績考核指標是對各部門申請預算并為完成預算目標所作出的成果進行考核，通過設立包括：立項的合理性、項目完成度、項目的組織水平、項目的管理水平、項目的經濟與社會效益等要素來考核申請預算運行的最終結果。財務考核指標通過設立包括：資金的到位情況、項目的實際支出情況、財務信息的數量與質量、財務管理的狀況等要素來考核申請預算執行的過程。社會考核指標主要是通過畢業生就業情況、高校對地方經濟的貢獻、項目成果轉化數等來衡量高校對社會的貢獻程度。
(3)績效評價方法選擇。目前國內對高校績效評價的方法主要有層次分析法、平衡積分卡等綜合評價方法。但這些方法不能從投入產出的角度對高校運營績效進行評價，無法很好的實現績效預算管理的目標。不少學者認為只要所選擇的投入指標體系與產出指標體系具有明確的因果關系，以及指標體系滿足某些一般公認的要求，如系統性、層次性、全面性等要求，就可以使用DEA模型進行分析和求解。數據包絡分析(Data Envelopment Awalysis，簡稱DEA)是以相對效率概念為基礎，以凸分析和線形規劃為工具的一種評價方法。通常應用是對一組給定的決策單元，選定一組輸入、輸出的評價指標，求所特定的決策單元的投入產出效率，以此來評價決策單元的優劣，即被評價單元相對于給定的那組決策單元中的相對有效性。據此將各決策單元定級排序，確定有效的決策單元，并可給出其他決策單元非有效的原因和程度。因此，本文提出了基于因子分析DEA組合評價方法，即將因子分析和數據包絡分析(DEA)兩種評價方法進行綜合，以實現二者的優勢互補。這種組合評價方法不僅能得到各個決策單元的排序而且可以進一步分析各決策單元非DEA有效的原因及其改進方向，從而為決策者提供重要的管理決策信息。基于因子分析和DEA組合的績效預算評價方法是將高校運營的各項投入和績效結合起來進行評價，反映高校資金的投入產出效率。其基本思想是：首先運用因子分析方法將各項評價指標進行歸類，發揮因子分析方法減維降序的作用，將若干的評價指標歸為幾個具有明確經濟意義的公共因子，同時根據因子得分得到各變量的權重；然后采用面向輸入的和面向輸出的DEA模型進行分析求解，得到高校二級預算部門的效率分值，該分值反映了各個部門的投入產出效率；最后利用MDEA模型的計算結果對學校各部門進行評價，得出各個部門的排名。
(4)實施部門預算。考核方法確定后，便進入了預算安排階段，這是預算工作的關鍵。高校按照校內職能部門管理權限的需要，將學校預算劃分為不同的預算級次分類分項進行管理。學校各級部門以學校預算管理委員會制定的戰略脫劃為基礎，制定部門目標，編制部門預算草案；學校績效預算管理委員會通過與申請預算部門簽訂績效合同來明確預算責任和管理責任，并預期應達到的績效目標，即工作的最終效果；以數字信息的方式加以衡量，也就是將各項支出與申請預算部門的業務活動及其績效計劃聯系在一起，通過業務活動的績效項目來考核預算支出的結果，從而確定下期計劃的安排；預算管理委員會對申請預算部
門提出的立項范圍要確定一個合理的預算底線，在對其實行專項撥款時應以該部門上年度工作業績為基礎，并以此考核本年度能夠“干多少”來進行撥款，而不能根據該部門“要多少”來撥款。申請預算部門獲得的每筆撥款都必須通過努力取得相應的工作業績，真正實現權力與義務的對等，打破傳統預算“討價還價”的博弈式關系，從而達到合理配置資源，提高資金使用效率的目的。
隨著高等教育體制與高校財務管理體制的改革，特別是自1999年高校擴大招生以來，高等教育事業迅速發展，原有的高校預算管理己不能適應當前形勢的需要，其弊端也不斷顯現出來，目前我國高校預算管理普遍存在以下問題：
（一）預算內容缺乏完整性隨著高等教育事業的不斷發展，高校資金來源日益多元化，下屬各院（系）、部門多渠道創收的收入和相應的支出往往沒有全部納入到預算中，脫離了預算的監督管理，使預算收支的口徑與會計核算的口徑不一致。
（二）編制技術手段落后 據了解，目前高校普遍采用“零基預算”法編制預算。但“零基預算”編制技術含量很高，必須依靠成熟的計算機軟件系統支持，目前高校預算編制部門缺乏成熟的系統軟件和成形模式，實際操作中大多由財務處根據上年預算的基數和當年發展需要確定的預算，零基預算的可操作性減弱。
（三）預算支出缺乏有效制約編制基本支出預算時，一是由于基礎數據統計不夠完整，缺少充分的分析論證材料，因而使決策方案的制定和選擇帶有很大的主觀隨意性；二是一些由主管部門切塊管理的單位難以核定經費，這些單位的經費往往只升不降。三是項目支出的編制缺乏科學的評估方法，對靈活性較強的項目，軟指標不易準確確定。影響了預算分配的準確性和公正性，使零基預算的公平性和效率性在實際操作中大打折。
（四）預算過程缺乏公開性、公正性、民主性 參與預算編制的一般只是與財務有關的個別人員，沒有專職人員對學校運行和建設發展與預算的關聯進行研究。特別是預算編制和調整缺乏來自基層責任單位的群眾性基礎，業務人員不參與預算編制，編制預算的人員對紛繁復雜的業務活動及變化情況的了解有限，缺乏縝密的、科學的論證，難以保證支出效益。
二、美國高校預算理的特點與經驗
目前，美國有四千余所高校。聯邦政府對高校的管理是通過一系列戰略計劃依法給予引導和監督，各州都有專門的高等教育委員會負責對州內的高校專業設置進行管理，并對州立高校預算資金進行審查。美國高校十分重視教育經費收支的全面預算管理，其經費預算管理包括事先規劃、事中控制和事后考核獎勵的全面預算。其財務預算管理的特點與經驗可以概括為以下方面：
（一）預算編制程序規范學校預算管理辦公室設在財務處，并配備精干力量。預算年度為每年7月1日至次年6月31日，預算要提前一年編制，即每年4月份開始編制下一年度預算，層層審查論證，不斷完善，最后報到州長，州長最遲必須在每年6月份確定各高校下一年度預算，州長批準的預算具有嚴肅性和強制性，高校必須無條件遵守，高校收入預算節余可以結轉下一年度使用。高校預算有經常費用預算和建設性預算。經常費預算有一套復雜的計算公式，參考依據是以高校所開設專業的學分小時的單價為標準計算，同時考慮學校招生人數的多少。建設性預算根據項目申報，州長議會要根據州財政狀況和高校實際逐一審批。
（二）嚴格控制預算，預算管理信息共享度高 學校財務處下設專門的控制辦公室，校內各單位均設置預算員，負責執行本單位預算，任何單位不得突破預算。許多高校校長盡管掌握一定的機動資金，但無權動用，只有在特殊情況下經校董事會同意后方可動用。
（三）預算須收支平衡 美國人力成本高是公認的事實，所以高校的財務支出中主要是人員工資，一般在75%以上。因此裁員往往成為各高校解決預算與現實矛盾的重要的方式，通過調節人員經費、適當提高學費標準來調整經費預算平衡；學校基本建、大型設備更新則可通過發行債券、募捐或向銀行借款的方式解決。
三、美國高校預算管理經驗對我國的啟示與借鑒
分析美國高校財務預算管理的特點，結合我國高校財務預算管理現狀，得出如下啟示：
（一）政府預算程序應嚴格 政府預算須在預算年度之前下達各高校，只有這樣學校才能根據資金實力確定事業發展計劃。高校主管部門可將預算分為經常預算和專項預算，正常經費預算提前下達各高校，專項預算由主管部門于每個預算年度開始經過平衡確定。
（二）高校應全面科學地編制預算 具體表現在：
（1）在我國高校可以成立預算管理委員會，并根據資金收支的內容下設專門協調組，如收入預算協調組、教學科研支出預算協調組、后勤保障支出預算協調組、人力資源支出預算協調組、項目支出預算協調組等，負責高校預算的編制工作。各協調組根據學校確定的收支預算框架，提出具體預算，由預算管理委員會進行綜合平衡，反復論證，最后報學校決策機構討論通過。
（2）為增強高校預算的民主性，使預算制定更科學、符合實際，應提高各部門在預算編制過程中的參與度，各院（系）、部門都派代表參加研究并討論預算使預算的制定反映基層和院系的建議，使其具有良好的群眾基礎。
（3）建立績效預算管理的約束機制。目前我國高校普遍采用“零基預算法”編制預算，鑒于高校處于快速發展的時期，各高校預算收支盤子有大幅度增長，單純采用“零基預算法”編制預算己不能適應學校的發展現狀。為了實現對學校預算經費進行合理的分配，提高資金的使用效率，應在“零基預算法”的基礎上，在高校內部構建績效預算管理體系。績效預算管理引入了項目競爭和資源效益配置機制，有利于鼓勵管理者創新與資金節約，提高教學質量，提高教學科研服務能力。其基本出發點是解決“高等教育資源匱乏與浪費并存”的問題，其基本收益是高等教育資源節約。構建高校績效預算管理體系的關鍵是，如何建立一套能夠客觀反映各院（系）、部門績效情況的績效評價指標體系。高校內部績效評價指標體系的建立應與學校的發展戰略相適應，從投入指標、產出指標等方面，確定評價指標。可利用層次分析法、德爾菲法、矩陣運算法、比較平均法等方法，依據學校某個階段的戰略重點對每個指標賦予適中的權重系數。然后借鑒成本收益法的思路，利用投入產出效益評價的數學模型E＝O/i，通過對投入、產出進行比較，對其總體績效作出評價。根據各部門承擔的教學、科研計劃任務的完成情況，將經費使用效果與任務完成情況進行對比分析，將無績效或績效與經費指標不配比的項目暴露出來對績優的院（系）、部門給予獎勵，而對績差的院（系）、部門給予懲罰。
采用“零基預算”法編制預算的同時，應結合“績效預算”管理的思想側重于績效目標的量化，對項目活動實行績效評估，并將績效評價與項目預算緊密結合，使預算由投入式預算轉變為重視產出的預算，這在一定程度上促進了高校資金結構的優化，可提高資金的使用效率，強化對預算執行情況的監督，真正實現預算的“目標、有效性和效率”三位一體的原則。
（三）構建責任預算體系 目前我國高校預算管理方式中從預算編制到預算執行、監督整個過程中強調對預算過程的“外部控制”。筆者認為，高校的預算管理思路應是抓大放小，大的方面對于關系到師生基本生活需求的如人員工資、獎學金、學生助學金、困難補助和教職工公共福利等方面，關系到學校整體規劃如基建項目、大型設備購置、大型修繕費用應有專門較細致預算，而對于其它方面如辦公費、業務費、零星維修費、水電費、交通費、教職工獎金可切塊給各部門，讓各個部門根據各部門年度計劃做自己的小預算。這樣既可將由校財務處管，但不一定能管理好的事情下放到各院（系）、部門，又擴大了各院（系）、部門的自，提高了他們管理的積極性。
根據這種思路，筆者建議在高校的預算管理體系中引入責任預算。 首先按照責任控制范圍劃分責任層次， 在此基礎上確定以其主要負責人為責任承擔者的責任中心，在現有的預算控制基礎上，將單位的財務預算分解為各責任中心的責任預算， 從而建立起校責任預算指標體系。 將管理責任下放到部門層次，形成內部控制模式。在該模式下各支出部門在部門內部進行預算資源再分配方面被賦予廣泛的自， 這將有助于改進預算過程的配置效率。
（四）嚴格預算執行控制 預算控制分為事前的編制、事中的執行控制、事后的分析與考評控制。預算執行控制是高校預算管理非常重要的一個步驟，我國高校現在的預算管理中忽視了預算的執行控制，結果使預算管理形同虛設，沒有任何實際意義。應通過強化預算執行分析、規范預算調整程序等預算執行控制制度以保證預算的執行的預算目標的實現。
參考文獻：
［1］羅青：《高校績效預算體系淺析》，《財會通訊》（理財）2008年第7期。
財政部、教育部制定的《高等學校財務管理制度》規定高等學校實行“統一領導，集中管理”的財務管理模式。規模較大的學校實行“統一領導，分級管理”的財務管理模式。這兩種模式相同之處是都實行“統一領導”，在一定程度上保證了學校財務的集中;而不同之處在于后者在學校統一領導的基礎上實行了院系分級管理。這種模式賦予院系相應的權利與責任，使院系的財權與事權相結合，提高了院系的積極性，但同時在實際操作中也存在著若干問題。鑒于此，筆者將以K大學為例，實例說明該校在財務預算管理改革實踐中存在的一些問題，并結合工作經驗提出相應對策建議，希望為我國高校財務預算管理的改進與完善提供一些借鑒和參考。
2當前高等學校財務預算管理存在的問題
2.1預算編制環節
大多數高校編制財務預算是根據預算年度的事業發展計劃和任務，以及年度收支增減因素來預估當年的財力情況再進行編制的，且采用的編制方法大都是增量預算方法。增量預算就是“基數+增長”的方法，即以上一年度實際支出數為基數，加上一定的增長比例，形成預算年度下撥的預算額度。這種方法雖然簡單易操作，但是計算的前提是假定上一年度基數是合理有效的，而不考慮它的決策導向是否正確、分配比例是否公平以及項目安排是否合理等，從而造成預算的偏差和資源分配的不合理。以K大學為例，預算方法實行的是增量預算為主，零基預算為輔。預算的編制工作由各預算部門編制再由財務部門匯總。基本上各預算部門的預算申報數仍是根據上一年度的預算下達數為基數來進行測算的，而且各預算部門對預算管理的重視和認識不夠。認為預算管理只是財務部門的事，各預算部門只是提供預算年度的部門經費支出計劃或任務即可，缺乏對經費使用的長遠性、連續性分析，沒有意識到為學校節約資金和提高資金使用效率的示范帶頭作用。此外，校內各預算部門在報送預算時，雖然使用的是由財務部門統一設計的表格，然后靠財務部門的人工審核，再匯總成學校的總預算草案，之后該草案還會經歷反復修改直至最終確定。這個修訂過程不僅加大了財務部門匯總預算的工作量，而且由于采用的是對電子版本的純手工修改方式，無形中也增加了財務數據出錯的風險。
2.2預算執行和控制環節
目前，由于我國高等學校的資金來源主要是國家財政撥款，使得部分高校在資金的使用上缺乏成本管理意識，不注重提高資金的使用效益，同時缺乏在市場經濟環境的競爭意識，不能合理有效地統籌安排有限的資金，缺乏節約使用經費的預算管理意識。而且在部分高校中，預算管理基本上就僅限于預算的編制，預算批復一經下達，就認為預算管理工作完成了，預算的執行、控制和考核等一系列后續工作完全忽略。K大學就存在預算經費執行進度緩慢，歷史結余資金偏大的問題。造成這些問題的原因，一方面是因為各職能部門將預算經費二次分配給院系后，未對其執行情況進行有效追蹤，更談不上對其經費開支范圍實施控制。另一方面是因為部分院系認為爭取到了經費，便落袋為安，沒有之前申請經費時的危機意識，反而更傾向于積攢起來以備不時之需。
2.3預算分析和評價環節
目前大部分國內高校尚未建立一套完整、系統的預算分析和考核機制，即預算績效考評體系。通常都只注重預算經費的投入，即預算編制環節，而忽視了對經費支出的管理，即預算批復后的系列管理活動。K大學雖在年終進行了總括的分析考核，但對各項預算經費的實際使用結果、效益并沒嚴格進行及時的跟蹤檢查和監控。正是由于缺乏對預算經費投入后的監督、績效評估和責任追究，反過來才削弱了預算編制與執行環節的權威性和嚴肅性。
3完善高等學校財務預算管理的對策
3.1預算編制環節
在“校院兩級管理、院為主體、重心下移”的總體改革思路下，院系對具體財務工作應有其自，具體體現在自主編制收支預算、統籌使用資金的權力等。而且兩級分權的管理模式所要求的分權，是指學校將財務、人事和資產的管理權限下放給各個學院，實現管理重心的下移。所以K大學目前的改革，只是實現了財務方面的部分預算經費的放權，其他方面的放權還有待于學校層面更深入的改革。另外，K大學在編制校內預算時，在現有的增量預算基礎上，可根據部門或經費用途的不同，嘗試采用不同的預算編制方法。比如科研部門根據科學研究或國家科技政策的導向，可采取彈性預算法進行編制;基建部門因為基建工程的特殊性及長期性，可采取滾動預算法進行編制等。同時，編制預算的工具，也可以借鑒財政的部門預算申報系統，并結合高校的財務管理軟件，嵌入開發有關校內預算申報模塊，或者設計獨立的預算申報系統，利用計算機軟件提高預算編制環節的速度和準確度。
3.2預算執行和控制環節
預算執行是整個預算工作流程的重要環節。高校應當制定相應的預算規章制度，強化預算管理的責任和預算約束力。嚴格執行預算，加強對預算執行過程的監管、控制。學校財務預算一經審議通過，未經學校最高權力機構審議，任何人和部門不得更改。對于學校突發事件或不可抗力的環境變化因素影響，確需追加或調整預算的，應當按照預算追加的流程，由學校最高決策機構審批，并報主管部門和財政部門備案，維護高校預算的有效性和嚴肅性。結合K大學的改革實踐，按照事權和財權相統一的原則，行使預算經費審批權的相關領導或項目負責人，要對預算執行承擔相應的經濟責任，并對預算的執行情況進行追蹤和控制，以防預算支出執行緩慢或是超預算。同時學校在校級層面也需要建立相應的監督機制來保證預算的有效實施。
3.3預算分析和評價環節
借鑒國外高校的經驗，并結合中國的實際國情，成立專門的績效考評組織是必不可少的。預算績效考評組織應建立一套科學、規范的高校預算績效考評體系，定期或不定期地對學校各預算部門的預算執行情況予以考核，并保持對執行進度過低項目的關注。考評的重點是要將考核的結果與獎懲制度結合起來，在增收節支的前提下若預算執行部門對預算的執行情況整體表現良好時，學校應給予相應的物質與精神獎勵;若預算的執行情況緩慢或存在違反學校預算管理制度的情況時，則應給予懲罰，并要求其提出改善方案，督促其在預算管理水平方面不斷改進和提高。同時，對于實行校院兩級財務管理模式的高校，各個學院還應建立一套規范各類經費使用的內部控制制度，按月或季度對預算執行情況進行檢查、分析，并定期向上級主管或職能部門匯報預算的使用情況。K大學的某試點學院在內控制度建設方面，就最先出臺了《K大學××學院預算管理辦法》和《K大學××學院預算支出暫行規定》。這些管理制度不僅規范了辦事流程，而且細化了經費的責任范圍，在提高工作效率的同時，實現了經費支出的有效控制，為其他院系甚至學校的財務預算管理改革提供了很好的示范作用。總之，隨著新高等學校會計制度和新預算法的實施，高校的財務管理改革勢在必行。在這種趨勢下，預算管理作為高校財務管理的重要環節，其存在的問題更值得研究。筆者認為除了上述對策外，還可以借鑒國外高校預算管理的做法和經驗，用以推進我國高校財務預算管理的改革與完善。
作者:賀妮娜 單位:華中科技大學
參考文獻:
［1］孫暢.論新會計制度下高校預算管理［J］．經營管理者，2014(10)．
喬春華教授長期從事高校財務管理領域的實踐與研究，既是高校財務管理的資深實踐者，也是高校財務管理的知名研究專家。在實踐方面，曾擔任高校的財務處長和分管財務的副校長；在理論研究方面，專注于高校財務管理的研究，發表了大量學術論文并出版了多部學術專著。20年前，他意識到預算管理在高校財務管理中具有越來越重要的作用，開始了這方面的研究，形成了系列的理論研究成果。2013年，喬春華教授重要著作《高校預算管理研究》的出版，是高校預算管理領域的豐碑性事件，標志著高校預算管理理論及其體系的形成。這部著作是長期實踐與理論研究的結晶，彌補了我國該研究領域的不足，對該領域的研究與實踐具有重要的引領、推動與指導作用。
一、《高校預算管理研究》的主要內容
該著作主要對三個方面的問題進行了思考與回答：高校預算是什么？高校預算管理的目標應該是什么？高校預算管理應該做什么，如何做？
第一，高校預算是什么？喬春華在對前人預算的定義從政治學、經濟學、管理學等多學科視角分析的基礎上，重新界定了預算的概念，并在此基礎上專門給高校預算下了定義，認為它是高校按照法定程序經學校領導班子集體審議通過后在一定期間資源配置的收支計劃，同時又是控制過程，其收支活動制約著高校活動的范圍和方向。此外，還提出了好的預算的標準，即科學、精細、合法、民主、完整、與中長期規劃相適應、執行質量高、透明等。
第二，高校預算管理的目標應該是什么？喬春華認為高校預算管理的目標包括合規性和效率性，首先要保證合規性，其次在合規的前提下促進具體項目在資源配置方面的效率性，以保障戰略目標和年度事業目標的實現。預算是實現高校戰略目標的工具，預算管理的目標應服從高校的戰略目標。
第三，高校預算管理應該做什么，如何做？預算管理的內容包括預算編制、預算審查批準、預算執行、預算調整、預算分析、預算考評、預算監督等方面。至于如何做，喬春華結合實踐對如何做好預算管理的每一個環節做了大量的探討，從預算部門設置、預算權力分配、中長期預算的編制、專門與詳細預算的制定、預算方法的改進、預算公開的推進、預算執行的強化等方面進行了分析與思考，提出了成體系的預算管理策略。并提出好的預算管理的標準，即依法進行、根據預算目標進行、符合治理機制、符合內部控制、能夠考核績效、能夠保證財務可持續、能夠提高財務競爭力等。
二、《高校預算管理研究》的理論核心與內涵
喬春華在高校預算管理領域做了長期的探索與研究，《高校預算管理研究》所構建的理論全面涵蓋了高校預算及其管理的概念、目標、內容、程序、方法等方面，為新形勢下高校做好預算管理工作提供了全新的理念、思路與方法。整個理論體系主線清晰、核心突出、內涵豐富。
對高校預算本質的認識是著作的核心。近年來，高校預算管理取得了較大進步，但仍存在著很多的問題。造成這些問題的原因是多方面的，但根本原因是對預算的本質在認識上存在誤區，沒有能夠準確把握預算的概念與功能。喬春華緊緊抓住問題的要害，從理清高校預算管理的概念入手，為構建其理論體系打下了扎實的基礎。高校預算的本質到底是什么？2012年頒布的《高等學校財務制度》明確規定，高等學校預算是高等學校根據事業發展目標和計劃編制的年度財務收支計劃。實務界普遍片面、機械、僵化地理解了財政部、教育部的規定，片面強調高校預算就是年度財務收支計劃，而忽視了這個年度財務收支計劃要根據事業發展目標和計劃來編制。
預算在本質上是配置資源的手段。組織之所以要編制預算，是要根據發展戰略的需要，把資源配置到合適的地方，既滿足短期運行的需要，又考慮長期競爭力的提升，以實現資源配置長期效果與短期效率的平衡。因此，好的預算應是兼顧長遠發展與短期運行的，應包括中長期的預算和年度收支預算。高校實際操作中基本沒有編制中長期預算，年度收支計劃也基本沒有考慮長期發展戰略，建立在這種基礎上的預算必然帶來很多的問題，如預算成為了部門間爭奪資源的工具、高校向上級爭取撥款的工具、資金供給的結構性失衡等。所以，科學地給高校預算下一個定義，合理界定預算的功能，是改進高校預算管理研究與實踐的基礎。喬春華在整個理論體系中，首先做的是在梳理理論的基礎上，對預算的定義重新界定，明確預算不僅是年度財務收支計劃，它是一個藍圖、一種預測與評價、一個過程，他將年度改為一定時期，將對長期戰略的考慮明確納入概念之中，這種具有奠基石作用的概念讓整個理論體系變得十分穩固。
預算的生命力在于與戰略相匹配。高校強化預算管理的根本目的在于提高資源配置的效率以更好地實現人才培養的戰略目標，我國高校可利用的資源與所肩負的使命相比是相對不足的，必須從戰略的高度認識預算管理，在合規的前提下不斷提高資源配置的科學性和效率。有了戰略的引導，有助于看清學校各個不同部分之間的關系，有助于抓住主要矛盾、關鍵環節，有助于緊緊圍繞最核心的目標配置資源。舍棄是戰略的精髓，高校的資源是有限的，必須堅持有所為有所不為的方針，集中資源于最重要的學科與方向。有了戰略的引導，有助于讓有限的資源效用最大化，更有助于高校長遠競爭力的提升。
三、《高校預算管理研究》的主要貢獻
喬春華是我國高校預算管理學術領域重要的開拓者，其重要著作《高校預算管理研究》是該領域的奠基之作，它對高校預算管理作了最全面、最前沿的論述，其高校預算管理理論是國內第一個將高校預算管理體系化、學說化的理論。我國高等教育規模與投入數量都很龐大，亟須提升預算管理水平，但預算管理的研究比較滯后，缺乏預算理論的指導。喬春華的研究在高校預算管理領域無論是理論構建還是實踐指導方面都具有重要的意義，尤其是在理論構建方面擔當了拓荒者的角色，他的工作可能會促進該領域形成一門新的學科。其研究理論貢獻主要表現在以下幾個方面：
第一，重新界定了高校預算。對預算本質認識的誤區是造成很多問題的根源，喬春華對這個最本質的問題進行了深入的分析與思考，但他的這個思考不是憑空的想當然，而是從政治學、管理學、經濟學等學科的視角，以相關學科的理論為基礎，多角度地對高校預算的本質進行學理性的分析，提高了其研究的科學性和學術含量。
第二，對高校預算存在的突出問題進行了理論思考。喬春華系統分析了我國高校預算管理存在的10大問題，他的分析全面、透徹，突出了理論支撐、系統理念，注重從根源上發現原因、尋找對策，為我們研究、分析、提煉、解決實際問題提供了示范。
第三，為后續研究提出了一些新的概念、理念與命題。喬春華在研究中第一次提出了高校預算除了資源配置、控制、管理職能外，還具有治理職能；第一次提出預算學應成為獨立學科；第一次全面、系統地論述高校經費科學化與精細化管理；第一次區分了高校績效預算與預算績效等等。這些問題的提出，既表明他今后的研究方向，也為學者們的研究提供了新的視角，有助于推動該領域理論的進一步發展。
當然，作為一種探索，喬春華的高校預算管理理論還相當年輕，肯定有許多不成熟甚至不恰當的地方，但這并不影響他學術研究的價值，相反說明我們需要在該領域作出更多的努力和貢獻。
四、《高校預算管理研究》的啟示
（一）對理論研究的啟示
第一，要做到“頂天立地”。喬春華的研究主題來源于高校預算管理實踐，得益于長期的財務管理實踐、敏銳的觀察、豐富的交流，他的理論命題提出是問題導向的，是立足于解決實際問題的，是接“地氣”的，做到了“實踐立地”。但對于實際問題的分析并沒有就事論事，而是就事論理，注重前人最新研究成果的運用，注重政治學、經濟學、管理學等多角度學理的分析，不僅站在當前理論研究的前沿，而且大膽預測未來發展及應該努力的方向。
第二，要勇于創新。創新是學術的生命力，學術研究源于實踐，又應高于實踐，理論研究的成果應能比現有理論更好地解釋、指導實踐，這就要求研究者既立足于實踐，又跳出實踐來看實踐，要敢于總結、思考高校預算管理研究中的經驗與問題，敢于對常規、慣例、體制等提出疑問，而不應受現實的束縛。如前所述，新《高等學校財務制度》明確規定了高校預算是一種年度財務收支計劃，實踐中絕大多數高校也嚴格執行了，基本上沒有編制財務收支計劃以外的中長期預算，應該說從制度到執行都沒有什么問題。但喬春華沒有被其束縛手腳，而是從預算的本質出發，認為應編制中長期預算，而且年度財務收支計劃應和高校發展戰略相適應。他的研究沒有局限于規定，而且創造性地理解規定的精神實質或者應具備的精神實質，拓展了高校預算的內涵與外延，有助于推動政府部門完善相關法規和制度。
第三，注重多學科的交叉。喬春華之所以能將高校預算及其管理闡述得如此深刻，得益于他跨學科的視野，他沒有局限于僅從財務管理的角度來認識高校預算，而是從管理學、政治學、經濟學等多學科的角度來討論高校預算問題，甚至第一次大膽提出了預算管理不屬于財務管理的范疇，預算學應成為獨立的學科。無論他的這個觀點是否正確，都會引起學者們更深入的思考、討論和研究，會有助于理論的創新。
（二）對高校預算管理實踐的啟示
第一，要從戰略的高度考慮預算管理問題。高校預算管理是為戰略目標服務的，有了戰略角度的全局思考，高校才能將有限的資源放到最需要或最能發揮效用的地方，在預算中也才能堅持“舍棄”精神，更好地圍繞長遠核心競爭力提升配置資源。從戰略的高度考慮高校預算，要正確處理好預算與戰略管理的關系，將兩種管理相互融合，在戰略管理中融入預算管理，將中長期預算的編制納入高校戰略規劃，同時在預算管理中融入戰略管理，不僅考慮中長期預算與戰略的對接問題，還要明確年度預算是如何與發展戰略相適應的，讓戰略思想在預算的編制中顯性化。